Problem Solving 교육자료 2010. September. 08

Contents Logical Thinking 문제해결을 위한 7Step 문제해결을 위한 분석 방법론 문제해결을 위한 3가지 핵심 Style 프로젝트 관리

생각하는 사람 고민하는 사람 논리적인 사람은 고민하기보다는 생각한다. 의미 전진하는 것 멈추는 것 벡토르(Vektor)↓ 해결하기 위한 것 멈추는 것 벡토르(Vektor)↓ 목적,목표 자체가 명확하지 않음 행동 긍정적 에너지 그 당시에는 늦어도 점점 빨라진다. 행동능력이 크다. 부정적 에너지 아무리 많은 시간이 지나도 빨라지지 않는다. 행동능력이 작다. 결과 결과가 나온다. (성공도 있고 실패도 있다.) 성공활 확률이 높아진다. 부차적 결과를 초래하다. (전진한다, 파급된다.) 결과가 나오지 않는다. (결국, 실패하는 방향으로) 성공할 확률이 낮아진다. 결과가 작아진다. (멈춘다. 후퇴한다.)

Leadership과 Logical Thinking 과제 능력 높은 의지, 사명감, 윤리관, 사회관, 역사관 비전구축 능력, 트렌드 감성, 문제의식, 위기감, 모티베이션 설정 능력, 대국적 판단 능력, 환경변화 인식 능력 비전 능력 전략구축 능력, 전략추진 능력, 계획화 능력 계획추진 능력, 의사결정 능력, 정보수집 능력 정보분석능력, 조직변혁 능력 전략 능력 Logical Thinking

전략적인 경영을 실현하는 기업은 이해하기 쉬운 논리를 갖추고 있다. Third Place 누구나 쉽게 이해할 수 있는 전략적 경영의 컨셉으로 원리원칙이 있고 명확하다. 1st=집, 2nd=학교나 직장 3rd = 여유를 즐길 수 있는 공간(고객의 공간) 디자인에서 자아내는 이미지가 누구나 쉽게 이해할 수 있다. 로고, 점포, 상품, 유니폼 등을 통일 행복한 기업문화 고객을 대응하는 직원들의 태도라 밝고 정중하다. 속도감이 있고 항상 도전하는 자세를 보인다. 다양한 경영요소가 사명감으로 통합되어 있다. 경영자의 리더쉽이 명쾌하고 의지와 뜻이 항상 분명하다. 누구나 쉽게 이해할 수 있다.

이해하기 쉬운 사람 이해하기 어려운 사람 논리적인 사람 비논리적인 사람 사고 마인드 방침이 명확하다. 생각하는 사람 논리적인 사람이 구사 하는 말은 이해하기 쉽다. 논리적인 사람 비논리적인 사람 사고 마인드 방침이 명확하다. 생각하는 사람 긍정적인 사고 방침이 명확하지 않다. 고민하는 사람 부정적인 사고 행동 스킬 목소리가 크다. 명확하게 말한다. 정보에 강하다. 정리 지향적이다. 하나의 이야기를 단적으로 설명한다. 결론부터 말한다. 목소리가 작다. 말끝을 흐린다. 정보에 약하다. 감정 지향적이다. 하나의 이야기를 길게 늘여서 설명한다. 감정부터 말한다. 이해하기 쉬운 사람 이해하기 어려운 사람

논리적인 조직이 구사하는 전략과 계획은 이해하기 쉽다. 논리적인 조직이 구사하는 전략과 계획은 이해하기 쉽다. 논리적인 조직 비논리적인 조직 미션 비젼 차별적인 미션 & 비젼 경영자의 사고방식이 주입 사원들이 동조한다. 어디에서나 흔히 볼로 수 있는 미션 & 비젼 경영자의 지식이 주입 사원들이 무시하고 있다. 전략 계획 Focus & Deep 보다 구체적이다. 전략 → 계획으로 이어진다. 무엇이든지 보다 추상적이다. 전략과 계획이 분리되어 있다. 관리 업무 규칙이 적고 명확하다. 밝은 직장 IT는 Tool이나 도구, 수단이다. 규칙이 많고 번잡하다. 어두운 직장 IT는 자산 이해하기 쉬운 조직 이해하기 어려운 조직

세 가지 사고법 세 가지 기반스킬 세 가지 툴 Zero-base 사고 Framework 사고 Option 사고 Logical Thinking의 체계 Zero-base 사고 목적을 확인하고 골(목표)을 정한 다음에 결과물을 형상화 하기 위하여 생각하기 시작하는 것 높은 수준에서 목적을 달성하기 위하여 과제를 해결하고 전략을 책정하며 계획을 작성하는 근원 세 가지 사고법 Framework 사고 Option 사고 Commitment 세 가지 기반스킬 골을 향하여 사고법을 보다 구체적으로 보다 전문적으로, 보다 경험적으로 파생시키는 기반기술 Structure Concept Logic Tree 세 가지 툴 잘 정리하여 보기 쉽게 만들기 위한 도구 분석 방법, 포맷 그룹 Matrix Process

목적을 달성하기 위한 근원이며 Logical Thinking의 기본이다. 세가지 사고법 목적을 달성하기 위한 근원이며 Logical Thinking의 기본이다. 의미(목적) 유의해야 할 점 Zero-base 사고 고정관념의 부정 폭 넓은 시야를 가지고 객관화 가능성의 확대화 창조성의 고양 제로베이스(백지상태)에서 생각한다는 것을 규칙화 할 것 Framework 사고 생각의 도구화 카테고리화 범위의 한정 정리 단면설정 일정한 지식이 필요 Framework에는 어떤 것이 있는 지 나열해 놓은 상태에서 목적에 맞는 것을 만들 것 지나치게 독단적인 성향에 빠지지 않도록 주의할 것 Option 사고 생각할 때, 결정해야 할 때의 프로세스에 선택의 옵션을 설정할 것 전반적인 관점에서의 토론을 활성화 차이점을 명확화 모두 더하여 2로 나누거나 3으로 나누는 식이 아니라 확실한 선택의 여지를 간파하는 태도가 중요 일단, 일단 버린 선택의 여지에 대해서는 미련을 갖지 말 것

