- Process 분석 기법 (As-Is, To-Be)

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1 - Process 분석 기법 (As-Is, To-Be)
컨설팅 시뮬레이션 교육 과정 - Process 분석 기법 (As-Is, To-Be) Process Analysis 2007년 9월 13일 김치조 수석컨설턴트

2 C O N T E N T S Ⅰ. Process 개요 Ⅱ. Process Management

3 I. Process 개요

4 1. 배경 I. Process 개요 “ 현대 비즈니스 세계를 변모시킨 리엔지니어링과 프로세스 중심 기업의 창시자”
BPR (Business Process Reengineering) 근본적으로 다시 생각하고, (Fundamental rethink) 비즈니스 프로세스를 획기적으로 재설계 (Radical redesign of business process) 함으로써, 비용, 품질, 시간을 혁신적으로 개선시키자는 것으로 단순한 개선(Improvement)이 아닌 혁명(Revolution)적인 개념으로 정의 Dr. M.C Hammer “ 기업 내의 모든 업무를 내부통제를 위한 단위 부서 일 (Task) 중심으로 볼 것이 아니라, 고객 지향적인 관점에서 프로세스(Process) 중심적으로 분석을 해보면 중복적이고, 비부가가치적이며, 낭비적인 일이 많이 발생하게 되는데, 이를 제거시켜 일의 능률을 올리자는 것이 그 핵심이다.“

5 1. 배경 I. Process 개요 1. 당신은 프로세스의 어느 부분을 담당하는가?
2. 그 일을 25 단어 이하로 설명할 수 있는가? 3. 그 일의 목적은 무엇인가? 4. 당신이 맡은 일은 고객에게 어떤 가치를 창출하는가? 5. 이러한 가치 창출에 개인적으로 어느 정도 기여하는가? 6. 당신과 함께 일하는 다른 사람들은 어느 정도의 기여를 하는가? 7. 그 프로세스의 흐름에서 당신의 앞 뒤에 있는 사람들은 무슨 일을 하는가? 8. 회사는 당신이 하는 일을 어떤 기준으로 평가하는가? 9. 그러한 기준의 현재 수준은 어떠한가? 10. 당신이 개인적으로 일을 잘 처리하고 있는 것을 어떻게 아는가? 11. 당신이 맡은 프로세스와 관련된 다른 프로세스는 무엇인가? 12. 그러한 프로세스는 당신이 맡은 프로세스로부터 무엇을 필요로 하며, 당신은 그들에게서 무엇을 필요로 하는가? 13. 당신이 맡은 프로세스를 향상시키기 위해 현재 어떤 노력이 진행되고 있는가? 마이클 헤머의 <아젠다.. 기업혁신을 위한 21세기 행동강령> 중에서 ...

6 2. Process 란? I. Process 개요 “프로세스란 일정한 목적을 달성하기 위해 관련 기능을 (최적의) 루트로 연결한 활동의 연속이다.” - 활동(Activity)들이 모여서 하나 이상의 투입물(Input)을 가지고, 고객에게 가치 있는 산출물(Output)을 내고 가치를 창조하며, 조직과 기능 부문에 걸쳐 발생한다. S C I P O Input Process Output Supply Customer 통상 업무의 흐름 고객의 Needs에 대응한 개선요구

7 3. Process 흐름도 I. Process 개요 프로세스 명칭 프로세스 책임자(프로세스 오너) 프로세스 목적
INPUT OUTPUT 컨트롤 요소 Feed Back 그룹 OUTPUT  INPUT(경영자원)  프로세스(하는 방법) Process Mapping 전략입안 경영분석 경영 이념 연도 계획 입안 전략서 전략수정 업무 분석 계획수정 계획서 경영 자원 예산실적처리 Management Model 프로세스 명칭 프로세스 책임자(프로세스 오너) 프로세스 목적 프로세스의 평가기준과 측정지표 프로세스의 과제 관련부서와 담당자 이름  커피, 크림, 설탕을 측정해 컵에 넣는다. 물을 측정해 컵에 붓는다. 스푼으로 잘 젖는다.  커피/설탕을 한 알씩 컵에 넣는다.  프로세스 - 부가가치업무 - 비 부가가치업무  커피, 크림, 설탕, 물, 컵, 스푼 등  투입물  커피 한잔  산출물 프로세스 분석 Flow Chart 영업부 제조부 자재부 경리부 영업회의 판매회의 제조계획 공정별계획 제조지시 소요자재계산 발주 품질검사 제조 지불처리

