품질개선활동 본 강의 자료는 2003학년도 교육인적자원부·한국교육학술정보원의 지원에 의하여 개발된 것임.

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1 품질개선활동 본 강의 자료는 2003학년도 교육인적자원부·한국교육학술정보원의 지원에 의하여 개발된 것임.

2 1주차 품질관리 개론 2주차 QC 7가지 수법 3주차 통계적 품질 관리 4주차 샘플링 검사 5주차 Six Sigma 6주차 JIT (Just In Time) 7주차 검사의 방법 8주차 중간 고사 9주차 고객 만족 경영 10주차 분임조 활동 11주차 제조물 책임 12주차 개선활동 13주차 5S 활동 14주차 지속적 개선 활동 1강 지속적인 개선의 개념 2강 품질기법과 Six Sigma기법 비교 3강 경영기법과 Six Sigma기법 비교 15주차 기말 고사

3 경영기법과 Six Sigma 기법 비교 SCM의 기본 개념 SCM과 Six Sigma 기법 비교 SCM의 제한사항 SCM과 Six Sigma의 연계 ERP와 Six Sigma 기법 비교 E-business와 Six Sigma 기법 비교 BPR 기법과 Six Sigma 기법 비교 BPR과 Six Sigma의 연계

4 SCM의 기본 개념 SCM(공급망관리: supply chain management
제품생산을 위한 프로세스를 부품조달에서 생산계획, 납품, 재고관리 등을 효율적으로 처리할 수 있는 관리 솔루션

5 SCM과 Six Sigma 기법 비교 구 분 SCM Six Sigma 경영 목 적 목표설정 적용범위 문제의식 성공요인 혁신대상
구 분 SCM Six Sigma 경영 목 적 기업활동의 효율성 극대화 고객만족 달성과 기업의 자원낭비의 극소화를 통한 수익성 향상 목표설정 추상적이면선 정성적 (Cash Flow향상, 원가절감, Lead time의 최소화) 구체적이면서 정량적 적용범위 부분최적화 (기업과 Supplier or 고객간의 업무) 전체 최적화 (생산/구매/마케팅/서비스 등 전부문) 문제의식 업무흐름의 중시 드러난 문제 및 잠재적 문제까지 포함 성공요인 프로세스 단위설정, 용어통일, 표준화 감각과 경험 및 객관적 데이터 분석 중시 혁신대상 제조/물류/판매 통합시스템 Business 전 영역 (잠재결점유발요소 및 miss나 error의원인 부문) 접근대상 상의하달(Top-Down)/하의상달(Bottom-up) 상의하달(Top-Down) 활동기간 제약 없음 제약 있음(일반적으로 6개월 이내)

6 SCM과 Six Sigma 기법 비교 구 분 SCM Six Sigma 경영 관리 대상 활동수행 교육 기본수법 적용수법 평가방법
구 분 SCM Six Sigma 경영 관리 대상 Supply chain상의 정보, 물자, 현금흐름 4M1E(Infra)를 포함하는 Business상의 모든 Process 활동수행 TFT 전임요원 및 의무적 수행 교육 일부 관련자 중심의 교육(관리기술 중심) 체계적이고 의무적(경영전반) 기본수법 계획(Plan)과 실행(Execution:Do-see) DMAIC의 5단계 적용수법 전문지식과 경험 광범위한 기법 및 통계적 분석기법 평가방법 상대비교에 의한 효율성 판정 가시화된 이익으로 평가 측정지표 통합목적에 따라 다름 Sigma 품질수준 없음 경영의 질 기본관점 기업측의 관점 고객만족도

7 SCM의 제한 사항 Process에 존재하는 문제를 표면화시키는 것은 가능하나 Process상에 존재하는 문제제거를 위한 개선 실행에는 한계가 있음 Process가 최적화된 단계에서 통합기능을 부여하는 것으로 각각의 Process 최적화는 타 기법과의 연계에 의해서만 가능 (타 기법에 의한 Process의 최적화가 이루어진 후 System통합에 의한 효과를 기대할 수 있다) 고객의 Needs/Wants를 활용한 신제품/서비스 개발에는 한계가 있음 정량적이고 객관적인 측정 지표가 없어 목표관리가 힘들다 일부관련자 중심의 모든 구성원의 전산적 Communication수단으로는 부적합

