품질 분임조 활동 10 단계.

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1 품질 분임조 활동 10 단계

2 Ⅰ. 주제선정 목적 분임조가 담당하는 간접업무나 직접부문 작업상의 문제점(또는 개선사항)을
파악하여 금번에 해결할 과제를 선정한다. 추진 포인트 1) 주변의 문제점, 상사의 지시사항, 후(後)공정의 요구사항을 파악한다. 2) B.S기법을 사용, 반드시 전원 발언(1인 1건 이상) 한다. 3) 구체적인 주제를 설정한다. (포괄적 주제 금지 : 생산성향상, 애사심 고취, 명랑한 분위기 조성) 4) 주제에 대한 평가를 실시한다. ; 시급성, 해결 가능성, 회사 기여도, 전원 참여도, 효과, 기타 ; 필요시 항목별 가중치(Weight)를 설정한다. 5) 평점 및 순위를 부여한다. 6) 주제 선정을 실시한다 7) 주제 선정 동기를 추가한다. 8) 주제 선정을 위한 현상 조사도 필요시 실시한다. 1. 주제선정 표기 방법 “어떤 수단에 의한 어떤 목표의 달성” - 수단 : ECRS (Eliminate, Combine, Rearrange, Simplify) - 목표 : PQCDSM (Productivity, Quality, Cost, Delivery, Safety, Morale) 2. 용어사용 : 가급적 한글을 사용하고, KS규격의 용어를 사용할 것. 전문용어는 해설을 아래에 기입할 것. 3. 자료출처 : 자료의 출처를 기입할 것, 주요 활용기법 1) 매트릭스법(L형) ) 브레인스토밍법 3) 브레인라이팅법 ) 우선 순위 결정법

3 Ⅱ. 활동계획수립 목적 활동 단계별 일정계획을 수립하여 금번 설정된 주제에 대한 완료예상시점을
예측하며, 실제 활동 후의 기간을 대비함으로써 활동 계획 기간의 적정성을 판단한다. 추진 포인트 1) 현상 파악 단계에서 반성 및 향후 계획까지의 일정을 수립한다. 2) 월 4회면 4칸, 2회면 2칸 회합빈도를 근거로 전체일정계획을 수립한다. 3) 각 단계 완료시마다 실적 일정을 기입한다. 4) 단계별 담당자, 추진 기법, 추진 내용 등을 기입한다. 5) 계획 일정 대비 실정 일정을 결과를 참고하여 향후 추진계획에 반영한다. 주요 활용기법 1) 간트 차트(Gantt Chart) 2) PERT / CPM (원자력, 조선, 건설 해당)

4 Ⅲ. 현상파악 목적 문제 또는 개선하고자 하는 현상을 정량적으로 파악하여 현재의 상태를 정확히 파악한다. 추진 포인트
1) 모든 데이터를 정량화한다. 2) 여러 각도에서 층별을 실시하여 데이터를 조사한다. 3) 데이터 조사 기간은 현상을 대표할 수 있는 기간으로 설정한다(통상 1개월) 4) 사실에 의거한 데이터를 수집한다. * 현상 조사시 참고 사항 a. 3현원칙 (현장 / 현물 / 현상) b. 3W2H 원칙 (When, Where, What, How, How much) 5) 데이터 수집 근거를 명시한다. 주요 활용기법 1) 파레토도 ) 히스토그램 3) 관리도 ) 그래프 5) 층별 유의사항 1) 그래프 활용시 범례 및 축제목 및 단위 명기할 것. - 사무자동화 프로그램에 미비한 점이 있음을 고려할 것. 2) 숫자에 사용된 단위는 처음부터 끝까지 일관성을 유지할 것.

5 Ⅳ. 원인분석 목적 현재 발생되고 있는 현상에 대한 추정 원인을 모두 도출함으로써,
향후 목표 설정 및 대책안의 방향을 수립한다. 추진 포인트 1) 현상과 관련하여 추정되는 모든 요인(원인)을 나열한다. 2) 요인의 상하 관계를 연결한다 (1차, 2차, 3차 n차) 3) 각 요인 간의 상관성을 검토한다. 4) 주요 요인을 표기한다. 5) 주요 요인을 계통도를 사용하여 정리한다. 주요 활용기법 1) 특성요인도 ) 연관도법 3) B.S법 ) KJ법 5) 계통도법 ) 5W1H 질문 특성요인도 유의사항 - 대책수립의 대책안이 원인분석의 특성요인도에 반영되어 있을 것. - 원인분석의 특성요인도는 잘못된 요인의 냉용이 특성요인도에 기입되어야 함. Ex) “모터”가 아니라 “모터과부하” 또는 “모터 내부누전” 등과 같이 근본원인을 기입

6 Ⅴ. 목표설정 목적 주요 원인에 대하여 예상되는 개선 대책을 실시 후, 기대되는 개선 효과를 추정하여 개선 목표를 설정한다.
추진 포인트 1) 현상 파악 데이터를 근거로 목표 설정한다. 2) 현 상태와 활동 목표에 대한 비교 및 개선의 정도를 표기한다. (주로 막대그래프 사용. 3) 아래에서 한 가지 방법을 선택하여 개선 근거를 기입한다. - 원인 분석에서 나타난 요인을 제거시 현상 파악 데이터의 개선치를 기입한다. - 회사의 방침을 인용한다. - 과거 활동 실적을 참고한다. - 분임조의 개선 의지로 결정한다. (단, 10%, 30%, 50% 등으로 기재) 주요 활용기법 유의사항 1) 목표설정의 근거를 명확히 할 것. 2) 목표치로서 %와 %p(퍼센트포인트) 사용을 유의할 것. Ex) 평균불량율이 10%였던 것이 5%감소했다면 상대적인 측면에서 50%감소로 표기하며 물리적인 측면에서 5%p (10%-5%) 감소한 것으로 표기해야함. 1) 막대그래프 ) 히스토그램 3) 관리도