8 해당 프로세스의 목적과 구성하고 있는 일련의 활동을 상세하게 설명하여
4. Process 구성의 주요 요소 (11 가지) I. Process 개요 ① 목적을 가지고 있다 ② INPUT 과 OUTPUT이 있다 ③ 목적을 달성하기 위한 흐름이 있다 ④ 목적을 달성하는 공정은 고정적이지 않으며 다른 공정으로 교체 될 수 있다 ⑤ 1회 이상의 흐름으로서 반복할 수 있다 ⑥ 공정의 효과를 측정(분석, 평가) 할 수 있다 ⑦ OUTPUT의 효과를 예측할 수 있다 ⑧ INPUT을 선택할 수 있다 ⑨ 시작과 끝이 있다 ⑩ 단계별 분류를 통해 각 활동을 상세한 프로세스로 분해할 수 있다 ⑪ 기타 프로세스와 INPUT 및 OUTPUT을 공유할 수 있다 해당 프로세스의 목적과 구성하고 있는 일련의 활동을 상세하게 설명하여 능력을 수치화하는 평가기준, 지표 기대 결과 등을 명확히 할 수 있다

9 5. Process 분류 사업 프로세스 기본 프로세스 서브 프로세스 I. Process 개요 사업 기본 프로세스 (CORE
고객을 기점으로 한 사업 영역 전체의 프로세스 - 사내 프로세스 - 사외 프로세스 사업을 구성하는 영업/ 생산/자재/물류 및 경영관리의 Main(Key) - 고객만족과 경쟁 우위를 평가 기본 프로세스의 구체 적인 업무를 표현하는 - 업무(Work)프로세스 - 부문적 성향 (최적화/효율화) 고객에 대한 정확성(납품율, 회답율의 향상), 신속성(Speed), 생산성(인당, 시간당 생산성 향상 및 비용절감)을 제공하는 고품질 고 생산성 확보 ---- 고객만족과 경쟁우위의 요점 기본 프로세스 (CORE PROCESS) 서브 (WORK 사업

10 기업 모델 5. Process 분류 I. Process 개요
 상위 시스템 : 기본시스템으로 하부에 별도의 작은 시스템을 보유 연결  하위 시스템 (Sub System) : 상위 시스템에 연결 구성되어 있는 하부 시스템 기업 모델 레벨 1 전략관리 프로세스 기업운영 핵심 프로세스 자원관리 프로세스 레벨 2 기획 안전관리 요금 영업 자재 레벨 3 자원 관리 계량기 관리 고객센터지원 고객민원처리

11 5. Process 분류  Value Chain (참고) I. Process 개요 전략관리 제품개발 주문충족
가치활동은 경쟁우위(Competitive advantage)를 창출하는 구성요소 이들 구성요소들은 독립된 활동들의 단순한 집합이 아닌 서로 관련성/ 연계성(linkages)을 가진 활동들이 체계적으로 구성 즉, 가치사슬은 회사가 행하는 모든 활동들과 그 활동들이 어떻게 서로 반응하는 가를 살펴보는 시스템적 방법 전략관리 제품개발 주문충족 생산/ 물류 계획 마케팅/영업 고객 지원 자재관리 생산 관리 물류 관리 자금 확보 인력자원 / 조직 관리 재무/회계 관리 정보 / 정보기술 관리 법률/규정 관리 기계/설비 관리

