3 국제경쟁력과 국제시장 진출전략 해외시장 진출방식의 실행 제8장 제6장 국제투자와 글로벌 경쟁

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1 3 국제경쟁력과 국제시장 진출전략 해외시장 진출방식의 실행 제8장 제6장 국제투자와 글로벌 경쟁
제7장 국제화 과정과 해외시장 진출방식 제8장 해외시장 진출방식의 실행 해외시장 진출방식의 실행 제8장 수출을 통한 해외시장 진출 계약을 통한 해외시장 진출 직접투자를 통한 해외시장 진출 전략적 제휴를 통한 해외시장 진출

2 1995. IBM이 파트너 MS와 OS/2 개발 문제로 사실상 결별
IBM의 하청업체였던 MS는 IBM과 공동개발하던 OS/2보다 앞서 윈도95를 발매 IBM은 독자적으로 OS/2 개발을 계속했으나 시장에서 실패. PC시장 완전철수 MS는 경쟁자 없는 IBM 호환 PC시장에서 절대적 OS 메이커로 군림 1994. 애플, IBM과 전략적 제휴 IBM 호환PC의 CPU 제조사인 인텔에 맞서 IBM, 모토롤라와 PowerPC CPU 개발 1997. 애플, MS와 전략적 제휴 경영난 타개를 위해 MS의 투자, 매킨토시용 MS오피스, MS익스플로러 제공 제안 2005. 애플, 인텔과 전략적 제휴 PC의 소형화, 저전력, 고성능 요구에 더 이상 PowerPC가 부합하지 못함 기존 파트너들의 노선 변경 (IBM : 기업 IT통합솔루션 사업, 모토롤라 : 통신기기) Windows 프로그램에 대한 소비자의 수요. (인텔 CPU를 쓰게 되면서 MAC OS와 윈도를 동시에 사용할 수 있게 되었다.)

3 2007. AT&T와의 전략적 제휴 2007~현재 : 삼성전자와의 파트너, 경쟁자 관계
iPhone을 발매하면서 거대통신기업 AT&T와 독점 계약 혁신적 히트상품을 원하는 AT&T와 폭넓은 유통망을 원하는 애플의 적절한 만남 한국시장에서는 2위 기업인 KT와 독점계약 시장점유율 상승과 앞선 이미지 구축을 노린 KT와 모든 조건을 자사에 유리하게 한국시장에 진출하고 싶었던 애플의 성공적인 제휴. 아이폰 출시 후 실제로 KT의 무선데이터 시장점유율은 대폭 상승, SKT의 영업이익은 물론 휴대폰 산업 전반에 걸쳐 큰 영향을 미침 2007~현재 : 삼성전자와의 파트너, 경쟁자 관계 플래쉬메모리, LCD 등의 부품을 애플은 삼성전자에서 대량으로 구입하는 큰 고객 2007년 애플이 세계 최초의 풀터치 스마트폰 iPhone을 발매하면서 라이벌 관계로 스마트폰 제품군이 부실했던 삼성 휴대폰의 프리미엄 이미지에 큰 타격을 입힘 그럼에도 불구하고 iPod의 핵심 부품인 플래쉬메모리는 여전히 삼성과 거래

4 수출경로의 선택 수출경로의 선택 유형 수출 : 해외시장 진출을 위한 전형적 진출방식, 기업 해외 진출의 초기단계
1. 수출을 통한 해외시장 진출 수출경로의 선택 수출경로의 선택 유형 수출 : 해외시장 진출을 위한 전형적 진출방식, 기업 해외 진출의 초기단계 산업 및 제품종류에 따라 시간이 흐르더라도 궁극적 국제화 방법이 될 수 있음 규모의 경제와 학습곡선효과가 높고 단위가 큰 경우 미국 항공기 산업, 독일·일본의 정밀 공작기계 및 광학제품, 고부가가치 특수선박 등 수출경로 설계 : 국내 생산제품이 해외 소비자에게 전달되는 유통경로를 계획 간접수출 : 중개업체를 매개하여 유통(유통거리가 김) 직접수출 : 제조업체가 직접 최종소비자까지 유통(유통거리가 짧음) 공동수출 : 중개인 대신 현지 공동 유통망 제휴자를 통해 공동 진행

5 1. 수출을 통한 해외시장 진출

6 간접수출 : 수출관리회사, 무역회사 또는 외국 판매중개조직에 수출과정을 위탁
1. 수출을 통한 해외시장 진출 간접수출과 직접수출 간접수출 : 수출관리회사, 무역회사 또는 외국 판매중개조직에 수출과정을 위탁 중개자의 역할 : 해외 수요자·판매망 발굴, 통관 및 금융, 보험 등 제반 수출업무 - 통관 이후에는 현지 알선인, 판매점, 대리점 등이 현지 마케팅 수행 장점 : 투자자원 요구량이 낮음 – 진출위험이 낮음. 시장 테스트 이후 점진적 진출을 추구하는 것이 가능. 해외시장 진출에 대한 여력이나 관심이 낮은 상황에 효과적 단점 : 현지 유통경로에 대한 통제력이 낮음 – 제품이미지 손상 우려. 소비자 접촉의 부재로 잠재적 시장확대 기회 및 수익 창출 기회를 잃을 수 있음.