보다 전문적인 사람이 되기 위해 자유자재로 다루어야 한다. 세가지 기반스킬 보다 전문적인 사람이 되기 위해 자유자재로 다루어야 한다. 의미(목적) 유의해야 할 점 Commitment 당사자 의식, 당사자 능력 상대방의 입장에 선다. 같은 관점, 같은 시선 반드시 목표를 달성하겠다는 마음, 책임의식 ~ 컨설팅 마인트, ~ 코칭 마인드, ~카운슬링 마인드 상대방을 이해하고 자신을 이해한다는 구도를 항상 의식할 것 약속한 것은 반드시 지킨다는 의식을 가지고 그런 의식을 상대방에게 전달 할 것 Structure 구조화, 계층화, 상관화, 위치화, 체계화 ~체계화, ~위치화, ~피라미드화 축을 설정하고 정리, 체계화 할 것 축을 설정하는 것이 중요 Concept 특징 부여, 차별적 우위성 Focus & Deep, 심볼화, 판권화 ~비전능력, ~전략성, ~행동능력 개념이 아니라는 점을 확실하게 인식할 것 짧고 단적으로 정리하는 트레이닝을 쌓을 것

운용방법, 포맷을 형성하는 사고방식 의미(목적) 유의해야 할 점 Logic Tree Matrix Process 세가지 툴 수목도(樹木圖), Breakdown 연역적발상, 부분화/세분화 Why트리, How트리, What트리 전략 트리, 액션 트리 누락 없이, 중복 없이 차원을 계층마다 맞추어 볼 것 세 가지씩 분류하는 것이 최고 Matrix 상관도(相關圖), 상대와 나의 비교 위치화, 2축 구성 세그먼트화, 클러스터화 Target Segmentation, PPM분석 SWOP분, Core Competency분석 축을 설정하는 것이 중요 축에 적용할 안건을 추출하여 조합, 가장 적합한 것으로 결정 Matrix의 축을 만들어 그 내용을 조합하여 미리 축을 결정해야 할 필요도 있다. Process 시계열(時系列), Flow, Stage up, Phase up, 가치연쇄 비즈니스 프로세스 비즈니스 시스템, Value Chain 로드맵 전체적인 Frame(Flow)을 크게 구분해 가야 한다. 처음부터 세분화 하지 말 것 대분류→중분류→소분류 식으로 진행한다.

제로베이스 사고 프레임 워크 사고 옵션사고 시간과 장소에 따라서 구분하여 사용한다. 유능한 사람은 사고법을 갖추고 있다. 사고법이 있는 사람 :빠짐 없이 열거한 상태 사고법이 없는 사람:빈틈이 없는 상태 막다른 상황 혼란스러운 상황 의사결정시 제로베이스 사고 프레임 워크 사고 옵션사고 새로운 비지니스시스템 새로운 비즈니스 아이디어 새로운 비즈니스 시스템 새로운 시장, 상품, 판매방식, 목표 업무상의 문제를 파악 전략을 책정 기획을 입안 / 보고서 작성 새로운 사엄의 가능성 조사 계획서 작성 / 결과를 평가 경쟁자/고객 분석 전략 방법을 결정 목표를 결정 개발 방향성을 결정 제안의 방향성을 결정 문제의 해결책을 결정 파트너를 결정 사업의 재통합을 결정 유능한 사람은 사고법을 갖추고 있다. 사고법이 있는 사람 :빠짐 없이 열거한 상태 사고법이 없는 사람:빈틈이 없는 상태 Check List 복잡한 문제를 간단하게 정리하여 해결할 수 있는가? 발상이 풍부하고 새로운 아이디어를 창출해 낼 수 있는가? 일을 막힘 없이 처리할 수 있는가? 결단이 빠르고 자기가 모르는 분야에 대해서도 해답을 이끌어 낼 수 있는가? 1.Zero-base 사고 고정관념을 버리고 관점을 바꾸어 생각한다. 다른 각도에서 문제를 생각한다. 지금까지의 연장선상에서 대답이 안 되는 경우 낡은 머리로는 해결책을 찾을 수 없는 문제에 직면했을 때 2.Framework 사고 무엇을 검토해야 의사결정을 할 수 있으며, 어떤 정보를 수집해야 할 틀을 생각한다. 정보를 어떤 틀로 정리하고 분석해야 할 것인지를 생각한다. 빈틈 없이 생각해야 하는 경우 필요한 정보를 모으거나 검토 사항을 빠짐 없이 분석해야 하는 경우 3.옵션사고 보다 객관적인 의사결정을 위해 선택의 여지를 생각한다. 포기할 것은 포기하고 행동과 연결되는 의사결정을 실시한다. 객관적인 결론을 이끌어내야 하는 경우

예시 : 해외시장을 구축해야 하는가? 제로베이스 사고 프레임워크 사고 옵션 사고 강점 약점 기회 위협 고객 자사 경쟁사 어느 장소에 어느 정도의 시장이 있는가? 어떤 기회가 있으며 어떤 위협이 있는가? 어디를 공략 대상으로 삼아야 하는가? 시장은 무엇을 요구하고 있는가? 경합하는 기업으로는 어떤 기업이 있는가? 이 시장에서 성공을 거둘 수 있는 요인은 무엇인가? 이 시장에서 드러낼 수 있는 자사의 장점은 무엇인가? 이 시장에서 성공하기 위해 자사에 부족한 점은 무엇인가? 프레임워크 사고 강점 약점 기회 위협 고객 자사 경쟁사 Zero-base 사고 고정관념을 버리고 관점을 바꾸어 생각한다. 다른 각도에서 문제를 생각한다. Framework 사고 무엇을 검토해야 의사결정을 할 수 있으며, 어떤 정보를 수집해야 할 틀을 생각한다. 정보를 어떤 틀로 정리하고 분석해야 할 것인지를 생각한다. 옵션사고 보다 객관적인 의사결정을 위해 선택의 여지를 생각한다. 포기할 것은 포기하고 행동과 연결되는 의사결정을 실시한다. 해외진출 할 수 있는 방법을 여러 가지로 생각해 본다. 옵션 사고 해외시장을 구축하는 여러 가지 중 가정 적절하고 보다 객관적인 옵션을 선택한다.