12 Ⅱ. Process Management

13 “ 중요한 비즈니스 프로세스를 세부적으로 나누어 분석하고, 효과와 효율을 향상시키는 일,
1. Process Management 란? Ⅱ. Process Management 1.1 Process Management 정의  고객의 요구와 기대를 토대로 프로세스의 현상을 파악하여, 분석 평가한 다음 필요에 따라 개선하거나 개혁을 해서 가장 적절히 실행하는 것을 의미 “ 중요한 비즈니스 프로세스를 세부적으로 나누어 분석하고, 효과와 효율을 향상시키는 일, 즉 사이클 타임을 단축시키고, 결함을 제거함으로써 품질을 향상시키고 비용을 절감하여 고객의 만족도를 향상시키는 일”

14 “ 프로세스의 Output이 고객의 기대와 일치할 것” “ 프로세스가 효율성 높게 Output을 생산할 것”
1. Process Management 란? Ⅱ. Process Management 1.2 Process Management 체계(3 페이스 스텝법) 프로세스 유지 · 실행 · 관리 프로세스 준비 프로세스분석 · 이해 프로세스 개선 < 스템 > 과제 · 문제의 명확화 팀 편성 < 스템 > 3. 니즈의 파악 4. 프로세스의 이해 5. 목표 설정 < 스템 > 6. 개선안 작성 7. 개선책 실행 “ 프로세스의 Output이 고객의 기대와 일치할 것” “ 프로세스가 효율성 높게 Output을 생산할 것” “ 경쟁을 통해 프로세스가 더욱 개선되도록 할 것”

15 1. Process Management 란? Ⅱ. Process Management
프로세스 유지 · 실행 · 관리 프로세스 준비 프로세스분석 · 이해 프로세스 개선 < 스템 > 과제 · 문제의 명확화 팀 편성 3. 니즈의 파악 4. 프로세스의 이해 5. 목표 설정 6. 개선안 작성 7. 개선책 실행 프로세스 준비에서 기대되는 성과물 Step 1 과제문제의 명확화 Step 2 팀 편성 브레인스토밍 프로세스 맵 개요 프로세스 정보 수집계획 현재의 문제과제 필요성 : 긴급성, 효과, 정도 요구도 : 품질, 비용, 시간 자원 : 인재, 물질, 돈 프로세스 개요 문서화(스케줄)

16 1. Process Management 란? Ⅱ. Process Management
프로세스 유지 · 실행 · 관리 프로세스 준비 프로세스분석 · 이해 프로세스 개선 < 스템 > 1.과제 · 문제의 명확화 2. 팀 편성 < 스템 > 3. 니즈의 파악 4. 프로세스의 이해 5. 목표 설정 < 스템 > 6. 개선안 작성 7. 개선책 실행 프로세스 분석이해 에서 기대되는 성과물 Step 3 니즈의 파악 Step 4 프로세스의 이해 Step 5 목표 설정 프로세스 개선 최우선 순위 목표 성과수준 니즈와 욕구 프로세스 관계자 조사 고객 중요도 성과 매트릭스 프로세스 평점 참고 조직/기업 내/외부 데이터 프로세스 맵핑 베스트 : 건전 : 안정 : 보통 : 안전 :

17 1. Process Management 란? Ⅱ. Process Management
프로세스 유지 · 실행 · 관리 프로세스 준비 프로세스분석 · 이해 프로세스 개선 < 스템 > 과제 · 문제의 명확화 팀 편성 3. 니즈의 파악 4. 프로세스의 이해 5. 목표 설정 6. 개선안 작성 7. 개선책 실행 프로세스 준비에서 기대되는 성과물 Step 6 개선안 작성 Step 7 개선안 실시 계획서 사전확인서 평가기준, 지표 프로세스 평가문서 평가표 최종 개선 계획서 프로세스 문서 프로세스 명칭: 대책안 개정 프로세스 맵핑 근본 요인