7 Ⅵ. 대책 수립 및 실시 목적 개선안을 수립하여 실시함으로써 문제점이나 불합리 상황을 발생시키는
원인(요인)을 제거(감소)시킨다. 추진 포인트 ※ 대책수립 1) 원인 분석의 주요 요인 제거 방안을 도출(5W1H)한다. 2) 경제성, 기술성, 작업성 평가한다. 3) 불채택시 불채택 사유를 기재한다. 4) 개선안별 업무 분담 및 실시 순위 부여한다. ※ 대책실시 1) 부서장의 협조/ 승인을 요청한다. (비용, 시간, 타부서 협조사항) 2) 충분한 시간을 할애한다. 3) 대책 실시을 위한 일정 계획을 수립한다. 4) 개선안별 P→ D→C →A 사이클을 실시한다. 5) 개선 전후 상태에 대한 비교를 실시한다. 6) 개선 결과에 대한 검증을 실시한다. 7) 개선의 유효성이 있을 경우, 관련 표준의 제ㆍ개정을 실시한다. 유의사항 1)대책검토 및 평가에서 우수한 평가를 받은 대책을 대책실시에서 누락시키지 말것. 2)P(Plan)-Do-C(Check)-A(Action)의 전개시 다음의 오류를 유의할 것. - Plan : 대책안과 연계되어 있을 것. - Do : 개선전과 개선후의 확인을 위한 사진/도면 등의 자료를 제시할 것. (개선전 사진을 확보하라) 주요 활용기법 1) 계통도법 ) 매트릭스법 3) 막대그래프 ) 데밍의 관리사이클

8 Ⅶ. 표준화 목적 개선안에 대하여 사내 표준으로 등록하여 누구나 동일한 절차ㆍ방법으로 업무를 수행하도록 한다. 추진 포인트
1) 표준화 대상을 선정한다. 2) 개선 전후, 내용을 비교한다. 3) 표준 제ㆍ개정을 실시한다. 4) 사내 표준 체계에 대한 숙지(관리표준, 기술표준)를 한다. 주요 활용기법 1) 정점 촬영 2) 테이블

9 Ⅷ. 효과파악 목적 개선 활동 결과에 대하여 유형 및 무형 발생 효과를 산출하여 회상의
경영활동에의 기여 정도을 정량적, 정성적으로 평가한다. 추진 포인트 1) 현상 파악시와 동일한 조건으로 실시한다. - 수집 기간, 설비, 수집자, 기타 2) 개선 전후, 상태 도식화하여 비교한다. 3) 개선 목표 대비 실적을 비교한다. 4) 유형 효과, 무형 효과를 파악한다. ※ 유형효과 - 불량률 개선시 = (개선전 불량률 - 개선후 불량률)/100 x 월생산량 x 개선 재료비 x 12개월 ※ 무형효과 - 정량화할 수 없는 효과를 표현한다. - 형식적인 언어 사용은 지양한다. - 금번 주제에서 느낀 점을 기술한다. 5) 효과 파악 산출 기준 가능하면 연단위 금액으로 주제의 방향과 연계하여 환산 주요 활용기법 1) 막대그래프 ) 파레토도 3) 히스토그램 ) 관리도

10 Ⅸ. 사후관리 목적 개선 결과에 대한 계속적인 실행 상태 파악 및 유효성을 검토한다. 추진 포인트 1) 관리도를 활용한다.
- 이상원인을 제거한다. - 관리도 보는 법을 숙지한다. 2) 체크시트를 활용한다. - 형식적인 체크를 금지한다. 3) 주기적인 표준화 상태를 확인한다. - 부서별 확인 - 전체 진단 주요 활용기법 1) 관리도 2) 체크리스트 관리도 사용시 해석용 관리도와 관리용 관리도 구분을 명확히 할 것. - 해석용 관리도 : 현상파악에 사용 - 범위 한계선을 점선을 사용 - 관리용 관리도 : 사후관리에 사용 - 범위 한계선을 일점쇄선 사용

11 Ⅹ. 반성 및 향후 계획 목적 금번 활동결과에 대한 전반적인 실행 상태를 평가하고 향후 추진방향을 수립한다. 추진 포인트
1) 활동 단계별 반성을 실시한다. 2) 분임조 자기 진단 체크리스트를 활용한다. 3) 즐거웠던 일 ㆍ 어려웠던 일을 토의한다. 4) 향후 추진 방향을 수립한다. - 차기 주제 - 교육 실시(수강)계획 - 발표회 계획 주요 활용기법 1) 레이더 차트 2) 간트 차트

12 활동 Flow 1. 품질분임조 활동 10단계 QC 7 가지 도구 실시사항 주제선정 현상파악 목표설정 활동계획 수립 원인분석
레 토 그 림 특 성 요 인 도 래 프 체 크 시 트 히 스 램 산 점 관 리 1 주제선정 문제점을 파악한다 . 주제를 선정한다 ● ○ 2 현상파악 사실을 수집한다 개선대상 ( 특성값 ) 을 정한다 3 목표설정 목표를 .( 목표값 , 기간 4 활동계획 수립 실시사항을 일정 역할 등을 분담한다 5 원인분석 특성값의 현상을 조사한다 요인을 열거한다 해석한다 대책항목을 6 대책수립 대책 아이디어를 대책의 구체화를 검토한다 대책내용을 확인한다 7 대책실시 대책방법을 대책을 실시한다 8 효과파악 대책결과를 목표값과 비교한다 성과 유형 무형 를 9 표준화 표준을 제정 개정한다 관리방법을 10 관리정착 관계자에게 철저히 주지시킨다 담당자를 교육한다 유지되고 있는가를 NO 기본스텝 실시사항

