Strategic Management 경영전략 5장 조직구조, 성과통제, 기업문화, 리더십.

Presentation on theme: "Strategic Management 경영전략 5장 조직구조, 성과통제, 기업문화, 리더십."— Presentation transcript:

1 Strategic Management 경영전략 5장 조직구조, 성과통제, 기업문화, 리더십

2 Dexter 1767년 코네티컷 중에서 설립된 제지회사
1960년대와 1970년대에 반도체밀봉용 화학물질제조사업과 코팅관련사업에 진출 하는 한편, 이후에도 폭넓은 다각화를 통해 다양한 사업분야에 진출 이후 다각화된 사업들을 효과적으로 관리하기 위해 BCG의 도움으로 사업분야를 5개의 큰 사업부와 26개의 세부 사업단위로 재구성

3 Dexter사의 조직구조

4 조직개편 후 Dexter사의 성과평가 5개 사업부 성과는 월 단위, 하부 사업단위는 연 단위로 최고경영자에게 보고
보너스를 각 사업부의 성과에 따라 차등 지급하는 방식으로 사업부에 속한 종업원들의 보너스를 개별사업부의 경영성과와 연계시킴

5

6 Dexter의 코팅 및 몰딩용 파우더사업부 반도체용 몰딩파우더 사업단위의 성과가 부진
해당사업부내 다른 사업분야는 12~15%의 저성장률을 기록하고 있었으나 반도체용 몰딩파우더사업은 20%의 성장률을 기록하고 있었다. 하지만 시장전체로는 30%성장하고 있었기 때문에 해당 사업분야에서 시장점유율은 2위였지만 지속적으로 시장점유율이 감소

7 Dexter의 코팅 및 몰딩용 파우더사업부 코팅 및 몰딩용 파우더사업부장의 불평 문제의 원인 문제의 해결
“우리 사업부는 전환기를 맞고 있습니다. 우리 사업부의 가장 큰 문제는 고성장을 이루고 있는 세부사업부문에 투자를 하지 않고 잇다는 사실입니다. 지금 우리는 높은 수준의 성장률을 지닌 사업분야에 더 높은 연구개발투자와 판매비를 투자해야 합니다.” 문제의 원인 해당 사업부의 영업조직은 동일부서에서 모든 제품을 판매하고 있었고 성과가 사업부 전체의 경영성과에 연계되었기 때문에 순현금흐름이 마이너스인 코팅 및 몰딩용 파우더사업에 대한 투자보다는 다른 사업부에 주력 문제의 해결 5개의 사업부를 26개의 사업단위로 더욱 세분화하고 각 사업단위별 특성에 맞는 성과제도를 도입

8

9 조직구조의 유형 : 기능별 조직구조 기능별 전문화 가능 전문화된 개인을 효율적으로 연결 및 조정이 가능
생산제품의 종류가 많지 않거나 판매지역이 넓지 않은 경우 효과적

10 조직구조의 유형 : 사업부제 조직구조 생산제품의 종류가 많거나 판매지역이 넓은 경우 효과적
각 사업부로 하여금 해당 사업부의 경영성과에 대한 책임을 지도록 함 “일상적 의사결정”을 사업부문의 장에게 위임함으로써 최고경영자는 전략적 의사결정에 전념할 수 있음 장기적으로 핵심역량을 파악하는데 어려움이 있음

11

12 기업구조의 변천과정

13 국제화된 사업부제 조직구조 국제사업부제 조직 매트릭스 조직 글로벌 사업부제 조직
내수기업의 조직구조에 해외영업부 또는 해외사업부를 추가한 경우 매트릭스 조직 글로벌화의 심화로 기업의 조직이 내수부문과 해외부문으로 분리되어 나타나는 비효율성을 줄이기 위해 추진됨 기업의 제품차원과 지역차원으로 나누고 조직 내 구성원들이 제품과 지역 양쪽 조직에 소속되게 만든 조직구조 대표기업 : ABB 글로벌 사업부제 조직 개별제품별 사업부가 내수사업과 해외사업을 모두 관장하는 형태의 조직구조 현재 다국적기업들이 글로벌 사업부제 조직구조를 채택함