7 장점 : 현지 유통경로에 대한 강한 통제력 – 시장과 밀착되어 잠재수익 획득 가능성
1. 수출을 통한 해외시장 진출 간접수출과 직접수출 직접수출 : 기업 자체 내에서 수출 업무를 전담하고 직접 현지 마케팅 실시 - 사내 수출전담 부서를 신설하고, 여력이 되면 현지에도 지사나 법인 설립 장점 : 현지 유통경로에 대한 강한 통제력 – 시장과 밀착되어 잠재수익 획득 가능성 미래의 시장 확장기능을 열어두어 추가 수익기회를 얻을 수 있음 단점 : 높은 투자자원 요구량 – 진출위험이 높고 유연성이 떨어짐 다양한 유통경로 구축에 대한 제약

8 간접수출 직접수출 장점 단점 1. 수출을 통한 해외시장 진출 적은 투자자원의 투입 진출위험의 최소화
진출가능성 테스트, 진입과 진출 용이, 유통경로상 활동의 유연성 증가 미래의 수익기회 획득 가능성 존재 현지 유통경로에 대한 강력한 통제 직접적 시장접촉에 따른 소비자 동향 파악 용이 단점 잠재적 시장접근 · 수익창출 기회 손실 현지 유통경로 통제력 감소 및 상실 간접적 시장접촉에 따른 소비자 동향 파악 미흡 판매조직 구축에 대한 투자금 소요로 초기투자비용 과다 간접수출보다 해외시장에 대한 관여 및 개입도가 커 그만큼 위험에 노출 특히 퇴출에 대한 유연성이 비교적 낮고, 직접수출만을 고집할 경우 다양한 유통경로 구성이 곤란함

9 수출제품에 대해 어느 정도의 통제력을 행사하고 싶으나, 독자적 수출조직 구축의 여력이 부족할 때 선택할 수 있는 수출유통방식
1. 수출을 통한 해외시장 진출 공동수출 수출제품에 대해 어느 정도의 통제력을 행사하고 싶으나, 독자적 수출조직 구축의 여력이 부족할 때 선택할 수 있는 수출유통방식 수출제조기업이 현지의 다른 기업과 유통망 공유제휴를 체결하여 수출하는 방식 피기백(piggybacking) : 한 생산기업의 제품이나 서비스가 다른 회사의 유통조직을 통해 판매 미놀타는 IBM 사무기기 유통망을 통해 미국에 진출 – IBM의 이익과도 부합 브라운 전기면도기의 대우전자 판매망을 통한 국내 진출 애플의 중국 레전드그룹 유통망을 통한 중국시장 진출, 청화대학에 교육센터 설립 장점 : 적은 투자비용에 비해 일정 수준의 유통망 통제력 및 상대방 브랜드 활용 단점 : 상대 제휴기업이 잠재적 경쟁자이므로 차후 시장확대에 한계가 존재

10 해외 유통대리인 이용(대리점, 판매점, 도소매업자)
1. 수출을 통한 해외시장 진출 유통조직 신설과 유통대리인 선정 유통기관별 구분 및 장·단점 직접설립과 유통대리인 이용 판매지사 · 판매법인 설립 해외 유통대리인 이용(대리점, 판매점, 도소매업자) 장점 마케팅활동에 대한 직접적 통제 본사와 밀접한 관계(소통원활) 통합 이미지 관리 유리 서비스질의 관리 용이 현지시장에 대한 해박한 지식 이용 기존 네트워크 활용 마케팅비용(고정비용) 절감 통관절차, 서류작성 부담 완화 단점 추가 설립비용(고정비용) 소요 일정액의 투자 부담 발생 자체 촉진 노력의 부담 존재 거래선 발굴의 어려움 존재 판매에 대한 통제력 미약 타 회사 제품 취급 가능성 판매노력의 한계 일정 계약기간에 한정됨