13 1. 매트릭스도 주제 선정 1) 개요 매트릭스도는 두 개 또는 그 이상의 특성, 기능, 아이디어 등의 집합에 대한
관련 정도를 행렬(matrix) 형태로 표현하는 기법이다. 한가지 종류의 특성이 다른 특성과 어떤 관계에 있는지 이해하고자 할 경우 조직 전체의 관점에서 업무분담을 명확히 하고자 할 경우 달성하고자 하는 목표와 그에 필요한 수단 사이의 관련정도를 알고자 할 경우. 수행해야 할 업무기능과 필요한 자원들의 관련성을 알고자 할 경우 작성한다. 작성 예) 해결가능성 시급성 참여도 연관성 점수 채택여부 A B C D 평가 항목 ◎: 높음, ○: 보통, △: 낮음, X: 관계없음

14 주제 선정 2) 적용 절차 비교하고자 하는 특성의 종류를 결정한다.
사용할 매트릭스도의 유형을 결정한다. (일반적으로 "L"자형이 많이 사용된다.) 선택한 매트릭스도의 형태를 그리고, 비교하고자 하는 특성을 매트릭스도의 축에 기입한다. 매트릭스도의 각 셀(cell)에 관련정도를 표시한다. (일반적으로 ◎, ○, △과 같은 기호로 관련정도를 표시한다.) 완성된 매트릭스도를 검토하고, 필요한 경우 관련정도에 따라 점수를 부여하고 특성항목별 점수를 계산한다. (일반적으로 여러 가지 특성항목 중에서 한가지를 선택하고자 할 경우 점수계산을 많이 한다.) 3) 매트릭스도에 사용되는 일반 기호 ◎: 높음, ○: 보통, △: 낮음, X: 관계없음

15 2. 브레인 스토밍 주제 선정 1) 개요 브레인스토밍은 문제에 대한 가능한 많은 해법들을 도출하는 방법이다 .
이 기법은 제안된 아이디어에 대한 비판 없이 "열린 마음" 혹은 "자유로운 사고"를 사용할 것을 강조한다. 브레인스토밍의 목표는 가능한 한 많은 팀원이 기여를 하며 "질(質)"과 관련 없는 가능한 한 많은 아이디어를 제안하는 것이다. 브레인스토밍의 핵심 개념은 모든 멤버들이 제안된 어떠한 아이디어라도 비판해서는 안 된다는 동의하에 가능한 많은 수의 해결안을 도출하는 것에 있다는 것을 명심해야 한다. 아이디어의 양은 아이디어의 질보다 훨씬 더 중요하다. 2) 실행 절차 리더 혹은 진행요원이 주제, 프로세스 혹은 토의될 문제에 대해서 설명한다. 기록원은 이것을 플립차트에 기록한다. ② 리더 혹은 진행요원은 브레인스토밍에 대한 규칙 및 개략적인 설명 실시한다. 가능한 많은 아이디어를 제안하라 - 창조적이 되어라 원한다면 다른 사람의 아이디어에 편승하라 절대로 비판하지 말아라. (긍정적인 피드백조차도 허용되지 않는다) 모든 아이디어는 제안자의 정확한 말로 플립차트에 기록될 것이다 모든 멤버가 아이디어 고갈 전까지는 아이디어에 대한 어떠한 토의 금지. 모든 아이디어가 제안되었을 때 그것들을 명확히 하고, 각각에 대한 상대적인 장점을 고려하고(순위), 그것들이 다른 것과 어떻게 결합될 수 있고, 그것으로 무엇을 할지를 결정하기 위해서 다른 많은 방법들이 사용될 수 있다.

16 주제 선정 3) 리더의 역할 및 주의 사항 Brain-storming 에서 Leader가 성패를 좌우한다고 해도 과언이 아닐 정도로 그 역할이 중요하다 기록원의 역할을 병행하기도 한다. 해결하려고 하는 문제를 설명하고 및 Brain-storming 의 규칙을 설명한다. 팀원이 문제에 집중하도록 독려한다. 4가지 규칙(비판금지/자유분방/수량추구/결합개선)이 잘 지켜지고 있는지 감독. 아이디어 창출에 참여하지 않는다. (Brain-storming 의 결론에 큰 영향을 끼칠 수 있기 때문이다) 이디어가 지엽적으로 흐를 때 그 방향을 전환하도록 유도하여 여러 방면의 아이디어를 내도록 한다. [ Brain-storming에서 유의해야 할 사항 ] 광범위하거나 복잡한 문제일 경우에는 사용하기에 적합하지 않다. 리더의 자질이 성패를 좌우할 수 있다. 이디어에 대하여 즉시 평가를 하거나, 비판을 하거나, 논평을 하는 일이 없도록 해야 한다. 브레인스토밍 회의 중 돌아다니거나 구석에서 따로 토론을 하지 않도록 해야 한다. 광범위하거나 복잡한 문제일 경우에는 사용치 말 것 단순하고 명료한 문제에만 사용 문제의 성격상 시행착오를 거쳐야 하는 상황일 경우 부적합 한번에 해답을 얻을 수 있는 문제가 적합

