Balanced ScoreCard 2004. 2. 17. 하나컨설팅그룹 CG Tel : 82-2-718-6101 Fax: 82-2-718-6103 E-mail : one@hwacheon.co.kr

세계에서 가장 존경 받는(Admired) 기업들 The World’s Most Admired Companies : Fortune, March 10, 2003 ‘02/’01 순위 회사명 ‘01/’00 순위 회사명 ‘00/’99 순위 회사명 평가항목 1/2. Wal-Mart Stores 2/1. General Electric 3/3. Microsoft 4/23. Dell Computer 5/6. Johnson & Johnson 6/4. Berkshire Hathaway 7/15. Procter & Gamble 8/NR. IBM 9/20. Coca-Cola 10/7. FedEx 1/1. General Electric 2/5. Wal-Mart Stores 3/3. Microsoft 4/14. Berkshire Hathaway 5/9. Home Depot 6/17. Johnson & Johnson 7/74. FedEx 8/18. Citigroup 9/4. Intel 10/2. Cisco Systems 1/1. General Electric 2/8. Cisco Systems 3/2. Microsoft 4/4. Intel 5/7. Wal-Mart Stores 6/14. Sony 7/9. Dell Computer 8/NR. Nokia 9/20. Home depot 10/16. Toyota 경영품질(經營品質) 제품 과 서비스 품질 혁 신 성 종업원 재능 장기적 투자가치 재무적 건전성 사회적 책임 회사자산의 활용 세계화 정도 * NR : Not Ranked "지금부터 10년 뒤, 우리는 경영 잡지들이 GE에 대해 다음과 같이 쓰기를 바랍니다. GE란 사람들이 창의적일 수 있는 자유로움이 있고, 개개인의 장점을 최대로 발휘할 수 있으며, 자신들이 하는 일이 중요하다고 생각할 수 있는 개방적이고 공평한 곳, 그래서 그것을 통해 얻어진 성취감이 금전은 물론 영혼까지 보상할 수 있는 그런 곳입니다. 그것이 우리 회사에 대한 취재 기사가 될 것입니다." <GE 잭 웰치(Jack Welch)>

Royal Dutch/Shell Group Who’s Who In The Global 1000 시장가치 (Market Value) 매출액 (Sales) 이익 (Profits) ‘03년 ‘02년 Corporation Billions of U.S.Dollars 1 General Electric 286.10 Wal-Mart Stores 244.52 Citigroup 15.32 2 Microsoft 263.99 Exxon Mobil 204.51 15.13 3 244.93 General Motors 184.21 Altria Group 11.10 4 6 Pfizer 244.89 Royal Dutch/Shell 179.43 11.01 5 232.22 BP 178.72 9.42 210.86 Ford Motor 162.59 Bank of America 9.25 7 9 Johnson & Johnson 161.36 Daimlerchrysler 156.84 9.18 8 Royal Dutch/Shell Group 158.48 Toyota Motor 134.23 8.04 153.24 131.70 7.90 10 11 AIG 150.97 Allianz 126.80 7.83 훌륭한 CEO로 존경 받는 최고경영자들은 궁극적으로 해당 기업의 시장가치를 극대화 시킨 인물 코카콜라의 CEO였던 로베르토 고이쥬에타는 취임 당시 펩시와 비슷했던 시장가치를 재임기간 (80~90년)동안 펩시의 20배로 급상승 시킴 GE의 잭 웰치 역시 세계 최고의 시장가치 기업을 만들었기에 알프레드 슬론에 버금가는 경영자로 칭송 초일류 기업으로 거론되는 수많은 회사들도 알고 보면 매출규모보다는 시장가치 측면에서 탁월한 회사 시장가치로 평가할 경우 세계 Top 기업은 마이크로소프트, GE, Wal-Mart 규모면에서 세계 제일인 GM사는 시장가치 기준으로 42위에 불과 시장가치가 탁월한 기업일수록 매출보다는 이익관련 지표에서 높은 성과를 달성 마이크로소프트는 매출순위는 미국내 109위에 불과하나 이익액 순위는 11위, 매출이익률 순위 2위, 자산이익률 순위 8위 등 이익측면에서 높은 성과 매출 순위 74위에 불과한 코카콜라는 이익액 순위 19위, 매출이익률 순위 20위, 자산이익률 순위 12위로 평가 받아 시장가치 기준 9위에 랭크 머크와 인텔은 매출순위가 각각 37위, 40위임에도 불구하고 이익액이 베스트 10위에 오르는 성과에 힘입어 시장가치 기준 4위와 5위를 기록 매출액, 이익액, 시장가치, 매출이익률, 자산이익률 상위 10개사를 살펴보면 시장가치는 매출액보다는 이익 또는 이익률과 높은 관련성을 유지 매출액, 이익, 시장가치, 매출이익률, 자산이익률 상위 10개사를 살펴보면 시장가치는 매출액보다는 이익 또는 이익률과 높은 관련성을 유지 < BusinessWeek, July 14, 2003, p. 37 >

Video 시청 : Workshop 잭 웰치가 말하는 21세기 경영전략 ㆍ

잭 웰치가 말하는 21세기 경영전략 艸 人 羊 止 人 企 業 경영의 원칙 관리자 평가 모든 사람들이 중요하다 Work-Out 학습조직 가치 벽 허물기(Boundaryless Behavior) 속도(Speed) 도전적 목표설정(Stretch Goal) 관리자 평가 과정 vs 결과 O O X X X O O X 企 業 艸 人 羊 止 人 경 청 학 습 더 높이, 더 멀리(vision) 환경변화(고객ㆍ시장) 리 더 십 혁 신

경영전략 vs 전략경영 경영 전략 전략 경영 ㆍㆍ 비전 (Vision ) 무엇이 될 것인가? : 우리들이 원하는 바람직한 미래상 핵심가치 (Core Values) 무엇을 어떻게 할 것인가? : 우리들이 옳다고 믿는 것 사명 (Mission) 무엇을 할 것인가? : 우리들이 존재하는 이유, 사업 영역 전략 (Strategy) 어떻게 무엇이 될 것인가? : 어떻게 바람직한 미래상을 달성할 것인가? 균형 성과 측정 기록표 (BSC: Balanced ScoreCard) 전략의 실행과 초점 전략 경영 전략적 실행계획 우리들이 반드시 해야 할 필요가 있는 일 ㆍㆍ 전략적 산출물 만족된 주주 즐거워 하는 고객 효과적인 프로세스 의욕이 충만한 준비된 인력

Why CEOs Succeed Or Fail ? 전략경영 : 전략실행 - 1 Why CEOs Succeed Or Fail ? Any way you look at it, mastering execution turns out to be the odds-on best way for a CEO to keep his job. So what's the right way to think about that sexier obsession, strategy? It's vitally important - obviously. The problem is that our age's fascination with strategy and vision feeds the mistaken belief that developing the right strategy will enable a company to rocket past its competitors. In reality, strategy is less than half the battle. This shouldn't be surprising. Strategies quickly become public property. Ask Michael Dell the source of his competitive advantage, and he replies, "Our direct business model". Okay, Michael, but that's not exactly a secret. Everyone has known about it for years. How can it be a competitive advantage? His answer : "We execute it. It's all about knowledge and execution." <June 21, 1999 FORTUNE p. 49.> In the majority of cases - we estimate 70% - the real problem isn't the high-concept boners the boffins love to talk about. It's bad execution. <June 21, 1999 FORTUNE p. 48.>

“스스로에 대한 정의와 자신이 해야 할 일을 근본적으로 달리 보아야 한다” 전략경영 : 전략실행 - 2 사고(思考)의 3원칙 사물을 볼 때 눈 앞에 얽매이지 않고 긴 안목(眼目)으로 본다. “스스로에 대한 정의와 자신이 해야 할 일을 근본적으로 달리 보아야 한다” 지엽적인 것에 구애되지 않고 본질(本質)을 본다. 한 면만을 보지 않고 다면적(多面的)이고 입체적(立體的)으로 본다

기업의 이해관계자(Stakeholder) 전략경영 : 전략실행 - 3 기업의 이해관계자(Stakeholder)

기업의 이해관계자(Stakeholder) 전략경영 : 전략실행 - 3 기업의 이해관계자(Stakeholder) 주주 채권자/ 채무자 고 객 경영자 종업원 지역 공동체 장래의 종업원 정부기관

質 口 口 口 전략경영 : 전략실행 - 4 경영 품질 : Quality of Management 주주 (투자자) 미래 /전체 외부 고객 口 내부 고객 현재 /전체 과거 /부분 “만약 당신이 어떤 것을 측정할 수 없다면, 그것을 관리할 수도 없을 것이다” < EVA: Economic Value Added, CVA: Customer Value Added, PVA: People Valued Added >

