과제도출하기 액션러닝.

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1 과제도출하기 액션러닝

2 기관비전 전략적 혁신목표 핵심추진전략 추진과제 혁신목표 및 전략체계 기관의 바람직한 미래상을 정립 혁신성을 고려한 비전을 설정
기관의 비전을 달성하기 위한 혁신목표를 전략적 관점에서 설정 구체적이며 명확해야 함 중장기 달성할 목표를 중심으로 설정 단기 및 중기목표를 구체적으로 제시 전략적 혁신목표 전략적 혁신목표를 달성하기 위한 추진전략을 설정 고객중심, 성과중심의 관점에서 행정혁신을 효과적으로 달성할 핵심전략을 설정 핵심추진전략 핵심전략을 실행하기 위한 세부 추진과제를 설정하고 이를 실행할 구체적인 계획을 수립 실행가능한 혁신과제를 중심으로 실천로드맵을 작성 추진과제

3 MISSION (사명/기업이념/존재이념) 국가 · 사회 · 고객에게 이렇게 기여하겠다고 선언하는 부분
비전과 전략의 검토 및 재정립 미래 조직의 방향성을 설정하고 조직역량을 결집할 수 있는 미래상(Vision)과 성장전략을 구상하고 추구하며, 전사적 공유를 통한 구체화, 공식화 되어야 함. MISSION (사명/기업이념/존재이념) 우리 조직이 존재하는 가치를 정의하고, 국가 · 사회 · 고객에게 이렇게 기여하겠다고 선언하는 부분 VISION (미래상/장기목표) 장기적으로 우리 조직이 이룩하고자 하는 목표를 설정하고, 미래의 모습을 제시 중장기 경영전략 행동이념(인재상) 조직의 비전을 달성하기 위해, 모든 조직 구성원들이 지키고 실천해야 할 덕목과 자세의 기준이 되는 원칙을 제시 경영이념(경영원칙 ) 모든 경영과 업무활동의 기준이 되는 원칙을 제시 핵심가치(Core Value) 추상화 이념체계 OO년도 경영방침 행동지침(규칙) 구체화 실천지침 MASTER PLAN

4 비전과 전략의 검토 및 재정립 경쟁과 협력은 경쟁사와의 관계뿐 만 아니라, 회사의 직원간 경쟁과 화합이 적절한 조화를 이루어야 합니다. 경쟁과 협력은 개인의 성과창출과 역량 개발/발휘를 측정하고, 관리하는 한편 각 단위조직의 목표와 성과지표를 통해 관리되어 질 수 있다. 전략적 성과관리시스템(SPMS) 전략간/목표간 연계성 (Strategic Alignment) 성과와 역량의 통합 성과관리를 통한 경쟁 과 협력 공헌과 보상의 문화 (Contribution & Compensation) 커뮤니케이션과 합의 (Communication & Consensus) 목표설정 진척도 관리 평가 보상 Vision, 중장기 전략 회사 목표 지도면담 (Feedback) 목표수정 업무성과 측정 Competency 수준평가 기본연봉 인센티브 승진 이동 육성/개발 부문별 목표 (부문장 목표) 단위조직(팀)목표 개인 목표 전략실행에 필요한 Competency

5 더 보람차게, 더 활기차게, 더 아름답게, 더 희망차게
비전과 전략의 검토 및 재정립 * 현재의 금산군 비젼 * 변경되어야 할 비젼의 모습 (안) 조상이 물려준 금산 우리가 잘 가꾸어 후손에게 전해준다 생명의 고향 미래의 땅 금산 고객중심의 행정서비스 -> 고객만족도 행정업무 생산성 향상 -> 성과중심의 평가 살기 좋은 고장 만들기 -> 유동인구/내방객 추이 1.주민속으로 확산 2.경제적 예산운영 3.인삼약초 셰계화 4.건강과 복지 브랜드화 5.평생학습 도시 완성 더 보람차게, 더 활기차게, 더 아름답게, 더 희망차게

6 비전과 전략의 검토 및 재정립 경영관리 SYSTEM과 품질관리 SYSTEM을 연결하는 도구
다양한 관리항목을 핵심성과지표(KPI)로 단순화 기존 경영 관리 전략적 경영관리(BSC) 혁신 활동 회사기본 방침 VISION 장기경영계획 장기전략 FEED BACK 년도운영계획 (회사. 부문) 전사 BSC (전사. 사업별) 년도 운영계획 (Target) 혁신활동 기능별활동 과제 단기 실시계획 (부 .팀) 부문 BSC세분화 (부문. 팀) 부문별활동 실시 Project 활동 실시 검토 평가

7 Action Learning

8 액션러닝은 무엇인가? 액션러닝은 소규모로 구성된 한 집단이,
조직, 그룹 또는 개인이 직면하고 있는 실질적인 비지니스 이슈와 원인을 규명하고 , 이를 해결하기 위한 실행계획을 수립하여 현장에 적용하고 , 그 실천과정에 대한 성찰을 통해 학습하는 방법이며, 이를 통해 그룹 구성원은 물론 그룹 전체의 요구를 충족하는 적시형 학습형태이다.

9 액션러닝 액션러닝은 실시간 학습경험으로, 조직의 경영상의 요구를 만족시키는 것과 개인 및 팀을 개발시키는 것을 동시에 달성하기 위한 방법이다. 액션러닝은 조직의 심각한 경영상의 문제를 해결하는 동시에 핵심인재를 개발하여 역량을 갖추도록 함으로써 조직을 전략상 가장 이상적인 방향으로 이끌어 가도록 할 수 있는 학습 방법이다. 액션러닝은 실제 비즈니스 이슈를 주제로 선정하여 이에 대한 해결책을 발견하는 교육이다. 액션러닝은 그룹구성원인 학습자에 의해 자발적이고 주도적인 형태로 이루어져 , 팀 활동을 통해 상이한 경험과 업무를 수행하는 구성원으로부터 다양한 관점을 공유함으로써 최적의 해결방안을 도출하여 실제 적용하는 교육프로그램이다.