집중했다가 갑자기 벗어나는 것이 Zero-base 사고 Framework Option 3가지 저해요소를 제거하자 사고의 틀을 의심 목적을 생각 문제의 명확한 정의 색안경 현상 문제 → 해답의 단락 창조적 파괴 자신의 분야 Analogy Analogy 시간축 삼현(三現)주의 현지(現地) 현장(現場) 현물(現物) 다른 분야 다른 분야 Best Practice 1. 3가지 저해요소를 제거하자. 사고의 틀을 의심해 본다. - 상식, 입장, 체험, 편견, 선입관, 고정관념, - 여러 가지 패턴 ☈ 전례는 있는가? 당국에서는 어떻게 말하고 있는가? 다른 은행은 어떤 식으로 처리하고 있는가? ☈ 이것도 색안경을 낀 틀 안에서의 사고다. - 깨는 방법: 말소, 전환, 창조적 파괴, 변혁, 변신, 개혁 현상이 아닌 목적을 생각하자. - 문제의 현상이 아닌 목적 ☈ 잔업이 많은 것이 문제다. : 단순한 현상 ☈ 작업효율을 떨어진다. : 지금 논의하고자 하는 것이 작업 효율을 높이려고 하는 것인가? 문제를 명확히 정의하자. 그렇지 않으면 해결책이 단편적인 성향을 보인다. - “문제 → 해답의 단락” 의 오류에 주의 ☈ 사원이 국제화가 되어야 한다. → 영어능력을 자질평가에 도입해야 한다. : 영어능력이 국제화가 되기 위한 문제인가? ☈ 실적이 나쁘다. → 영업능력이 부족하기 때문이다. (???) ☈ 새로운 상품의 개발 속도가 올라가지 않는다. → 개발하는 사람에게 목표를 달성하겠다는 의지가 결여되어 있기 때문이다.(???) 대처방법 - 업계의 상식을 의심해 본다. - 업종에 얽매이는 현상에서 벗어나 본다. - 자지가 담당하고 있는 부서의 틀에서 벗어나 본다. - 직함을 떠나 생각해 본다. - 기업의 한계를 벗어나 생각해 본다. - 성공체험을 새로운 전략에 그대로 적용하지 않는다. - 실패를 경험했다는 이유에서 새로운 시도를 두려워하지 않는다. - 오랜 경험에서 얻은 자동적인 사고에 빠지지 않는다. - 경험이 없어도 두려워하지 않는다. - 지금까지의 지식을 총동원한 후, 일단 그 모든 지식을 잊어 버린다. - 자사의 상식을 의심해 본다. - 배후에 존재하는 원인이나 문제의 본질을 간파한다. - 골을 설정한다. - 반사적인 대답으로 흐르지 않는다. - 잠깐 시간을 둔 뒤에 문제를 정의해 본다. 2.시간축, 공간축을 바꾸어 제로베이스 상태로 만든다. 삼상(三上): 마상(馬上), 침상(沈上),측상(廁上) 삼현(三現): 현지(現地), 현장(現場), 현물(現物) 상상 Zero상태에서 생각한다면 비효율적이고, 보통 때에는 경험이나 지식을 토대로 생각하는 태도를 가지자. 다음 상황에서 Zero-base사고가 필요 - 최선을 다해 생각해 본 이후,- 어려운 문제에 부딪혔을 때,- 새로운 발상이 필요할 때,- 중요한 의사결정을 해야 할 때 3. 여러 분야의 Best Practice로 유추(analogy)한다. 전혀 다른 두 분야의 현상이나 법칙에서 공통점을 발견하여 응용하려면 그 분야에 관한 지식이 필요하다. 경합하고 있는 기업이 어떤 상황에 놓여 있는가 보다는 업종이 전혀 다른 기업이 어떤 방법으로 성공했는가 하는 쪽이 더 많은 참고가 되는 경우가 있다. 같은 경험을 하더라도 거기에서 무엇을 배우는 가에 따라 그 이후의 응용능력이 달라진다. 장소축 사고의 숙성, 가설의 숙성 다른 분야 다른 분야

빈틈없이 생각하기 위한 Framework 사고 Option Zero-Base 분석 Framework: 사고속도의 향상 표현 Framework: Output품질의 향상 1.요소 Framework 4P, 3C+FAW, 7S 4.순서 Framework Product Lifecycle Output 이미지: 목적, 범위, 깊이에 대한 조정 기획서, 보고서, 전략, 사업계획 작성 Products Price Promotion Place 매출 기획제안서 전략시나리오 이익 문제제기 1.제안의 배경 2.각종 조사 결과 3.범위 정리 4.제안내용을 전개할 때의 과제 5.자사의 이익 기획제시 6.기획 컨셉 7.기획내용 정의 8.기획개요 플랜공유 9.전개 스케줄 10.행동플랜 분석 파트 1.환경분석 - 매크로 환경분석 - 시장 환경 분석 - 자사 환경 분석 2.현재 상황에 관한 과제 전략파트 3.전략이념&목표 4.기본전략 5.개별전략 계획파트 6.각각의 계획 7.사업수지 시뮬레이션 8.행동계획 도입기 성장기 성숙기 쇠퇴기 2.구조 Framework business system 연 구 개 발 조 달 생 산 판 매 물 류 팔 로 우 5. 위치 Framework PPM (BCG Matrix) 3.추상 Framework business 체계 Problem Child Star 분석 Framework로 사고의 속도를 향상한다. 목적에 따라 어떤 관점으로 정보를 수집하고 분석해야 하는 가를 제시 1.요소 Framework : 각 요소마다 과제를 정리하여 마지막으로 전체를 설명할 수 있게 정리 경쟁사와의 비교도 가능 4P (Product,Price,Place,Promotion), 3C(Customer, Company, Competitor)+ FAW(Force At Work) 2.구조 Framework A와 B가 어떻게 조합되어 전체적인 모습을 이류고 잇는지 표현 요소들을 나열하여 요소끼리의 관계까지 표현 Business System, Value Chain 원인 분석, 과제 분석 3.추상 Framework 수준이 다른 것들이 뒤섞이지도 않도록 함 Business체계, 매슬로우 욕구 4.순서 Framework 시간축을 따라 변화나 순서를 표현 일의 순서, 흐름을 확인 Product Lifecycle, 5.위치 Framework 전략의 방향성을 표시 PPM(BCG Matrix), GE Matrix 표현 Framework로 Output의 품질을 높인다. 처음부터 output에 관한 이미지를 Framework로 생성해 놓고, 내용을 생각하는 자세 ~한 방안을 ~라는 목적으로 며칠 몇시까지 완성하라. 표현 Framework을 만들면 전체적인 모습을 파악할 수 있다. 논리전개에 필요한 점들을 놓치지 않았는지 확인할 수 있다. 시나리오로서의 흐름이 확실하게 정리되어 있는지 확인할 수 있다. 각 항목을 검토하는 데에 어느 정도의 시간이 필요한지 적당한 시간을 배분할 수 있다. 각 항목에 필요한 정보와 그 분석에 대해 생각할 수 있다. 미션 비전 전략 계획 관리 업무 시장매력도(성장성) Cash Cow Dogs 시장점유율(자사의 경쟁력)