14

15

16

17 전략사업단위(SBU) 전략사업단위는 독자적인 전략수립이 필요한 사업을 하나로 묶은 조직을 의미
GE가 맥킨지사의 자문을 얻어서 실시한 제도로 전략계획을 위한 일종의 사업부제 조직구조 장점 자원배분의 효율성을 높일 수 있음 책임경영을 추구할 수 있음

18 기획조정실의 기능 기업전체의 사업포트폴리오를 관리 기획조정실은 개별사업단위와 함께 사업전략을 수립
개별사업단위의 성과를 측정하고 평가

19 전략목표수립과 성과통제 세부부서로 구성되어 있는 조직을 통합적으로 운영하기 위해서는 구체적인 통제와 조정시스템이 필요
공식적인 통제메커니즘 전략목표수립 성과통제시스템 비공식적인 통제메커니즘 기업문화 리더십

20 공식적 통제메커니즘(1) :전략목표수립 기업 전체의 이윤극대화라는 목표를 개별 세부조직의 목표로 연결시키는 과정
최근에는 개별사업단위 또는 기능별 부서의 목표를 일치시키기 위해 Balanced Scorecard를 활용

21 세부 기업조직의 전략목표설정 개념도

22 Balanced Scorecard

23 공식적 통제메커니즘(2) :성과통제 전략사업부의 운영의 성공을 위해서는 적절한 성과평가시스템의 도입과 이에 따른 인센티브시스템의 도입이 중요 본 장의 도입부의 Dexter사의 사례는 성과에 대한 인센티브제도를 채택하는 과정에서 나타날 수 있는 가장 큰 문제점이 무엇인지를 보여줌 Stonich은 사업부의 성과측정을 위한 세 가지 방법으로 가중평가방법, 예산할당 및 조정, 스톡옵션 등의 방안을 제시

24 Dexter의 문제점 Dexter가 성장사업에 투자하지 못한 것은 인센티브제도가 잘못되었기 때문
성과를 측정하는 사업단위를 지나치게 넓게 정의하였다. 즉, 서로 다른 성격을 가진 사업들이 한 사업단위에 있으므로 문제점 발생 모든 사업단위에 단기적인 재무성과만으로 성과측정

25

26 비공식적 통제메커니즘(1):기업문화 기업문화란 “조직의 구성원들이 공통적으로 갖고 있는 가치관과 업무를 수행하는 방법에 대한 가정들을 의미 특성 기업문화와 기업전략은 서로 일치되어야 함 기업의 최고경영자는 기업이 추구하는 경영전략을 그 기업만의 독특한 기업문화에 맞추어 추진되어야 함 기업문화는 변화하는 외부환경에 따라 조금씩 변화되어야 함 대표적인 기업사례 이랜드 그룹의 기독교 정신에 입각한 기업문화는 이랜드가 비용우위를 확보하는 데 크게 기여

27 비공식적 통제메커니즘(2):리더십 최고경영자는 기업문화의 유지와 창출, 그리고 새로운 전략에 맞추어 기업문화를 변화시키는 데 중요한 역할을 담당 리더의 주요역할 비전제시 및 변화를 추진하는 주체 정치적 협상가 기업윤리를 강조

28 사례: 삼성물산의 사업부제조직 01 삼성물산이 새로운 사업유니트제로 전환을 시도한 이유에 대하여 논의하시오
02 사업유니트제가 가진 장점과 단점을 논의하고, 만일 단점이 있다면 그러한 문제점을 어떻게 극복할 수 있는지 논하시오 03 한국의 경영환경에 맞는 사업부제조직의 운영방법에 대해 논하시오

29 사례: 삼성물산의 사업부제조직 개요 조직개편 필요성 대두 1938년 고 이병철 회장이 설립한 삼성상회가 모체
1975년 종합무역상사로 지정되어 수출전략을 주도 1995년 삼성건설을 합병하여 건설과 무역 부문의 시너지 창출 도모 상사, 건설, 유통 등에 이르는 다각화된 기업으로 성장 조직개편 필요성 대두 거대조직의 효율적 관리를 위한 문제 제기 수년 이상 지속되는 경제적 부가가치(EVA)의 적자