10 (Problem-based Learning)
유사개념과의 비교 구분 목적 학습방법 기타 태스크포스 (Taskforce) - 실제 상황에서의 특정 과업   /문제에 초점을 둠 -우연적 학습 - 해결책을 실행할 권한이  상급자에게 있음 품질분임조 (Quality Circle) - 실제 상황에서의 품질 향상   과제/문제에 초점을 둠 - 우연적 학습 - 해결책을 실행할 권한이   상급자에게 있음 시뮬레이션 (Simulation) - 가상의 사례를 다룸 - 의도적 학습 - 해결책에 대한 결과 및   책임이 따르지 않음 - 해결책의 타당성을 검증할   기회 없음 문제해결학습 (Problem-based Learning) - 실제 및 가상의 문제를 다룸 - 해결책에 대한 결과 및   책임이 따르지 않음 - 해결책의 타당성을 검증할   기회 없음 액션러닝 (Action Learning) - 실제 직면한 이슈의   발견과 이의 해결을 통한   환경적, 시스템적 요소에   초점을 둠 - 학습자   주도적 학습 - 의도적 학습 - 해결책의 실제적용을 통한   결과의 확인 및 이에 대한   성찰을 통해 학습이 이루어짐 - 개인개발과 조직개발에   초점을 둠

11 전통적 교육과의 비교 비교요인 전통적인 교육방법 액션러닝 패러다임 공급자중심의 교수 (강사의 상대적 우월성) 수요자중심의 학습
공급자중심의 교수 (강사의 상대적 우월성) 수요자중심의 학습 (학습활동의 중요성) 철학 문제상황에 대한 전문적 지식을 가지고 있는 소수의 외부전문가 문제상황에 직면하고 있는 내부 구성원 모두가 전문가 이론과 실천의 관계 이론과 실천의 분리 이론과 실천의 통합 교수-학습전략 주입식 참여식 적합한 영역 전문적 지식 및 기술의 집중적인 단기간의 훈련 일반적 경영관리 능력 개발 교육생의 역할 수동적 지식의 흡수자 적극적 참여자 강조점 현장과 관련성이 적은 전통적인 내용 중시 현장중시의 비구조적 문제 또는 기회의 해결 및 발견 교육과 경영의 관계 교육을 위한 교육 교육전략 ≠ 경영전략 경영성과 기여도의 극대화 교육전략 = 경영전략

12 기존 교육과의 비교 범주 집합식교육 액션러닝 교육목표 교육목적 교육기간 교육대상 참여주체 교육방법 교육비용 교육운영절차
일방향의 특정한 구체적인 교육목표를 추구함 현장문제의 해결, 참가자간 유대강화, 학습조직의 구축, 참가자들의 리더쉽 향상, 전문성 강화 등 개인과 조직의 개발을 돕는 여러 가지 교육목표를 추구함 교육목적 지식/태도/행동의 변화 업무 중 발생한 이슈에 대한 실제적 해결을 통한 학습 교육기간 대개의 경우 3-4일에서 일주일로 그 기간이 짧다. 기간이 비교적 4-8주 정도로 집합교육, 워크샵 및 현업 학습을 혼합하여 실시 교육대상 계층별/부문별 교육 조직내의 핵심인력만을 대상 참여주체 학습자, 교수자 팀 구성원, Set Advisor, CEO를 포함한 현업부서장 교육방법 집합식/면대면 교육 Set Meeting을 통한 학습과정 교육비용 프로그램 운영비용 Set Meeting운영비용, Set Advisor 선임비용, 현업부서장 참여비용 등 프로 그램운영비용 외의 비용이 추가로 든다. 교육운영절차 교육프로그램운영/ 비교적 간단한 절차 오리엔테이션, 셋 미팅(워크샵), 계획, 실행 및 적용, 성찰 프로세스의 복잡한 운영절차

13 액션러닝과 타 기법과의 비교 집합교육 TFT/QC/Six Sigma GE식 Work out Action Learning
집합교육 TFT/QC/Six Sigma GE식 Work out Action Learning 누 가? - 강사   (Instructor) - 20~40 여명 - Project Leader - 4~20여명/ 팀 - Facilitator - 20~40 여명 - Facilitator - 4~8명/팀 언 제? 1일 ~ 3개월 무제한 1박 2일~3박 4일 어디서? Off-the-job - On-the-job - Off-the-job - Mix - Off-the-job 무엇을? - Leadership - Communication기법 - 문제해결/의사결정 - 직무관련 역량 등 - 문제 해결 대안개발 - 문제 해결 - 문제 해결 대안 개발 - 문제해결 - Leadership - Communication - 문제해결/의사결정 기법 어떻게? - 강의 - 사례연구 - 역할 연기 - 시뮬레이션 - 특정기법 고유의 문제    해결 모델 및 도구 - Facilitation -Workout 식 문제   해결 모델 및 도구 - Facilitation - Reflection - 문제해결을 위해 필요한   모든 모델,기법,도구 왜? Learning (역량개발) Action (문제해결) Action & Learning (문제해결과 역량개발)