경영능력을 평가하는 Framework (경영지표 분석체계) Option Zero-Base 경영능력을 평가하는 Framework (경영지표 분석체계) Sales 원가 Net Income - 경비 Net Income ÷ Cost 감가상각 Sales 자본이익률 (ROA) Sales 금리 X Net income Sales 세금 Asset Sales ÷ 그외 Asset 자기자본이익률 (ROE) 고정자산 X Asset + 현금등가물 Net income 유동자산 수취채권 Equity 재고자산 Asset 1 그외 자기자본비율 ÷ Asset Equity Equity

객관적인 결론을 이끌어 내기 위한 Option사고 Framework Option Zero-Base 해결해야 할 근원적인 문제가 무엇인지 확실히 드러나는 질문이 나올 때 까지 반복적으로 질문을 던진 후 주제를 결정 주제 정의 Framework적인 사고 선택의 여지 Option A Option B Option C 대상 상품 가격 운영 프로모션 전략 A 전략 B 전략 C 옵션 작성 (옵션 매트릭스) 선택의 여지를 만든다. 옵션 매트릭스 작성 옵션 매트릭스를 바탕으로 토론한다. Fact-based에 근거한 논리적 토론 토론 멤버 평가 각 축을 3단계로 평가 각 Cell의 중요도를 5단계로 평가 최종 option에 점수를 먹인다. 분석 평가 평가를 통하여 범위를 좁힌다. Option사고란 결론에 대해 복수의 안건을 만들어 놓고 철저하게 토론하는 방법. 선택의 여지: 결론으로 선택할 수 있는 가능성 있는 안건을 복수로 만든다. 토론: 어떤 안건을 채택할 것인가 1.주제를 정의한다. 해결해야 할 근원적인 문제가 무엇인지 확실히 드러나는 질문이 나올 때 까지 반복적으로 질문을 던진 후 주제를 결정 현재 벌이고 있는 사업에서 손을 뗄 것인가 말 것인가. ⇛ 채산성은 맞지 않지만 이 사업에는 중요한 기술이 활용되고 있다. 때문에 만약 이 사업에서 손을 뗄 경우에는 기술이 소실되는 것은 물론이고 다른 기업에 기술자들을 빼앗기는 불행한 사태가 발생한다. 2.선택의 여지를 만든다.(옵션 작성, 옵션 매트릭스 작성) 옵션 매트릭스 세로축: 안건 내용의 구성요소, Framework적인 사고가 필요 가로축: 선택의 여지 Cell 안에 확실한 논리가 통하는 안건을 채운다. 옵션 수는 적어도 세 가지 이상 : 옵션수가 적으면 틀에 박힌 결과가 나오거나 어쩔 수 없이 그 옵션을 선택하게 된다. 우열을 가리기 어려운 옵션을 정하는 것이 가장 바람직하다. 3.옵션을 바탕으로 토론한다.. 안건을 지지하는 이유와 근거를 제시 필요한 정보에 근거한 객관적인 토론 4.평가를 통하여 범위를 좁힌다. 기축의 중요도를 정하고 비중을 정한다. 각 축을 3단계로 평가(고/중/저), 각각의 Cell을 5단계로 평가(매우 중요/약간 중요/보통/그다지 중요하지 않음/전혀 중요하지 않음) 엄밀한 평가를 위하여 너무 지나치게 신경 쓸 필요는 없다. 평가 점수는 참고하는 정도로 활용하고 토론에 참가한 사람들의 선택에서 결론을 구하는 것이 보다 현실적 선택하는 방법은 거수보다는 각 옵션을 ☆,◎,○,△,☓ 로 평가한 뒤에 거수와 토론을 바탕으로 지지하는 옵션을 결정하는 것이 낳다. 5.의사결정을 한다. 최종 의사결정원자 한 사람이 즉각적인 의사 결단을 내린다. 의사결정이 되는 순간 행동이 요구된다. 최종 의사 결정권자 한명이 의사 결정 즉각적인 결단 요구 결단하자마자 행동이 요구 의사결정을 한다.

Option의 평가 멤버 평가 분석 평가 Option사고 Framework Option Zero-Base 1.경합 지위 분석 2.수익성 분석 Option A Option B Option C 대상 전략 판매 전략 채널 전략 상품 전략 개발 전략 종합 평가 ○ △ ◎ ☓ 중요도 중 저 고 Option B Option A Option B Option C 매상 영업경비 제조원가 공헌이익 100 30 60 10 24 16 34 6 Option A Y사에 대한 상태적 시장 점유율 Option C 현재 X사에 대한 상태적 시장 점유율 3.고객 만족도 분석 4.위험, 리턴 분석 Option B Option B Option A Option A Option C Option C 구성원의 의견을 평가하고 수렴하면서 토론을 진행한다. 장점, 단점이 완전히 드러날 때까지는 결론을 내지 않는다. 고객 만족도 리턴 현재 현재 고객 기대도 위험 옵션을 객관적으로 분석하여 의사결정 할 때 참고로 삼는다.

Milestone으로 Option사고를 완성한다. Framework Option Zero-Base 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 이미 확보하고 있는 고객에 대한 A 캠페인 시책1:~~~ 시책2:~~~ 시책3:~~~ @@대상에 대한 B 캠페인 $$ 사용자에 대한 토탈 솔루션 점검 지점: 매 4분기 대처 옵션: 진척률 예상치 않은 상황 → 만약 ~라면 ~하자! 대상시장 A의 공략 대상사용자 AAA에 대한 시책 진척 상황 : 120% → 진척 상황 : 100% → 진척 상황 : 80% → 대상사용자 AAA에 대한 횡적 전개 강력추진 옵션을 만들고 토론을 거듭하여 의사결정을 했다고는 해도 비즈니스에서는 “A라면 B”라는 식으로 흔들리지 않는 이론은 존재하지 않는다. 실행에 옮기다 보면 예상치 않은 상황이 발생하는 경우는 얼마든지 있다. 논리적인 사람은 이점을 분명히 인식하고 있다. 이런 경우를 대비하여 이정표(Milestone)을 준비해 둔다. “만약 A라면 B를 하자” 예) 이 프로젝트는 A지점에서 이 정도의 성과가 올라가야 한다. 매출은 이정도, 이익률은 이정도, 생산성은 이정도, 신제품 비율은 이정도……. 점검지점 – 4분기 / 6개월 / 1년 / 3년 달성률 130% 이상 : 확대전개 (목표 수치와 속도를 올린다.) 달성률 100% 이상 : 현상 유지 (이대로 진행한다.) 달성률 90% 이상 : 부분 수정 (현재의 계획을 재검토해 본다.) 달성률 70% 이상 : 궤도 수정 (목표 수치와 속도를 떨어뜨린다.) 달성률 70% 미만 : 전략 전환 (전략을 바꾼다.) 이대로 속행 대상사용자 BBB에 대한 시책 진척 상황 : 120% → 진척 상황 : 100% → 진척 상황 : 80% → 대상사용자 BBB에 대한 좀더 깊이 있는 공략 대상 사용자 변경 재검토 대상사용자 CCC에 대한 시책 진척 상황 : 120% → 진척 상황 : 100% → 진척 상황 : 80% →