전략경영(SEM: Strategic Enterprise Management) 전략경영 : 전략실행 - 5 전략경영(SEM: Strategic Enterprise Management) 목 표 측정지표 타 깃 실행계획 “재무적으로 성공하기 위해 우리는 주주에게 어떻게 비쳐져야 하는가?” “우리의 비전을 달성하기 위해 변화 하고 개선하는 능력을 어떤 방법 으로 함양해야 하는가?” 학습과 성장 재 무 경영전략 “주주와 고객을 만족시키기 위해 우리는 어떤 비즈니스 프로 세스에서 탁월 해야 하는가?” 비즈니스 프로세스 “비전을 달성하기 위해 우리는 고객에게 어떻게 비쳐져야 고 객

전략경영(SEM: Strategic Enterprise Management) 전략경영 : 전략실행 - 6 전략경영(SEM: Strategic Enterprise Management) 재 무 “재무적으로 성공하기 위해 우리는 주주에게 어떻게 비쳐져야 하는가?” 목 표 측정지표 타 깃 실행계획 고 객 비즈니스 프로세스 “비전을 달성하기 위해 우리는 고객에게 어떻게 비쳐져야 하는가?” “주주와 고객을 만족시키기 위해 우리는 어떤 비즈니스 프로 세스에서 탁월 해야 하는가?” 경영전략 목 표 측정지표 타 깃 실행계획 목 표 측정지표 타 깃 실행계획 학습과 성장 “우리의 비전을 달성하기 위해 변화 하고 개선하는 능력을 어떤 방법 으로 함양해야 하는가?” 목 표 측정지표 타 깃 실행계획

전략경영 : 전략실행 - 7 재무 시각에서의 전략지도 작성 주주가치 증진 매출액 성장 전략 생산성 향상 전략 판매권 구축 고객가치 증진 원가구조 개선 자산활용도 증진 새로운 매출액 원천 기존 고객 수익성 개선 단위 당 저 원가 기존자산 증대되는 투자

전략경영 : 전략실행 - 8 기업활동 이해관계자 회계정보 재무활동 투자활동 영업활동 주주/투자자 경영자 채권자, 고객 회계의 모형 기업활동 이해관계자 회계정보 재무활동 투자활동 영업활동 주주/투자자 경영자 채권자, 고객 대차대조표 손익계산서 현금흐름표 측 정 전 달

전략경영 : 전략실행 - 9 대차대조표 재무상태에 관한 정보 재무활동 투자활동 영업활동 현금 흐름에 관한 정보 현금 흐름표 기업활동과 회계정보 대차대조표 재무상태에 관한 정보 재무활동 투자활동 영업활동 현금 흐름에 관한 정보 현금 흐름표 이익잉여금 처분계산서 영업성과에 관한 정보 손익계산서

전략경영 : 전략실행 - 10 대차대조표 (계정식) 자산 Ⅰ. 유동자산 (1) 당좌자산 1. 현금과 예금 2. 유가증권 3. 매출채권 4. 단기대여금 (1) 재고자산 1. 상품 2. 제품 Ⅱ. 고정자산 (1) 투자자산 (2) 유형자산 (3) 무형자산 (4) 이연자산 자산총계 부채 Ⅰ. 유동부채 1. 매입채무 2. 단기차입금 3. 미지급법인세 4. 미지급배당금 Ⅱ. 고정부채 1. 사채 2. 장기차입금 3. 장기성매입채무 부채총계 자본 Ⅰ. 자본금 Ⅱ. 자본잉여금 Ⅲ. 이익잉여금 Ⅳ. 자본조정 자본총계 부채와 자본총계

전략경영 : 전략실행 - 11 손익계산서 Ⅰ. 매출액 Ⅱ. 매출원가 Ⅲ. 매출총이익 Ⅳ. 판매 및 일반관리비(판관비) Ⅴ. 영업이익 Ⅵ. 영업외 수익 Ⅶ. 영업외 비용 Ⅷ. 경상이익 Ⅸ. 특별이익 Ⅹ. 특별손실 ⅩⅠ. 법인세비용차감전 순이익 ⅩⅡ. 법인세 비용 ⅩⅢ. 당기순이익

전략경영 : 전략실행 - 12 이익잉여금처분계산서 Ⅰ. 처분전 이익잉여금 1. 전기이월이익잉여금 2. 당기순이익 Ⅱ. 이익잉여금 처분액 1. 이익준비금 등 사내유보액 2. 배당금 가. 현금배당 나. 주식배당 Ⅲ. 차기이월이익잉여금

전략경영 : 전략실행 - 13 현금흐름표 Ⅰ. 영업활동으로 인한 현금흐름 1. 당기순이익 2. 현금의 유출이 없는 비용 등의 가산 3. 현금의 유입이 없는 수익 등의 차감 4. 영업활동으로 인한 자산ㆍ부채의 변동 Ⅱ. 투자활동으로 인한 현금흐름 1. 투자활동으로 인한 현금 유입액 2. 투자활동으로 인한 현금 유출액 Ⅲ. 재무활동으로 인한 현금흐름 1. 재무활동으로 인한 현금 유입액 2. 재무활동으로 인한 현금 유출액 Ⅳ. 현금의 증가(감소) ( Ⅰ + Ⅱ + Ⅲ ) Ⅴ. 기초의 현금 Ⅵ. 기말의 현금

가치경영(VBM : Value-Based Management) 전략경영 : 전략실행 - 14 가치경영(VBM : Value-Based Management) VBM의 기본 사상 VBM이란? 기업 가치는 장래에 기대되는 현금흐름을 현재 가치로 환산한 금액에 의해 결정 기업 가치를 창출하기 위해서는 투하된 자산의 비용을 초과하는 수익을 낼 수 있도록 투자 전략적, 운영적 차원에서 기업의 가치를 극대화할 수 있도록, 기업의 가치를 결정하는 요인들에 초점을 두고 경영 활동을 함으로서 가치의 극대화를 추구하는 경영상의 접근방법

전략경영 : 전략실행 - 15 주요 의사결정 프로세스 가치창출 가치 창출 의사결정 및 행동 방안 의사결정이 가치에 미치는 영향 이해 이해에 따른 실행 사업 개발/포트폴리오 전략적 계획 수립 자본 지출 예산 설정, 보고 및 통제 보상/평가

전략경영 : 전략실행 - 16 정 의 장 점 단 점 사업가치 장래의 현금흐름을 WACC*으로 할인 정 의 사업가치 장래의 현금흐름을 WACC*으로 할인 장 점 미래예측을 통한 장기적 전망 제시 가치창출의 가능성을 표시 회계방침에 좌우되지 않음 단 점 계산이 복잡 경쟁 기업과 비교가 어려움 ROIC* 세후 영업이익/투하자산 투하된 자산에 대한 수익률을 명확히 제시 대차대조표와 손익계산서 양쪽 모두 고려 창출된 가치의 금액을 제시하지 못함 당해 년도만 평가 EVA* (ROIC-WACC) X 투하자산 투하자산에 대한 비용을 감안하여 일정 기간에 창출된 가치를 금액으로 표시 일정기간 동안의 성과에 초점 일정 기간만 볼 경우 회계 기준에 의해 변화됨 MVA* 주식시가 총액 - 자기자본 공개된 경쟁기업과 비교평가가 용이 주식 시장에 의해 왜곡이 가능 < * ROIC: Return On Invested Capital, EVA: Economic Value Added, WACC: Weighted Average Cost of Capital, MVA : Market Value Added >

전략경영 : 전략실행 - 17 운영개선 과거의 ROIC 구성 요소별 실적 및 현재 상태와 현금흐름을 파악하고 구성 요소별 개선의 기회를 검토함으로서, 운영상의 개선을 위한 분석 및 목표 설정에 활용 ROIC, 현금흐름 VBM 활용 내용 주요활용지표 투자대안 평가 다수의 투자 대안의 장래 현금흐름을 계산하여 현가로 할인함으로서 투자 대안별 가치를 평가하고, 연도별 ROIC의 산출을 통해 투자가 비용을 초과하는 수익을 창출하게 되는 시점을 예측 현금흐름, ROIC, EVA 전략대안 평가 다수의 전략 대안들의 장래 현금흐름을 계산하여 현가로 할인함으로서 전략 대안들의 가치를 평가 현금흐름, ROIC 성과 측정 년간 투하자산의 비용을 초과하는 수익 창출의 금액을 계획하고 실제 성과와 비교함으로서, 매년의 가치 창출성과를 측정 EVA, ROIC

전략경영 : 전략실행 - 18 운영개선 : 실행 및 체계화 분 기 별 연 도 별 KVD Update 분 기 별 연 도 별 KVD Update 활동의 수정이 요구되는 부문 파악 효율적 업무개선을 위한 이슈 도출 도출된 이슈에 대한 해결방안 사업부 전략과의 연계성 검토 연간 업무개선 활동의 타당성 검토 VBM 관점에서의 운영개선 방안과 결과의 전략과의 연계성 분석 활동에 관한 성과측정 및 보상을 위한 기본자료 마련 연간 사업계획과의 연관성 검토 운영개선 실행 목 적 운영 개선 평가 운영개선 : 실행 및 체계화 주요 활동 운영개선 계획 VBM을 활용한 운영 개선은 일시적인 활동이 아니라, 지속적인 활동이 되어야 하며, 이를 위해서는 개선활동 실행계획을 면밀하게 Monitoring 할 수 있는 체계를 구축하여야 함. 이 과정을 통하여 VBM의 사상이 조직원들에게 일상적인 경영 Mindset으로 정착되도록 하여야 함.