11 판매지사, 판매법인, 연락사무소 1. 수출을 통한 해외시장 진출 판매지사 판매법인 연락사무소 법적 성격 본국법에 의해 설립
외국회사 영업소 설치등기 현지국법에 의해 설립 주식회사 설립등기(이사회구성) 등기는 필요 없음 회계·결산 독립성 동일 인격체 회계·결산 본사와 연계작성 모기업과 별도의 인격체 회계·결산이 독립적 동일인격체 외화를 반입하는 경우 그 건에 대해 신고 영업의 제한 제한 없음 직접수출입거래 가능 단순연락, 시장조사, 연구개발 등 비영업활동만 수행 직접수출입거래 불가능 납세의 의무 영업이득에 대한 납세 현지국 내외의 모든 소득에 대해 납세의무 현지국 원천소득에 대해서만 징수(본사와 관련된 중요한 업무수행 시에는 납세) 조세경감 대개 경감혜택 없음 현지국 외국인 투자유치 촉진법상 조세경감 혜택 가능 경감혜택 없음

12 1. 수출을 통한 해외시장 진출 대리점과 판매점 - 대리점은 단순한 중개수수료 취득을 목적으로 한 수출업자의 대리인 관계 - 판매점은 직접 계약 당사자로서 판매 이윤과 위험을 모두 귀속하는 수입업자 수출제조기업 대리점 소비자 대리점계약 매매계약 체결 대리 수수료지급 매매계약 당사자 수출제조기업 판매점 소비자 판매 계약 재판매 독점권 직접수입 매매차익 취득

13 유통대리인을 통해 진출하는 경우 성공적인 해외진출의 관건은 유통대리인 선정
1. 수출을 통한 해외시장 진출 유통기관 선정 요령 유통대리인을 통해 진출하는 경우 성공적인 해외진출의 관건은 유통대리인 선정 유통대리인 발굴, 유통계약협상, 유통계약 체결의 3단계로 진행 유통대리인 발굴 해외경험이 없는 수출기업의 경우 유능한 유통대리인의 적극적 협조가 필수 정부기관, 무역촉진기관, 상공회의소, 은행, 운송회사, 광고대행사, 경쟁업체 등의 추천 또는 진출대상국의 상공회의소, 대사관, 유통대리점 협회를 통해 접촉대상 후보자 명단을 작성 후보자들에게 이메일/서신 발송. 회사 및 제품소개와 시장성, 대리인에게 기대하는 역할 등을 기재 회신이 도착하면 현지시장 판매계획, 예상 판매량, 제조업체에 바라는 내용 등에 대한 문의가 있다면 요청하라는 내용으로 재발송. 신용상태 조사 실시(자체 내용증명 및 유료 신용평가기관 의뢰 등) 직접 방문하여 인터뷰 실시. 상대방의 역량과 열정을 확인하는데 초점

14 협상에서 서로 양보할 수 있는 부분과 없는 부분은 철저히 비밀에 붙일 것 협상에서 유통대리인이 요구 가능한 조건:
1. 수출을 통한 해외시장 진출 유통계약협상 유능한 유통대리인일수록 경쟁업체 제품을 취급하거나 까다로운 거래조건을 제시하는 경우가 많으므로 복수의 후보자를 최종단계까지 유지하는 것이 좋음 유통대리인이 과도한 조건을 걸어온다면 대리인의 자격요건을 검토하여 자격이 충분한 경우 협상을 통해 서로 만족스러운 수준으로 합의해 나가야 함. 협상에서 서로 양보할 수 있는 부분과 없는 부분은 철저히 비밀에 붙일 것 협상에서 유통대리인이 요구 가능한 조건: 기능할인(거래할인) / 독점판매권 제품보증 / 장기계약기간 및 제조업자의 계약취소에 따른 보상 재고, 기술 및 교육훈련, 광고지원, 특별할인 등에 대한 제조업자의 지원 국내외 출장비용 및 회의참가 경비 지원 제조업자 제품 외 다른 경쟁업자의 제품을 취급할 수 있는 권리 제조업자의 최소한의 정보제공 의무 등

15 합의된 유통계약내용을 문서화하는 단계 : 독점판매권, 경쟁자제품 취급, 계약종료 부분은 특히 중요하게 검토해야 함
1. 수출을 통한 해외시장 진출 유통계약체결 합의된 유통계약내용을 문서화하는 단계 : 독점판매권, 경쟁자제품 취급, 계약종료 부분은 특히 중요하게 검토해야 함 독점판매권 : 유통대리인이 기대만큼 실적을 내지 못할 경우 독점대리인의 분발을 촉구하는 데 무리가 따름 경쟁사 제품 취급 : 자사제품만을 다룰 경우 더욱 집중적인 촉진활동 관리 기대 계약종료 : 본 계약에 앞서 1년 미만의 가계약 기간을 두고 유통대리인의 역량을 테스트해보는 것이 바람직한 방법. (계약취소 및 해지권을 본사가 갖는 방식은 현실적으로 획득하기 어려움)