17 3. 우선순위 결정법 주제 선정 1) 개요 집단의 여러 문제중 집단에서 우선순위로 문제등을 결정할 때 사용한다.
집단의 여러 문제중 집단에서 우선순위로 문제등을 결정할 때 사용한다. Andrew H. Van de Ven에 의하여 개발된 기법으로 아이디어 창출과 그룹의 공감대 형성을 위한 효과적이고, 효율적인 방법이며, 계획 수립, 문제점 발견, 개선안 도출, 의사 결정을 의한 기초 자료 제공등의 목적으로 사용되고 있다. 일명 "우선 순위 결정법"으로 불리우며, 5단계의 절차에 의해 진행된다. 2) 진행방법 1단계 : 개인별 아이디어 창출(Silent Generation) 진행자가 과제를 적은 종이를 배부한 후 과제를 읽는다. 참석자는 타인에게 방해되지 않도록 혼자 과제에 대한 아이디어를 적는다. 현상과 목표/기대치의 GAP에 초점 이 스텝은 10∼15분 정도 소요되나, 상화에 따라 한 두명이 남았을 때 까지 계속할 수도 있다. 좋은 아이디어를 내는 데는 시간이 걸린다.(충분한 시간을 가질 것)

18 주제 선정 2) 진행방법 2단계 : 돌아가며 발표하기(Round-Robin Feedback)
한명당 일회 한 개씩의 아이디어를 발표하고, 기록자는 플립 챠트에 기록한다. 한 쪽 방향으로 돌아가며 발표하되, 종이에 적힌 아이디어가 소진될 때까지 계속한다. 참석자는 아이디어를 간단 명료하게 한 문장으로 만들어 발표한다. 타인의 아이디어에 대한 평가는 이 스텝에서는 금물이다. · 검정색 마커 사용 3단계 : 항목별 내용 정리(Group Clarification) 불분명한 아이디어는 해명한다. 필요하면 아이디어를 수정한다. 비슷한 아이디어는 통합한다. 새로운 아이디어가 떠오르면 추가한다. 부적합 하다고 판단되면, 발표자의 동의를 얻어 파란색으로삭제한다. ※ 이 스텝의 목표는 참석자 전원이 플립 차트에 기록된 아이디어를 이해하고, 정리된 아이디어를 얻는데 있다. 4단계 : 투표 및 우선 순위 결정(Voting and Ranking) 진행자가 참석자에게 각각 7장의 투표카드를 나누어 준다. 아이디어 숫자가 15∼20개 : 5장 아이디어 숫자가 40개 이상 : 9장 참석자는 플립 챠트에 기록된 아이디어중 가장 중요하다고 생각되는 7가지를 선택하여 IDEA #항에 번호를 기록하고, 내용을 적는다.

19 주제 선정 3) 우선순위 판정 결과 집계 7장의 카드를 책상위에 펼친다.
가장 중요한 항목 하나를 골라 우선 순외란에 7을 기입하고 뒤집는다. 나머지 6장 중에서 가장 덜 중요한 항목을 골라 우선 순위란에 1을 기입한다. 위의 2), 3)번을 되풀이하면서, 우선 순위 번호를 순으로 기입한다. 아이디어 우선 순위를 결정. 카드를 IDEA #별로 분류한다. 빨간색 마커로 개별 투표 결과를 각 항목마다 기록(예: ) 빨간색 마커로 항목별 투표지수/총계를 기록한다.(예: 6/29) 아이디어 우선 순위를 기록한다.(예 : #1, #2 등) 그룹 토의(Discussion of Consensus Results) 우선 순위 #1부터 시작하여 투표 결과에 대해 토의한다. 결과를 우선 순위대로 정리하여 참석자에게 분배한다. 토의 목적에 따라 실행 계획을 수립하고 실행한다.

20 주제 선정 4. 로직 트리(LOGIC TREE) 1) 개요
논리적 사고의 촉진 및 폭 넓은 아이디어를 창출할 수 있는 도구이다. 논리적/효과적인 분석을 위해 주요 항목을 TREE 형태로 분해한 것이다. 프로세스내의 원인과 결과 관계를 분석할 수 있는 하나의 방법이다. 많은 경우 특성 요인도보다 더 집중하여 원인 결과의 관계를 찾게 해준다. 2) 실행 절차 1단계 :고객 요구 사항 명기 "왜 그것이 잘못되었는가?"가 아닌 "무엇이 잘못되었는가?"에 초점 현상과 목표/기대치의 GAP에 초점을 둔다. 애매한 표현은 피하고 모두가 이해할 수 있도록 구체적으로 기술 한다. 측정 가능한 표현이면 더욱 효과적임

21 주제 선정 2) 실행 절차 2단계 : 정보의 분류 고객 요구 사항 검토 : 1단계 작업으로 도출된 고객 요구 전체를 팀원 공유하면서 관련성이 극히 없는 것으로 판단되는 것을 제거 주요 범주들로 요구 사항을 분류 열거된 영역에 관계 없이 팀내 합의에 의해 유사 내용끼리 묶는다. 묶을 때는 1차로 2∼3매를 기준으로 분리해 내면서, 5매 이상이 한 묶음으로 묶인 경우 나눌 수 없는지 고려 3단계 제목 달기 :각 묶음의 내용이 "무엇을 말하고 있는가"를 생각하여 공통적으로 표현하고 있는 내용을 별도의 CARD에 작성하여 제목을 삼는다. 1매 CARD로 남는 것은 제목 달기를 하지 않아도 무방하다. 중·대그룹 분류 - 유사한 소그룹들을 묶어 중분류 제목을 단다 - 각각의 묶은을 대·중·소 그룹으로 구분한다. - 중그룹 분류후 대그룹 분류를 통해 3∼4개의 대그룹 분류가 이루어지면, 전체를 검토하면서 작업을 마무리한다. 전체 검토 중복되는 것은 없는가? - 제목달기는 명쾌한가? - 추가될 문제는 없는가

22 주제 선정 5. QFD 품질 기능전개 1) 개요 ㅇ 고객의 요구 사항을 자사에서 제공하고 있는
실현방법 목표 관계 모형 기술경쟁력 평가 절대 수치 상대 수치 고객 경쟁력 평가 중 요 도 요구 사항 상관모형 How? What? How Much? QFD 개념도 1) 개요 ㅇ 고객의 요구 사항을 자사에서 제공하고 있는 제품이나, 서비스의 기술적인 특징으로 변환하여 이들 요소간의 상관 관계를 파악하는 기법. ㅇ 고객의 요구 사항이 자사가 개발한 제품이나 서비스와 비교하여 얼마나 적절히 반영되어 있는지를 평가 후 미흡한 부분에 대해 극복대책을 수립해야 한다. ㅇ 즉 고객이 중요하다고 평가되는 요소를 CTQ로 선정하여 이를 활동 주제화 한다.