전략경영 : 전략실행 - 19 운영 개선 추진 과정 과거분석 미래 추정 문제 분야 세부 분석 목표 설정 및 실행 계획 작성 과거 재무실적 분석 영업현금흐름 영업외현금흐름 ROIC/EVA 경쟁사/산업평균 ROIC/EVA 과거분석 미래 추정 과거 추세 유지시의 미래 재무실적 추정 손 익 재무구조 문제 분야 세부 분석 문제 분야에 대한 세부내역 및 사유 분석 KVD(Key Value Driver) 도출 통제가능/통제 불능 구분 목표 설정 및 실행 계획 작성 개선 가능 분야별 개선 목표의 효과분석 구체적 실행 계획 작성 실행 및 체계화 개선안 실행 실행상황 Monitoring 체계 구축 VBM을 활용한 운영 개선은, 최근까지 수 개 년 동안의 현금흐름, ROIC, EVA 등의 분석을 통하여 운영상의 주요 문제점을 파악하고, 분야별 개선 목표를 설정하여 개선 활동을 실행하는 것임

전략경영 : 전략실행 - 20 운영성과 측정 조직 구조 사업 가치 제고 동인 주요 성과 측정 지표 그룹 사업 부문 사업부 팀 사업가치 성장 기업 성과측정 성 장 현금흐름 수익성 사업 부문 현금흐름 마진 자산 생산성 사업부문 성과측정 총 이 익 매 출 판매 및 일반관리비 매출 사업부 국내 매출 총이익 국내 매출 건수 국내 각 부서별 판매 및 일반관리비 국내 매출 건수 사업부 성과측정 팀 판매사무소별 판매량 영업사무소별 판매 및 일반관리비 팀 성과측정 판매사무소별 충당금 판매사무소별 관리비

전략경영 : 전략실행 - 21 사업가치 계산 단계 과거실적 분석 미래실적 예측 자본비용 추정 지속가치 추정 결과의 산출 및 해석 세후영업이익* 및 투하자산 산출 KVD의 산출 과거 실적에 근거한 종합적 시각의 개발 재무적 건전성 분석 전략적 위상의 이해 미래 실적의 시나리오 개발 개발 재무제표 항목의 예측 전체적 예측의 합리적 점검 시장가치 기준 목표 재무구조 설정 부채에 의한 자금조달비용 추정 주식발행에 의한 자금조달비용 추정 적절한 기법의 선택 예측 기간 설정 관련지표 추정 지속가치를 현재가치로 할인 결과 도출을 위한 계산(할인) 및 검증 의사결정을 위한 결과의 해석 * NOPLAT : Net Operating Profit Less Adjusted Tax, 이자공제전 세금공제후 영업이익 회사의 사업가치 계산은 과거 실적의 계산, 미래 실적의 예측, 자본비용의 추정, 지속가치의 추정 및 사업가치 산출, 해석 등의 과정을 통하여 이루어짐

전략경영(SEM: Strategic Enterprise Management) 전략경영 : 전략실행 - 22 전략경영(SEM: Strategic Enterprise Management) 재 무 “재무적으로 성공하기 위해 우리는 주주에게 어떻게 비쳐져야 하는가?” 목 표 측정지표 타 깃 실행계획 고 객 비즈니스 프로세스 “비전을 달성하기 위해 우리는 고객에게 어떻게 비쳐져야 하는가?” “주주와 고객을 만족시키기 위해 우리는 어떤 비즈니스 프로 세스에서 탁월 해야 하는가?” 경영전략 목 표 측정지표 타 깃 실행계획 목 표 측정지표 타 깃 실행계획 학습과 성장 “우리의 비전을 달성하기 위해 변화 하고 개선하는 능력을 어떤 방법 으로 함양해야 하는가?” 목 표 측정지표 타 깃 실행계획

고객가치제안(CVP) 시각에서의 전략지도 작성 * CVP: The Customer Value Proposition 전략경영 : 전략실행 - 23 고객가치제안(CVP) 시각에서의 전략지도 작성 운영상의 탁월성을 추구하는 전략(Operational Excellence) 제품/서비스 속성 관계성 이미지 가 격 품 질 시 간 선 택   브랜드 “현명한 구매자” 핵심 범주에서의 탁월한 가격대의 품질과 선택 고객과의 친밀성을 추구하는 전략(Customer Intimacy) 제품/서비스 속성 관계성 이미지     서비스 관계성 브랜드 “신뢰 받는 브랜드” 고객을 위한 맞춤 서비스와 장기적인 관계 형성 제품 리더십을 추구하는 전략(Product Leadership) 제품/서비스 속성 관계성 이미지   시 간 기능성   브랜드 “최고의 제품” 차별화 요인 새로운 지평을 여는 독특한 제품과 서비스  일반적 요구사항 * CVP: The Customer Value Proposition

전략경영 : 전략실행 - 24 Video 시청 : 평생고객의 중요성 ㆍ

전략경영(SEM: Strategic Enterprise Management) 전략경영 : 전략실행 - 25 전략경영(SEM: Strategic Enterprise Management) 재 무 “재무적으로 성공하기 위해 우리는 주주에게 어떻게 비쳐져야 하는가?” 목 표 측정지표 타 깃 실행계획 고 객 비즈니스 프로세스 “비전을 달성하기 위해 우리는 고객에게 어떻게 비쳐져야 하는가?” “주주와 고객을 만족시키기 위해 우리는 어떤 비즈니스 프로 세스에서 탁월 해야 하는가?” 경영전략 목 표 측정지표 타 깃 실행계획 목 표 측정지표 타 깃 실행계획 학습과 성장 “우리의 비전을 달성하기 위해 변화 하고 개선하는 능력을 어떤 방법 으로 함양해야 하는가?” 목 표 측정지표 타 깃 실행계획

전략경영 : 전략실행 - 26 내부 프로세스 시각에서의 전략지도 작성 규제와 환경 프로세스 혁신 프로세스 고객관리 프로세스 운영 프로세스 공급자 사슬 관리 운영효율: 원가절감, 품질과 사이클 타임의 개선 용량관리 발명 제품개발 재빠른 시장진출 합작/파트너십 해결책 개발 고객 서비스 관계경영 조언 서비스 건 강 안 전 환 경 사회적 “운영상의 탁월성 달성” “훌륭한 법인으로서의 시민” “판매권 구축” “고객가치 증진”

기업하부 구조활동(Firm Infrastructure) 전략경영 : 전략실행 - 27 Value Chain : 가치연쇄 기업하부 구조활동(Firm Infrastructure) 지원 활동 (Support Activities) 인적자원 관리활동 (Human Resource Management) 기술개발 활동 (Technology Development) 획득활동 (Procurement) Margin 물류 투입활동 (Inbound Logistics) 운영활동 (Operations) 물류 산출활동 (Outbound Logistics) 마케팅과 판매활동 (Marketing & Sales) 서비스 활동 (Service) 본원적 활동 (Primary Activities)

원가 할당 관점(Cost Assignment View) 전략경영 : 전략실행 - 28 원가 대상 (Cost Object) 원가 할당 관점(Cost Assignment View) 활동 원가할당 (Activity Cost Assignment) ABC : Activity Based Costing Activity Drivers C 자 원 (Resources) 자원 활동할당 (Resource Activity Assignment) Resource Drivers A 원가 동인 (Cost Drivers) 프로세스 관점(Process View) A ABM : Activity Based Management 활 동 (Activities) B 성과 척도 (Performance Measures) M

전략경영(SEM: Strategic Enterprise Management) 전략경영 : 전략실행 - 29 전략경영(SEM: Strategic Enterprise Management) 재 무 “재무적으로 성공하기 위해 우리는 주주에게 어떻게 비쳐져야 하는가?” 목 표 측정지표 타 깃 실행계획 고 객 비즈니스 프로세스 “비전을 달성하기 위해 우리는 고객에게 어떻게 비쳐져야 하는가?” “주주와 고객을 만족시키기 위해 우리는 어떤 비즈니스 프로 세스에서 탁월 해야 하는가?” 경영전략 목 표 측정지표 타 깃 실행계획 목 표 측정지표 타 깃 실행계획 학습과 성장 “우리의 비전을 달성하기 위해 변화 하고 개선하는 능력을 어떤 방법 으로 함양해야 하는가?” 목 표 측정지표 타 깃 실행계획