18 2. Process Mapping Ⅱ. Process Management 2.1 Process Mapping 이란?
 언제 누가 무엇을 어떻게 어떠한 순서로 할 것인지? 이 때 어떤 규칙과 기준(표준)이 적용되며 어떠한 정보가 필요한가?  각 프로세스 단계별로 무엇이 어떻게 이루어지고 있는지 시각적, 체계적으로 정리  구체적인 업무가 표현되어 흐름으로 연계되며, 정보시스템의 구축을 위한 요건 선진사례/도전치 (BEST PRACTICE) GAP 현재업무 구성 (AS_IS) 미래지향 업무구성 (TO_BE)

19 Process Mapping의 CSF (Critical Success Factor)
Ⅱ. Process Management 2.2 Process Mapping 본질 목 적 드라이버 1. 활동 네비게이터 1. 고객 가치 창조 2. 활동을 명확하게 파악 2. 전략과 주요시책 3. 목적을 이해할 수 있음 3. 정의와 주요 성공요인 4. 상대에게 쉽게 이해 4. 평가 기준 5. 정보의 공유화가 가능 5. 측정 지표 6. 개선 대상 도출 6. 층별 구조분석과 전체, 부분 최적 7. 베스트 프랙티스와 비교 가능 7. 벤치 마킹 8. 커뮤니케이션의 토대 8. 프로세스 사고와 요소 분석 9. 권한 위임 9. 효율성, 효과 분석 Process Mapping의 CSF (Critical Success Factor) CSF는 8W 3H로 표현할 수 있다 1. 활동의 주체 Who 누가 그 활동을 하는가? 2. 활동의 내용 What 어떤 활동을 하는가? 3. 활동의 흐름 How 활동하는 방법[흐름]이 어떻게? 4. 활동의 장소 Where 어디서 활동이 이루어지고 있는가? 5. 활동의 시기 When 활동이 언제 시작해서 언제 끝나는가? 6. 활동의 대상 Whom 누구를 위한 활동인가? 7. 활동의 이유 Why 무엇 때문에 하는 활동인가? 8. 활동의 선택 Which 어떤 활동인가? 9. 활동의 소속 Whose 누구의 활동인가? 10. 활동의 비용 How Much 어느 정도의 활동 비용이 드는가? 11. 활동의 빈도 How Often 활동을 몇 번 하는가?

20 2. Process Mapping Ⅱ. Process Management
진행 순서 진행 요령 개선대상 프로세스는 다음과 같은 일반적 기준에 의거하여 선정한다. - 고객 (내외부)의 입장에서 문제가 있는 프로세스 : 회사 중심의 시각이 아님 * 고객만족도가 가장 심각한 프로세스 * 대/내외 접촉이 많은 프로세스 - 부서 업무 중심이 아닌 전사적 업무흐름상 가장 문제가 많은 프로세스 * Bottom-up 접근법 (사원의 의견수렴) * 결재과정이 긴 프로세스 * 정보교환이나 재생이 잦고 Data가 만연, 중복, 혼재가 심한 업무프로세스 - 전략적 비전과 경영전략의 실천에 부합되지 않는 프로세스 * 경영층 판단에 의한 Top-Down 접근법 - 개선효과가 크게 나타나는 프로세스 - 시기적으로 긴급히 해결해야 할 현안 프로세스 1 단계 개선대상 프로세스를 선정한다 2 단계 Mapping 하고자 하는 과제의 내용과 범위를 명확히 한다. - 과제 명칭을 명확히 한다. - 과제의 최초 활동과 최종 활동을 기록한다. 작성하고자 하는 맵의 종축에 관련자(부서)를 빠짐없이 순차적으로 나열한다. 개선대상 프로세스의 상세 Map을 작성한다 (계속)