23 주제 선정 2) 품질주택(House of Quality)에 의한 QFD  QFD 활동 사례 CTQ (y) 를 개선하기
고객요구 중요도 연필끝 부러지지 말것 지울 수 있을 것 카본이 퍼지지 않을 것 선이 분명할 것 연필심 5 1 최악 최선 문화연필 몬아미 펜텔 불순물함유량 연필심 마찰계수 연필심의 먼지 접착력 연필심강도 관계강함 관계 중간 관계 약함 3 9 기술 중요도 108 88 72 63 고객요구(Wants) 고객 경쟁력 평가 특성목표치 단위 목표 g/cc 개수 Kg/cm Kgf 12 0.5 5.2 기술 벤치마킹 부각할 회사의 강점? 개선의 기회? 기술적 측면에서의 개선의 기회? 만족의 방향 CTQ (y) 를 개선하기 위해 함께 고려? 수정해야 할 목표치는?

24 주제 선정 3) 품질의 집(QFD): 조립공장 IP PAD 스크래치 발생

25 현상 파악 1. 층별 1) 개요 및 목적 전체를 구성하고 있는 많은 데이터를 그 특징이나 요인에 따라 몇 개의 그룹으로 구분하여 결과에 영향을 미치는 핵심적인 영향요인을 찾아 냄 데이터 전체로 막연했던 것이 명확해짐, 특성에 대한 원인별로 대책이 용이해짐. 2) 작업 순서 층별할 대상(요인 또는특성)을 명확히 한다. (수량상의 범위, 기간, 대상기계) 전체의 품질 분포를 파악한다, (체크시트 등을 사용하여 데이터 수집 ) 산포의 원인을 살핀다.(산포의 원인이라 생각되는 특성을 층별의 목표로 정한다) 품질을 나타내는 데이터를 산포의 원인이라고 생각되어지는 것에 따라 작은 그룹으로 분류한다. 3) 층별의대상(일반적) 시간별: 시간별, 일별, 주별, 계절별 작업자별 : 개인별, 조별, 숙련도별, 남녀별, 연령별 원료/자재별 : 구입처별, 구입시기별, 저장기간별, 장소별, 감사원별 측정/검사별 : 시험기별, 계측기별, 방법별, 장소별 기계/장치별: 공정별, 가공기계별, 라인별, 기계제작처별, 작업방법: 공정별, 작업조건별 (온도, 압력, 속도, 회전수, 환경조건 등)

26 현상 파악 2. 파레토도 1) 개요 파레토그림이란 직장에서 문제가 되고 있는 불량품이나 결점, 클레임, 사고 등을 그 현상이나 원인별로 분류하여 데이터를 잡아서 불량개수나 손실금액 등이 많은 차례로 늘어놓아 그 크기를 막대 그래프로 나타낸 그림을 말한다. 파레토란 이름은 이탈리아 경제학자의 이름으로 미국의 경영컨설턴트인 쥬란의 이론을 응용하여 파레토그림을 개발함으로써 붙여진 것이다. ※ 20:80의 원리 : 20% 노력으로 80%의 개선효과를 얻을 수 있다는 원리 중점관리 90.4% 누적점유율(%) 점유율(%) 폐기율 (%) 폐기유형 62.5 2.1 보이드 90.4 27.9 0.9 트리밍 불량 96.2 5.8 0.2 각마모 100 3.8 0.1 기타 3.3 계 폐 기 율 (%) 1.0 2.0 3.0 50

27 현상 파악 2) 작성 순서 항목 정하고 DATA를 수집한다 DATA를 정리하여 누적 수를 계산한다.
그래프용지에 가로축과 세로축을 기입하고, 막대그래프를 그린다. 누적곡선을 기입한다. 오른쪽 끝에 세로축을 또 하나 세워 눈금을 기입한다. 필요사항을 기입한다. 3) 파레토도 사용법 진정한 문제점을 파악한다. 어느 항목이 가장 문제인가를 알아낼 수 있다. 문제의 크기 순위를 한 눈으로 알 수 있다. 그 항목이 전체의 어느 정도를 차지하고 있는가를 알 수 있다. 어느 항목과 어느 항목을 감소시킬 때 전체 효과가 얼마나 되는가를 예측 할 수 있다. 불량 대책이나 개선책이 어느 정도의 효과를 올렸는가를 알 수 있다. 불량 항목 등의 내용이 어떻게 변했는가를 알 수 있다. ② 개선효과를 확인한다

28 원인 분석 2. 특성요인도 1) 개요 Fish-bone Diagram, 이시카와 Diagram(Ishikawa ka·o·ru가 고안) 문제가 되고 있는 특성(결과)과 그 특성에 영향을 주고 있는 요인(원인)의 관련성과 요인 사이의 상호 관계를 계통적으로 파고 들어가 참된 원인을 밝혀서 눈으로 보고 이해할 수 있게 도식화한 것이 특성 요인도 이다. 트리밍 불량 발생 제품 금형별 칫수 산포 금형 정도 부족 CORE 변형 누액제거 고정핀 마모 W/JET 로보트 티칭불량 주입패턴 부적절 회전 턴 테이블 유동발생 작업자 검사 미실시 셋팅불량 고정볼트 풀림 지그유동 발생 검사자 잦은 교체