전략경영 : 전략실행 - 30 학습과 성장시각에서의 전략지도 작성 전략적 역량 전략적 기술 행동 지향적 분위기 기 량 지식공유 기반구조 (Infra- structure) 어플리케이션 의 식 정 렬 즉응력 의 욕 전략적 기량 적용범위 비율 최상의 실행사례 공유 전략적 기술 적용범위 전략의 이해(%) BSC에 정렬된 목표들(%) 평균 근무연수 (핵심 지위) 사기(만족) 제안 프로그램 (권한위양)

Video 시청 : 미래지향적 경영을 위한 BSC 전략경영 : 전략실행 - 31 Video 시청 : 미래지향적 경영을 위한 BSC ㆍ

전략경영 : 전략실행 - 32 BSC를 활용한 Strategy Map 재무(주주)시각 고객시각 비즈니스 프로세스 시각 주주가치 증진 매출액 성장 전략 생산성 향상 전략 판매권 구축 고객가치 증진 원가구조 개선 자산활용도 증진 새로운 매출액 원천 고객 수익성 단위 당 원가 자산 활용도 비즈니스 프로세스 시각 “판매권 구축” (혁신 프로세스) “고객가치 증진” (고객관리 프로세스) “운영상의 탁월성 달성” (운영 프로세스) “훌륭한 법인 으로서의 시민” (규제와 환경 지식자본 (Intellectual Capital) 핵심역량 (Core Competence) 고객만족 제품리더십 고객과의 친밀성 고객가치제안 고객시각 가 격 품 질 시 간 기능성 제품/서비스 속성 서비스 관계성 브랜드 이미지 운영상의 탁월성 고객 확보 고객 유지 학습과 성장 (내부인력) 시각 의욕이 충만한 준비된 인력 전략적 역량 전략적 기술 행동 지향적 분위기

( Strategic Objectives) 전략경영 : 전략실행 - 33 BSC를 활용한 전략경영의 전개 전사적 경영전략 재 무 고 객 비즈니스 프로세스 학습과 성장 (인력양성) 본부/부문별 경영전략 정합성(Alignment) 전략 (Strategy) (“무엇이 어떻게 되겠다”의 “어떻게”) 정합성 전략적 목표 ( Strategic Objectives) 전략적 측정지표 (Strategic Measures) 세부목표 (Stretch Target) 실행 계획 (Action Plan)

전략경영 : 전략실행 - 34 전략적 측정지표 간의 상호 인과관계 재 무 내부 프로세스 고 객 학습과 성장 총 자산대비 재 무 총 자산대비 수익율(%) 총 자산대비 총 자산대비 매출액(%) 원가(%) 내부 프로세스 회사 처리시간 품질목표(No.) (No.) 품질목표 대비 회사성과(%) 고 객 고객 충성도(%) 시장 점유율(%) 고객만족도(%) 학습과 성장 총자원 대비 R&D 자원(%) 동기부여 교육훈련시간의 지수(No.) 비율(%)

측정 표준판 (Measurement Template) 전략경영 : 전략실행 - 35 측정 표준판 (Measurement Template) 전략적 목표 : 측정지표 : 측정의도 : 갱신 주기 : 측정지표 단위 : 측정 개념 / 공식 : 각주 / 가정 : 요구되는 자료를 얻는데 있어서의 어떤 결함들을 극복하기 위한 계획 기술 측정 정보 : 자료 요소들과 원천들 : 세부목표(Target) 설정을 위한 원천이나 방법론 : 세부목표설정 책임 : 세부목표달성 책임 : 추적 / 보고 책임 : 측정지표 입수가능성 : 세부목표 2003 실제 2004 예상 2005 2006 1분기 2분기 3분기 4분기 연간

전략경영 : 전략실행 - 36 전략경영의 전개 조직목표의 구성 : 상사의 목표(TD-O) + 팀간 협조목표(CF-O) + 팀 고유목표(BU-O) 조직목표의 설정 : 환경분석 + 팀 목표(방향설정 + 구체적인 도달목표/Goal) + 달성전략(세분방향 + 책임자 + 구체적인 측정목표/PPM) 조직목표전개의 예 ( 사 장 ) 회사목표 달성전략 + 본부 목표 (구체화) (세분화) ( 본부장 ) 달성 전략 + 팀 목표 (구체화) (세분화) ( 팀 장 ) 달성 전략 + 팀원 목표 (구체화) (세분화) ( 팀 원 ) 달성 전략 +

전략경영 : 전략실행 - 37 켐 - 프로사의 전략경영 : 고객관리/판매 전략경영 재 무 고 객 내 부 학 습 목 표 측 정 2005년까지 시장 성장율을 2% 상회하는 판매 성장율을 달성하고 이익율을 5% 높이기 위해 판매와 프로세스를 극적으로 개선한다. 목 표 측 정 타 깃 활동 프로그램 재 무 수익성 시장성장율 초과 수익성 있는 성장 판매 성장율 이익 성장율 시장 성장 + 2% 3년 이내 + 5 포인트 판매성장 이익성장 인지된 자산가치 다양한 차원의 관계 고객조사 # 목표 후원자와의 접촉횟수 초점 그룹 프로그램 고객 침투 프로그램 고 객 고객의 75%가 1급으로 생각한다 100% 자산가치 관 계 유지율 최대화 지역시장 개발 수익이 기대되는 새로운 시장 파악 성공률 및 실패율 판매경로에서의 잠재적 수입 # 처음 방문한 잠재 고객의 수 # 기습의 수 타깃이 된 세분시장 에서 60% 초과 30% 증가 2년 내에 현행수치 배가 2년 내에 50% 감소 결정적인 기회 판매지원 참조 판매 프로그램 풀(Pull) 마케팅과 이미지 프로그램 타깃이 된 마케팅 프로그램 내 부 성공률 및 실패율 판매경로 수입 처음 방문 기습 (Surprise) 학 습 마케팅 기량 개발 고객 데이터베이스 개발 이용 가능한 전략적 기량의 비율 핵심적 속성이 알려 진 고객의 비율 2년 내에 100% 2년 내에 80% 판매 기량 프로그램 고객 데이터베이스 판매학습 시스템 마케팅 기량 고객 데이터베이스

자원할당과 예산 : 전략적 투자 패키지(SIP: Strategic Investment Package) 전략경영 : 전략실행 - 38 자원할당과 예산 : 전략적 투자 패키지(SIP: Strategic Investment Package) 전략적 주제: 조달 및 유통 측 정 세부목표 Action Plan 영업이익 전년 대비 20% 증가 12% 증가 동류 프로그램 재무 수익성 매출액 성장 반품율 - 품질 - 기타 고객충성도 - 항상 활동 적인 % - # 단위 매년 50% 절감 60% 2.4단위 품질경영 고객 제품 품질 쇼핑 경험 “A”공장 상품진열% 계획대비 비축 품목들 3년 이내에 70% 85% 회사차원의 공장개발 내부 “A”급 공장들 일선계획 관리 활용 가능한 전략적 역량의% 1년 : 50% 3년 : 75% 5년 : 90% 직원개발 프로세스 학습 공장 관계성 역량 상품 구입/기획 회사차원의 공장개발 프로그램 중역후원자 : 홍길동 프로젝트 기간: 1/’03-09/’04 투입자원 : 5명(반나절) 5 X 200만원 = 1,000만원 예상 총 2003 Q1 Q2 Q3 Q4 2004 수익 비용 자본 9,500 10,500 12,000 50,000 20,00 8,000 수입총계 전략적 주제에의 영향 A급 공장의 거래량 성장을 도모하기 위한 장기적 투자 B급 공장의 유지 : 새로운 공급원 식별

