기업의 의식개혁사례 2009. 5. 16 이준원 2 시스템 혁신을 통한 의식개혁 세 대의 공중 전화기가 있다. 한국인들은 세 줄을 선다. 그러나 선진국 사람들 은 한 줄을 선다. 가장 짧은 줄을 골라서 섰지만 그날은 재수가 안 좋아 오래 기 다렸다. 그때 무엇을 느낄까.

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2 기업의 의식개혁사례 2009. 5. 16 이준원

3 2 시스템 혁신을 통한 의식개혁 세 대의 공중 전화기가 있다. 한국인들은 세 줄을 선다. 그러나 선진국 사람들 은 한 줄을 선다. 가장 짧은 줄을 골라서 섰지만 그날은 재수가 안 좋아 오래 기 다렸다. 그때 무엇을 느낄까. " 일찍 와야 소용없다. 줄을 잘 서야 한다." 사회 곳곳이 이처럼 요행에 의해 차례를 배분한다면 그 속에서 사는 사람들에 게는 요행의식이 자랄 것이다. 요행이 차례를 배당해주는데 누가 열심히 일하 고 공부하고 저축할 것인가 ? 반면 선진국 사람들은 한 줄을 선다. 맨 앞에 서있는 사람이 먼저 끝나는 전화 를 차지한다. 일찍 오면 일찍 차례가 온다. 예측도 가능해진다. 성인군자로만 구성된 사회는 없다. 의식개혁을 통해 선진국이 된 나라도 없다. 시스템을 훌륭하게 가꿨기 때문에 선진국이 된 것이다. 시스템은 성악설에 기 초해서 설계하고, 리더십은 성선설을 기초로 발휘해야 한다. 2009.4.16. 지만원 시스템클럽 대표 : http://systemclub.co.kr

4 3 행동의 변화를 통한 의식개혁 [ 잠자는 삼성을 깨워라 ] 이건희 회장 스스로 해외시장에서 삼성 제품이 구석에 처박혀 먼지가 쌓여 가는 것을 현장에서 직접 목격하고. 1993 년 프랑크푸르트에서 신경영을 트레이드 마크로 개혁을 선포하고 개혁을 본격화하였다. 이회장은 철저한 자기 반성에서부터 자신의 개혁의지를 불태웠다. (“ 마누라와 자식만 빼고 다 바꾸자 ”, “ 나로부터 변하자 ”) 이회장이 중요시하는 신경영 철학을 꼽으라면, 첫째는 자율경영이다. 영화 에서 벤허가 전차 경주에서 멧살라를 이기는데, 멧살라는 채찍으로 말을 후려치는 반면, 벤허는 채찍없이 달린다. 여기서 이회장은 ‘ 인센티브 ’ 가 인간이 만든 위대한 발명품 중의 하나며, 자본주의가 공산주의와의 대결에 승리한 요인이 바로 이것이라고 수차례 강조한다. 여러 개혁사례 가운데 대표적인 한 가지는 “ 행동의 변화를 통한 의식개혁 ” 이다. 바로 74( 칠사 ) 제 실시, 7 시에 출근해서 4 시에 퇴근, 이러한 물리적 쇼크를 통해서 정신적 각성과 개혁의 분위기를 실감하게 하고, 자기 개발을 할 수 있게 하는 등의 효과를 창출하였다.

5 4 의식개혁의 성패는 변화에 대한 저항관리

6 5 기업의 의식개혁 (1) : 경영혁신을 위한 의식개혁 SERICEO

7 6 기업의 의식개혁 (2) : 의식개혁은 기업문화 개혁 SERICEO

8 7 삼성, 경영전략 / 사업구조 / 사고방식 다 바꾼다 ◆ '21 세기 신경영은 창조경영 ' 기업문화 측면에서는 창의와 도전을 강조 ‘ 관리의 삼성 ' 을 넘어서기 위해서는 창조적 아이디어 창출과 실행전략을 구현할 수 있는 기업문화를 만들어야 한다는 의미 과거 신경영이 삼성 특유의 관리시스템을 통해 강력한 ' 톱다운 ' 방식으로 실행됐던 반면 '21 세기 신경영은 창조경영 ' 임을 강조, 조직 내 합리성뿐만 아니라 창의적 역량을 배가해야 한다고 주문. 최근 삼성전자가 비즈니스 캐주얼 장제도를 도입하고 탄력적 근무시간제를 도입한 데는 이런 판단이 작용한 것으로 해석

