우수기업사례 금호아시아나의 핵심역량 모델링을 통한 교육체계와 인재육성 사례

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1 우수기업사례 금호아시아나의 핵심역량 모델링을 통한 교육체계와 인재육성 사례
Presentation Title 우수기업사례 금호아시아나의 핵심역량 모델링을 통한 교육체계와 인재육성 사례 2018년 11월 15일 목요일

2 목 차 목차 1. Our Vision & Mission 2. Three Right 2.1. Right People 2.2. Right Program 2.3. Right Operation

3 Our Vision & Mission 아름다운 기업 업계 최고의 1등 기업가치 창출 전략경영 인재경영 윤리경영 합리경영
지탄을 받지 않고 약속한 바를 꼭 지키며 건실하고 신뢰받는 기업, 사회적 책임과 기업으로서의 역할을 다하고 사회에 공헌하는 기업 업계 최고의 1등 기업가치 창출 윤리경영 합리경영 인재경영 전략경영 기술경영

4 인재경영 원칙 (Performance driven) 4대 인재경영원칙 전략적 의미 직무중심 (Job based)
필요한 일을 체계적으로 정리 필요한 일에 적합한 (Right) 사람을 배치/운영 성과지향 (Performance driven) HR은 사업성과 향상을 Drive하는 실질적인 Enabler 역할 수행 임파워먼트 (Empowerment) 권한위임과 실력향상을 동시 추구 모든 Level에서 인재경영관련 책임 있는 역할 수행 조직통합성 (Integration) 조직 내, 조직간 체계적인 협력을 통해 지식 Synergy 효과의 창출 극대화

5 Right Right Right People Program Activity 인재경영 전략 ‘Right People’이 중요
확보, 유지, 개발 필요 ‘적합한’ 제도 필요 先 Right Program, 後 Right Operation 일관성과 특수성을 반영 통합적 HR 성과 관리 체제의 구축

6 역량기반 HRM 및 HRD로의 전환 직 무 들 Do Deliver Display Staffing Developing
Presentation Title 역량기반 HRM 및 HRD로의 전환 Do 직 무 들 Deliver Display 직무별 시장 가치 (V) 직무별 성과 책임 (KPI) 직무별 요구 역량 Staffing Developing Performing Rewarding 2018년 11월 15일 목요일

7 ‘Right People’은 곧 Right Competency(역량)을 갖춘 자
‘직무 중심’ Approach ‘사람 중심’ Approach 경영 조직 성과 개인 발전 경영 전략/목표 개인 인생 전략/목표 직무 요건 인적 능력/태도 역량 모델링 Job Requirement Personal Characteristics “兩者間 가교역할” 성과/능력주의 인사 제도 구현

8 ‘Right People’의 정의 방법, 역량 모델링
의 의 항목구성 그룹 공통역량 그룹의 경영철학, 핵심가치를 반영한 행동양식으로서 그룹의 모든 구성원들이 반드시 갖추어야 할 기본 역량들 3개 항목 직업 윤리 Professionalism 성과 지향 계열사 공통역량 각 계열사별 사업특성/위상 등을 반영한 행동양식으로, 구성원들 이 갖추어야 할 기본 역량들 각 계열사별로 1~2개의 공통 역량을 추출 역량 모델링 직무역량 담당직무를 성공적으로 수행 하기 위한 역량으로, 해당 직군 /직무의 특성을 고려하여 세분화 직무별 5개 내외 행동역량 2~3 + 전문지식/기술 역량 2~3 조직을 관장하는 팀장/경영진 (임원)이 갖추어야 할 공통 행동 양식 리더십역량 비전 제시/전파 조직/자원 관리 부하 육성

9 역량 모델의 활용 역량 모델 Staffing 역량 기반의 채용 심사 Tool 개발 승격 심사의 기준으로 활용
Developing 그룹 공통 및 주요 역량을 기반으로 한 그룹 Level의 교육/개발 체계 수립 구성원들의 역량 개발 계획은 관리자와 당사자의 합의 하에 수립 향후 승계 관리, 경력 관리와 연계하여 활용 역량 모델 Performing 현행 능력/태도 평가를 새로이 개발할 역량 평가로 대체 구체 평가 방식은 역량 평가 결과의 활용 목적을 고려하여 결정 Rewarding 역량 평가 결과를 승격과 보상에 반영