전략경영 : 전략실행 - 39 사업단위 세부목표를 팀 단위 세부목표로 재무 시각 (F) 고객 시각 (C) 내부 시각 (I) 전략적 목표 F2 매장 원가 통제 측정지표 사업부별 단위면적 당 비용 매장원가의 통제 페인트 원가 감소 용이한 조립정착물(Fixture) 설계 에너지 소비 감소 팀 측정지표 현행 벽지를 직조 페인트대체물로 대체 정착물(Fixture)의 원가 설비물의 원가 고객 시각 (C) 전략적 목표 C4 고객 협력 측정지표 협력건수 고객 협력 공동 조명(照明)프로그램 개발 건축 문제에 관해 RM과 DM에게 보다 잘 전달한다 운영 사업부와 최근에 개장한 매장 방문 횟수 증가 전 직원이 매장에서 일함 팀 측정지표 조명원가 고객의 피드백 사업단위와 함께한 방문 횟수 매장 안에서 일하는 직원의 수 내부 시각 (I) 전략적 목표 I4 건축의 탁월성 측정지표 시간/품질과 원가 표준의 충족 건축의 탁월성 건축 예정 2주 전 계약서 작성 원가절감 액 구체화 팀 측정지표 계약 스케줄 대비 계획 문서화한 원가절감 액 학습 및 성장시각 (L) 전략적 목표 L4 인적 자원 최적화 측정지표 핵심적 지위에 자격을 갖춘 직원의 비율 SBU 채점표 팀 채점표 인적 자원의 최적화 교차교육(Cross-Training) 서로 다른 매장에서 일함 팀 측정지표 교차교육할당의 수 서로 다른 매장에로의 임명 < 대규모 소매업체의 한 부동산 사업 단위 >

전략경영 : 전략실행 - 40 개인 성과측정 기록표 회사 목표 7년 내에 회사 가치를 배가한다 연평균 수익을 20%씩 높인다 자본비용보다 2% 높은 내부 수익률을 달성한다 다음 10년 동안 매년 생산과 매장량을 20% 증가 시킨다 회사 세부목표 BSC 측정지표 사업단위 세부목표 팀/개인의 목표와 이니시어티브 2003 2004 2005 2003 2004 2005 재 무 160 180 250 이익(단위: 백만 달러) 1. 200 210 225 순 현금흐름 80 75 70 간접비와 운영비 2. 운 영 73 70 64 배럴 당 생산원가 93 90 82 배럴 당 개발원가 108 108 110 연간 총생산 3. 팀/개인의 측정지표 세부목표 1. 2. 4. 3. 4. 5. 5. 이 름 : 소속 : * 2000년 수준을 100으로 할 때

- - - - - - - - - -- - - - - - - - - - - - - - - - - - 전략경영 : 전략실행 - 41 전략경영 프로세스 금년도 전략의 핵심교훈 도출 계획대비 차이분석 핵심교훈 금년도 경영상의 교훈 금년도 S & M 전략 수립을 실행하는 과정에서, S & M 전략의 근거가 되었던 환경이 변화하여 금년도 경영실적에 영향을 준 부분이나, S&M 전략에 반영되지 못한 주요 이슈들을 검토함 - - - - - - - - - -- - - - - - - - - - - - - - - - - - 주요이슈 핵심교훈 기초지시사항 및 필요조치사항 당해 년도 분석 보충분석 자료 상 황 내포된 의미 해결방안 미시(3C) -고객/시장 -경제 -수익구조 -자사상황 거시 -정부규제 -기술추이 주요이슈 성공요인 -현재 성공요인 -미래 성공요인 -사업구조 변동 전략적 방향 구체적인 실행계획 전략적 방향설정 전략경영계획서 I. 당해년도 분석 II. 전략적 방향 설정 III. Sales & Marketing 전략계획 수립 단기 실행방안 / 장기 전략과제 주요 Issue별 성과지표 및 목표수지 세부계획 / 기타 전략경영 계획 수립 Consensus Meeting 사장 팀원 사업 부문 팀장 성과지표 및 목표합의 평가 및 피드백

전략경영 : 전략실행 - 42 전략경영 프로세스의 개선 경영환경 변화 책임경영 확립 과 거 미 래 프로세스 과 거 프로세스 상호 작용적이고 건설적인 토의 부족 역할분담 불명확 불명확한 목표합의로 인한 추진내용 Follow up 미흡 내 용 전략적인 중장기계획 미흡 목표와 세부행동 계획간 연계가 불명확 Issue 및 목표에 대한 우선순위 불명확 미 래 프로세스 경영목표 조기합의에 따른 목표추진의 효율성 증대 성과지표에 대한 합의 도출 로 명확한 역할 분담 문제 해결을 위한 건설적 토의 방식 지향 내 용 사실에 근거하고 논리에 입각한 주요 Issue 도출 및 분석 분석에 근거한 단기/장기 Action Plan 수립 경영환경 변화 책임경영 확립

(Make Strategy A Continuous Process) 전략경영 : 전략실행 - 43 전략을 하나의 지속적인 프로세스로 만들어 감 (Make Strategy A Continuous Process) 지속적인 전략적 가설 검증 (Continuous Strategic Hypothesis Testing) 전략적인 학습과 개정 조치들 (Strategic Learning And Corrective Actions)

전략경영 : 전략실행 - 44 가설 검증 (예: 시어즈 백화점) 투자할 수 밖에 없는 공간 쇼핑할 수 밖에 없는 공간 일하기 매출액 성장 이익기여 평당 매출액 재고회전율 고객 유지 쇼핑할 수 밖에 없는 공간 고객 인상 가치/가격 상품 선정 반품되는 상품 이미지 회전율 동료들의 행태 작업에 임하는 태도 회사에 대한 자세 일하기 좋은 작업 공간 직무감독 직무구조 직무상황 관리자 : 사업지식 고객서비스 중시 직무환경 팀 웍 훈 련 공정성/윤리성 승진 기회 급료와 각종 혜택

이랜드 사례 CEO 칼럼 : A급과 F급 직원의 차이? 지식경영 : 비전과 전략 지식경영 : 구조 – 1~2 지식경영 : 조직 – 1~4 지식경영 : Balanced ScoreCard – 1~4 지식경영 : 지식자산표 – 1~4

CEO 칼럼 : A급과 F급 직원의 차이? 우수한 육체근로자와 그렇지 못한 사람의 성과 차이는 얼마나 날까? 나는 평소 많아야 두배 정도 라고 생각해 왔다. 3년 전, 회사에서 샘플을 만드는 봉제사들을 한달간 측정해 본 결과, 놀라운 사실이 발견됐다. 1위와 꼴찌 간에 무려 열배의 생산성 차이가 나는 것이었다. 지식근로자에 대한 관리가 어려운 이유는 육체근로자와 달리 성과를 측정할 방법이 없다는 것이다. 기껏 잘하는 사람, 보통, 못하는 사람 식으로 구분하는 정도다. 얼마나 잘하고 못하는지 명확히 알 수 없다는 것이 경영자들에게는 곤혹스러운 일이었다. 비서의 성과를 어떻게 구체적으로 알 수 있을까? 감사책임자는? 회계담당자는? 마케팅매니저는? 결코 쉽지 않은 일이 다. 그런데 만약 이들에 대한 성과측정이 가능하다면 A급과 F급의 차이는 과연 얼마나 날까? 우리 회사도 이 문제로 여러 해 고민해 왔다. 그러다가 우연히 해결의 실마리를 찾게 되었다. 캐플란과 노턴이 제안 한 전략관리 시스템인 BSC(Balanced Scorecard:재무적, 비재무적 지표 간의 균형 잡힌 성과 평가시스템)를 응용하면 가능해 보인 것이다. 우리는 즉시 BSC를 회사실정에 맞게 수정한 후 지난 몇 년간 측정을 해 왔다. 결과는 어떠했을까? 2배? 10배? 혹은 20배? 나는 대략 10배쯤 차이 나지 않겠나 짐작했다. 그런데 놀랍게도 100배 이상이었다. 문득 미국 최고 경영자들의 천문학적 연봉 수준이 근거가 전혀 없는 게 아니라는 생각이 들었다. 요즘 이른바 지식사회 시대를 맞이해 새로운 보상체계 도입이 절실해 졌다. A급 직원에게 상응한 대우를 하지 못하면 벤처기업으로 떠나 버리고 이것이 계속되면 결국 회사는 양로원이 되어 버릴 것이란 공포감 이 기업들을 엄습하고 있다. 지식근로자를 제대로 관리하기 위해서는 무엇이 필요한가? 바로 `성과측정'이다. 측정이 바로 핵심이요 비결이다. 그런데 측정 할 방법을 모르는 것이 문제다. `측정되지 않는 것은 관리할 수 없다' 라는 유명한 명제도 있듯이 지식근로자 개개인의 지식자산과 성과를 측정해야만 한다. 요즘 기업마다 CKO(최고지식책임자) 임명하는 것이 유행인데 경영자가 CKO에게 가장 먼저 요구할 과제는 아마 지식근로자 성과에 대한 측정도구의 개발과 실제 측정일 것이다. <박성수 이랜드그룹 회장＞ < 매일경제신문 2000년 3월 14일 >