9 8 ◆ ' 철학과 문화를 파는 마케팅 ' 추진 글로벌 전략을 보다 구체화해야 한다는 것도 강조했다. 과거 추구했던 ' 국제화 ' 에 덧붙여 ' 현지화 ' 와 ' 삼성화 ( 三星化 )' 를 글로벌 경영의 새로운 키워드로 내놨다. 세계에 글로벌 삼성의 뿌리를 내리는 국제화가 필요하고 현지에 맞는 경영모델을 개발，정착시킴으로써 현지 사회와 공존공영하는 전략을 추구해야 한다는 얘기다. 또 이를 뛰어넘어 현지인력을 삼성화하겠다는 구상도 포함돼 있다 ◆위 ( 危 ) 를 기 ( 機 ) 로 바꾼다 신지행 33 훈은 최고경영자의 첫 번째 덕목으로 위기의식을 꼽았다. 경영자의 역할은 ' 위 ( 危 ) 를 기 ( 機 ) 로 바꾸는 사람 ' 으로 정의하는 한편， 삼성 내에 자발적인 위기의식이 부족하다는 지적도 덧붙였다. 최고경영자 (CEO) 의 조건에 위기의식을 명문화, 조직적 경각심을 불러일으킨 점이 주목된다. CEO 와 임원은 5 년， 10 년을 내다보는 통찰력과 체질 · 구조 · 사고방식을 모두 바꿔 변화를 선도하는 능력을 갖춰야 한다는 점도 강조했다. 삼성, 경영전략 / 사업구조 / 사고방식 다 바꾼다 한국경제 2009 4.13

10 9 리더의 의식개혁부터 : 정답 없는 인문학, 창조경영 답을 주다 서울대 개설 ‘CEO 인문학 과정 ’ 책으로 나와 “ 한국은 ‘ 한강의 기적 ’ 을 이루고 올림픽, 월드컵을 성공적으로 치렀습니다. 이 과정에서 인문학은 뒷전에 밀렸습니다. 1 인당 국민소득이 2 만 달러에서 답보하는 것은 ‘ 창조 경영 ’ 을 이루지 못했기 때문입니다.. 이 과정을 수료한 이철우 롯데쇼핑 사장은 “ 인간의 소비 욕구를 보다 섬세하게 파악하고 소비자들에게 감동을 불러일으키기 위해선 인간에 대한 깊이 있는 성찰이 필요하다. 바로 그 지혜가 인문학에 담겨 있다.” 고 말했다. 동아일보 2009. 4.27

11 10 베네통 이야기 : 의식구조 – 기업문화 – 상품전략 베네통을 한마디로 표현하면, ' 색 - 열정 - 젊음 '(*Colour, Passion, Young) 이다. 베네통의 성장 원동력은 호기심이다. 젊은이들의 세계와 취향을 이해하려는 호기심이다. 이탈리아가 가진 ‘ 미학 ’ 과 미국이 가진 ‘ 자유와 용기 ’ 를 한데 모으는 것이 베네통의 목표이다. 니트웨어처럼 유연하라 : 시장에 즉각 대응해 재빠른 결정을 내릴 수 있는 유일한 조직이어야 한다. 색의 추구를 통해서 모든 문화, 모든 인종의 사람들을 매혹시키는 제품을 제공하고 국제기업으로 새로운 역할을 짊어져야 한다. 패션의 첫번째 구성요소는 창조성과 경제성 이다. 이 두가지를 적절히 조절해 구매의욕을 잃지 않게 해야 한다. 여러 문화적 경계를 넘어서 서로 의사를 교환하는 세계 공통수단이 있다면 그것은 바로, 색채 (color) 이다.

12 11 글로벌 기업의 교훈 : CEO 가 주도하는 의식개혁 / 인재육성 크로톤빌 (Crotonville) ‘ 아메리카 주식회사의 하바드 ’ CEO 커뮤니케이션, 현장적용 교육 중시 (Action Learning, 각종 경영기법 전파 )  인재 투자, 아무리 해도 지나치지 않는다 ! 1 주일에 한 번 크로톤빌 방문 1 년에 11 차례 이상 연수 프로그램 참석 ‘ 내가 GE 의 CEO 가 된다면 ? 교육생

13 12 GE 의 변화추진 벤치마킹 「 3 단계 경영혁신 Model 」 Awakening  변화의 필요성 인식 / 공감대 형성 → 위기상황 / 변화국면에서, 구성원 정서적 에너지 고취 / 규합 Envisioning  변화에서 오는 불만 / 갈등 해소 → 성공적 사례 창출을 통해 긍정적 방향으로 유도 Re- architecting  변화의 가시화 / 제도화 → 변화 장벽을 제거하고, 구성원 모두가 변화주체가 되도록 함.