Contents Logical Thinking 문제해결을 위한 7Step 문제해결을 위한 분석 방법론 문제해결을 위한 3가지 핵심 Style 프로젝트 관리

? … … … ….…. 7Step를 통해 빈틈없이 문제를 해결합니다. 문제해결을 위한 7Step Step 1 Step 2 상세 Workplan을 세운다 : Issue별 가설 및 분석 방법 Non-key issue를 제거한다 (압축) 문제를 기술서로 작성 한다 Issue를 분해한다 (Tree) ? … … … ….…. Step 5 Step 6 Step 7 One week answer, then do it again! Story를 정리한다 : data와 논지를 연결하여 Chart를 작성 Data와 가설을 오가면서 분석을 행한다 새로운 발견을 종합하여 논리를 구성한다 . . .

? 문제를 정의한다. 좋은 문제 기술서의 특징 해결해야 될 명백한 문제기술서 또는 의사결정이 이루어져야 하는 Issue 1Step 문제를 정의한다. ? 좋은 문제 기술서의 특징 핵심적인 질문 또는 분명한 가설 일반적이지 않고 아주 구체적 Contentful(사실의 나열이나 이론의 여지가 없는 주장이 아님) Actionable 의사결정권자가 움직이기 위해 필요한 것에 Focus 해결해야 될 명백한 문제기술서 또는 의사결정이 이루어져야 하는 Issue

문제기술서 사례 – O 정유사 1Step 평 가 O 정유사는 시장에서의 niche position때문에 수익성이 악화되고 있음 평 가 O 정유사는 시장에서의 niche position때문에 수익성이 악화되고 있음 O 정유사는 시장에서의 입지 악화를 개선해야 하지 않을까? O 정유사가 수익성 개선을 추진해 나갈 수 있을까? 사실의 기술 논란의 여지가 없음 일반적 O정유사가 성장으로 돌아서고 Cost경쟁력을 갖기 위해서 간접부분 Slim화, 생산효율화, 사업구조조정면에서 어떤 개선기회가 있을까? OR O정유사는 가격 경쟁력 확보를 위해 간접부문을 Slim화하고, 생산공정을 redesign하며 비업무용 자산을 매각하여 년 4천만불을 개선해야 한다 Specific, actionable

Problem Context (문제의 배경 / 전후관계) 1Step Problem Context (문제의 배경 / 전후관계) 1. Decision maker (S) 4. Criteria for successful effort 누구에게 보고하는 것인가? 의사결정권자는 어떤 기준으로 문제가 잘 해결되었다고 판정할까? 의사 결정권자가 관심이 있는 사항은? 2. Key forces acting on decision makers 그들의 관심사와 의사결정을 위해 구체화 되어야 하는 Issue는? 서로 상충되는 안건에 대해 어떻게 설명 할 것인가? 5. Key measures 성공 여부를 결정하는 측정지표는? 3. Timeframe for resolution 6. Accuracy necessary 언제까지 답을 제시해야 하나? 어느 정도의 정확성이 요구되는가?

Problem Context 사례 – O 정유사 1Step Problem Context 사례 – O 정유사 Decision maker (S) Criteria for successful effort CEO 정유사업의 사장 O정유 이사회 1. 정유 수익성의 뚜렷한 개선 2. 낮은 자본 투자 3. 명확한 Action Plan 4. 정유사업 전략방향의 구체화 (성장 또는 Cost경쟁) Key forces acting on decision makers CEO 정유부문 사장 신규투자에 대한 승인을 얻기는 어려움 합병과 같은 big Solution을 희망 고용에 대한 사회적 압력을 받고 있음 나름대로의 개선기회를 갖고 있음 Key measures Cashflow, profit의 변화 (+$30 - 40m / 년) ROI Cost투입, 자본지출 감소 Timeframe for resolution Accuracy necessary 2개월 이내 해결 정확성보다는 강력한 방향성이 더 중요

Issue의 분해 LOGIC TREE 2 Step Why use logic trees? 1. 문제를 아래와 같이 몇 개의 요소로 분해 : - 문제를 몇가지의 덩어리로 분리 - 문제 덩어리간의 우선순위를 설정 - 개별문제에 대해 책임자를 선정 2. 문제해결의 완벽성 유지를 위해서는 - 많은 부문의 문제를 완벽히 해결 함 - 문제의 분리는 MECE에 따라야 함 3. 팀내에는 문제해결 Fromwork에 대한 상호 이해가 형성되어야 함 4. 문제를 구조화하고 논리를 구성하는데 집중 LOGIC TREE Sub-issue Issues/ hypothesis #1 Sub-issue 문제 기술서 Issues/ hypothesis #2 Sub-issue Issues/ hypothesis #3

? Logic Tree의 3가지 형태 Tree형태 Description 분해요소 2 Step Deductive (연역적) 문제정의에서 출발하여 구성 요소로 나누어짐 가설적 해결안을 수립하고 가설을 입증/기각할 수 있는 Fact와 논리를 충분히 Support Key issue를 나열하여 Yes, No로 평가하고 issue들을 logical 하고 행동지향적 으로 정렬 Actions, 주장, Criteria, questions, topics Reasons Issue를 찾아내고 Issue tree 말단에 서는 key Question을 구체화시키는데 유용 What/how Hypothesis driven (가설지향) Reasons Yes 문제해결의 후반부에서 해결안 Option의 체계를 잡을때 Issue map활용 Issue map ? No

문제를 분해하는 방법들 2 Step 토지를 준비 재료 획득 벽돌 쌓기 Process flow-out 수평적 특성에 따라 문제를 분해하는 방법들 토지를 준비 재료 획득 벽돌 쌓기 Process flow-out 수평적 특성에 따라 적당한 벽돌 적절한 모르타르 숙련된 작업자 좋은 날씨 Criteria · 수직적 특성에 따라