지식경영 : 비전과 전략 “조직에 혁신이 일어나고 생산성이 높아지는 것” 이랜드 지식경영 비전 이랜드 지식경영 전략 이랜드의 지식경영은 성과를 정의하는 것으로부터 시작합니다. 그리고 정의된 성과 목표는 각 팀과 개인에게 책임감을 주며 생산성 향상과 혁신을 요구하게 됩니다. 이에 따라 필요 지식목록이 작성되고 지식을 획득하기 위한 프로젝트와 교육이 발생하게 되는데 이때 생성되는 지식을 관리하기 위해서 Knowledge Management System(지식몰)이 제공되며 이러한 실행을 통해 개인은 지식 자본가로 육성되고 기업은 전략의 수행을 완수하게 되는 것입니다.이러한 이랜드의 지식경영전략은 크게 4가지로 나누어 볼 수 있습니다. 첫째. 핵심 역량을 안다. 환경의 변화와 고객 요구의 변화에 누구보다도 잘 부응하기 위한 핵심 역량을 인식 하는 데서 출발하게 됩니다. 둘째. 핵심 역량을 가진 사람을 안다. 핵심 역량은 대부분 암묵지 형태로 되어 있으며 그것은 곧 인적자원, 즉 사람을 지칭합니다. 그러므로 조직 내에서 핵심 역량을 가진 사람을 파악하는 것이 중요합니다. 셋째. 핵심 역량을 강화하는 BA(場)를 만든다. 핵심 역량은 지식입니다. 지식은 형식지와 암묵지 형태를 가지며 이 지식이 창출, 공유, 저장, 활용될 수 있는 BA를 만들어야 합니다. 넷째. 핵심 역량의 향상을 측정한다. 이와 같은 노력이 결실을 거두고 있는지를 모니터하기 위하여 주기적으로 핵심역량의 향상 유무를 측정해야 합니다.

지식경영 : 구조 - 1 지식경영은 성과를 위해 필요합니다. 때문에 이랜드 지식경영구조는 아래 그림과 같이 성과관리, 학습조직, 지식관리 3가지로 구성되어 있습니다. 성과관리는 BSC 시스템에 의해 이루어 지고 있습니다. 학습조직은 지식경영의 가장 중요한 부분으로 이랜드에서는 조직이 자신의 일에 관한 피드백을 수행함으로써 일어납니다. 조직이 피드백을 수행하려면 조직의 기억을 유지하는 기록 장치(BSC와 KMS)가 필요합니다. 조직에는 한 개 이상의 피드백 고리가 있는데, 이랜드의 경영은 크게 두 개의 피드백 고리를 가정합니다. 하나는 외부 환경과 그에 따른 전략의 수립 고리이고 다른 하나는 수립된 전략과 이를 수행한 결과의 고리입니다 한편, 전략 수립을 담당하는 학습조직으로 Leadership Center를 운영하고 있으며 수립된 전략의 완수를 담당하는 학습조직으로 Excellent Center를 운영하는데, 이 두 개의 학습 조직은 BSC를 통해 그 성과가 관리 됩니다. 전략이 수립되면 그 목표를 사업부, 팀, 개인의 목표로 정렬하고 월별로 결과를 평가하는 피드백 미팅을 갖습니다. 이 두개의 학습 조직이 만들어 내는 지식은 KMS에 저장되고 공유됩니다. 말하자면, BSC와 KMS는 조직의 기억을 유지하는 기억 장치인 것입니다.

지식경영 : 구조 - 2 지식맵의 개발 지식활동의 측정 이랜드는 지식맵을 중심으로 하여 EC의 학습활동, 지식몰, 지식역량평가 활동을 지식경영 기본 인프라 구조로 디자인하고 있습니다. 또한, 핵심역량에 근거하여 패션, 유통, 식품, 건설의 지식맵을 선행 프로젝트로 수행하였으며 지식몰, 개인 지식역량평가, EC별 학습과정의 진행에서 지식맵을 중심으로 나머지 프로젝트의 기본 구조를 설계하고 구축하였습니다. 이랜드는 지식활동 측정의 범위를 물리적 공간에서 실행되는 교육 활동과 사이버 공간에서 이루어지는 저장 및 조회, 컨설팅 등 제반 활동을 그 대상으로 합니다. 지식활동이 발생할 때마다 지식활동 측정시스템을 통해 그 양과 질이 측정 관리되고 있고 각 회사의 경영자 이하 모든 개인은 지식몰을 통해 학습 목표를 설정하고 그 수행 정도를 피드백 받을 수 있습니다. 지식활동의 측정

지식경영 : 조직 - 1 지식 경영팀의 구성 요소 99년 1월 CKO(Chief Knowledge Officer)를 정식 임명하였고 CKO실을 조직하였습니다. CKO실은 이랜드 지식경영의 추진 전략 및 방향을 제시하는 팀으로써 전략의 이행을 위한 지식경영 인프라와 제도를 개발하고 구축하여 현업에 이식하는 기능을 수행하고 있습니다. CKO실은 소수정예의 Knowledge Manager들과KM IT SYSTEM 개발 및 운영을 지원하는 Technical Member로 구성되어 있으며 현업의 지식관리자들(JUNIOR KO)과 긴밀한 네트워킹을 통하여 BSC, KMS를 중심으로 한 이랜드 지식경영 인프라의 관리 및 현업의 학습조직을 지원하고 있습니다. 현업의 JKO(Junior Knowledge Officer)는 지식측정과 교육프로그램을 운용하고 있으며, 현장에서의 과제해결, 변화관리 프로그램은 EC라고 하는 COP조직을 중심으로 운영되고 있습니다.

지식경영 : 조직 - 2 지식경영조직의 위상 이랜드 CKO의 Mission 상무직급의 CKO는 회사의 최고 경영자들과 함께 매주 경영전략에 대한 의사소통을 하고 있으며, 지식 경영팀은 새로운 지식 및 시스템 개발을 주도하고 있습니다. 그리고, 경영진이 조직과 프로세스의 변화를 주도할 수 있도록 지원하고 있습니다. CKO실이 조직된 이유는 첫째, 조직에 필요한 핵심지식의 공유 및 도입을 적극 리드하는 조직의 필요성 둘째, 개인의 암묵지를 형식화하는 것을 돕는 기능의 필요성 셋째, 지식을 자산으로 인식하고 관리하기 위해서였습니다.   첫째, 지식 프로세스를 규명하고 둘째, 지식경영 인프라를 구축해 CEO로 하여금 지식 조직문화를 조성토록 지원하며 셋째, 지식의 생산성을 측정하여 넷째, 지식을 레버리지하는 방법을 찾고 다섯째, 궁극적으로 사업의 생산성을 높이는 것입니다. 위와 같은 Mission에 따라 그동안 BSC, KMS, LUTI, 지식자산표, EC조직화, 지식인증제도 도입과 같은 인프라를 개발하였으며, 현재는 외부지식의 획득을 위한 공개강좌 개최 및 역량강화 프로그램의 개발, 지식을 중심으로 한 경영계획 프로세스의 리엔지니어링 및 가치사슬 중심의 전략 수립 방법에 관한 지원을 하고 있습니다. 이랜드 CKO의 Mission

지식경영 : 조직 - 3 지식 프로세스 관리 지식 프로세스의 효율성 측정 궁극적으로 생산성을 기준으로 측정하게 됩니다. 즉, 변화를 위해 투입된 비용과 변화가 가져온 효과를 비교함으로써 생산성을 측정하고 있습니다. 이것은 향후 이랜드가 진정한 학습조직이 되는데 가장 중요한 과정이 될 것입니다. 지식 프로세스의 개선 지식의 도입과 창출은 전략적 목표에 의해 필요 지식이 정의되며 이를 위한 프로젝트 예산 배정으로 촉진됩니다. 저장, 공유, 재사용의 학습모델을 기반으로 한 강의, 프로젝트 수행, 지식의 등록 및 재사용을 측정, 피드백(인사고과에 반영) 함으로써 촉진됩니다. 예를 들면, 개인은 년 400점의 지식활동점수를 목표로 하고 본인이 획득해야 할 점수를 과목별로 수립하여 학습을 하면 시스템에서 이 과정을 측정합니다. 일종의 학점 관리 시스템이라 할 수 있는데 이 측정점수는 지식인증시 확인되며 승진에 참고가 되고 있습니다. .