10 그룹사별 회사 공통역량

11 직무 행동 역량 ● △ Strategic Planning Human Resource Financial Management
행동역량 정의 예산기획 경영기획 인사 노무 교육 재무회계 원가회계 수입회계 자금관리 직업 윤리 금호아시아나인으로서 그룹의 윤리경영 방침에 따라 윤리 강령 및 윤리 규칙을 준수하고 이에 기준하여 행동하며, 공사를 명확히 구분, 공평하게 업무를 처리하는 역량 ● 프로페셔널리즘 맡은 일에 대해서는 끝까지 책임을 지며, 주어진 업무 뿐 아니라 새롭게 해야할 일과 어려운 일을 자발적으로 수행하고 자신의 전문성을 개발하기 위해 노력하는 역량 성과지향 ‘업계 1등 기업 가치 창출’을 위해 도전적 목표를 설정하여 적극적이고 끈기있는 자세로 추진함으로써 성과 향상을 지속적으로 도모하는 역량 국제적 감각 다양한 문화에 대한 이해를 바탕으로 비즈니스 수행에 필요한 국제적 매너와 에티켓을 보여주며 외국 파트너들과 함께 원활한 의사소통을 통해 효과적으로 일할 수 있는 역량 비즈니스 마인드 회사의 미션, 전략, 조직/기능, 성과 동인에 대한 이해를 바탕으로 사업 관련 이슈 및 시장 경쟁 상황을 정확히 파악하고, 자기 업무와 회사의 경영 목표 사이의 연관성을 높이는 역량 고객지향 업무와 관련된 내부 수혜자나, 대외 고객의 입장에서 사고하여 고객이 원하는 바가 무엇인지를 적극적으로 파악하고, 이를 신속히 충족시키는 역량 유연성 변화와 불확실성에 유연하게 대처하고, 새로운 변화 상황에서 부적절한 과거의 행동 패턴과 새롭게 표출해야 하는 행동 패턴을 확인, 신속하고 유연하게 자기 자신을 변화시키는 역량 △ 혁신성 문제의식을 가지고 새롭고 유용한 아이디어를 창출하고, 새로운 방식의 적용에 따른 위험을 기꺼이 감수하는 역량 정보수집/분석 업무 수행에 유용한 정보를 수집, 분석하여 효과적으로 활용할 수 있는 역량 문제해결 문제의 핵심을 정확히 파악하고 그에 대한 합리적이고 체계적인 해결방안을 수립하는 역량 업무추진력 행동 지향적인 접근을 바탕으로 추진 일정을 수립, 업무를 적절히 배분하여 차질없이 일관되게 집행하면서, 예상하지 못한 문제의 발생 시 신속하고 유연하게 대처하는 역량 커뮤니케이션 상대방의 의사를 경청하면서 상대방의 의도를 정확히 이해하며, 자신이 의도하는 바를 문장, 언변 등으로 명확하게 이해시키는 역량 협조성/팀웍 공동의 목표를 달성하기 위해 다른 구성원들과 적극 협력하며, ‘팀 구성원’으로서 서로의 이질적 특성을 융합하여 시너지 효과를 내는 역량 협상력 대등한 또는 불리한 입장에서도 사안의 조정/양보를 통해 합리적이고 적절한 합의점을 도출해 내어 상대의 동의/협력을 획득하는 역량