연역적 Logic Tree 예 – O 정유사 2 Step 과거의 추세는? 성과저하 원인은? 왜 실적이 나빠지는가? 또 Action이 없으면 어떻게 되는가? 성과저하 원인은? 무엇이 실적 저하를 야기? 미국/asia시장 상황은? 저절로 개선될 수 있는가? 경쟁상황은? 성장전략이 성과를 개선 할 수 있을까? 성장/신사업기회는? O정유사가 성장으로 돌아서고 Cost경쟁력을 갖기 위해서 간접부분 Slim화, 생산효율화, 사업 구조조정면에서 어떤 개선기회가 있을까? O정유사가 성장/신사업 기회를 잡을 수 있을까? 회사 본부에? 기존 사업구조에서 Cost를 낮추고 자본 지출을 줄일 수 있는 기회는? 간접부문의 절감기회는? BU에? 공정최적화? 제조부문의 절감기회는? 다른 사업? 자산의 구조조정을 통해 성과를 개선할 수 있는 기회는? 어떤 사업이 더 가치가 있는가? 일본에 지분을 매각? 지분구조를 조정할 수 있는가? 누구에게 매각? 자본시장에서 매각?

중요하지 않은 Issue의 제거 Issue 1 Issue 2 Issue 3 。 Issue 4 3 Step 가설과 이론, data를 넘나들면서 논리를 정제 80/20의 법칙에 입각한 사고 Issue 2 중요한 것에 역점을 두라 문제 기술서 Issue 3 항상 ‘so what’이란 질문을 하라. 또 혹시 빠뜨린 것이 없는지 확인하라 。 Issue 4 중요치 않은 issue는 과감히 포기하는 것이 Project를 하며 인간답게 살 수 있는 비결임

중요하지 않은 부분의 도출 사례 3 Step 제거된 issues Oilco가 성장으로 돌아서고 Cost경쟁력을 갖기 위해서 간접부분 Slim화, 생산효율화, 사업구조조정면에서 어떤 개선기회가 있을까? 왜 실적이 나빠지는가? 또 Action이 없으면 어떻게 되는가? 성장전략이 성과를 개선 할 수 있을까? 기존 사업구조에서 Cost를 낮추고 자본 지출을 줄일 수 있는 기회는? 자산의 구조조정을 통해 성과를 개선할 수 있는 기회는? 성과저하 원인은? 저절로 개선될 수 있는가? 성장/신사업기회는? Oilco가 성장/신사업 기회를 잡을 수 있을까? 간접부문의 절감기회는? 제조부문의 절감기회는? 어떤 사업이 더 가치가 지분구조를 조정할 수 과거의 추세는? 무엇이 실적 저하를 야기? 미국/asia시장 상황은? 경쟁상황은? 회사 본부에? BU에? 공정최적화? 다른 사업? 일본에 지분을 매각? 누구에게 매각? 자본시장에서 매각? 제거된 issues

… … … ….…. Workplan 수립 4 Step Critical step Responsibility/ timing Issue Hypothesis(가설) Analysis Source End product Logic tree의 끝에서 시작 Issue의 정의는 중요한 Question 또는 해결되지 않은 의문점등이며 Yes, No로 응답되거나 구체적 행동이 제시 되어야 함 가능한 Issue는 자세히 기술 필요하면 sub- issue로 가지쳐 나감 Delinition Action 가설은 Issue에 대해 생각할 수 있는 해결안으로 Issue별로 Yes, No에 대한 설명/ 이용을 포함함 모든 가설을 나열함 - 일선담당의 idea - 자신의 idea - 동료의 idea 팀토의를 통해 결정 - 가설을 Crystallize - 분석우선순위를 결정 가설을 증명 또는 부정하기위해 필요한 분석. 분석을통해 Issue에 대한 해답을 정함 의사결정을 구체화 필요한 분석수준을 정함 - 간단한 사례 - 복잡한 증명 분석에 필요한 정보의 종류, 소재지 획득 방법 기존의 가공 data정리 정보획득 방법 결정 정보를 얻고 분석하는 책임자 선정 누가 도울지를 선정 일정계획, 절차를 확정 분석결과 Blank Chart Story-line정립

상세 Workplanning 사례 – O 정유사 4 Step 상세 Workplanning 사례 – O 정유사 Responsibility/ timing Sub-issue Hypothesis Analysis Source 과거의 실적 추이는? 정유사업은 niche market에서 성과가 좋았으나 점차 나빠짐 시장에서의 위치는 변하지 않았으나 제조비용, 자본지출 등이 수익보다 높게 집행 됨 수입품대비 수송비 면에서의 유리한점 분석 원유 도입가 비교 독자점에 따른 영향분석 (유분 가격 변화) 과거 5년간 Cost 증감 추이 투자계획 재검토 업종 내 Best Practice와 비교 원료 공급실적 Oilco 세계원유가 정보 유분수급상황 유분가격 동향 년도별 실적보고서 John Doe Soloman 보고서 PIRA Chris (Monday) Chris (end of week) Ned (Tuesday next week) Duncan (end of June) Ned (Wednesday) Chris (Thursday next) 무엇이 성과악화를 초래하였는가?

Workplanning의 Best Practices 4 Step Workplanning의 Best Practices Early Often Specific Syndicate Milestones Data를 기다리지 말라 Data를 넘나들면서 항상 고치고 update하라 분석에서는 극히 Specific하게 하라 팀 토의를 거쳐 더 좋은 가설이 있는지를 확인하라 철저하게 하라. 80/20법칙에 따라 시간을 준수

분석 수행 Principles Comment 5 Step 가설지향적, 결과지향적 자세 유지 가설과 Data사이를 자주 뛰어 넘어야 함 분석은 최대한 Simple하게 상세분석 하기전에 중요도를 먼저 결정 80/20 법칙을 항상 명심 Data를 전문가로부터 얻어라 새로운 Data를 보았을때 flexible하라 팀원과 good idea를 공유 장애물은 사전에 예방 창의성 발휘에 주저하지 마라 숫자에 집착하지 말고 어떤 질문에 답하고 있는지를 생각하라 꼬리에 꼬리를 무는 방식을 택하지 마라 숲을 보라 겉만 번지르한 것에 조심 도서관 Data보다 더 명확한 방향성을 추구 당신의 가설은 바로 부정될 수 있음을 명심하라 (And test your thinking) 바로 앞에 닥친일에 주목하라 Breakthrough사고를 추구하라