21 2. Process Mapping Ⅱ. Process Management
진행 순서 진행 요령 과제의 활동은 순차적으로 작성할 수 있으면 가장 좋으나, 과제의 상당 수는 복잡하며 손쉽게 순서화하기는 더욱 어렵다. 따라서 … - 최초 활동과 최종 활동 사이에 일어나는 활동들을 최대한 많이 도출해 Card나 post-it에 쓴다. - 나열된 활동 중 중복된 것은 없는 지, 빠진 것은 없는 지, 나누어야 할 것은 없는 지를 검토하여 추가삭제한다. 이 때 과제의 크기에 따라 활동의 개수는 달라질 수 있으나 통상 15 ~ 20개 내외가 적절함. - 활동 개수가 많아질 경우, 특정 활동(중요 또는 복잡한 활동)은 별도로 세부 MAP 을 그린다 - 작성된 활동 카드 별로 활동 수행 소요시간을 기록한다. - 카드를 최초 활동과 최종 활동에 맞추어 시계열적으로 나열한다. - 각 활동들을 다른 기호나 칼라카드로도 작성 가능하다. 2 단계 개선대상 프로세스의 상세 Map을 작성한다 운영활동 결정 유보 측정검사 보관 운반이동 흰색 청색 빨강 노랑 노랑 노랑 시계열적으로 나열된 활동들을 종축의 관련자(부서)와 대비시켜 나열하여 문제가 없으면 Map을 완성한다.

22 2. Process Mapping Ⅱ. Process Management
출장 A/S 시스템 재 구축 (As-Is 프로세스 맵핑 예) Output Cycle Time(32) 서비스 접수과 접수양식 접수 (5’) 관리과 분류 확인 수리담당 지정 배차지정 (120’) (120’) 경비과 필요자재요청 부품인수 배차신청 출동 수리 결과 보고 (60’) (60’) (60’) (120’) (30’) 자재과 자재출고지시 (60’) 자재창고 자재 출고 (60’) 결과 보고

23 2. Process Mapping Ⅱ. Process Management
진행 순서 진행 요령 완성된 As-Is Map을 토대로 다음 사항을 고려하여 현 프로세스의 문제점을 분석한다. - 무엇이 / 어떤 경로에서 이탈했는가? - 어느 프로세스에서 문제가 발생했는가? - 단계를 없앨 기회가 어디에 있는가? - 어느 단계들을 통합할 수 있는가? 단순화 시킬 수 있는가? 스피드를 높일 수 있는가? - 어떤 단계가 핵심적인가? 다른 방식을 통해 output을 얻을 수 있는가? - 어느 단계가 비용을 가중시키는가? / 부가가치가 생기는가? - 어느 단계가 Empowerment를 반영하는가? - 프로세스 혹은 운영이 보다 잘 이루어지는 방법을 찾는데 사용되는 측정방법은 무엇인가? 측정 방법은 적절한가? 3 단계 현 프로세스의 성과를 평가하고 분석한다 (프로세스 분석의 예) 가치를 부가하는 라인 부가가치적 활동 반 부가가치적 활동

24 2. Process Mapping Ⅱ. Process Management
진행 순서 진행 요령 자원 / 비용 분석 5 2 10 6 3 합계 : 26시간 노동시간 500 50 20 1000 200 500 80 합계 : 2350 만원 비 용 4 단계 3단계의 현 프로세스 성과평가와 분석을 통해 확인된 개선내용 포인트를 파악하고, 그것을 입증해 주는 Data를 수집하는 업무를 할당하고 나서, 수집된 자료에 의거하여 새로운 Should-be Map을 작성하는 것으로 종료한다. (Should-be Map은 다음 페이지에) 개선 포인트를 규명하고 Should-be MAP을 작성한다