12 직무 전문역량

13 ‘인재경영’ 원칙에 입각한 HR재편 내역들 요약
HR Platform HR Architecture Staffing Developing Performing Rewarding HR Function 조직의 미션과 전략적 연계성 을 갖는 직무 체계 정립 직무 역량 모델링 역량 모델링에 기반한 선발/채용 승격에 있어서 직무 역량 수준 반영 직무 역량 기반의 학습(Learning) 체계 구축 직무 KPI, 직무 역량 중심의 성과 관리 기본급 인상률 결정에 있어서 직무 성과 반영 - 역할 중심의 직급 체계 구축 승격 기준에 개인 성과 평가 결과의 반영 역량 개발 중심의 경력 개발 핵심 인재 풀의 확보를 위한 승계 관리 체계 구축 성과 향상을 위한 성과 관리 프로세스 강화 연봉제 체계 재설계 변동급 도입 보상 전략 명확화 HR 성과 관리 체제를 통한 HR 성과 관리 프로세스 도입 역량 모델링을 활용한 구성원 역량 강화 직무별, 조직별 역할/책임 명확화 필요 인력의 선발/ 채용에 있어 계열사 HR의 재량 강화 차장 승격 관리는 계열사에서 Tailored Learning Program 도입 직무 역량 관련 교육의 계열사 책임 강화 평가에 대한 직속 상사의 권한/책임 강화 HR 성과 관리 체제 및 HR 성과 향상을 위한 그룹 HR의 코칭 강화 계열사 별 차별적 보상 전략 수립/ 운영 성과에 따른 보상 을 통해 동기부여 강화 HR 기능에 있어서 계열사의 권한/ 책임 강화 HR Staff 역량 강화 그룹의 비전, 핵심 가치와 연계 되는 역량 모델링 그룹 차원의 ‘적합한’ 인재상 공유 채용/선발/승격 기준의 공유 그룹 공통 역량 개발 중심의 그룹 교육 시행 조직 성과와 개인 성과가 연계되는 조직 성과 관리 체계의 재정립 조직간 공통 역량 모델링 조직 성과를 반영한 Incentive Program 도입 그룹 차원의 HR 담당자 정기 회의체 운영 (월1회) HR Best Practice 공유 (연1회) 직무 중심 성과 지향 임파 워 먼트 조직 통합 성

14 직급 체계 : ‘연공’(Seniority)에서 ‘역할’(Role)로
Presentation Title 직급 체계 : ‘연공’(Seniority)에서 ‘역할’(Role)로 지금까지 : 6단계 연공 등급 앞으로는 : 4단계 역할 등급 부 장 Leader (K1) 차 장 역 할 변 화 연 공 상 승 ‘직무 중심’ 의 엄정한 승격 관리 Senior (K2) 과 장 역량 고려 Member Junior (K3) 대 리 4급 갑 (대졸) Assistant (K4) Broad band화 4급 을 (전문 졸) Outsourcing 5 급 2018년 11월 15일 목요일

15 승격제도 체류 직급을 ‘졸업’하기 위해 필요한 승격 Point를 획득 한 후, 실재로 상위 직급으로 승격(입학)하기 위해 필요한 역량을 보유하였는지를 평가 단위별로 심의하여 결정 승격 Point 산출 대상자 선발 심사 승격 결정 직급 체류기간의 인사고과결과 누적 한자 점수, 교육 Point 등을 산출 일정 승격 Point 이상 획득 평가 단위를 책임 지는 임원(부사장 또는 부문장)의 주재하에 팀장 승격은 임원회의를 통해, 팀원 승격은 임원/팀장 회의를 통해 승격 대상자를 심사 인사팀은 평가 단위별로 직급별 승격율을 제공하고 평가 단위별로 해당 임원의 책임하에 승격 대상자를 선발