29 원인 분석 2) 작성 순서 특성을 정한다. (안전, 사람, 품질, 납기, 비용 –SPQRC)
큰 가지의 화살표(등뼈)를 긋고 그 오른쪽 끝에 특성을 기록한다. 큰 뼈를 기입한다. 요인을 큰 가지에 쓰고 테두리로 둘러싼다. 요인의 그룹마다 더 적은 요인을 써 넣는다. 요인의 비중을 메긴다. 관련 사항을 기입한다. 3) 작성의 포인트 요인은 많은 사람에게서 많이 수집한다. 항상 추가하거나 수정한다. 특성은 나쁜 정도를 수치로 표시하 수 있게 한다. 중요 요인을 추출하여 그 특성 요인도를 만들어 요인을 다시 추구한다. 현장·현물로 사실을 확인하면서 요인을 생각한다.

30 원인 분석 2. 계통도 1) 개요 목적을 달성하기 위해서는 수단이 선택되고 그 수단을 강구하기 위해 다시 낮은 수준의 수단이 필요하다. 높은 수준의 수단은 낮은 수단에게는 목적이 되어 가장 알맞은 수단과 방책이 추구되며, 이 때 사용하는 것이 계통도법이다. 계통도법은 문제를 해결하기 위해 필요한 작업과 수단을 확인하고 목표에 도달하는데 그 목적이 있다. 고객의 요구사항을 다루기 쉬운 단계로 계통화해 막연하게나마 분류를 해보거나, 고객이 원하는 모든 가능한 측면을 조사해 문제를 나타내 보이는데 사용할 수 있으며, 장기간의 목표를 마무리 하기 전 단기적 목표를 나타내는데 사용할 수 있다. 2) 종류 원인 분석(추구)형 계통도 원인분석(추구)용 특성요인도(또는 연관도)를 계통도로 정리한 계통도. 대책 수립(추구)형 계통도 대책수립(추구)용 특성요인도(또는 연관도) 혹은 원인 분석용 계통도를 대책 수립형으로 정리한 계통도

31 원인 분석 ① 중요 요인 정리(계통도) 항 목 1차요인 2차요인 3차요인 특 성 금형 재료 WATER JET 공정 우레탄 누액
SKIN 두꺼움 턴 테이블 믹싱 불안정 상,하형 간격 불균일 필름 찢어짐 원재료 뭉침 유동 발생 성형조건 수시변경 씰링 라인 부적절 발포형과 간섭 원재료 수분 흡수 고정핀 마모 성형조건 설정 부적절 보 이 드 불 량 발 생 트리밍 불량 발생

32 원인 분석 ② 원인 분석(추구)형 계통도: 원인분석(추구)용 특성요인도를 계통도로 정리한 것 항목 1차 요인 2차 요인
금형내 냉각라인이 길다 냉각수의 흐름이 나쁘다 성형품의 크기가 크다 냉각수 공급 배관의 부식 냉각 시간이 길다 금형개폐 이동거리가 이젝터 대기시간이 금형 개폐 이동 속도가 느리다 기계동작 시간이 금형 개폐 시간이 길다 제품 취출 시간이 길다 취출척이 늦게 출발한다 취출척 원점이 멀다 취출척 이동구간이 많다 취출기 속도가 느리다 게이트부의 금형 온도가 높다 금형 전체의 온도가 동일하다 냉각 효율이 낮다 게이트부 온도가 높다 항목 1차 요인 2차 요인 3차 요인 사 출 성 형 싸 이 클 타 임 길 다

33 원인 분석 폐 기 율 저 감 ③ 대책 수립 계통도 보 이 드 불 량 발 생 범례 기 호 ◎ ○ △ 점 수 5 3 1
※ 점수가 10점 미만이면 불채택 처리함 인 원 9~7명 6~4명 3~0명 목 적 항 목 중요 요인 1차 수단 2차 수단 해결 가능성 시급성 예상 효과 평점 채택 여부 폐 기 율 저 감 발포금형과 간섭 금형을 조정하자 필름접착 금형 간섭부 제거 ◎ ◎ ◎ 15 채택1 채택1 보 이 드 불 량 발 생 필름의 신율을 좋게하자 △ △ △ 3 보류 성형조건 설정 부적절 실험계획법을 이용 성형조건 최적화 ◎ ◎ ○ 13 채택2 채택2 원재료 수분 흡수 습기 제거 드라이에어 공급 ◎ ○ ○ 11 채택3 채택3 파우더 변경 △ ○ △ 5 보류 씰링 라인 부적절 씰링라인 균일화 씰링 라인면 조정 ◎ ○ ○ 11 채택4 채택4 트리밍 불량 발생 고정핀 마모 고정방법 변경 수평으로 고정 ○ ○ ◎ 11 채택5 채택5

34 3. 5W1H 질문법

35 목표 설정 1. 목표수준 설정 1). 일반적인 목표 설정 방법
현상파악에서 나타난 문제점(현재상황)을 얼마까지 개선하겠다는 것을 수치화하도록 한다. (불량률,합격률 등) 계수치 : ○○○ 불량 ○% → ○%로 감소한다.(○○% 감소) 계량치 : ○○○ 인장강도 140kgf/㎠ → 170kgf/㎠으로 한다. 목표치는 이상치가 아니다. 목표를 높게 잡으면 좋다고 하여 분임조의 능력을 무시하고 너무 높게 잡거나 낮게 잡으면 활동 의욕을 절감시킨다. 따라서 열심히 노력하면 달성할 수 있는 목표를 설정하는 것이 바람직하다. 도구 사용은 막대그래프나 또는 현상파악시 사용했던 도구를 사용하는 것이 바람직하다. 설정 근거를 제시한다. 감각이나 착상으로 목표치를 설정해서는 안 된다. 현상파악과 원인분석에서 나타난 문제점을 개선한다면 달성할 수 있는 목표를 명확하게 제시해야 한다. 예를 들면 현상파악의 파레토도에서 상위 2개 항목이 전체의 70%를 차지하는 경우 이 2개 항목을 반감한다면 35% 감소가 목표치라는 형태로 앞 단계와 관련지어 설정해야 하며, 객관적으로 타당성이 있어야 한다.