30 사례: 삼성물산의 사업부제조직 사업유니트제로의 개편
기존의 상사, 건설, 주택개발, 유통, 인터넷 등 5개 부문으로 구성된 대규모 조직을 40개의 사업유니트로 재편성 개별 사업유니트가 독자적인 대차대조표와 손익계산서를 갖는 별도의 회사와 같은 역할 사업유니트 장은 인사권과 자본 투자 및 영업에 대한 자율권을 행사 사업유니트의 성과에 따라 직원들에 대한 성과인센티브 지급

31 사례: 삼성물산의 사업부제조직 사업유니트제에 대한 비판 및 대응
단기적인 경영성과에 의한 평가로 인해 장기적인 투자가 이루어지지 않을 수 있음  전략적 투자를 요하는 사업유니트는 최고경영자가 별도로 평가 개별 사업유니트가 서로 과도하게 경쟁함으로 인해 사업유니트 간 시너지 창출이 어려워짐  같은 산업의 사업유니트를 묶은 디비전 컴퍼니(Division company)를 만들어 시너지 창출 도모

32

33 사례: 삼성물산의 사업부제조직 01 삼성물산이 새로운 사업유니트제로 전환을 시도한 이유에 대하여 논의하시오
삼성물산이 다각화된 거대기업으로 성장함에 따라 이를 효과적으로 운영하기 위한 조직구조가 필요했기 때문 철저한 사업부제조직을 통해서 수많은 사업부를 효과적으로 관리 외환위기 이후 부실사업부의 정리가 필요해지면서 수익성이 낮은 사업부가 자동적으로 정리되는 체제를 갖춤

34 사례: 삼성물산의 사업부제조직 02 사업유니트제가 가진 장점과 단점을 논의하고, 만일 단점이 있다면 그러한 문제점을 어떻게 극복할 수 있는지 논하시오 사업유니트제의 단점 성과급의 지급기준이 당해 연도의 경영성과에 의존하게 되어 경영자들이 지나치게 단기적인 성과에 힘쓰고 장기적인 투자를 게을리 할 가능성이 존재 사업유니트가 지나치게 경쟁적이 되어 서로 협조를 요하는 신규사업 등에 소홀할 가능성

35 사례: 삼성물산의 사업부제조직 02 사업유니트제가 가진 장점과 단점을 논의하고, 만일 단점이 있다면 그러한 문제점을 어떻게 극복할 수 있는지 논하시오 (Cont.) 해결방안 사업유니트제를 실시함에 있어서 단기적인 성과 외에도 장기적인 지표 및 타 사업유니트에 대한 협조에 대하여 명시적으로 이를 측정하고 보상할 수 있는 성과급제를 실시 외부환경의 변화를 고려한 예산제도(contingency plan)를 사용하여 성과급 지급

36 사례: 삼성물산의 사업부제조직 03 한국의 경영환경에 맞는 사업부제조직의 운영방법에 대해 논하시오
한국에서의 사업부제조직 운영의 문제점 관리자들이 상의하달식의 의사결정에 익숙하고 독자적으로 자신의 사업부를 운영한 경험이 없음 동료직원과 서로 다른 월급을 받는다는 것에 상당한 거부감을 갖고 있음 신속한 의사결정과 책임경영을 위해 사업부제조직이 앞으로 보다 광범위하게 적용될 것임

37 관련 참고 자료 개혁전도사 최치훈의 `1등 DNA` 실험
삼성물산, 플랜트·초고층빌딩 경쟁력 강화…해외 수주액 비중 85%로 확대 글로벌 마케팅 강화를 위해 삼성물산은 지난해 각 사업부 내 상품별로 혼재된 마케팅 기능을 사업부 마케팅 본부로 통합, 효율성을 높이는 조직개편을 단행한 바 있다.

38 관련 참고 자료 [2014 존경받는 기업]철저한 안전, 고객의 신뢰… 미래를 짓는다
삼성물산, 2조 원대 사우디 지하철 공사 수주