16 1. 수출을 통한 해외시장 진출 수출상표의 선택 수출상표의 기능 수출상표 : 수출자가 경쟁자 제품과 식별, 차별화하기 위한 목적으로 명칭, 상징, 언어, 기호 또는 이를 조합으로써 표현한 것 수출상표 기능 상품식별 기능 – 타사상품과의 구별. ‘원산지 효과’에 따라 상표전략 변경 품질보증 기능 – 고객의 상표충성도 제고. 현지화 및 표준화 문제 고려 법적보호수단 기능 – 타기업의 자사제품 모방에 대한 방어 수출마케팅 기능 – 선호도 높은 상표는 그 자체로 새로운 부가가치를 창출

17 ODM상표 : 제조자디자인생산방식 구매자상표. 수출제조업체가 디자인 및 제품개발, 생산까지 맡음. 나머지는 OEM과 동일
1. 수출을 통한 해외시장 진출 수출상표의 분류 자기상표(단독상표, 공동상표), 라이선스도입상표, 구매자상표(OEM, ODM), 무상표 순으로 수출 기업에 높은 마케팅 내부능력과 마케팅 투입비용이 요구됨 무상표 : 상표명 없이 내용물의 이름만 표시하고 단가에만 의존하는 상표. 판촉물, 일회용품 등의 미끼상품인 경우가 많음. 상표의 소유자, 사용자는 유통업자. 수출업체의 마케팅 대상은 유통업자 OEM상표 : 주문자상표부착방식의 구매자상표. 제품개발 및 디자인은 해외 바이어가 제공하고 수출업체는 생산 전담. 상표소유권과 사용자는 해외 바이어(제조업체). 수출업체의 마케팅 대상은 해외 제조업체 ODM상표 : 제조자디자인생산방식 구매자상표. 수출제조업체가 디자인 및 제품개발, 생산까지 맡음. 나머지는 OEM과 동일

18 단독 자기상표 : 제품개발, 생산, 마케팅 전 과정을 수출기업 스스로 설계하여 해외시장에 출품한 상표. 가장 궁극적인 상표전략
1. 수출을 통한 해외시장 진출 라이선스도입상표 : 이미 시장에서 명성을 획득한 다른 기업의 상표사용권을 빌려 사용하는 경우. 단순 상표사용계약과 기술이전포함 계약. 상표소유권은 원래 상표를 제공한 라이선스 제공자, 사용권은 수출제조기업. 마케팅 대상은 일반 소비자. - 신기술 이전, 기업이미지 개선, 품질 및 디자인 개선 기회 제공 - 로열티 지급 등의 비용증가, 미래시장 개척 제약, 계약 만료 시 시장 상실 위험 단독 자기상표 : 제품개발, 생산, 마케팅 전 과정을 수출기업 스스로 설계하여 해외시장에 출품한 상표. 가장 궁극적인 상표전략 공동 자기상표 : 다수 기업이 공동으로 상표 또는 기존 상표를 공동으로 사용. 중소기업 육성을 위한 정책적인 수출상표 전략으로도 활용됨 (그림 8-3)

19 자기상표 수출과 OEM상표 수출의 장 · 단점 장점 단점 1. 수출을 통한 해외시장 진출 자기상표 수출 OEM상표 수출
미래의 시장확대 기회 제공 장기적·안정적 생산·투자계획 수립 가능 유통경로 내 통제력 강화 상표충성도 형성에 따른 추가이윤 보장 자기상표로는 접근이 불가능한 판매경로 및 시장 진출 가능 대량주문을 통한 저원가 경쟁력 확보 주문자로부터 기술이전 및 노하우 습득 초기 수출기업에게 해외시장 정보를 (간접적이나마)획득할 수 있는 기회 단점 상표개발을 위한 초기 투자비용이 큼 유통경로 내 촉진관리를 위한 추가비용 일정수준의 마케팅 능력 보유를 요구 그렇지 못할 경우 수출유통경로 진입 자체가 어려워질 수 있음 상표충성도를 통해 확보된 최종소비자의 부재로 자체적인 미래 생산계획을 세우기가 어려움 해외주문자에 대한 의존도가 크고, 협상력이 미약하여 수출마진이 작음 해외 소비자시장 동향 파악이 어려워 향후에도 OEM수출밖에 할 수 없는 경우가 발생

20 라이선싱 라이선싱의 장·단점 장점 관세 및 비관세 수출장벽을 우회하여 시장진출 가능
2. 계약을 통한 해외시장 진출 라이선싱 라이선싱의 장·단점 장점 관세 및 비관세 수출장벽을 우회하여 시장진출 가능 직접투자에 비해 낮은 수준의 정치적 위험에 대한 노출 운영위험이 없는 낮은 위험수준의 진출방식 단점 라이선스 제공자의 의지만으로 귀속 이익을 제어하기가 어려움 잠재적 경쟁자의 성장기회를 제공, 미래 직접진출 시 장애요소가 될 수 있음 라이선싱 대상물에 대한 실수요자를 찾기 어려움