16 성과관리 (Performing) 평가 내용 업적평가의 세부 항목 역량평가의 개별항목 평가 방식 종합 평가
Issue 그룹 기준안 시행 세칙(또는 세부 설명) 평가 내용 개인의 성과는 업적과 역량으로 평가 업적평가의 세부 항목 직무 KPI를 3개 이내로 반영 그룹사별 특성에 따라 ‘업무 기여도’ 및 ‘역량 향상도’를 2개 이내 선택 역량향상도가 업적 평가 항목으로 채택되는 경우, 보상은 업적평가 결과만을 활용하는 방식 고려 필요 업무 기여도: 직무 KPI로 평가 받는 항목이 업무 수행과 직접적인 영향을 인지하기 어렵거나 측정되지 않는 업무에 대하여, MBO 방식에 의해 개인별로 설정 역량향상도: 역량향상을 위한 실질적인 노력을 과제화 하여 평가 역량평가의 10개 이내의 역량 항목을 평가 그룹 공통 역량 (3개)+ 회사 공통 역량 (1~2개)+ 직무행동역량 (2~3개) + 직무 전문역량(2~3개) + 리더십 역량 개별항목 평가 방식 역량과 업적 모두 4단계 척도로 평가 기존 S, A, B, C, D 사용 가능 ‘우수(E)’, ‘충족(M)’, ‘분발 필요(B)’ 및 업적이 아주 탁월한 경우에만, 임원 서명 등의 확인 절차를 거쳐 ‘탁월(O)’ 등급 부여 종합 평가 상위 직급은 업적 평가 비중을 높이며, 하위직급은 역량 비중을 높임 ‘종합 판정’ 방식: ‘역량 판정’ 결과와 ‘업적 점수’을 산출 후, 각각을 인상율에 반영 ‘종합 점수’ 방식: 모든 개별 평가 항목에 가중치를 부여하여 최종 점수 산정하고, 이를 I,II,III,IV,V의 5단계 상대적인 보상 판정 등급으로 산출

17 보상 관리 Leader Senior Junior 급여 Band간 중복형으로 설계
Presentation Title 보상 관리 급여 Band간 중복형으로 설계 급여 Band별 범위는 우수 인재 유치, 동기부여 효과, 경쟁 회사 및 현재 급여 수준 등을 고려하여 결정 급여 인상률은 개인성과(업적/역량)를 반영하여 결정 상위 직급으로의 승격 시, 급여 수준은 수평 이동이 원칙이나, 승격 인상률 적용이 일반적 급 여 수 준 Leader Senior Junior Assis- tant 2018년 11월 15일 목요일 직급* *기본급 설계 시 직급은 급여 등급을 의미

18 Competency-based Staffing & Developing
Presentation Title Competency-based Staffing & Developing 현 직책의 요구 수준 인재 역량 Model 사업 목표/전략 미래 직책 “어떤 인재가 필요한가?” Staffing (수평/수직) BSC의 ‘학습 역량’지표의 목표 관리 차원에서 역량 개발 Key Talent/Leader 대상 (조직 주도) 잠재력 있는 후보 Pool 선정 Process 승계자 육성에 초점 승계 관리 現在 Gap 潛在 Gap 성과 관리 전 직원 대상 (본인 주도) 경력 經路 經路 선택을 위한 참조 정보 확보 현재 역량 수준 인재 역량 평가 경력 관리 2018년 11월 15일 목요일 역량 Gap 축소를 위한 맞춤식 개발 개발 (Developing)

19 그룹 전체의 CB-HRD 운영의 구도 역량 Model 미래 직책 요구 수준 승계 관리 Succession Mgm’t.
Presentation Title 그룹 전체의 CB-HRD 운영의 구도 Key Position의 후계자인 Talent 대상 (회사 주도) 잠재력 있는 후보 Pool을 선정, 준비시키는 과정 역량 Model 미래 직책 요구 수준 승계 관리 Succession Mgm’t. Learning & Development 경력 관리 Career Mgm’t. (潛在) Gap 현재 역량 수준 2018년 11월 15일 목요일 Right People for Kumho Asiana 전 직원 대상 (본인 주도) 각 사별 자율 경력 개발 활동을 돕는 지원 System 구축에 초점 역량 평가