25 2. Process Mapping Ⅱ. Process Management
출장 A/S 시스템 재 구축 (Should-be Map 프로세스 맵핑 예) Output Cycle Time(32) (5’) (60’) (120’) (3’) (3’) A/S 콜 변혁 Point A/S Man에게 수리/보고 일임 Cycle Time이 3시간 내 A/S Man 중심의 시스템구축 개발과제 접수과 A/S 접수 확인 (5’) (3’) A/S 접수, A/S콜 운영 전산 시스템 개발 콜 접수사원의 확보, 교육 출장 A/S업무 처리 기준재설정 B/M Cycle Time이 3시간 이내 A/S사원에게 모든 권한 이임 A/S man A/S 출동 A/S 완료보고 (60’) (120’) (3’) 자재창고 Output Cycle Time(32) 서비스 접수과 관리과 경비과 자재과 자재창고 접수양식 접수 분류 확인 수리담당 지정 필요자재요청 자재출고지시 자재 출고 부품인수 배차신청 배차지정 출동 수리 결과 보고 (5’) (120’) (60’) (30’) 변혁 Point 접수와 A/S 사원이 직접 연결된 시스템을 구축 구두보고로 대치 ECRS 관리고 등 관리부서가 A/S콜에 모두 관여되어야 하는가? 결과보고는 해야 하는가?

26 2. Process Mapping Ⅱ. Process Management
 시작점 / 끝점  활동 / 연산  결정 A  연결  서류 / 문서 Document  프로세스 흐름 방향 (실제 업무 흐름)  프로세스 흐름 방향 (정보의 흐름) 흐름은 화살표로 표시 활동은 좌측에서 우측으로, 위쪽에서 아래쪽으로 흐르도록 표시

27 2. Process Mapping Ⅱ. Process Management 2.5 Process Mapping 예시 1
 System 개발 시 업무흐름도 예

28 2. Process Mapping Ⅱ. Process Management 2.5 Process Mapping 예시 2
 컨설팅 (AS-IS) Process Mapping 유형 (1/4) 1.프로세스 명 물류계획 프로세스 2.범 위 생산,판매,물류 업무 조정 생산 및 판매계획을 기초로 년간,월간 물동량 계획의 수립 (물류비,재고,품절에 대한 기준 및 목표수립) 계획 대비 실적(물류 성과지표관리) 관리 제/상품 물류기준관리 기능 3.현상 및 문제점 생산, 판매, 물류의 조정기능 미흡 물류량 계획 기능 미흡 물류계획 대비 실적 평가관리 미흡(성과지표관리) 제/상품 물류 기준관리 미흡 제/상품 재고정책 프로세스 재고기준 및 재고배치 기준설정 물류수급 프로세스 센터별 재고할당 관계사 발주업무 품절관리 센터운영 프로세스 수/배송관리 센터 입/출고관리(WMS) 물류정책 및 기준 물류 Operation

29 2. Process Mapping Ⅱ. Process Management 2.5 Process Mapping 예시 2
 컨설팅 (AS-IS) Process Mapping 유형 (2/4) 구분 물류계획 프로세스 부문 주간/일계획 월간계획 년간계획 프로모션계획 마케팅실 월간판매 계획조정 판매기획부 (판매계획) 월간판매계획 년간판매계획 주간생산계획 월간생산계획 생산관리과 (생산계획) 경영기획1팀 (물류계획) 년간물류계획 일일실행계획 년간사업계획 정 보 생산계획 출고지시서 판매계획 판매실적 미연계 실시 업무 미 실시 업무 연계

30 2. Process Mapping Ⅱ. Process Management 2.5 Process Mapping 예시 2
 컨설팅 (AS-IS) Process Mapping 유형 (3/4) ACTIVITY 처리기준 담당 부서 비고 업무 수준 지표 수준 년간판매계획 월간판매계획 월간생산계획 주간생산계획 판매기획1과 생산각과 생산관리과 생산 각 과 영업 및 제조부문 업무 지표 1 엄무 지표 2 60% 20% 고려사항 - 과거 3년간 판매실적 - 지역별 인구 증가율 - 지점별 제품별 M/S현황 품목/지점별 금액 및 수량 계획 매년 9~11월 수립 - 년간판매계획 - 전년동월 실적 - 프로모션정보 - 유형별 D/C 예상율 품목별 금액 및 수량 계획 전월말 수립 - 월 판매 예상 물량 - 설비능력 생산 가능량 및 소요인력 계획 매월말(25일~30일) LINE 생산 예정량 소요인력 계획 매주 수요일 주단위 계획