36 목표 설정 2) 목표 수준 현재의 공정능력을 기준으로 시그마 수준을 산출하고, 산출된 시그마 수준을 기준으로 개선 목표를 설정한다. ● 3σ 이하 % 절감 ● 3σ 이상 % 절감 현 수준 목표 수준

37 가 나 다 라 목표 설정 3) 목표 수준의 방향 결정: 기술향상인가? 관리개선인가?
3) 목표 수준의 방향 결정: 기술향상인가? 관리개선인가? 4 Block Diagram 공정의 개선방향은 4 Block Diagram을 통해서 현수준에 대한 기술과 공정관리상의 최적화 방향을 결정함. Poor Good Zst 기술 수준 가 나 다 현수준 Zshift 2.5 2.0 1.5 1.0 0.5 ● 가 - 공정관리 상태 불량, 기술 수준 낮음 ● 나 - 공정관리 개선 필요, 기술 수준 우수 ● 다 - 공정관리 상태 우수, 기술 수준 낮음 ● 라 - 세계 최상급 수준 개선의 방향 ● 공정관리 개선? 기술수준 개선? 방향 결정 라 공정관리 수준

38 목표 설정 4) Bench Marking에 의한 목표 설정 측 정 지 표 과거 현재 미래 시간축 Benchmarking
연장사고 선진수준의 변화

39 목표 설정 5). 혁신적인 목표수준 설정의 원칙 Zero-base 에서 출발하는 과감하고 도전적인 목표를 설정한다.
아이디어의 도출을 방해하는 발언은 하지 않는다. 세계 초일류를 지향하는 목표를 설정한다 낮은 목표는 기껏해야 부분적인 개선을 가져올 뿐이다 10%의 개선목표  프로세스를 간소화하게 함. 100%의 혁신목표  급진적 변화를 지향하여 프로세스를 근본적으로 검토하게 함. 최소한 50% 이상 선진수준의 동태적 특성을 감안하여 목표설정 미래의 성과수준예측 측정 가능한 성과의 목표수준(단기적, 현실적, 달성가능)을 예측하여 설정 제약조건, 경영상의 우선순위, 실행상의 문제점등을 고려 달성 가능한 성과수준을 정량화 현재수준과 최고수준(Best practices)과의 차이를 명확히 대비

40 대책 수립 1. 문제 해결 절차 1) 대책의 수립 특성(현상) 브레인스토밍 Graph 분석 통계적 분석 실험계획법(경제성)
실험계획법(정확성) - 추정 원인 도출 * 특성요인도, 연관도 등 - CTQ(Y) 선정 - 추정원인에 대한 Data 수집 - 잠재인자 선정 * 파레토도, 히스토그램, 산점도 등 - 주요요인 도출 - 저수준의 요인배치법 - 고수준의 요인배치법으로 최적조건 도출

41 대책 수립 2) 원인 분석(추구)형 계통도: 원인분석(추구)용 특성요인도를 계통도로 정리한 것 항목 1차 요인 2차 요인
금형내 냉각라인이 길다 냉각수의 흐름이 나쁘다 성형품의 크기가 크다 냉각수 공급 배관의 부식 냉각 시간이 길다 금형개폐 이동거리가 이젝터 대기시간이 금형 개폐 이동 속도가 느리다 기계동작 시간이 금형 개폐 시간이 길다 제품 취출 시간이 길다 취출척이 늦게 출발한다 취출척 원점이 멀다 취출척 이동구간이 많다 취출기 속도가 느리다 게이트부의 금형 온도가 높다 금형 전체의 온도가 동일하다 냉각 효율이 낮다 게이트부 온도가 높다 항목 1차 요인 2차 요인 3차 요인 사 출 성 형 싸 이 클 타 임 길 다

42 대책 실시 1. 대책 실시 PDCA 사이클 1) PDCA 사이클에 충실한다.
● 지속적인 유지 방향을 제시한다 (나빠진 점은 새로운 개선안을 제시 하여 다시 PDCA로 돌아간다.). ● 5W1H로 실시계획을 철저하게 세운다. (누가, 언제, 어디서, 어떻게, 무엇을 , 왜) 조 치 [ A ] 계 획 [ P ] ● 실시 전후를 비교한다. ㅇ 좋았던 점( 잘 된점) ㅇ 나빠진 점 (미흡한 점) (개선 전 후 비교 데이터를 제시해 주어도 좋고, 수치데이터로 표기하기 어려운 것은 언어 데이타로 표기한다.) ● 실시 근거를 제시한다. ( 실시한 모습을 사진으로 제시한 다든가 , 100% 근거를 제시 할 수 있어야 한다. 제시 할 수 없다면 실시 했는지를 의심 받게 된다.) 검 토 [ C ] 실 시 [ D ] 2) 계획 단계에서 얼마나 철저하게 세우느냐가 중요하다.(실시일자,담당자 등) 3) 나빠진 점은 새로운 개선 안을 내어 다시 계획 단계로 넘어간다. 4) 이 PDCA 수레바퀴를 문제가 해결될 때까지 계속 굴려 나간다.