지식경영 : 조직 - 4 변화 관리 최고경영자 (CEO)가 투입하는 노력 매주 평균 4시간씩 책임자들과 지식경영 전략의 수립과 진행을 점검하고 독려합니다. 지속적인 변화관리를 위한 방법 전략의 수립, 성과의 정의, 필요지식 정의, 프로젝트 개발 및 프로젝트 예산배정, 성과 평가회, 성과보상 등의 절차가 경영계획 및 관리 프로세스에 포함되어 일상적으로 관리되도록 유도하고 있습니다 보상제도의 기준과 절차, 방법 보상의 기준은 성과, 능력, 태도에 대한 평가를 통해 결정되며 성과평가, 지식인증, 상급자의 평가 등의 절차를 거칩니다. 보상방법은 성과급, 연봉조정, 승진 등이 있고 , 성과급의 관리구조 [경영 계획시 성과급 지급기준 설정 및 예산 반영] [전략수립 후 팀별 개인별 성과목표 부여] [정기적 평가회를 통한 성과실적 확인 및 성과급 지급 입니다.] 승진심사는 지식이력서를 스스로 작성한 후 자기 평가를 거쳐 전문가평가와 경영자 심사의 과정을 거치며, 이때 성과결과 및 프로젝트 수행 경험, KMS등록 및 사용에 따른 개개인의 지식활동점수가 확인됩니다. 변화를 관찰하고 개선하기 위한 기반 6개월 마다 시행하는 직무만족도와 리더십지수 그 결과의 피드백, 월별 분기별로 시행되는 BSC 평가회, 연말마다 작성되는 지식자산표 등이 있습니다.

지식경영 : Balanced ScoreCard - 1 균형 잡힌 성과기록표 혹은 균형 성과표로 불립니다. 1992년 캐플란과 노턴에 의해 Harvard Business Review에 소개된 개념으로 기업의 전략적 목표를 일련의 성과측정치로 전환시킬 수 있는 틀입니다. 이들의 아이디어는 운영측면이 개선 되면 재무적인 성과는 저절로 따라오게 된다는 많은 경영자들의 암묵적인 동의에 기초하고 있는데, 재무적 결과를 낳는 운영 측면을 고객관점, 내부 프로세스 관점, 조직의 학습 및 성장관점에서 바라보고 이러한 관점에서 전략을 수립하고 그에 따른 성과지표를 구성하는 것이 이들이 제안한 방법입니다. 이 방법은 재무, 고객, 내부 프로세스, 혁신 및 조직 학습의 관점들을 결합하여 제시함으로써 경영자들이 관리해야 하는 대상들간의 많은 상호관계를 이해하는데 도움을 줍니다. 또한 재무관점을 제외한 세가지 관점들은 미래의 재무성과에 영향을 주는 것들로서 경영을 미래 지향적이 되게 합니다. 또, 단순한 성과측정 수단에서 한 걸음 더 나아가 제품, 프로세스, 고객, 시장개발 등과 같은 주요분야에서 혁신을 촉진하기도 합니다. 균형성과표의 4가지 프로세스(비전전이, 의사소통과 연결, 사업계획 수립, 피드백과 학습)를 통해 경영자는 기업 내 전 계층에 회사의 전략을 효과적으로 전파하고 이를 개별차원(사업부, 팀, 개인차원)의 목표와 연결 시킬 수 있습니다. 최근에는 이러한 효과에 더해 이를 장기적 차원의 전략 경영시스템 구축에 활용하려는 시도가 진행되고 있습니다. 즉 균형성과표에 내재된 4가지 프로세스가 기업의 단기적 활동과 장기적 목표를 연결시켜줌으로써 전략경영 시스템의 기반을 제공해 준다는 것입니다. 이랜드는 98년 9월 BSC를 ㈜이랜드를 대상으로 전략적으로 도입하기 시작하였습니다. IMF의 환란을 극복하기 위해 조직의 자원을 보다 전략적으로 사용하여 단기간 내에 기업의 구조조정을 성공적으로 이끌기 위한 최고경영자의 전략적 선택이었습니다. BSC는 매니지먼트 도구로써의 기능을 충분히 수행하여 단 1년 만에 이랜드가 회복하는데 큰 도움을 주었습니다. 이후 99년말부터 ㈜리틀브렌,㈜ELI 와 같은 패션 회사 총24개 사업부가 BSC를 도입하여 사용하였고 2001년에는 ㈜ 2001아울렛, ㈜프란시아와 같은 계열사로 확대하여 2001년 말에는 계열사 대부분이 매니지먼트 도구로써 BSC를 도입하여 사용하고 있습니다.

지식경영 : Balanced ScoreCard - 2 BSC 구축 프로세스는 크게 전략 및 관리시스템 개발, 정보시스템 개발, 피드백 3단계로 구성됩니다. 전략 및 관리시스템 개발 회사와 정렬된 사업부의 전략적 목표 수립 . 사업부의 핵심성공요소와 핵심성과지표 결정 핵심성과지표별 비중 및 평가방식제시 사업부,팀,개인별 지표와 목표의 수립 회사,사업부별 프로젝트 계획의 수립 최적자원의 배분 정보시스템개발 이랜드는 패션 부문 법인들은 현재 다차원 분석이 가능한 OLAP BSC를 최초의 시스템으로 하여 사용자 인터페이스를 강화하여 KMS에 연결한 WEB BSC 를 구축하여 사용하고 있습니다. ㈜ 2001아울렛은 SAP ERP모듈 중 SEM 을 도구로 사용하고 있습니다. 패션부문 법인들의 OLAP BSC 정보시스템 구성은 다음과 같습니다. HW: COMPAQ PROLINT 7000, OS : WINDOWS NT 4.0, DBMS: ESSBASE, OLAP TOOL: DECISION

지식경영 : Balanced ScoreCard - 3 BSC System 구축 결과 50개 여개의 전략지표 개발 패션 3개 법인 24개 사업부,유통법인,가구법인 운영 중 사업부, 팀, 개인별 목표관리 sheet 작성 개인별 Scorecard OLAP Tool을 이용한 비정형 다차원분석 기능지원 월, 분기 평가회 수행 이랜드에서 BSC는 경영혁신 도구로 이해할 수 있습니다. 단기간 내에 위기에 놓여있던 사업부들이 이를 주요한 경영의 도구로 활용하여 극적인 생산성 향상을 이루어낸 사례가 많이 있습니다. 이는 BSC가 경영자의 전략으로부터 각 직원의 활동목표를 정렬해 주는 의사소통 과정을 통해 조직을 보다 효율적으로 만들고 성과 중심적이게 하는 동인이 되기 때문입니다. 이랜드는 현재 50여개의 전략적 측정지표를 가지고 있습니다. 각 지표마다 10여 개의 주요 KEY FIGURE를 사용하고 있어 실제 측정 가능한 지표는 500여가지가 넘는다고 볼 수 있습니다. 그래서 BSC 시스템이 보유하고 있는 지표는 이랜드 정보의 寶庫라고 얘기할 수 있습니다. 이랜드 직원은 필요한 정보요구를 비정형 다차원 분석기능을 지원하는 OLAP 도구를 사용하여 분석할 수 있으며 이 시스템은 정보를 지식화 하는 주요한 도구로 사용되고 있습니다. 이랜드의 BSC는 회사,사업부,팀,개인 레벨에서 목표관리 및 성과측정 결과를 제공하고 있습니다. 최근 개발된 시스템은 피드백 과정에서 발생된 평가결과까지 시스템 내에서 공유할 뿐 아니라 커뮤니케이션 기능까지 포함하고 있습니다. 특히 개인별 Scorecard(PSC)는 KMS를 통해 각 개인에게 피드백하고 있어 직원이 자신의 성과 결과를 확인할 수 있는 주요 인프라가 되고 있습니다. 이랜드는 BSC 시스템 측정값을 사용하여 월,분기,년별로 평가회를 수행하고 있습니다. 월 평가회는 월 1일을 사용하여 경영자로부터 전 직원이 평가 및 발견한 지식을 공유하는 기회로 활용하고 있습니다. 이 시간은 성공 지식과 실패지식을 통한 Best Practice를 발굴하는 기회일 뿐 아니라 성과 지식인을 발굴 육성할 수 있는 중요한 지식공유의 장이 되고 있습니다.

지식경영 : Balanced ScoreCard - 4 BSC 운용 효과 경영관리 프로세스의 향상 BSC 활용은 지식조직으로 변화하는데 중요한 변화관리의 도구가 되고 있습니다. 가장 큰 변화는 조직의 비전과 전략에 대한 합리적인 합의도출과정이 정규화 되고 전략을 모든 구성원들에게 전달하고 팀과 개인의 목표와 연결시킬 수 있는 체계를 갖추게 하는 것입니다. 현재는 사업계획과 재무계획을 통합하여 자원의 할당이라는 보다 전략적 예산관리로 연결하고자 합니다. 또한 앞서 기술한 피드백과정을 통한 조직학습은 직원과 조직을 모두 역량 있는 지식자본을 소유할 수 있도록 하는 중요한 BA가 되고 있습니다. 직원들의 의식과 행동의 변화 BSC를 중심으로 한 피드백활동은 직원들에게 보다 성과지향적인 태도를 요구합니다. 측정지표에 의한 결과피드백이 이루어 지면서 개인의 업무에 대한 명확한 책임소재 파악이 이루어 지게 됩니다. 그 사실은 아래 6개월마다 정기적으로 측정하는 직무만족도 조사 결과를 통해서 확인할 수 있으며 조직의 문화가 성과지향적으로 변화되고 있으며 지식경영에 대한 직원의 이해와 만족도가 증가하고 있음을 보여주고 있습니다. 시스템적사고 BSC평가회를 통해 분석하고 평가하는 과정을 반복하면서 직원들의 사고와 업무 프로세스가 변화하고 있습니다. 무엇보다도 측정지표간 인과관계에 대한 관심과 분석을 통한 상호 영향을 미치는 요소간의 상호관계를 규명할 수 있게 되었습니다. 이 지식은 매우 높은 수준의 지식으로 이랜드의 매니지먼트 역량과 지식수준을 향상시키게 될 것으로 기대되고 있습니다. 무형자산에 대한 인식강화 경영자는 단기적인 재무적 결과이외에 보다 선행적인 미래 역량을 강화하고 관리하는 것의 중요성을 인식하게 되었습니다. 그 결과 이랜드는 1999년부터 지식자산표를 측정하여 작성하고 있습니다. 지식자산표는 외부구조.내부구조.역량의 3가지 측면에서 지식자산을 구분하고 있으며 비즈니스를 둘러싼 가치사슬 전반의 역량 강화를 목적으로 측정 관리되고 있습니다.