14 액션러닝 적용기준 액션러닝을 적용해야 하는 경우 액션러닝을 적용하지 말아야 하는 경우
- 어느 누구도 그 문제에 대한 솔루션을 모르고   있다. - 어느 누구도 복잡한 상황에서 빠져 나올 방법을   모르고 있다.   (물론 가장 좋은 방법에 대해서는 다른 견해가   있겠지만) - 불확실성의 상황에서 Right Questions를   던질 수 있는 충분한 사람이 없다. - 난감한 상황에서 위험을 감수할만한 그리고   바람직한 결과(Good Results)를 산출할 충분한   사람이 없다. - 이미 알려진 해답이 있다. - 학습을 프로그램할 수 있다. - 다른 방법에 의해 더 저렴하게 이루어질 수 있다. - 상황이 안정적이고 앞으로도 그렇게 남아있을 것  같다 . - 체계적인 분석을 통해 솔루션을 제공할 수 있다. - 해결해야 하는 이슈나 요구가 단순하다. - 최고경영진이 최종결과(Outcome)가 무엇이든   상관없이 그들만의 길을 가려고 결정한다. - 긴급사항이나 재난 등의 경우처럼 이슈나 요구가  긴박하여 연기가 불가능하다. - 조직 내에 문제를 해결할 수 있는 전문성이 없다. - 관리자들이 직원들의 의견을 중요하게 생각하지   않으며, 미래에 대비해 개인을 육성하는 데에서   얻어지는 장점을 이해하지 못한다.

15 액션러닝의 필요성 시대 환경적 요구 모든 것이 변하고 있다!
기술의 발달과 세계화는 우리의 삶과 우리가 일하는 세계를 모두 변모시켰다. 변화에 둔감한 기업은 21세기에는 더 이상 살아 남을 수 없다. 새는 비 막느라 미처 지붕을 수리할 시간도 없는데, 변화에 대처할 능력을 학습하고 개발할 시간이 어디 있을까? 해결책은? 새는 비를 막고 동시에 지붕도 고칠 수 있는 방법 액션러닝

16 액션러닝의 필요성 교육환경적 요구 과거 현재 & 미래 교육의 의미 훈련(Training)
일 그 자체(Work), 성과(Performance) 교육의 주체 교육부서 중심 현업부서(Workplace), 개인(자기주도 학습) 교육 컨텐츠 이론 중심 사례학습(Case Study), 문제해결(Action Learning) 교육방법 강의 중심 워크샵(상호경험 학습) 교육활동 Class 중심 학습조직(팀, 그룹 자체가), Cop(Cross Functional 학습조직)

17 교육환경적 요구 과제문제 실행의지 학습팀/ 학습조직 과제와 해결과정에 대한 지식 습득 질문, 성찰 및 피드백
Facilitator

18 액션러닝의 구성: 학습팀 4∼8 명으로 구성된 학습 팀
부서 또는 전사 차원에서 꼭 해결해야 할 중대하고 난해한 과제를 해결 정보를 수집하고, 대안을 개발하며 그 대안들에 대하여 토의하는 과정 각자가 가진 다양한 관점에 바탕을 두어 여러 가지 질문을 제기 문제해결과정을 성찰하는 가운데 학습 이들 학습 팀은 문제 해결방안을 정해진 시점까지 직속 상사에게 보고해야 하기 때문에, 그리고 무엇보다도 그 문제 자체가 그들이 당면한 실제의 문제이기 때문에, 해결 대안에 대한 실행의지가 강함 이러한 실행 의지는 학습을 촉진하는 역할 각 학습 팀에 셑 어드바이저 (Set Adviser)라고 불리는 과정 촉진자 (Facilitator)를 배정 Set Adviser는 학습팀 구성원들의 경청방법, 피드백을 주고받는 방법, 구체적 행동을 계획하고 대안을 찾아가는 과정과 방법, 다른 구성원들을 격려하는 방법 등을 조언 체계적인 방법을 통해 구성원들이 적절한 시기에 적절한 시간 동 안 그들의 추진 경과를 성찰하고, 학습내용을 정리할 수 있는 기회와 분위기를 제공 구성원들의 학습 의욕을 고취시키고 학습 효과를 제고하는데 기여

19 액션러닝의 구성: 과제/문제 실질적이고 반드시 해결해야만 하는 과제
팀원 각자가 자신의 과제를 다루는 경우 : Open Group Program 팀원 모두가 공동의 과제를 다루는 경우 : Single-Project Program 가상으로 만든 문제가 아니라 이익(생존)과 직결되는 문제, 중요하고 난해한 과제 Action Learning이 다른 교육프로그램과 차별화되는 가장 큰 특징: 교육참가자들이 연습문제가 아닌 실패의 위험을 갖는 실제의 문제(Real Problem with Real Risk)를 다룬다는 점 1) 실질적이고 반드시 해결해야만 하는 과제   : 가상으로 만든 과제가 아니라 조직의 이익(생존)과 직결되는 실존하는 문제 2) 실현 가능한 과제   : 참가자 그룹(Set)의 능력과 권한 범위 내의 과제: 권한이 없을 경우, 권한을 부여해야 함 3) 참가자들이 진정으로 관심을 갖는 문제, 해결되었을 경우 변화를 가져올 수 있는 과제 4) 수수께끼가 아닌 실존의 과제 (Problem, not a Puzzle)   : 참가자들의 다양한 아이디어 해결방안의 제시 가능, 타당한 해결책이 여러 개 있을 수 있음 5) 학습의 기회를 제공하여야 하며, 조직의 다른 부문에도 적용이 가능한 과제 6) 회사 내 여러 부서에 관련되어 있는 복잡한 문제 7) 외부 전문가의 표준화된 해결방식으로 해결되기 어려운 문제 8) 의사결정이 아직 내려지지 않은 문제 9) 본질에 있어 기술적이기보다는 조직적인 문제