Finding을 종합하여 논지를 구성하라 Use situation, complication, resolutiion And/or 6 Step Finding을 종합하여 논지를 구성하라 Use situation, complication, resolutiion And/or Pyramid structure 또는 option tree Situation Complication Resolution 상황과 문제를 기술 상황을 개선시키는데 어려운점은 구체화 가능한 해결안들을 제시 Main assertion Sub-assertion Supporting data Question Yes No Action 1 Action 2 Action 3 Action 4

논지 구성의 사례 – O 정유사 Situation Situation Complication Resolution 6 Step Olico사의 상당히 매력적인 정유사업에서의 niche position에도 불구하고 1989이후 가치창출은 5백만불에 그치고 있음 현 사업계획으로는 향후 5년간 6백만불의 수익만 기대되며 Atlantis는 향후 성장의 기지로는 적합치 않음 Atlantis사업장에 대해 두 가지의 해결안이 가능함 적극적 성장전략 가격경쟁력을 강화하여 Cash flow를 극대화하는 전략 Complication Resolution

피라미드 작성사례 – O 정유사 6 Step O정유사는 그 동안 시장에서 niche position을 기법으로 성장해 왔음 향후에는 수익 개선기회는 상당히 있으나 성장기회는 제약됨 Niche position에도 불구하고 원가상승으로 가치창출은 제약됨 Niche market의 유리함은 원료공급, 수송비와 경쟁상황에 기반함 이런 유리함에도 EVA창출은 제약됨 이는 원가상승과 간접비증가가 이윤증가를 상회하기 때문임 현재의 상황은 개선되지 않을 것임 Stand alone 사업구조로는 성장기회를 찾는 것이 어려움 Cost삭감, 투자감소를 통해 현저한 수익성 개선이 기능함 새로운 성장을 위한 투자 Cost 경쟁력을 강화한 수익성위주 운영 적절한 Action이 없으면 수익 악화는 계속 될 것임 새로운 성장은 어려움 현재로서는 2개의 Option이 선택 가능함

Option Tree 사례 – O 정유사 6 Step Implications Yes 계획대로 운영 현재의 운영방식으로 창출할 수 있을까? Yes 성장기회에 지속적 투자 수직계열화의 이점과 성장기회가 수익악화를 상대 할 수 있을까? No Yes Cost경쟁력 강화 새로운 경영방식으로 운영하면 O정유사의 지분을 그대로 유리해도 괜찮을까? (수익성이 있는가?) No No 지분매각

STORY BOARD - DATA와 논지의 연결 7 Step Story 정리 . . . STORY BOARD - DATA와 논지의 연결 주장 : Oilco 정유는 매력적인 niche market에서 좋은 성과를 거둠 주장 : 그러나 제조경비, 간접비가 이익보다 빠르게 증가

Contents Logical Thinking 문제해결을 위한 7Step 문제해결을 위한 분석 방법론 문제해결을 위한 3가지 핵심 Style

문제를 분석하는 방법에는 파레토 분석, 상관 분석, 분산 분석, 원가 계산, 브레인스토밍이 있음 문제 분석 방법 문제를 분석하는 방법에는 파레토 분석, 상관 분석, 분산 분석, 원가 계산, 브레인스토밍이 있음 파레토 분석 수치가 큰 순서대로 데이터를 나열해 그 누계치의 구성비를 분석하는 방법임 매출누계액 상관 분석 분산 분석 고객 수 누계 두 변수간에 상관 관계의 존재 및 정도를 분석하는 방법임 독립 변수의 종속변수에 대한 영향여부를 분석하는 방법 인당매출액 • • 빈도 • • • • • • • • • • • • • • • 담당 고객 수 값 원가 계산 브레인스토밍 원가 = 직접비 + 간접비 원가 계산 방법에는 전부 원가 계산과 직접 원가 계산이 있음 원가 = 아이디어를 이끌어 내기 위한 회의 방식임 직접비

문제를 분석하는 방법 – 파레토 분석 파레토 분석이란 수치가 큰 순서대로 데이터를 나열해 그 누계치의 구성비에 따른 각 그룹이 전체에 미치는 영향 정도를 알아보기 위한 것으로, 구분된 그룹에 따라 관리 방식을 다르게 함 개념 수치가 큰 순서대로 데이터를 나열해 그 누계치의 구성비에 따른 각 그룹이 전체에게 미치는 영향의 정도를 살펴봄 그룹 구분의 목적은 구분한 대상마다 관리 방식을 바꾸어 주기 위함임 매출이 많은 순으로 고객을 나열함 매출누계를 계산함 각 누계액이 총 매출액에 차지하는 누계 백분율을 구함 고객의 수에 대해서도 같은 방법으로 누계 백분율을 구함 누계 곡선을 그림 파레토 분석 예시 전체의 약 16%인 A 그룹의 고객을 집중 관리하면 전체 매출액의 80%를 확보할 수 있음 내용 100% C그룹 80% 매출누계액 목적 B그룹 A그룹 순서 16% 32% 100% 고객 수 누계

상관 분석이란 두 변수간에 상관 관계가 존재하는지를 파악하며, 상관 관계의 정도를 측정하는 방법임 Findings 문제를 분석하는 방법 – 상관 분석 상관 분석이란 두 변수간에 상관 관계가 존재하는지를 파악하며, 상관 관계의 정도를 측정하는 방법임 상관 분석의 예시 Findings H • 인당매출액 • 개념 상관 분석이란 두 변수간에 상관 관계가 존재하는지 파악하고 상관 관계의 정도를 측정 하는 것임 상관 분석에 있어서 부분 상관의 파악이 중요함 • • 성과급이 10%이하 또는 40%이상에서는 효과가 거의 없음 10~40% 사이에서는 상관 관계가 있음 • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • L 10% 40% 인센티브의 가중치 H • 인당매출액 • • • 100건까지는 고객수가 많으면 많을수록 매출액도 증가함 100건이 넘으면 매 1건마다 활동 내용이 미미해져 오히려 생산성이 낮아짐 • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • L 100 담당 고객 수 • : 영업소 평균치