43 효과 파악 1. 유형 효과 파악 1) 년간 생산 계획 2) 유형효과 산출 기준

44 효과 파악 3) 유형 효과 산출표

45 사후 관리 4. 관리도 1) 개요 시간에 따라 Data를 타점하고 중심선과 관리한계를 기입한 것
사용 목적 : 이상원인이 없는지 확인(안정상태)하기 위한 도구. 구 분 해석용 관리용 중심선 실선 관리한계선 점선 일점쇄선 x - R x R 우연원인 ● × 이상원인 ⊙

46 사후 관리 Yes n > 1 No 2) 관리도의 종류 1) 계수치(이산형) 2) 계량치(연속형)
1) 계수치(이산형) 2) 계량치(연속형) ① 불량율 (P) ① x-R ② 불량수 (nP, Pn) ② x-Rs(IMR) ③ 결점수 (C) ③ x-R ④ 단위당 결점수(U) ④ x-S ⑤ CUSUM(누적합), xd-Rs(차이), Z-W(정규변환), R(범위평균), xd-Rs(부분군 차이평균) Z-W(부분군 정규변환) 등 관리 특성 계량치 계수치 Yes n > 1 No 불 량 결 점 일정 군의 크기 불일정 일정 군의 크기 불일정 관리도 관리도 관리도 경향관리도 관리도 Pn관리도 P관리도 C관리도 u관리도

47 사후 관리 3) 관리도에 타점(해석용 관리도): 관리이탈 유무 확인 Xbar/R Chart for data1-data5
3) 관리도에 타점(해석용 관리도): 관리이탈 유무 확인 20 10 Subgroup 603 602 601 600 599 598 S a m p l e M n 1 6 Mean=600.2 UCL=602.4 LCL=598.1 9 8 7 5 4 3 2 R g R=3.72 UCL=7.866 LCL=0 Xbar/R Chart for data1-data5 ● ⊙ × 관리이탈이 발생한 경우 해당 시료군 제거 후 관리한계선 재계산 함. * 한번 선정된 관리한계선은 지속적으로 사용하는가? - 공정에 뚜렷한 변화가 발생하였을 경우 관리 한계선 재산출. · 공정개선을 통한 중심치 및 산포 감소 · 기계의 변화(조건변경, 신설비 투입 등) · 작업환경 변경 등 ● ● × × × ※ 관리용 관리도는 관리한계선을 일점 쇄선( )으로 긋는다.

48 사후 관리 4) 관리도를 보는 주(主)된 판정기준 정상적인 점의 움직임 성질 다수(多數) 점이 중심선 (CL) 가까이에 있다.
다수(小數) 점이 관리한계선 (UCL, LCL) 가까이에 있다. 관리한계선을 벗어나는 점이 없다. * 그러나 실제공정에서는 특성치들이 다소 변동하는 것을 불가피 하다. 이 정도의 변동은 인정해 주어야 한다. Test 1. 관리한계선을 벗어난 점이 나타나는 경우 Test 2. 중심선의 위·아래에 연속해서 벗어나는 점이 9번 나타나는 경우 Test 3. 6점이 연속적으로 증가하거나 감소하는 경우 Test 4. 연속된 14점이 한 점씩 위/ 아래로 번갈아 나타나는 경우

49 사후 관리 4) 관리도를 보는 주(主)된 판정기준
다음의 경우 “관리상태(State of Control)”로 판정해 주어야 한다. 연속 25점이 모두 관리한계선 안에 있을 때 연속 35점 중 34점 이상이 관리한계선 안에 있을 때 연속 100점 중 98점 이상이 관리한계선 안에 있을 때 * 두 번째, 세번 째 항목은은 Premium을 준 것이며, 일단 관리한계선을 벗어난 점에 대해서는 그 원인을 추구해 보아야 한다. Test 2. 중심선의 위·아래에 연속해서 벗어나는 점이 9번 나타나는 경우 Test 1. 관리한계선을 벗어난 점이 나타나는 경우 Test 3. 6점이 연속적으로 증가하거나 감소하는 경우 Test 4. 연속된 14점이 한 점씩 위·아래로 번갈아 나타나는 경우

50 √ √ 사후 관리 5) 관리한계선의 계산 1] x 2] R = ① 중심선 : 전체평균( x ) ① 중심선 : R =
② 관리한계선 = x ± 3σx ② 관리한계선 = R±3σR = x ± 3σχ/ n = R±3d3(R/d2) = x ± (3/ n)(R/d2) = R±{1±3(d3/d2)} = x ± A2R UCL : D4R - LCL : D3R [ 계량형 관리도 수치표 ] = = = ^ √ = √ = =

51 향 후 대책 1. 활동 결과 평가표 1) 자체 진단 평가표 2) 레이다 챠트 참여도 해결능력 관심도 책임감 창의력 협동심
QC기법 개선의식 2 4 6 8 10 QC 기법 향상 방안 ① QC 개선 기법 교육 : 8시간/월 ② QC 기법 활용 실습 : 2시간/월

52 활동 Flow ■ 품질분임조와 6시그마의 차이 비교 구분 6시그마 품질분임조 추진 주체 4개월 기간 동안 훈련 받은
문제해결 전문가 기본적인 문제 해결 과정을 이수 받은 현장 사원 추진자 전략프로젝트를 선정하는 챔피언 Bottom-up에 기초한 현장 사원 문제해결 로드맵 DMAIC의 전 단계 활성화 10단계에 의한 부분적인 문제해결방법 추진 기간 지속적인 노력 일회성 기업 문화 강력하고 전사적 부분적 테마 선정 전략과제(재무성과 연계) 현장문제 노력도 강력하고 전사적 통합정도가 약한 부분 노력