20 액션러닝의 구성: 적정 규모 문제와 문제해결에 대한 창의적 접근이 가능하도록 외부 전문가의 활용
다양한 시각, 경력을 가진 참가자들로 Set을   구성하는것이 바람직 (Seeing the problem from a new perspective and with fresh eyes!) 성별, 연령, 국적(인종), 직무, 학습스타일, 성격(MBTI 유형 등) 외부 전문가의 활용 Set Member들이 외부 전문가에게 의존할 수 있으므로 원칙적으로 반대! 특정 주제, 일정기간 동안의 도움은 제한적으로 허용 Action Learning에서의 학습팀 4명에서 9명 정도의 인원으로 구성하는 것이 일반적 4명 미만이  되면 그룹의 다양성이 떨어져서 창의성을 발휘하기가 어렵고 팀원들간의 도전적인 역학관계를 기대하기도 어려워진다. 반면 9명 이상이 되면 팀원간의 상호작용이 너무 복잡해지고 팀 활동에서 각 개인에 배당 되는 발언 및 성찰의 시간이 너무 적어서 역시 효과적인 활동을 기대하기 어렵게 된다.

21 액션러닝의 구성: 팀 구성원의 바람직한 속성 1) 문제해결에 대한 열의 2) 경청능력, 자신과 타인에 대한 질문능력 3) 자신을 개방하고 다른 Set member로부터 배우려 는 의지 4) 타인의 가치를 존중하고 존경하는 자세 5) 실행과 성취에 대한 의지 6) 자신과 타인의 학습능력과 잠재능력에 대한 인식 이 필요

22 액션러닝의 구성: 학습팀의 유형 Single-Project 프로그램 Open-Group 프로그램
학습팀 전체가 하나의 과제를 해결하는 임무를 부여 받는 , 즉 팀 전체가 그 과제의 해결주체가 되는 방식으로 이런 방식의 프로그램을 한다. 액션러닝에서는 설비단위별 문제 또는 부서 특별과제에 대해 Single-Project 팀을 구성하여 운영한다. 학습팀원이 각자 서로 다른 자신의 과제를 가지고 팀에 참여하는 방식 각자의 과제에 대한 해결의 책임을 각자가 가지게 되며 , 우리회사의 경우 개인별 과제 또는 기기 유형별 , 단위기기별 과제가 이에 해당된다.

23 액션러닝의 구성: Facilitator Action Learning의 매우 중요한 핵심구성요소 Set Adviser의 역할
Set Adviser라 불리우는 학습팀을 지원하는 Facilitator를 지원하는 것이다. Set Adviser의 역할 학습팀이 다루는 과제에 관련된 내용(SME:Subject Matter Expert)에 대한 전문가 역할이 아님 팀이 문제를 해결해가는 과정에서 회의운영기술, 문제해결기법, 프로젝트 관리와 관련된 각종 도구들을 지원하고 체계적 성찰과정이 이루어질 수 있도록 지원하는 역할을 담당

24 Facilitator 분위기조성 Ice-break 민주적 참여분위기 진지한 학습분위기 긍정적 성취분위기 진행방법지도(조언)
사회자의 역할 Feedback작성 및 배부 요령 차기 미팅 시 개인별 준비사항 회의생산성제고 Ground-rule 결정 지원 Agenda setting 지원 진단과 개입 기법/도구/사용방법 지도 설문조사방법 인터뷰요령 Mind map 활용방법 문제해결 프로세스

25 액션러닝: 질의/성찰 현명한 질문 성찰의 과정 우리모두가 현재 가지고 있는 기본적인 가정을 흔들어 놓음으로써
새로운 연결관계를 형성해 줌으로써 우리가 사물의 존재와 바람직한 존재양식에 대한 새로운 사고 모형(Mental model)을 개발하도록 도와줌으로써 창의적 사고를 촉진 성찰의 과정 참가자들은 통찰력을 얻게 된다. 다음에 해야 할 일을 아무도 모르는 상황에서, 즉 무지와 위험과 혼란의 상태에서 신선한 질문을 던질 수 있는 능력을 개발하게 된다. 한걸음 뒤로 물러나, 일사의 문제와 생각의 굴레를 벗어 던지고, 사물에 대한 공통된 시각에 도달한다. 서로의 경험으로부터 학습하는 방법을 배우고 긴밀한 유대관계를 구축하게 된다.

26 액션러닝: 지식의 습득 지식의 종류 학습의 양과 질이 증가되는 시기 과제의 내용 관련 지식 : 과제의 내용에 따라 천차만별
과제의 내용 관련 지식   : 과제의 내용에 따라 천차만별 과제해결 프로세스 관련지식   : 문제해결프로세스, 팀 리더십, 커뮤니케이션 스킬, 프리젠테이션 스킬, 프로젝트 매니지먼트, 갈등관리기법, 회의운영기술 등 학습의 양과 질이 증가되는 시기 학습자들이 질문을 받았을 때, 과거 경험과 의사결정의 결과를 성찰할 때, 긴급함(긴박감, 시간제한)이 존재할 때, 행동의 결과를 볼 수 있을 때, 실패의 위험을 감수하는 것이 허용될 때, 다른 사람으로부터 자신의 행동에 대한 정확한 피드백을 받을 수 있을 때

27 액션러닝의 구성: 실행의지 “교육과정에서 도출된 문제 해결 대안에 대한 실행 의지“ 실행의 역할
아이디어가 효과적이고 실용적이었는지, 어떤 이슈를 간과했었는지, 그래서 그 결과로 어떤 문제가 야기 되었는지, 앞으로는 어떤 식으로 개선할 것인지, 아이디어가 조직을 다른 부문에, 또는 참가자들 각자의 인생의 다른 부문에   어떻게 적용될 수 있을 지를 정확히 판단 Action Learning의 가장 큰 특징 실패의 위험이 있는 경영현장문제의 궁극적, 실질적 해결을 전제 Action Learning의 설계와 운영을 위한 핵심 구성 요소: “교육과정에서 도출된 문제 해결 대안에 대한 실행 의지“ L=P+Q+R 의 공식을 L=P+Q+R+I(Implementation:실행)으로 확장 L: Learning P: Programmed Knowledge Q: Questioning R: Reflection I: Implementation