지식경영 : 지식자산표 - 1 국내기업 최초의 지식자산표 발표 "기존의 재무제표에서 보여줄 수 없는 추가적인 정보를 주주에 보여주어 기업의 투명성을 높이는 역할을 할 것이며 기업내부의 무형자산의 가치를 인식시키고 이를 철저히 관리하는데 기여할 수 있다. 또한 BSC 시스템에 근거하여 작성된 것이어서 더욱 의의가 크다.“ (KAIST 한인구 교수 ) "기업이 생존하고 번영하려면 고객에게 제공되는 가치를 높일 수 있는 능력을 개발하고 유지해야 한다. 이랜드는 이러한 능력을 지식이라 정의하고 가치사슬에 입각한 전략을 사업본부,팀,개인의 목표와 연결시키는 체계적인 노력을 하고 있다." (CKO 장광규 상무)

지식경영 : 지식자산표 - 2 지식자산표 개발의 필요성 지식의 시대에 사업을 한다는 것의 의미가 무엇인가. 경영자는 조직을 지식의 관점에서 바라보아야 하며 경영자의 임무는 조직의 자산을 개발하는 것이다. 대부분의 회사에서는 무형자산의 가치가 유형자산의 가치를 초과한다. 그러면 지식의 시대에 경영자는 대차대조표상에서 볼 수 없는 무형자산을 어떻게 관리해야 하는가. Knowledge focused strategy를 채택하고 관리하는 것 만이 지식의 시대에서 기업가치를 지속적으로 향상시켜갈 수 있는 유일한 길이다.

지식경영 : 지식자산표 - 3 지식자산관리에 대한 이해 "측정할 수 없는 것은 관리할 수 없다." 이랜드 지식자산의 관리에 대한 견해는 스베이비의 견해를 따르고 있는데, 스베이비에 의하면 지식자산은 다음의 3가지로 구분됩니다. 외부구조, 내부구조, 직원역량 이들 세가지 분류에 따라 측정항목을 정하는데 측정에서 중요한 것은 측정지표의 일관성입니다. 시간의 흐름에 따라 지식자산의 변화를 아는 것이 필요하기 때문입니다. 기본적으로 스베이비가 말하는 구조는 BSC의 균형 잡힌 관점과 일치하며 BSC를 통해서 지식자산의 측정과 관리가 가능합니다.                                                                    

지식경영 : 지식자산표 - 4 성 장 성 효 율 성 안 정 성 BSC에 의한 측정 외 부 역 량 고객 시장 경쟁력 지수 성 장 성 효 율 성 안 정 성 외 부 역 량 고객 시장 경쟁력 지수 이미지강화 고객비 신규매출비중 핵심 브랜드 매출 구성 고객만족도 향후 구입 희망률 매장 서비스 점수 핵심상권 구성비 회전율 월평균 기여이익 수익매장 구성비 수익매장 영업년수 거래처 매출성장률 가동률 핵심 거래처 수 내부역량 정보기술 투자액 저장된 지식 수 정상 판매율 제조 리드타임 납기준수율 품질 PPM 직원역량 인당 지식활동지수 직원 평균연령 디자이너 평균연령 교육수준 핵심인력 부가가치 인당 부가가치 인건비 레버리지 핵심인력 근무년수 전문가 비율 여성비율 BSC에 의한 측정 < 한국경제, 2000년 3월 16일 >

WWW(World Wide Web ) : 蜘 蛛 (지주) < 내 영혼이 따뜻했던 날들, 포리스터 카터 지음, 조경숙 옮김, 아름드리, 1996, pp. 82-84 > 개울 양쪽에는 물가에서 자라는 양치 식물들이 초록 치마를 넓게 펼치고 작은 우산거미 들에게 집 지을 장소를 제공하고 있었다. 이 작은 친구들은 양치식물의 줄기에다 가늘디가는 거미줄의 한쪽 끝을 묶고는 공중으로 풀쩍 뛰어오른다. 좀 떨어진 곳에 있는 양치식물 이파리에다 거미줄을 연결하려는 것이다. 그렇게 해서 성공하면 거미는 줄을 잎사귀에다 묶고 난 다음 다시 아까의 그 잎사귀 쪽으로 되돌아간다. 앞뒤로 폴짝폴짝… 이렇게 해서 진주처럼 빛나는 우산 모양의 거미집이 개울 위에 펼쳐지게 되는 것이다. 이 놈들은 덩치는 작아도 의지(Strategic Intent)는 보통 굳센 친구들이 아니었다. 물에 빠지기라도 할라치면 잽싸게 기어 나와 악착같이 높은 곳으로 기어올랐다. 한시 바삐 물 밖으로 나가야 황어들이 채 가지 못할 테니 말이다. 나는 실개울 한가운데에 쪼그리고 앉아서 작은 거미 한 마리가 자기 집을 양쪽으로 연결하려고 애쓰는 것을 지켜 보고 있었다. 그 놈은 그 개울을 통틀어 다른 어디에서보다 더 넓은 거미집을 가지려고 작정(Intention)했는지, 개울이 가장 넓게 벌어진 곳(BHAG: Vision)을 택했다. 거미줄 한쪽 끝을 양치식물에 묶고 난 거미는 공중으로 펄쩍 뛰어올랐다. 하지만 반대편 잎사귀에 닿기도 전에 그만 물 위로 떨어지고 말았다. 잠깐 물에 쓸려 가던 그 놈은 필사적으로 물살을 헤치고 나와 개울가로 기어 올라갔다. 처음의 양치식물이 있는 곳으로 돌아온 거미는 다시 한번 공중으로 뛰어올랐다.(實行: Execution) 그 놈은 세 번을 실패하고 나서 처음 위치로 다시 돌아오더니 막무가내로 뛰던 걸 중단(止)했다. 대신 그 놈은 잎사귀 끝 쪽으로 걸어가더니 아래를 내려다보며 엎드렸다. 물을 연구라도 하는 것처럼 턱밑에다 앞발을 포개고 말이다. 나는 그 놈이 포기할 것이라고 생각했다. 아니 사실 포기하고 싶은 건 내쪽이었다. 실개울에 쪼그리고 앉아서 들여다보느라 물에 닿은 내 엉덩이가 얼얼한 판이었으니 말이다. 하지만 그 놈은 그 자리에 꼼짝 않고 엎드린 채 생각(思)하고 연구하고 있었다. 잠시 후 좋은 생각이 떠오른 것일까, 그 놈은 양치식물 잎사귀 위에서 아래위로 폴짝거리며 뛰기 시작했다. 폴짝! 폴짝! 그러자 양치식물의 잎사귀가 아래위로 흔들리기 시작했다. 놈은 그 동작을 계속했다. 놈이 위로 뛰어오르면 잎사귀는 아래로 내려가고, 놈이 아래로 떨어질 때쯤이면 잎사귀가 위로 올라왔다. 그러더니 갑자기 잎사귀가 가장 높이 올라온 순간, 거미는 맞은편 잎사귀를 향해 펄쩍 뛰었다. 어느새 거미줄이 우산살처럼 짝 펼쳐졌다. 드디어 해낸 것이다. (實行: Execution) 건너뛰는 데 성공한 놈은 자랑스런 마음에 시동이라도 걸린 것처럼, 이쪽저쪽으로 풀쩍풀쩍 뛰어다녔다. 너무 바삐 서둘러 다시 물에 빠질까 봐 걱정이 될 정도였다. 어쨌든 이렇게 해서 놈의 진주 거미집은 지금까지 내가 본 중에서 가장 넓은 거미집이 되었다. BHAG : Big(크고), Hairy(어렵고), Audacious(대담한), Goals(목표)