20 행 동 역 량 전 문 역 량 그룹 인재개발 Framework 임원 K1 K2 K3 K4 Grade 개발 필요 영역
Presentation Title 그룹 인재개발 Framework Grade 개발 필요 영역 개발 Point 승격을 위한 최소 요건 공통 핵심 인재 임원 단위 조직의 책임자 및 최고경영진의 후보로서 전략적 의사 결정 능력 및 리더십 개발 N/A N/A 행 동 역 량 K1 향후 임원 후보군으로서 리더십 활성화 차원으로 접근 신임 K1 과정 임원 승격 후보자 과정 K2 K1의 Successor로서 관리자가 되기 위한 실질적인 준비과정 필요 신임 K2 과정 K1 승격 후보자 과정 전 문 역 량 2018년 11월 15일 목요일 K3 전문가로 성장하기 위한 전문지식 배양 및 완성에 초점을 둠 신임 K3 과정 K2 승격 후보자 과정 자격요건 eg. 이수 요건 등등 K4 업무 전문지식 배양 및 금호아시아나인으로서 일체감 형성에 초점을 둠 신입사원 과정 K3 승격 후보자 과정

21 CEO Leadership Program*
그룹 교육훈련 체계 기본 교육 과정 심화 교육 과정 계층교육 (필수) 직무교육 (선택) 역량개발과정 (사내외 선택) 핵심 인재 개발 (선발 : 사외 위탁 중심) 임원 국내외 세미나 최고경영자 과정 (AMP) Executive Coaching Program* CEO Leadership Program* 신임 이사과정 단기 해외 MBA 과정 금호아시아나 MBA 과정 (연세대, 서강대) K1 임원후보자 과정 ① 재무/회계 과정 (초/중/고급) ② 전략/기획 과정 (초/중/고급) ③ 영업/마케팅 (초/중/고급) ④ 인사/노무관리 신임 K1 과정 K2 장기 해외 MBA 과정 K1후보자 과정 ① 코칭리더십 ② 협상력강화 ③ 문제해결 ④ 7 Habits ⑤ 조직활성화 ⑥ 사고력&창의력 제고 ⑦ 자기개발 ⑧ 업무수행 역량 ⑨ 전략&비즈니스 강화 ⑩ 휴먼 네트워킹 신임 K2 과정 K3 K2후보자 과정 Note) 위 과정을 기본 으로 하되, Needs Survey 결과에 따라 주요 공통 직무 과정 추가 가능 신임 K3 과정 K4 K3후보자 과정 신입 사원 과정

22 <참고> 금호아시아나 그룹 Leadership 진단 모델
“의지, 열정, 확신을 가지고 탁월한 성과에 도전하는 집념의 세계인” 자기주도 역량군 (Leading by Personal Example) 성과창출 역량군 (Performance Challenge) 인재육성 역량군 (People Development) 성과 지향 (Result-oriented)* 비즈니스 마인드*** 프로페셔널리즘 (Professionalism)* 조직/자원 관리** 5. 비전 제시/전파** 6. 부하 육성 (Developing People)** 7. 변혁 주도 (Leading Change)*** 8. 타인 관리 (Social Skills)*** 9. 직업 윤리 (Ethics)* 10. 국제적 감각 (Global Sense)*** 11. 자기 인식 (Self Awareness)*** 12. 자기 관리 (Self Mgm’t.)*** * 그룹 공통 역량 (3개) ** 그룹 Leadership 역량 (3개) *** 그룹 공통 역량 및 Leadership 역량 이외에 Leadership 역량 배양을 위해 필수적인 Leadership 역량 추가 (6개)

23 성과관리 및 평가 프로세스 성과관리시스템은 이미 결정된 사후적인 결과에 대한 평가뿐만 아니라,
본질적인 성과 창출을 선도할 수 있도록 유도 기대되는 목표 달성 수준에 대한 합의 직원 개발계획 수립 공식적 성과 평가 평가 면담 및 보상과의 연계 차기 목표 설정을 위한 준비 Leading Process (본질적 성과창출) 성과 평가 목표설정 (Goal setting) Lagging Process (사후적 결과관리) 코칭 및 중간 점검 관찰 및 목표 수행 과정 Monitoring 피드백 제공, 지도 및 바람직한 성과 및 행동양식의 강화 필요 시 목표의 수정

24 Presentation Title Q & A 2018년 11월 15일 목요일 감사합니다.