28 액션러닝의 효과 액션러닝의 궁극적 기대효과 삶과 일의 균형 시간적 학습지원 지속 학습 기회 제공 상생적 학습 공유
협력적 조직문화형성 상호존중 및 신뢰구축 Learning Work 사고와 발상의 전환 쌍방향 커뮤니케이션 견해도출/질문문화 솔직하고 열린 피드백 지속성장 및 경쟁력 기반 제공

29 액션러닝의 효과: Self-Leadership
자기변화 실력 있는 사람은 불안하지 않고 자신감을 가지고 산다 실력 자신감을 가진 사람은 자기 주도적으로 산다 자신감 자기주도적 삶은 모험과 도전을 할 수 있다 도전 모험과 도전은 남다른 창조와 혁신을 이룰 수 있다 혁신 남다른 성과는 성취감으로 이어진다 성취감 성취감은 바로 자기를 실현해 가는 자기혁신이다 자아실현

30 기법: SWOT matrix

31 SWOT Matrix 분석의 종합 약점(W) 기회(O) 위협(T) 외부환경 내부환경 ◦ 【SO전략 : Maxi-Maxi】
강점을 기반으로 기회를 최대한 활용하는 전략방향 【SO전략 : Maxi-Mini】 강점을 기반으로 위협에 적극적으로 대처하는 전략방향 【WO전략 : Mini-Maxi】 약점을 보완하여 기회를 가능한한 활용하는 전략방향 【WO전략 : Mini-Mini】 약점을 보완하여 위협을 가능한한 회피하는 전략방향 강점(S) 약점(W)

32 강점(S) 약점(W) 기회(O) 위협(T)
자사역량 외부환경 강점(S) 약점(W) 전국적인 영업조직과 회원 사교육시장 1위 기업의 이미지 회사의 전략적 방향과 일치 시장에 대한 후발 진입 노하우 부족 경쟁사 대비 차별화의 어려움 기회(O) 기존의 영업조직과 연계한 사업전개 고가 학습지 시장진입을 통한 매출/이익 강화 및 기존제품의 수요잠식 최소화 눈높이 회원의 cross-sell 유도 후발 진입에 따른 제품/교사의 차별화 전략 관련 업체 제휴를 통한 마케팅/브랜드 인지도 강화 시장 트렌드의 변화 영어 사교육 시장의 지속적 확대 구직난으로 우수한 인력 확보 용이 위협(T) 전문학습지 이미지 제고(저가/대중적인 일반학습지 이미지 탈피) 전략적인 모집 및 인력양성 관리(모집경로 확보/내부추천 활성화) 기업브랜드 후원을 통한 시장 장악력 증대 전문학습 이미지 포지셔닝을 위한 전략적 커뮤니케이션 영업력 우위를 통한 시장점유 확대 시장 진입자 증가 공부방 이미지 타깃 시장의 특정성(대중성 부족)

33 Segmentation Targeting Positioning ㈜대교 STP 전략
지리적: 수도권에 수요계층 밀집 및 시장 형성 - 수도권과 부산권 지장 공략 후 전국 확대 전략 인구통계학: 소득 250만원 이상(전문학습지/이하는 일반학습지) 연령: 초저연령(그룹식 홈스터디), 유아계층(가정식 학습), 초고 이상(학원학습) 학습목적: 학습능력의 향상기대에 따라 학원/공부방 선호도 높음 Segmentation 초등 전학년 초등 저학년 중심으로 학습의 질적 향상 추구층 학습능력의 향상 기대층 학원/공부방 선호층 Targeting 가격 및 전문성을 팩터로 하였을 때, “일반학습지<Soluny Forum<전문학습지/전문학원”으로 포지셔닝 Positioning

34 독서/논술 포럼 영어포럼 ㈜대교 마케팅 활동 컨셉트
독서토론과 그룹활동을 통한 책에 대한 흥미 유발 및 자기표현력 증대 전문프로그램 자유로운 토론식 포럼공간에서 초등학교 과정을 소재로 영어를 배우는 콘텐츠 중심의 프로그램 배경이론 독서 전중후 학습활동 자중지능 향상활동 이머전 프로그램 교과 배경지식, 교과 콘텐츠 이해, 확인 학습활동의 순 학습대상 1-3학년: 솔루니 독서포럼 4-6학년: 솔루니 논술포럼 브랜드를 구분하여 타깃 명료화, 전문성 확보 및 커뮤니케이션 원활화 초등 전학년 학습내용 읽기, 논술/글쓰기, 토론 주교재: 도서, 워크북, 가이드북 학습영역: 듣기, 말하기. 읽기, 쓰기 4영역 통합프로그램 주교재: Student Book, 워크북, 스토리북 수업진행 4-6명 그룹식 홈스쿨 독서: 주2회 각 50분 논술: 주1회 90분 독서: 주2회 각 50분 수업 교사자격 관련학과 전공자, 도서지도사 자격증 소지자 홈스쿨 경력자 영어지도사, 전공자, 어학연수 경헙자 등 영어로 학습지도가 가능한 자

35 ㈜대교 솔루니포럼 성과 2003 2004 증가액 성장률 독서/논술 포럼 319 2,053 1,734 543.6 영어포럼 99 526 427 431.3 총제품 418 2,579 2,161 517.0 (단위: 백만원, %)