< 가장 많은 빈도가 의미 있는 형태 > 문제를 분석하는 방법 – 분산 분석 평균치가 의미 없는 데이터의 경우 독립변수 값에 따른 종속 변수 값의 차이 유무를 알아봄으로써 독립 변수의 종속 변수에 대한 영향 여부를 분석함 데이터의 유형 개념 분산 분석은 독립변수 값에 따른 종속 변수 값의 차이 유무를 알아봄으로써 독립 변수의 종속 변수에 대한 영향 여부를 분석하는 방법임 데이터 가운데 몇몇개의 값이 극단적으로 크거나 작은 데이터의 평균치는 극단적으로 크거나 작은 값에 의해 평균값이 영향을 받게 됨 데이터가 흩어지는 정도의 분석을 통해서 전체의 경향을 판단하는 것으로 파레토 분석과 함께 가장 중요한 분석임 평균치 < 평균이 의미 있는 형태 > 가장 많은 빈도치 평균치 < 가장 많은 빈도가 의미 있는 형태 >

문제를 분석하는 방법 – 원가 계산 전부 원가 계산은 간접비를 포함한 모든 비용을 원가에 산정하는 방식이며, 직접 원가 계산은 간접비를 제외하고 직접비로 원가를 산정하는 방식임 원가 계산 방법 전부 원가 계산 간접비를 포함한 모든 비용을 원가에 산정하는 방식임 투자를 해야 하는가의 판단이 필요한 경우에 적합함 직접 원가 계산 간접비를 제외하고 직접비만 계산하는 방법임 단순히 비용이 어느 정도 들었는가를 알아보기에 적합함 정의 활용

브레인스토밍이란 집단으로부터 아이디어를 이끌어 내기 위한 회의 방식으로, 단점을 보안하여 MSB*로 발전함 MSB 브레인스토밍 문제를 분석하는 방법 – 브레인스토밍 브레인스토밍이란 집단으로부터 아이디어를 이끌어 내기 위한 회의 방식으로, 단점을 보안하여 MSB*로 발전함 MSB 브레인스토밍 브레인스토밍이란 집단으로부터 아이디어를 이끌어 내기 위한 회의 방식임 기본 규칙은 다음과 같음 - 좋고 나쁘다는 비판을 해서는 않됨 - 자유 분방함을 환영해야 함 - 고정 관념을 뛰어넘는 발상을 통해 많은 아이디어를 도출함 - 다른 사람의 아이디어를 개선시켜 결합하도록 요구함 ……. …… 각자 생각을 용지에 적음 메모를 순서 대로 발표함 고안자가 발상의 배경을 설명함 아이디어 실현 방안을 논의함 기존 브레인스토밍의 단점을 보안함 *MSB = Management Brainstorming

Contents Logical Thinking 문제해결을 위한 7Step 문제해결을 위한 분석 방법론 문제해결을 위한 3가지 핵심 Style 프로젝트 관리

결과지향 결과지향적 이슈 선정 1.1. 핵심업무를 담당함에 있어서 조직의 역할 및 책임상의 문제점은? 1. 산업은행의 조직부서 역할 및 책임의 개선방향은? 1.1. 핵심업무를 담당함에 있어서 조직의 역할 및 책임상의 문제점은? 1.2 핵심업무의 효과적인 담당 및 성과 평가를 위한 조직 역할 및 책임의 바람직한 모습은? 2.1. 현재 조직부서별 KPI의 현황 및 문제점은? 2. 산업은행의 비전/목표 달성을 예측할 수 있기 위한 평가 대상 부서 단위의 KPI는? 2.2. 평가대상 본부/부·실/팀/지점의 주요업무는? 2.3. 주요업무를 수행하기 위한 KFS는 무엇인가? 산업은행의 특성에 적합한 성과관리 시스템을 어떻게 구축할 것인가? 2.4. 각 부서/직책이 효과적으로 KFS에 초점을 둘 수 있도록 하기 위한 최적의 KPI는 무엇인가? 3. KPI에 입각해 각 부서의 바람직한 활동을 촉진하고 유지하기 위해 성과관리 프로세스를 어떻게 재설계 해야 하는가? 3.1. 성과관리 프로세스와 관련된 현황 및 문제점은? 3.2. 부서의 KPI를 적절히 활용해 조직성과를 향상시키기 위해서는 성과관리 시스템을 어떻게 설계해야 하는가? 4. 성과관리시스템을 어떻게 IT 시스템으로 잘 구현할 것인가? 4.1 성과관리와 관련된 IT 시스템 현황 및 문제점은? 4.2 KPI도출 및 성과관리 프로세스를 지원하기 위한 IT 시스템 계획은? 5. 조직 성과관리를 바탕으로 어떻게 개인성과 평가/보상 체제를 개선할 것인가? 5.1. 개인성과 평가/보상과 관련된 현황 및 문제점은 무엇인가? 5.2. 조직성과 평가를 개인성과 평가와 연계하기 위한 가장 효과적인 방안은?

실제의 활동(정보수집 및 분석)에 옮기기 전에 그 과정이나 결과 또는 결론을 추정하거나 사고하는 태도 가설지향 가설지향적 사고방법 Definition: 실제의 활동(정보수집 및 분석)에 옮기기 전에 그 과정이나 결과 또는 결론을 추정하거나 사고하는 태도 감성 (SENSE) 자기가 갖추고 있는 감성을 발견하고 이를 의식적으로 연마해 감 기대효과 낭비제거 (경영자원 및 시간) 성공확률의 향상 판단력 및 창의력 강화 가설 지식 및 정보 실제경험 現場, 現物, 現實을 중시하고 미지의 상황에도 적극적으로 도전함. 풍부한 지식 및 정보원을 확보하고, 자기에게 주는 의미를 축적함.

사실지향적 사고방법 문제제기 사고 분석 판단 올바른 해결책 FACT / 사실 Definition: 전체의 사고 또는 활동의 출발점을 “사실”에 놓는 것. 상식, 결심, 편견에 의한 전략입안의 방향성 저해를 막음. 문제제기 사고 분석 판단 올바른 해결책 FACT / 사실 Taboo 그대로 믿음 타인의 논리 과거경험 임시모면 Zero-Base에서 고려 “사실”이 존재하는 현장을 직시 정보는 될 수 있는대로 정량화하여 포착함.

MECE적 접근 결 론 과 제 2,3 회 반복 가설 수정 가설 수정 해 결 책 가설 설정 가설 설정 Style의 활용 결 론 가설 수정 과 제 해 결 책 가설 설정 처음에 끝을 생각함 가설 설정 이슈 및 산출물 정의를 통한 결과물 이미지화 2,3 회 반복 사고의 포인트 가설로 바로 그 자리에서 결론 을 내고 나중에 수정 직감 중시 감이 잘 잡히지 않을 경우에도 넓은 범주에서 점차 폭을 좁혀 나감. 데이터로 가설이 증명되면 사실로 Confirm