14 13 위기극복 경영 : SK 그룹은 어떻게 위기를 극복하였나 ? SK 그룹의 정의 : ‘ 따로 또 같이 ’ SKMS 실천을 통해서 SK 의 기업문화를 공유하고, SK 공유고객 기반에서 SK 브랜드를 공유한 집단 SK 고유의 경영기법인 SKMS 를 근간으로 한 강력한 기업문화 보유  SKMS (SK Management System) : The SK Way, SUPEX 추구  기업문화 : 사고방식 (Way of Thinking), 일처리방식 (Way of Doing Things), 사업수행방식 (Way of Conducting Biz) 규범의 공유 OK Cashbag 기반 최종고객관계 및 덕 ( 德 ) 의 경영 기반 법인고객거래관계  SK – 캐쉬백가맹점 – 최종고객간 Win-Win-Win 고객가치 창조  투명경영, 정도경영, 윤리경영에 입각한 상호신뢰 파트너십 유지

15 14 한라산에서 가장 쉽게 볼 수 있는 새는 까마귀입니다. 수가 많이 불어나서 떼로 날아다닐 정도입니다. 등산객이 과자를 던져 주면 몇마리씩 달려 들어 마치 싸움을 하듯 경쟁을 합니다. 한강이나 울릉도에서 유람선을 타고 가면 갈매기가 따라 옵니다. 관광객이 던져 주는 과자를 얻어 먹기 위해서입니다. 하늘을 날며 과자를 낚아채는 모습에 관광객들은 환호합니다. 배가 고프면 관광지 식당가의 쓰레기통을 뒤지는 갈매기, 한 겨울 하얀 눈 사이로 등산객들의 눈치만 살피는 까마귀 ! 사람들의 따뜻한 마음이 오히려 먹이 사냥을 하는 본성을 점차 상실한 ‘ 거지까마귀 ’ ‘ 거지갈매기 ’ 를 양산하는 결과를 초래합니다. 참조 : 한국일보, 2003/12/24, 권오현 기자 의식개혁은 생존을 위한 야성 ( 野性 ) 을 살리자는 것 !

16 15 “ 만일 누군가가 우리의 자본과 빌딩과 브랜드들을 놔둔 체 우리의 직원들을 데려간다면 회사는 존속할 수 없을 것이다. 그러나, 만일 누군가가 우리의 자본과 빌딩과 브랜드들을 가져간다고 해도 우리의 임직원들만 남겨둔다면 10 년 내로 모든 것을 재건할 수 있을 것이다.“ Richard R. Deupree, 前 P&G 회장 글로벌 기업의 교휸 :“ 비즈니스는 배고픈 이들의 사냥터이다 ” 우리는 가장 중요한 업무를 선별하고 진행하는데 최고가 될 것임을 다짐한다. 우리는 현재의 상태에 안주하지 않는다. 우리는 시장에서 이기고자 하는 강한 열정이 있다. 글로벌 기업 P&G 핵심가치 : ‘ 승리에 대한 열정 (Passion for Winning)’

17 16 “ 만일 누군가가 우리의 자본과 빌딩과 브랜드들을 놔둔 체 우리의 직원들을 데려간다면 회사는 존속할 수 없을 것이다. 그러나, 만일 누군가가 우리의 자본과 빌딩과 브랜드들을 가져간다고 해도 우리의 임직원들만 남겨둔다면 10 년 내로 모든 것을 재건할 수 있을 것이다.“ Richard R. Deupree, 前 P&G 회장 글로벌 기업의 교휸 :“ 비즈니스는 배고픈 이들의 사냥터이다 ” 우리는 가장 중요한 업무를 선별하고 진행하는데 최고가 될 것임을 다짐한다. 우리는 현재의 상태에 안주하지 않는다. 우리는 시장에서 이기고자 하는 강한 열정이 있다. 글로벌 기업 P&G 핵심가치 : ‘ 승리에 대한 열정 (Passion for Winning)’

18 17 글로벌 기업의 교훈 :‘Live, Learn, Thrive’ P&G 는 전세계적으로 비영리기구, 자선 및 구호단체, 지속가능성 관련 기구, 정부 기관들과 함께 0 세부터 13 세까지 어린이들의 미래를 위한 ‘Live, Learn and Thrive’ 캠페인을 펼쳐오고 있다. Live, Learn and Thrive 캠페인은 전세계의 도움이 필요한 어린이들에게 건강하게 자랄 수 있는 환경을 제공해 주고 (Live), 교육을 받을 수 있는 기회를 제공함으로써 (Learn), 나아가 사회의 한 구성원으로서의 역할을 다할 수 있도록 (Thrive) 도와주는 것을 목표로 한다. P&G 는 LLT(Live, Learn and Thrive) 프로그램을 통해 개발 도상국 및 저개발 국가에서는 안전한 식수 제공, 위생 및 교육 시스템 등을 구축하는 데 주력해 왔으며, 북미 등 선진국가에서는 장애아, 수감자 자녀, 고아, 저소득층 어린이들을 위한 학습 지원, 여름 캠프 운영 등 교육프로그램 개발을 통한 지원 사업을 진행 해오고 있다. http://www.pg.co.kr/about/purpose.asp

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