36 기법: BRAIN STORMING

37 토론 규칙 Brain Storming 기법 Tool 적용방법 목적 결과물 개선 아이디어 아이디어의 창출을 위해 사용하는 기법
① 회의를 주재하는 사람은 구성원이 주제에 대해 자유롭게 생각하고 이해할 수 있도록 합니다. (2~3분 정도) ② 각자가 주제에 대해 아이디어를 한가지씩 내고, 아이디어가 없을 경우 다음 사람이 아이디어를 제공합니다. ③ 다음 사람은 자기의 의견을 내거나, 다른 사람의 의견에 대해서 아이디어를 냅니다. ④ 기록을 담당하는 사람은 제출된 아이디어를 전체가 볼 수 있도록 기록하고 과제를 선정할 수 있도록 지원합니다. ⑤ 서로 비판하지 않는 가운데 제출될 여러 개의 아이디어중 과제 수행을 위해 가장 중요한 것이 무엇인가를 알 수 있는 선정기준을 통해 선택합니다. 어떤 한가지 주제(Theme)에 대하여 관계되는 사람이 모여 집단의 효과를 살려 아이디어의 연쇄반응을 일으키게 함으로써 자유분방하게 아이디어를 내는 방법 1. 타인의 의견에 대해서 평가하거나 비판하지 않는다. 2. 질보다는 양을 강조한다.(가능한한 많은 아이디어) 3. 자유분방한 분위기 속에서 진행한다. 4. 팀원들이 다른사람들의 아이디어로부터 새로운 아이디어를 갖도록 한다. 토론 규칙 Goal (목표) 브레인 스토밍 과정은 개선을 위한 각양각색의 대단히 많은 아이디어를 발생하게 한다. (2+2 = 5 라는 사고) 브레인 스토밍은 팀의 모든 사람을 문제해결 과정에 참여시킨다. 브레인 스토밍은 어떤 아이디어도 간과하지 않는다. 브레인 스토밍은 개방적이고 창의적인 분위기 속에서 진행한다. 결과물 개선 아이디어

38 사용할 Brainstorming 기법 결정
[Tool 4] : Brain Storming 기법(계속) Step 2 Freewheeling Round-Robin Slip Method 자발적으로 아이디어 발표 서기는 아이디어를 그대로 기록 순서대로 아이디어 발표 몇번씩 아이디어를 낼 때까지 계속 아이디어를 포스트잇에 기록 아이디어 수집/분류 Step 1 - Idea를 비판하지 않는다. - 말한 그대로 기록한다. - 다른 사람의 Idea를 비판 /기각 시키지 않는다. 사용할 Brainstorming 기법 결정 준비 - 비 용 : 너무 높다. 예산 범위내 - 시 간 : 목표일정 내에, 이번 분기내 완성 - 자원활용가능성 : 기존 자원 활용 - 적 합 성 : 일을 추진하는 방식/철학 - 고객에 대한 영향 : 직접적/긍정적/부정적 영향 - 저 항 과 수용성 : 미미한 저항 - 실 행 가 능 성 Step 3 Step 4 아이디어발상 판단기준 개발 ※ Idea 중단시 방법 변경 Step 5 Step 6 - 채택된 Idea 검토 - 동의여부 확인 판단기준 적용 살아남은 Idea 마무리

39 1. Brainstorming의 활용 브레인스토밍(Brainstorming) 집단의 창의성을 활용한 계획수립 도구
프로젝트의 실행단계를 설계할 때 어떤 문제(혁신, 개선…)를 다룰 것인지 여부를 결정할 때 특정 문제에 대한 원인과 해결책을 도출할 때 짧은 시간에 많은 의견(아이디어)를 얻을 필요가 있을 때

40 2. Brainstorming의 실시단계 미팅에 제한시간을 두라. 서기를 두어 내놓은 모든 아이디어를 기록하라.
【1단계】 Brainstorming Meeting 시작 미팅에 제한시간을 두라. 서기를 두어 내놓은 모든 아이디어를 기록하라. (모두가 볼 수 있도록 칠판, 차트에 기록) 진행상 기본 원칙에 설정하라. <기본원칙> 말한 내용을 수정하지 말고, 아이디어를 비판하지 마라 아이디어의 양을 추구하라. 나중에 범위와 질을 정리 엉뚱하고 과장된 아이디어를 고무시켜라 창의성 존중 다른 사람의 아이디어를 응용해도 좋다.

41 2. Brainstorming의 실시단계 <자유 분방식(Freewheeling)> 아이디어를 동시에 공유
【2단계】 Brainstorming 방법의 결정 <자유 분방식(Freewheeling)> 아이디어를 동시에 공유 구성원들이 자유롭게 이야기하면서 기록 <라운드 로빈 방식(Round Robin)> 차례로 아이디어 제안 자기 차례를 건너 뛸 수 있음 더 이상 아이디어가 나오지 않을 때까지 진행 제안된 아이디어를 모두 기록

42 2. Brainstorming의 실시단계 구성원 모두가 충분한 참여 기회를 가졌을 때 Meeting 종료
【3단계】 Brainstorming Meeting 종료 구성원 모두가 충분한 참여 기회를 가졌을 때 더 이상 아이디어가 나오지 않을 때 【정리단계】 Brainstorming Meeting의 후속조치 아이디어의 우선순위 설정 많은 아이디어를 주제에 따라 분류 - 제안된 아이디어를 지지하거나 입증해 줄 보완자료 수집

43 - 현재와 미래의 환경을 기회와 위협 요인 분석 정리
외부 환경에 대한 견해 - 현재와 미래의 환경을 기회와 위협 요인 분석 정리 환경 분석의 5대 분야 인구 주거분야 산업경제분야 문화관광분야 생활 환경분야 , 5. 행정서비스 분야