31 2. Process Mapping Ⅱ. Process Management 2.5 Process Mapping 예시 2
 컨설팅 (AS-IS) Process Mapping 유형 (4/4) 6.개선 방향 업무 처리 절차 판매계획, 생산계획, 물류계획의 연동 생, 판, 물 조정회의에 의한 계획수립 제상품의 물류기준관리 프로세스를 표준화 조직 변화 사항 물류계획의 수립과 조정을 수립할 수 있는 조직 검토(물류기획:가칭) 생, 판, 물 조정회의 도입 정 보 화 판매계획, 생산계획, 물류계획 정보의 공유 계획 대비 실적(물류 성과지표관리) 관리 지원 시스템 검토 7.기대 효과 년간계획, 월간계획, 주간계획의 연동으로 전사적인 최적화 실현 가능 물류계획 대비 실적분석(물류성과지표)으로 물류 효율화 실현 가능 물류계획을 기반으로 물류센터에서의 입고계획 및 인력계획을 수립할 수 있으며, 원활한 물류수급을 도모할 것으로 기대됨 개 선 항 목 개 선 방 향

32 2. Process Mapping Ⅱ. Process Management 2.5 Process Mapping 예시 2
 컨설팅 (TO-BE) Process Mapping 유형 (1/3) 1. 업무정의 업무정의 센터발주처리 : 시스템에서 자동으로 권고 발주량을 산정하고, 각 배송센터에서는 현장정보를 감안하여 발주량을 조정 및 의뢰 (배송센터 조정은 안정화 될 때까지 적용) 발주확정처리 : 보충 의뢰된 물량을 조정 또는 할당하여 발주물량을 확정하고, 자사 및 임가공사, OEM사에 출고를 의뢰 긴급생산의뢰 : 공장재고의 부족 시 생산에 대한 긴급 생산의뢰량 산정 Input 정보 LOG301 센터재고보충 Output 정보 기준재고 재고실적 판매계획 생산계획 권고발주량 발주확정량 긴급생산의뢰량 관련조직 수행조직 활용조직 물류관련 영업관련 생산관련 산정 기준 권고 발주량 산정 센터 발주의뢰 발주확정처리 출고 의뢰 긴급 생산의뢰

33 2. Process Mapping Ⅱ. Process Management 2.5 Process Mapping 예시 2
 컨설팅 (TO-BE) Process Mapping 유형 (2/3) 2. 센터재고보충 개선안 현상 및 문제점 개 선 안 물량조정기능 이원화 센터 발주 마감시간 상이 발주(재고보충)물량 산정 기준 미흡(의뢰 ~ 확정) 발주확정 ~ 출고 ~ 센터입고 정보연계 미흡 임가공/OEM사 발주 및 입고 프로세스 복잡 발주창구 및 발주마감 시간의 일원화 → 물류수급부서로 일원화 센터 및 임가공/OEM사와의 정보공유 → 전사 네트워크 및 Internet Portal 구축 물과 정보의 흐름을 일치 → 입출고처리와 동시에 현장에서 데이터 처리 발주(재고보충)물량 산정의 합리화 →『판매계획+팔림세+기준재고+현재고』를 고려한 자동 발주량 산정

34 2. Process Mapping Ⅱ. Process Management 2.5 Process Mapping 예시 2
 컨설팅 (TO-BE) Process Mapping 유형 (3/3) 3. 발주 Time Schedule 각 배송센터 발주량 의뢰 시스템 권고발주량 산정 9:00 11:00 12:00 물류수급 부서 발주량 조정 및 확정 수송출고작업 각 공장센터 수송출고의뢰접수 수송(호남/영남/수도권) 잔여분 수송 (수도권, 중부권) 이원화수송 수송차량수배 10:00 11:00 12:00 15:00 19:00 24:00 07:00 임가공사 OEM사 출고가능재고 등록 수송 수송출고의뢰접수 수송출고등록 각 공장센터의 수송 및 출고처리 상세 Time Schedule은 『센터운영 프로세스』 참조 임가공/OEM사의 실 수송처리는 당일 출고도 고려할 수 있음 직송 주문에 대한 센터발주 처리는 재고보충처리 프로세스와 별도로 『주문 프로세스』참조