21 라이선싱 제공자는 지식재산권 및 지원 제품을 제공, 라이선싱 도입자는 금전적 · 비금전적 대가 지불
2. 계약을 통한 해외시장 진출 라이선싱의 구조와 대상 라이선싱 제공자는 지식재산권 및 지원 제품을 제공, 라이선싱 도입자는 금전적 · 비금전적 대가 지불 라이선싱 대상 : 특허권, 상표권, 노하우 등

22 유능한 라이선싱 파트너쉽은 시너지 효과를 일으켜 더욱 높은 이익을 달성 성공사례) 디즈니사의 푸(Pooh) 캐릭터
2. 계약을 통한 해외시장 진출 라이선싱 파트너 선정 라이선싱 파트너의 능력은 라이선스 제공자의 수익 크기를 좌우할 만큼 라이선싱 파트너의 비중이 크고, 낮은 역량의 파트너는 브랜드 이미지에 직접적 타격을 줌 아무리 유명 브랜드라 하더라도 부적절한 마케팅 활동이나 품질수준이 낮은 제품에 기업의 상표 및 상호를 사용하게 되면 원래의 브랜드 가치마저 훼손되는 위험 실패사례) Coty, 펩시, 제록스 유능한 라이선싱 파트너쉽은 시너지 효과를 일으켜 더욱 높은 이익을 달성 성공사례) 디즈니사의 푸(Pooh) 캐릭터 라이선싱 파트서 선정 방법 : 유통대리인 선정방법과 거의 유사함 (라이선싱 도입자 발굴 > 라이선싱 계약협상 > 라이선싱 계약체결) - 라이선싱 수익성 분석 및 대가 산정은 유통대리인 방식과 차이

23 직접적 요소 – 로열티, 건설 및 경영관리 수수료, 기술자문료 및 임대료 등
2. 계약을 통한 해외시장 진출 라이선싱 수익성 분석 및 계약 라이선싱 수익증가요소 직접적 요소 – 로열티, 건설 및 경영관리 수수료, 기술자문료 및 임대료 등 간접적 요소 – 제품, 원부자재, 부품 등을 제공받는데 대한 생산비용 절감 등 라이선싱 비용증가요소 기회비용 : 수출, 직접투자 등 다른 진출방식을 포기하는데 대한 기회비용 착수비용 : 도입자에게 라이선싱 대상물을 전수 · 적응시키는 과정의 비용 유지비용 : 도입자가 실제 생산과정에서 품질을 유지하게 하기 위한 비용 라이선싱 제공자 : 수익증가요소 최대산정, 비용증가요소 도입자에게 전가하려 함 라이선싱 도입자 : 비용증가요소의 전담을 최소화하려 함 협상가격 범주 : 매도하한가와 매입상한가 사이에서 결정 협상가격 범주 매입상한가 매입하한가 매도하한가 매도상한가

24 2. 계약을 통한 해외시장 진출 (그림 8-5)

25 이행요구 사항(최저 마케팅비용 한도, 최저로열티지불액 등) 신제품/신기술에 대한 수혜기업의 권리 제공기업의 감사/조사권리
2. 계약을 통한 해외시장 진출 라이선싱 파트너 선정 라이선싱 계약서에 기재되어야 할 주요 내용 라이선싱된 생산 및 판매 지역권 서브라이센싱 권리 특허와 상표의 도용 방지 경쟁적 제품의 취급배제 경쟁적 기술의 취급배제 제품수준 유지 조항 이행요구 사항(최저 마케팅비용 한도, 최저로열티지불액 등) 신제품/신기술에 대한 수혜기업의 권리 제공기업의 감사/조사권리 도입기업의 보고의무사항

26 2. 계약을 통한 해외시장 진출 기타 계약 진출방식의 선택 프랜차이징 기업의 특허, 브랜드, 상표, 기술 등을 활용할 권리를 주는 것 외에, 모기업의 특정한 방식으로 영업을 할 수 있는 권리와 마케팅 지원을 받고 로열티를 지불하는 방식 라이선싱은 주로 제조업, 프랜차이징은 주로 소매업, 음식업 등 서비스업에서 발생 라이선싱과 더불어 실질적 자본투자 없는 저위험 진출방식 현지사업가의 사업가적 능력을 활용할 수 있어 소비자 접촉이 핵심이 되는 서비스 산업에 특화된 형태의 계약방식 균등한 상품과 서비스의 질을 유지하는 엄격한 관리 및 감독기준이 중요함 맥도날드의 글로벌 프랜차이징 시스템이 성공적인 사례