44 - 현재와 미래의 내부 능력을 강점과 약점 요인 분석 정리
내부 역량에 대한 견해 - 현재와 미래의 내부 능력을 강점과 약점 요인 분석 정리

45 기법: 3 WHY

46 Step 2 : 원인 파악 왜? 왜? 왜? (근본원인) [Tool 2] : 3Why’s 기법 Tool 적용방법 목적 결과물
문제점에 대한 근본원인을 파악 ① 문제점에 대한 1차 원인을 검토합니다. ② 1차 원인을 기준으로 구체적인 2차 세부원인을 분석합니다. ③ 2차 세부 원인별로 3차 근본적인 원인을 파악합니다 ※ 어떤 문제가 있을 때 원인을 찾아보면 처음에는 단편적인 원인이 나오지만 지속적으로 파고 들어가 보면 실질적인 근본원인을 찾아낼 수 있으며, 근본원인을 해결할 때에만 문제가 완전히 해소할 수 있습니다. 지각출근 왜? 교통사정 나쁨 시간계획 부재 왜? 시간측정 데이터 부재 정신 집중력 부족 왜? (근본원인) 과로 게으름 결과물 문제점에 대한 근본원인

47 기법: FISH BONE

48 브레인 스토밍 Why? 1.혁신Mind Step 2 : 원인 파악 : 특성요인도(Fishbone) 분석 [Tool 3]
목적 문제점에 대한 근본원인을 모르는 경우 가능한 모든 원인을 분석하여 근본원인인 도출 ① 문제사항을 결정합니다. ② 문제사항을 오른편 박스에 놓고 굵은 화살표로 표시하여 이에 따른 굵은 가지 항목을 도출합니다. -인적요인, 제도 요인 등 중요요인을 상황에 맞추어서 4~6개 정도 도출 ③ 브레인 스토밍에 의해 큰 요인에 원인이 되는 요인을 “왜”라는 물음으로 계속적으로 분해하며 작은 가지를 기록합니다. ④ 기록된 내용을 관련자가 검토합니다. ⑤ 기록된 원인은 모두 잠재원인으로 분류하고, 이를 종합하여 중요한 원인을 찾습니다. 1. 문제사항을 fishbone의 오른쪽 박스에 표시 2. 문제사항에 대한 주요원인을 그룹핑 3. 주요원인에 대한 가능성 있는 원인들을 논리적으로 조직화 브레인 스토밍 원인 및 결과도의 구성 왜 고객 응대 시간이 지연되는가? 측정 규정,지침 왜 고객 응대 시간이 지연되는가? 프로세스 환경적 특성 사람 재료,양식 잠재적 원인(Xs) Why? 2-3가지 잠재적인 근본 원인들을 집어 냄. 잠재적 원인들의 요약 잠재적 원인들을 시각화 다른 잠재적 원인 파악 결과물 문제점에 대한 근본원인

49 Define: 문제의 명확화 제 4 장 혁신 실행하기 문제의 명확화 문제 명확화 시 충족조건 - 구체적일 것.
제 4 장 혁신 실행하기 문제의 명확화 문제란 현재 개인 • 부서 • 부서간 • 부처의 업무활동을 저해하거나 가로 막는 것을 의미함. 문제를 사실에 기초하여 기술하는 것을 ‘문제의 명확화’라고 함. 과제해결의 기본은 문제를 명확화하는 데서 출발함. 문제의 명확화 혁신과제해결 활동 D M A I C Define: 문제의 명확화 문제 명확화 시 충족조건 - 구체적일 것. - 문제의 원인을 기술하지 말 것. - 해결책을 암시하지 말 것. - 여러 가지의 문제를 동시에 기술하지 말 것. 가능한 문제의 범위를 좁힐 것.

50 Why? 특성요인도 문제 Measure / Analyze: 측정과 원인분석 제 4 장 혁신 실행하기 측정 및 분석 D M A
제 4 장 혁신 실행하기 측정 및 분석 측정 : 문제의 발생빈도와 여기에 영향을 미칠 것으로 예상되는 원인을 찾고 이것의 발생빈도를 가능한 정량화하는 것을 의미함. 분석 : 문제발생 빈도와 예상원인의 발생빈도 간의 상관을 분석하는 것을 의미함. 이러한 상관을 통해 가장 중요한 원인이 무엇인지를 찾게 됨. 주의점 : 행정업무의 경우 문제의 발생빈도와 원인의 발생빈도 측정이 용이하기 않음. 이 경우 특성 요인도와 같은 분석도구를 활용하게 되며, 특성요인도를 활용할 경우 브레인스토밍 기법을 적용하는 것이 일반적임. 측정 및 분석 혁신과제해결 활동 D M A I C Measure / Analyze: 측정과 원인분석 측정 규정,지침 문제 프로세스 환경적 특성 사람 재료,양식 잠재적 원인(Xs) Why? 2-3가지 잠재적인 근본 원인들을 찾아 냄 잠재적 원인들의 파악 잠재적 원인들을 시각화 특성요인도

51                             < 특성요인도의 사례>

52 특성요인도의 특징 특성요인도는 결과에 대한 원인의 관계가 명확하고, 체계적으로 정리되어 단번에 알아 볼 수 있다.
특성요인도는 문제의 원인발견이나 대책을 수립하는데 유용하므로 실제의 생산현장에서 문제점을 추구해 나가는데 효과적이다. 많은 원인이 “큰가지, 중간가지, 작은가지, 새끼가지”로 세분되어 나아가기 때문에 각각의 관계를 체계적으로 알 수 있고, 세부적인 문제의 실마리를 찾아낼 수가 있다. 하나의 결과에 대해 원인이 정리되어 있으므로 이야기의 초점이 흐트러지지 않는다. 조사나 실험을 할 때 항목의 선정을 빠짐없이 할 수 있다. 전원이 이야기하고 각자의 기술이나 실제 작업경험을 토대로 의견을 내 놓음으로써 특성요인도를 작성하는 그 자체가 교육이 된다.