35 2. Process Mapping Ⅱ. Process Management
2.6 Process Mapping 실습 템플릿 소개 (AS-IS, 1/2) 해당 프로세스에 대한 관련 Actor 및 부서 중심으로 프로세스의 시작에서 종료까지에 대한 물적, 인적, 정보측면에서 Graphic한 표현 방법으로 제시 필요. 각 주요 처리에 대한 정량적 수치 및 세부적인 문제점 기술도 필요 주관 부서, 관련 주요 현황, 관련 주요 지표, 지표별 현재 수준, 주요 문제점 및 이슈 등 현재 프로세스에 대한 이해와 수행형태를 한 눈에 파악할 수 있도록 정제된 표현으로 기술

36 현재의 업무 처리수준에 대해 고객과 공감대 형성이 중요함)
2. Process Mapping Ⅱ. Process Management 2.6 Process Mapping 실습 템플릿 소개 (AS-IS, 2/2) 해당 프로세스에 대한 문제점 및 이슈 들을 정보화 관점에서 지원이 되지 않고 있는 이슈나 부족한 지원체제에 대한 필요 요건에 대해 세부적으로 기술 (문제점 제시에 있어 정량적 수치정보를 활용하여 현재의 업무 처리수준에 대해 고객과 공감대 형성이 중요함) 문제점 및 개선 Needs를 해결하기 위한 정보화 과제 도출

37 2. Process Mapping Ⅱ. Process Management
2.6 Process Mapping 실습 템플릿 소개 (AS-IS, 보충) Why 기법의 적용 예 (문제 선정 시) “왜” 인지를 확실히 아는가? 예) 트럭이 도착했을 때 장비가 제대로 준비되어 있지 않는다. 트럭이 도착했을 때 왜 장비가 제대로 준비되어 있지 않는지를 아는가? 확실히 아는가? 예) 우리가 마지막 조립 작업을 제 시간에 마치지 않았기 때문이다. 마지막 조립 작업을 왜 제 시간에 마치지 않는지를 아는가? 확실히 아는가? 예) 계속적으로 A 부품이 부족하기 때문이다. 계속적으로 왜 A 부품이 부족한 지를 아는가? 확실히 아는가? 예) D 라인의 사람들이 계속적으로 그 부품을 가져가기 때문이다. D 라인 사람들이 왜 계속적으로 그 부품을 가져가는 지를 아는가? 확실히 아는가? 예) D 라인의 부품이 계속적으로 모자라기 때문이다. D 라인의 부품이 왜 계속적으로 모자라는 지를 아는가? 확실히 아는가? 예) 아마 D라인의 조립라인에 문제가 있는 것 같다. 당신 월급을 걸 수 있겠는가? 예) 글쎄, 그건 못 걸겠다.

38 2. Process Mapping Ⅱ. Process Management
2.6 Process Mapping 실습 템플릿 소개 (TO-BE) TO-BE 모델을 성공하기 위한 최소 필요충분조건 및 전제 사항 및 기준 기술 해당 프로세스에 대한 개선 및 신규 Busines Rule에 대해서 Graphic 하게 표현 하되 프로세스의 시작에서 끝까지 처리 주체와 업무처리단위 및 개선 Point (정량적 표현 중시)에 대해 직관적으로 이해할 수 있도록 기술 (주의사항: AS-IS 주요 업무처리에 비해 더 복잡해졌다던가, 문제점 및 이슈에 대해 해결이 되지 못하는 기술 표현은 금물) TO-BE 모델에 대해 관련된 정보화 과제를 정제된 표현 방법으로 정확히 표현

39 Ready for Run Any Questions ?