27 계약생산의 최적상황 : 현지 유통경로에서 확고한 위치를 갖고 있거나 마케팅 능력을 보유하고 있을 경우
2. 계약을 통한 해외시장 진출 계약생산 다른 기업에게 생산 및 제조기술을 제공하는 동시에 특정 제품의 생산을 주문하고, 주문 생산된 제품을 공급받아 현지 또는 제3국 시장에 재판매하는 방식 장점 : 낮은 수준의 투자자원 요구량, 목표시장에 대한 신속한 진출, 현지국 소유권 규제 및 수출장벽 우회, 마케팅 및 사후관리 가능 등 단점 : 적합한 생산파트너 발굴이 어려움, 적정 품질 및 납기율을 유지하기에 추가적인 비용과 노력이 요구됨. 수요의 변동에 탄력적으로 대응이 힘듦. 계약생산의 최적상황 : 현지 유통경로에서 확고한 위치를 갖고 있거나 마케팅 능력을 보유하고 있을 경우

28 2. 계약을 통한 해외시장 진출 라이선싱 프랜차이징 계약생산 장점 지분투자 필요 없음 위험 최소화 신속한 진입
소규모 시장에 적절 재무적 투자 적음 기존 상표자산을 활용하며, 현지파트너의 지식과 기업가 능력을 이용할 수 있음 관세장벽회피 가능 저렴한 생산비 진입 · 퇴출의 유연성 라이선싱과 달리 마케팅 및 사후서비스 관리가 가능 단점 제한된 수익 향후 시장개척 가능성 제한 라이선스 도입자를 잠재적 경쟁자로 만듦 현지 프랜차이즈 도입자 관리가 어려움 파트너와 갈등으로 법적분쟁 발생 가능성이 높음 프랜차이즈 도입자를 잠재적 경쟁자로 만듦 적합한 생산 파트너 발굴이 어려움 추가 기술지원 비용 발생 품질, 납기, 수요변화에 대한 공급조절 등에 제약

29 해외 직접투자의 결정 해외직접투자 동기 시장지향, 생산효율지향, 천연자원지향, 전략적 자산 및 능력습득 지향
3. 직접투자를 통한 해외시장 진출 해외 직접투자의 결정 해외직접투자 동기 시장지향, 생산효율지향, 천연자원지향, 전략적 자산 및 능력습득 지향

30 현지지역 보유의 경쟁우위 습득(산업클러스터 진출)
3. 직접투자를 통한 해외시장 진출 해외직접투자 동기 시장지향 동기 신규 소비시장에 대한 접근 주요 고객(산업재 시장의)에 대한 접근 경쟁자의 본거지 시장에 진출 생산효율지향 동기 생산요소비용 절감 효율적 현지반응 생산 관세 및 부대비용 절감 자원 및 자산습득지향 동기 천연자원 습득 현지기업 보유의 전략적 자산 습득 현지지역 보유의 경쟁우위 습득(산업클러스터 진출)

31 해외직접투자 결정요인 경제적 요인 · 정책적 요인 · 사업 편의 3. 직접투자를 통한 해외시장 진출
시장수요(시장규모, 1인당 소득수준, 시장성장성, 수입장벽, 지역시장 접근성, 소비자특성 등) 생산효율성(숙련·비숙련공 생산성, 부품·원자재 비용, 인프라 시설 사용요금, 금융비용 등) 자원의 가용성(석유, 가스, 광물, 농지, 관광자원), 전략적 자산 습득(기술수준, 경영노하우) 정책적 요인 사회정치적 안정(국가위험도, 사회정서) 노사안정(노조 설립현황, 노조 성향) 민영화 정책(정부투자기관의 민영화) 법률체계(지적재산권, 경쟁 및 노동법, 조세행정, 기업신설 관련 규정) 국제협약(조세협약, 투자협정, FTA) 사업 편의 투자촉진활동(이미지 제고 및 홍보활동) 투자 인센티브(법인세 및 관세 감면) 생활편의 환경(외국인학교, 주거, 문화생활) 기업경영환경(회계투명성, 관료주의, 부패) 사후투자관리 서비스(옴부즈만 제도, 고충처리)