8 SCM과 Six Sigma의 연계 통합이 필요한 각 Process의 고객/전략/내부공정의 관점을 고려한 최적화 실행 Tool로 활용 SCM 운영 중 수집되는 고객의 Needs/Wants 사항들의 Project화로고객만족의 극대화 SCM Process에 대한 정량적인 품질수준부여로 목표관리가 가능 Six Sigma 접근방식의 사용으로 전사적인 Communication 수단으로 활용 가능

9 ERP와 Six Sigma 기법 비교 구 분 ERP Six Sigma 경영 개요 특징
구 분 ERP Six Sigma 경영 개요 최신 IT(Information Technology)를 활용한 기업의 기본 업무를 지원하는 통합정보 시스템 경영효율화를 촉구하는 수단 기업의 자원의 낭비를 극소화, 고객만족을 증대시키는 방법으로, 기업의 수익성 향상을 목적으로 한다. 제품들의 성능과 서비스가 얼만 잘 수행되고 있는지 파악가능 성과를 어떻게 유지해야 하는 지를 제시 계량적인 측정치를 사용 특징 BPR의 추진 수단으로 사용 기술 습득에 엄청난 노력이 필요 Total System Design에 방대한 노하우가 필요 고객 위주의 비즈니스 프로세스 실현에 한계 업종ㆍ업태ㆍ규모ㆍ역사의 차이에 의한 타 기업들과의 통합에 한계 Process최적화를 위한 직접적인 개선 방법과 방향제시 고객만족 비즈니스 Process실현을 통한 기업의 부가가치 창출 업종ㆍ업태ㆍ규모ㆍ역사의 차이에 관계없이 적용이 가능하고 상호 Communication수단으로 활용 가능 SCMㆍERPㆍe-Biz 실현을 위한 최적화된 경영환경 구축이 가능 약간의 교육만으로도 Business 전반에 걸친 모든 구성원들의 혁신 활동이 가능 ERP(Enterprise Resource Planning)는 기업에서 기간을 이루는 업무들 즉 생산, 자재, 영업, 인사, 회계 등의 업무를 통합 관리해주는 대형 경영관리용 패키지 소프트웨어다

10 ERP와 Six Sigma 기법 비교 구 분 ERP Six Sigma 경영 활동수행 TFT 전임요원 및 의무적 수행 평가방법
구 분 ERP Six Sigma 경영 활동수행 TFT 전임요원 및 의무적 수행 평가방법 상대비교에 의한 효율성 판정 가시화된 이익으로 평가 측정지표 통합 목적에 따라 다름 Sigma 품질수준 없음 경영의 질 교육 일부관련자 중심의 교육(관리기술 중심) 체계적이고 의무적(경영전반) 기본관점 기업측의 관점 고객만족도

11 E-business와 Six Sigma 기법 비교
구 분 E-Biz 정의 "e-business는 경쟁우위를 확보하기 위한 조직 전반에 걸친 업무처리 시간, 스피드, 세계화, 생산성 향상, 새로운 고객에게의 접근 및 지식공유에 관련된 모든 것이라 할 수 있다." - 루 거스너, IBM회장 - 사업분야 e-commerce:제품과 서비스의 판매 e-care for customer:고객의 소리 e-procurement:거래업체와의 협력 및 원활한 조달 프로세스 e-care for business partner:협력업체 관리 및 거래 촉진 e-care for influence:언론, Consultant, analyst, 주주 등을 위한 적시의 관련 정보 제공 e-cart for employee:생산성 향상 및 직원들의 Skill 향상(지식공유) Six Sigma와의 차이점 e-Business와 Six Sigma의 차이점은 SCM과 ERP에서 검토한 내용과 거의 동일

12 BPR기법과 Six Sigma 기법 비교 구 분 BPR Six Sigma 경영
구 분 BPR Six Sigma 경영 개요 업무프로세스의 기본적인 것을 재검토하고, 근본적으로 재설계함으로써 사격이나 품질, 서비스, 속도 면에서의 평가를 극적으로 혁신하는 것 Business의 재출발 자원의 낭비를 극소화하면서 동시에 고객만족을 증대시키는 방법으로, 기업활동을 설계하고 감독하여 수익성을 엄청나게 향상시키는 비즈니스 프로세스 전재 경영환경 <3C> 고객(Customer)------고객주도 경쟁(Competition)----경쟁격화 변화(Change) 끊임없는 변화 없음 <Big Y> 고객(Customer) 고객만족 전략(Strategy) 가치경영 내부역량(Process)------역량극대화 활동수행 프로세스 지향 야심적 Goal 기존의 Rule 타파 부문을 뛰어넘는 비즈니스 프로세스를 통합적으로 지원하는 정보기술의 창조적 활용을 실행(ERP) Business상의 모든 프로세스 Stretch Goal Breakthrough thinking 통계적 기법활용 정보기술 접목(SCM/E-Biz)