53 특성요인도 작성방법 사례 [단계 1] 문제로 삼고자 하는 품질특성을 결정한다.
<특성의 예> 품질 : 제품의 치수, 중량, 순도, 불량률, 결점수 등 능률 : 가동률, 생산성, 소요시간, 소요공수 등 원가 : 수율, 로스, 재료비, 인건비 등 안전 : 재해율, 무사고 기간, 사고건수 등 인간관계 : 참여율, 열성도, 결근자수 등 [단계 2] 특성을 우측단에 사각형으로 둘러싸서 적어 넣는다. 그리고 왼쪽으로부터 굵은 선을 그어 화살표를 한다. 여기서 굵은 화살표는 공정을 의미한다. [단계 3] 요인을 4～8개 정도로 크게 분류한다. 이어서 큰 가지를 만들고 각각의 요인을 기입하여 사각형으로 둘러싸서 표시한다. 이때 품질특성이 제조 공정과 관련된 것이라면 일반적으로 공정의 4M(작업자, 기계설비, 작업방법, 재료)을 큰 가지의 요인으로 설정한다. [단계 4] 큰 가지의 원인이 무엇인지 캐내어 중간가지로 분류하고 다시 작은 가지, 새끼가지 등으로 세밀하게 분류하여 기입해 간다. [단계 5] 요인 전체에 누락된 것이 없는지 체크한다. [단계 6] 각 요인의 영향도에 대해서는 비중을 생각해야 한다. 비중 부여시에는 데이터 해석, 파레토도, 자유토론 등에 의해 결정하고 중요한 요인에 대해서는 붉은 표시를 하거나 타원으로 둘러싸서 별도의 표시를 하여 식별이 되도록 한다. [단계 7] 기타 관련사항을 기입한다. 표제, 제품명, 공정명, 작성부서명, 분임조명, 참가자, 작성년월일 등 기타 정보를 기입해 둔다.

54 특성요인도 작성의 주의점 전원의 지식이나 경험을 모아 작성한다. 모든 요인을 철저히 분석한다. 항상 검토하여 개선해 나간다.
특성은 가능한한 구체적으로 표현한다. 필요에 따라 특성별로 작성한다. 중요한 요인에 대해서는 표를 해 둔다. 머리로만 생각하지 말고 현장의 사실을 모은다. 목적에 적합한 특성요인도인가의 여부를 검토한다.

55 기법: PAY-OFF matrix

56 제 3 장 혁신 설계하기 개선과제의 우선순위 정리 페이오프 매트릭스(Pay-off Matrix)는 조직 내 문제점의 중요성과 최선의 해결책, 행동의 과정 등에 대해서 일관성 있고 객관적인 결론을 내릴 수 있게끔 만들어 주는 기법임. 이것을 사용하여 문제점들의 우선순위를 정하거나 혹은 해결책의 가장 중요한 대안이 무엇인지를 선택할 수 있음. 즉 가장 적은 노력으로 가장 좋은 결과를 가져올 수 있고, 또한 보상가치가 적은 문제들에 많은 시간을 소비하는 것을 피할 수 있음. 페이오프 매트릭스를 응용하여 기 도출된 개선과제 중에서 핵심중점과제와 단기개선 과제를 선정할 수 있고, 중요도도 낮으면서 노력이 많이 소요되는 과제는 혁신대상과제에서 제외할 수 있음. 혁신과제의 우선순위 결정에 활용 Pay-off Matrix 노력 또는 투자 고 저 보상 또는 성과 적은 노력 많은 보상 적은 보상 많은 노력 EI GS SB SO 긴급도 중 요 도 긴급 않음 매우 중요 중요성 적음 매우 긴급 논리를 응용하여 연장전(○) (핵심중점 과제로 선정) 만루 홈런(◎) 단기성공 (Quick-win 과제로 선정) 스트라이크 아웃() 도 루(△) 적음 많음 노력도, 비용소요 (60일 이내 달성 가능) 높음 낮음 (실행효과) 중요도·이익

57 우선순위 결정 실행가능성과 효과를 고려하여 안건들의 우선순위를 도출 Pay off 매트릭스 높음 만루 홈런(◎) 연장전(○)
① 내부논의를 거쳐 도출된 안건들의 중요도(실행효과)를 평가합니다. ② 안건들을 노력도와 소요비용을 감안하여 실행 용이성을 평가합니다. ③ 단기적으로 추진이 가능하고 실행성과가 높은 과제(만루홈런)를 우선과제로 선정합니다. 단기성공 (Quick-win) 과제로 선정 중요도·이익 (실행효과) 도 루(△) 스트라이크 아웃() 낮음 적음 노력도, 비용소요 (실행가능성) 많음

58 단기성공 (Quick-win) 과제로 선정
혁신 아이디어에 대한 우선순위 평가 - Payoff Matrix를 활용하여 혁신 아이디어에 대한 우선순위를 결정합니다. 높음 만루 홈런(◎) 단기성공 (Quick-win) 과제로 선정 연장전(○) 중요도·이익 (실행효과) 도 루(△) 스트라이크 아웃() 낮음 적음 노력도, 비용소요 (90일 이내 달성 가능) 많음 단기 성공 과제 1. 전략 과제 1.

59 ◑ 양식 – 실천계획 수립 (Action Plan)
혁신과제 (Topic) : 단기성공(Quick-win)과제 : 세부 실천계획 활동기간 달성목표 실 천 계 획 무엇을 (What) 어떻게 (How to) 누가(Who) 언제까지(by When) 장애요인