32 해외 직접투자의 유형 합작투자와 단독투자 단독투자 : 자본금에 대한 소유권 비율(소유지분율)이 100%일 경우
3. 직접투자를 통한 해외시장 진출 해외 직접투자의 유형 합작투자와 단독투자 단독투자 : 자본금에 대한 소유권 비율(소유지분율)이 100%일 경우 합작투자 : 소유지분율이 100% 미만일 경우 – 다수지분 / 소수지분 / 동등지분 합작투자 단독투자 장점 제한적인 자본 및 경영자원 투입(위험 분산) 파트너의 정보력과 네트워크 활용 상대방의 경영자원을 공유할 기회 현지정부로부터 우호적 투자환경을 제공받을 수 있음(합작투자 인센티브) 파트너가 없으므로 갈등발생, 의사소통 문제, 정보공개 위험 등의 우려가 없음 현지시장에 대한 통제력 강화 단점 파트너와의 갈등 발생 가능성 의사소통 문제와 관리 문제 상대방에게 경영자원 공개의 위험 현지시장에 대한 통제력의 한계 투자에 소요되는 자금을 모두 직접 충당하여야 함(위험 증가) 파트너의 자원(정보력, 네트워크, 기타 경영자원)을 공유할 수 없음 현지정부의 단독투자 금지 규제에 직면할 수 있으며, 허용한다 하더라도 우호적인 환경을 제공받기가 어려움

33 그린필드투자 : 현시시장에 공장 및 시설물을 새로이 건설(공장신설)하여 진출
3. 직접투자를 통한 해외시장 진출 그린필드와 인수 그린필드투자 : 현시시장에 공장 및 시설물을 새로이 건설(공장신설)하여 진출 인수투자 : 기존에 운영 중인 기업의 자산을 인수하여 진출하는 방식 전략적 차원의 구분기준 : “새로운 전략적 자산에 대한 확보 의지” 전략적 차원에서 그린필드와 인수의 장단점 : 그린필드형 직접투자 인수형 직접투자 장점 기존 경영방식에 맞는 맞춤형 현지시설의 구축 내부학습효과 및 내부관리능력을 향상시킴 내부자원 활용으로 노사관계 안정에 도움 기업 및 제품이미지에 대한 일관성 유지 새로운 전략적 자산을 확보할 수 있음 기존시장 및 신규시장에 대한 신속한 접근 비관련 사업분야에도 진출을 가능케 함 성숙된 시장에서 포화생산량을 흡수 현지시장 내 경쟁자 수의 변동 없이 진출 단점 새로운 전략적 자산 확보 불가능 시장진출 속도 저하 성숙된 시장에서 포화생산량을 추가로 늘림 현지시장 내 경쟁자수 증가(해당 시장에서 경쟁심화를 가중) 자사뿐 아니라 인수대상 기업에서 조직적 저항이 발생할 수 있음 조직의 관료화, 비대화에 따른 관리 효율성 감소 기업 및 제품 이미지에 대한 복잡성·상충성으로 고객이 혼란스러울 수 있음

34 비용적 차원에서 그린필드와 인수의 장단점 : 3. 직접투자를 통한 해외시장 진출 그린필드형 직접투자 인수형 직접투자 진출방식
장점 진출 이전에 인수 프리미엄을 지불하지 않아 진출비용을 절감 진출 이후 중복자산이 없어 조정비용이 발생하지 않아 정착/운영비용을 절감 저평가된 기업을 인수하는 경우 주식가치의 시세차익 혜택을 얻을 수 있음 단점 신축공장 건설경험의 부족 시 기존 전문기업을 인수하는 것보다 더 많은 건설비용이 소요될 수 있음 진출 이전 인수대상 기업에 대한 인수 프리미엄 지불로 진출비용이 상승 진출 이후 중복자산에 대한 조정비용 발생으로 정착/운영비용 상승 진출방식 추가적인 핵심역량 확보를 위한 비용 진출 후 조정비용 총비용 그린필드 저 인수 고

35 투자대상에 최초로 투자한 경우: 신규투자 / 신규투자 이후 증액투자: 추가투자
3. 직접투자를 통한 해외시장 진출 신규투자와 추가투자 투자대상에 최초로 투자한 경우: 신규투자 / 신규투자 이후 증액투자: 추가투자 추가투자 결정요인 : 높은 매몰비용, 낮은 정보습득비용, 경영자의 자회사 철수에 대한 저항감과 자회사 규모 확장에 대한 욕구 등 심리적 요인이 추가투자를 촉진

36 전략적 제휴의 범위와 유형 비교 전략적 제휴 범위 4. 전략적 제휴를 통한 해외시장 진출 계약 전통적 계약 비전통적 계약
지분참여 기존 법인 법인 신설 법인 소멸 합작 자회사 (51% 이상 소유) 단독 자회사 (100% 소유) 비(非)자회사 합작투자 (50:50 또는 50% 미만 소유) 인수합병 (M&A) 라이선싱 교차 라이선싱 프랜차이징 판매대행 기술지원 하청계약 공동 연구개발 공동생산 공동마케팅 장기소싱계약 판매/서비스망 공유 전략적 제휴 소수지분투자 지분스왑