13 BPR기법과 Six Sigma 기법 비교 구 분 BPR Six Sigma 경영 교 육 일부 관련자 중심의 교육(관리기술 중심)
구 분 BPR Six Sigma 경영 교 육 일부 관련자 중심의 교육(관리기술 중심) 체계적이고 의무적(경영전반) 활동수행 TFT 전임요원 및 의무적 수행 평가방법 상대비교에 의한 효율성 판정 가시화된 이익으로 평가 측정지표 없음 Sigma 기본관점 기업측의 관점 고객만족도 수행조직구성 리더:전체적인 BPR노력에 권한과 동기부여(고위경영자) 프로세스관리자:BPR활동을 책임지는 관리자 BPR팀:특정 BPR활동에 기여하는 개인들의 집단(프로세스의 진단, 재설계, 실험감독) 운영위원회:전체적인 BPR전략을 개발 및 진척 관리(고위 관리자 들) BPR차트:BPR기법과 도구 개발 및 시너지 효과 창출을 책임 Champion:사업부문의 Six Sigma 활동 정책 결정, Project 방향 결정/자원배분(사업부문장) Master Black Belt:Six Sigma 추진시 Champion을 보좌하고 조언, Project 지원, BB양성 및 BB, GB교육 Black Belt:해당 Project Leader, Full Time으로 Six Sigma Project수행, GB양성 및 BB, GB교육 Green Belt:Project기간 내 Full Time 혹은 Part Time Member로 참여

14 BPR기법과 Six Sigma 기법 비교 구 분 BPR Six Sigma 경영 특징 현상 Process분석에 의한 개선은 가능
구 분 BPR Six Sigma 경영 특징 현상 Process분석에 의한 개선은 가능 이상적인 Process으 설계(Design)에는 한계 새로운 Process에 의한 경쟁력 향상을 기반으로 한 성과는 미약 내부중심의 관점(기업측 관점)이 강하게 작용 표준적인 프로세스나 정량화된 측정 지표가 없어 유지, 발전에 한계 공학적 BPR추진방법론이 구체적으로 설계되어 있지 않다. 기존 Process 최적화 및 새로운 Process설계를 위한 직접적인 개선 방법과 방향 제시 고객만족 비즈니스 Process 실현을 통한 기업의 부가가치 창출 계량적인 측정치를 사용하여 제품들의 성능과 서비스가 얼마나 잘 수행되고 있는지 파악이 가능하고, 달성한 성과를 어떻게 유지해야 하는 지를 제시 구체적인 추진방법론을 활용(DMAIC, DMADV) 업종ㆍ업태ㆍ규모ㆍ역사의 차이에 관계없이 적용이 가능하고 상호 Communication수단으로 활용가능 Key Word 기본적인(Fundamental)---업무에 대한 목적을 기본적인 질문으로 근본적인(Radical)---업무를 개선ㆍ향상ㆍ변경시키는 것이 아니라 새롭게 만들어 내는 것 극적인(Dramatic)---업무성과를 극적으로 높이는 것 프로세스(Process)--- Business Process:고객에게 가치를 제공하기 위한 활동 CTQ(Critical to Quality):고객이 요구하는 제품이나 서비스에 영향을 주는 핵심 특성치 Defect: CTQ를 충족시키지 못하는 모든 Event Defect Opportunity:고객의 불만 요인이 될 수 있는 측정 가능한 모든 Event Variation:주요 품질 특성의 Spec한계를 충족시키지 못하는 프로세스의 충분치 못한 능력 Red X: Process상에서 Defect를 야기하는 치명적인 원인 Sigma:정량적 품질 측정 지표

15 BPR기법과 Six Sigma 연계 고객의 Needs/Wants 사항을 활용한 새로운 Process설계 Tool로 활용 품질목표전개에 있어서 상대비교 System에서 정량적 계수적 비교자료 지표로 활용 BPR의 강점인 Process Mapping과 CTQ전개에 따른 Project Focus명확화 DFSS commercial부분에의 BPR장점 활용 공학적 추진 방법론적용으로 경쟁력 향상 및 정량적 경영성과의 관리 성과 유지 관리 및 전사 추진 방법론으로의 접목