37 전략적 제휴와 유사 진출방식 비교 전략적 제휴와 전통적 합작투자 4. 전략적 제휴를 통한 해외시장 진출 전략적 제휴
상대방이 가진 전략적 자산 공유를 통해 자사의 핵심역량 보완을 위한 전략적인 선택 부족한 투자자금 보충과 양자간 결합을 통한 ‘규모의 효과’에 초점 복잡하고 불확실한 경쟁구도 변화에 대해 포괄적인 ‘사업 불확실성’ 제거에 목적 재무적 위험 또는 소규모 투자에 대한 약점보완과 같은 ‘알려진 위험’에 대한 경감이 목적 현재의 협력 파트너가 ‘미래의 경쟁자’가 되는 현상이 종종 일어남. (반대의 경우도 마찬가지) 합작투자가 결렬된다 하더라도 협력관계는 계속 유지되는 경우가 많음 여러 파트너 간 ‘공동 네트워크’구축으로 복수의 파트너를 선정 양자간 ‘결합’이 보편적인 존재형태

38 전략적 제휴와 인수 4. 전략적 제휴를 통한 해외시장 진출 구분 기준 전략적 제휴 인수 사업 영역
상대 파트너와 관련 비즈니스 간에 발생 인수자와 피인수자의 핵심 비즈니스 간에 발생 시장 영역 주로 새로운 시장에서 발생 주로 기존 시장에서 발생 존재 방식 대등한 입장에서 공존 일방적 입장에서 상대방 제거 경영 방식 각 파트너가 자율방식으로 운영 조직을 통합하여 운영 통제 원천 경영관리 합의에 의한 통제 지분소유에 의한 통제

39 4. 전략적 제휴를 통한 해외시장 진출 수직적 제휴, 수평적 제휴 공급사슬을 이용한 구분 – 공급사슬의 흐름대로(판매자-구매자) 이루어지면 수직적 제휴, 같은 공급사슬끼리(구매자-구매자, 또는 경쟁자) 이루어지면 수평적 제휴

40 전략적 제휴의 실행 전략적 제휴 파트너의 선정 호환성 조건(Compatibility)
4. 전략적 제휴를 통한 해외시장 진출 전략적 제휴의 실행 전략적 제휴 파트너의 선정 호환성 조건(Compatibility) 하드웨어적 호환성 : 기업전략, 경영환경, 제품, 소비자, 기술수준, 생산과정 등 소프트웨어적 호환성 : 기업문화, 경영철학, 경영관리기법 등 경쟁력 조건(Competence) 규모형 제휴 : 일반적 자원의 결합을 통한 규모효과에서 경쟁력이 발생 보완형 제휴 : 전략적 자산과 경쟁우위가 서로 다를 경우 경쟁형 제휴 : 실질 혹은 잠재적인 경쟁기업과 제휴. 통상 짧은 제휴기간 헌신 조건(Commitment) 향후 갈등방지를 위한 위임범위의 명확화 제휴 체결 전 파악하는 것이 매우 어려움

41 관계적 위험 : 상대 파트너와 만족스러운 협력을 갖지 못해 발생
4. 전략적 제휴를 통한 해외시장 진출 전략적 제휴의 위험관리 관계적 위험 : 상대 파트너와 만족스러운 협력을 갖지 못해 발생 사업수행 위험 : 파트너로부터가 아닌 시장환경(경쟁, 정치, 재해)에서 오는 위험, 파트너 능력부족 등 조직내부요인 성공적인 전략적 제휴의 5가지 실행 요령 상대방에 대한 자신의 역량 보호 상대방에 대한 적절한 통제권의 행사 단기적 재계약, 참여제한, 제휴종료 준비 등을 통해 운영의 유연성을 확보 노하우 유출 방지수단 준비 제휴가 종료되기 전까지 학습동기와 능력 배양에 대한 노력

42 전략적 제휴의 실패 : 자원의 낭비, 본래 의도에서 벗어난 경영활동, 내부기구간 마찰, 파트너간 전략적 이익 제공의 실패
4. 전략적 제휴를 통한 해외시장 진출 전략적 제휴의 청산 전략적 제휴의 실패 : 자원의 낭비, 본래 의도에서 벗어난 경영활동, 내부기구간 마찰, 파트너간 전략적 이익 제공의 실패 조직 내·외부에서 나타나는 청산에 대한 인식과 현상 : 실패에 대한 평판과 책임에 대한 경영자 개인의 거부감 이해관계자들의 계속 유지 압력 제휴 참가자의 실패시점에 대한 인지능력의 한계 제휴 참가자들의 성취도 인식에 대한 상이함 실무적 청산 절차에 소요되는 물리적 시간