- 방법이 없는 것이 아니라 생각이 없는 것이다 - 김 진 홍 答을 내는 조직 - 방법이 없는 것이 아니라 생각이 없는 것이다 - 김 진 홍

현실의 벽을 넘는 ‘담쟁이 인재’가 필요하다 “우리 조직에 치열함이 사라지고 있다” - 국내 대기업 CEO - 우리나라는 ‘OECD국가 중 근로시간이 가장 길고, 생산성은 최하위’ - OECD 조사결과 - 우리는 모든 임직원이 실수를 거듭할수록 성공에 가까워진다는 생각으로 새로운 도전에 적극적으로 임한다 - 3M의 임원 - 우리에게는 ‘즉시, 반드시, 될 때까지’라는 끝장정신이 있다 - 일본전산 CEO -

저것은 벽 어쩔 수 없는 벽이라고 우리가 느낄 때 그때 담쟁이는 말없이 그 벽을 오른다 물 한 방울 없고 씨앗 한 톨 살아 남을 수 없는 저것은 절망의 벽이라고 말할 때 담쟁이는 서두르지 않고 앞으로 나간다 한 뼘이라도 꼭 여럿이 함께 손을 잡고 올라간다 푸르게 절망을 다 덮을 때까지 바로 그 절망을 잡고 놓지 않는다 저것은 넘을 수 없는 벽이라고 고개를 떨구고 있을 때 담쟁이 잎 하나는 담쟁이 수천 개를 이끌고 결국 그 벽을 넘는다 - 도종환, <담쟁이>-

Part 1. ‘방법’이 없는 것이 아니라 ‘생각’이 없는 것이다. 끝장정신이 없는 조직은 이미 끝난 조직이다 평론만 하는 조직은 망한다 깨어 있지 않으면 망해도 느끼지 못한다 안 된다고 생각하니 안 되는 것이다 생각이 젊어지지 않으면 회사가 구식이 된다 보물섬을 향해 움직여라, 그러면 생각하는 조직이 된다

答 필리핀 속담에 ‘하려고 하면 방법이 보이고, 하지 않으려고 하면 변명이 보인다’는 말이 있다. ‘할 수 있다’는 생각은 긍정적인 상상력을 북돋운다. 그러나 할 수 없다고 생각하면 어떻게 해줘도 부족하다고 투정한다. 생각의 성장판이 자라지 않고, 반대로 안 되는 이유나 변병만 생각하고 상상하게 된다.긍정적인 변화를 유도하려면 이 사고회로를 ‘할 수 있는 방법’을 생각해내는 회로로 다시 깔아야 한다. ‘이 방법이 아니라면 다른 방법은 무엇이 있을까?’. ‘대체하고 보완하고 해결할 다른 방법은 없을까?’를 궁리해낼 수 있는 회로 말이다. 뇌는 필요에 의해 움직이기 때문에, 어떻게든 해야 할 일이라고 생각하고 궁리하면 새로운 아이디어를 만들어 내게 돼 있다. 끝끝내 해내겠다. 기필코 승리하겠다는 생각만 있으면 방법은 나온다. 승리는 항상 준비한 자에게 돌아간다. 우리는 그것을 ‘성공’이라고 부른다. 필요한 절차를 거른 자는 반드시 나중에 실패를 받아들여야 한다. 우리는 그것을 ‘불행’이라고 부른다 - 오알 아문제, 극지 탐험가 -

끝장정신이 없는 조직은 이미 끝난 조직이다 손에 든 떡만 믿고 몇 년을 버틸 수 있을 것 같은가? (花無十日紅) 방법이 없는 것이 아니라 생각이 없는 것이다. - 자동차 개발에 평균 3년이 걸린다 - ‘책임지기 싫어서 지시 받은 범위 안에서만 움직이려는 얌체족’과 ‘시키지 않으면 꼼짝도 안 하는 삼류직원’이 문제다 - CEO의 80%는 ‘우리 제품이 좋다’고 믿지만, 고객은 8% 정도만 이에 동의 한다(베인앤컴퍼니. 전략부문 대표, James Allern) 우리가 생각하는 답 뒤에 진짜 답이 있다. - 후지필름은 필름시장이 축소하자 2004년 제2창업을 선언 (화장품 및, 의약품 시장으로 신규 진출하면서 구조조정을 단행) - 이스트만 코닥은 2012년 1월 19일 파산신청 (1975년 디지털카메라를 세계최초로 개발해놓고서도 실패) 하려는 자에게는 방법이 보이고, 하지 않으려는 자에게는 변명이 보인다. - 개인이든 조직이든 한 잔계 성장하기 위해서는 성장통을 이겨내야 한다)

평론만 하는 조직은 망한다 “당신의 생각과 행동은 팀이나 다른 사람에게 다운포스(down force)로 작용하는 가, 아니면 업포스(up force)로 작용하는가” 평론가형 정보를 곱씹지 않고 결과 중심으로만 모은다 뿌리 없는 뉴스나 가십거리에 관심이 많다 어디를 가든 잘못된 점, 안 좋은 점들에 포커스를 둔다 실력 담금질 없이 상대를 깍아내리는 데 익숙하다 무기력형 사람들과 일을 통해 배우겠다는 에너지가 없다 가른 세대나 다른 처지의 사람들과 소통할 기회를 만들지 않는다 무슨 일이든 겁부터 낸다 자기 생각이 아니라 ‘안 된다’는 만들 이야기에 의존한다 막무가내형 고민하고 생각할 시간 없이 바로 돌진한다 배우는데 시간과 비용을 투자하지 않는다 시뮬레이션 없이 행동만 앞세운다 개선은 머릿속에 없고, 계획을 잡거나 메모하는 것 없이 생각나는 대로 한다 해결사형 소통이 원만하고, 사람을 좋아한다 문제가 생기면 24시간 내내 문제에 대해 고민할 수 있다 끝끝내 답을 가지고 온다 체력이 뒷받침된다

평론만 하는 조직은 망한다 해결사형 평론가형 팀을 살리는 인재 무기력형 막무가내형 심화학습 긍정*적극적 부정*소극적 학습부족 누가 건강한 조직을 만드는가? - 일을 찾으면 긴급성, 중요성, 장기성 등 우선순위에 대한 기준을 적용 한다 - 뛰어난 해결사는 일을 언제까지, 어떻게, 어는 수준으로 할 것인지 생각한다 심화학습 해결사형 평론가형 팀을 살리는 인재 긍정*적극적 부정*소극적 무기력형 막무가내형 학습부족

깨어 있지 않으면 망해도 느끼지 못한다 시장이 제일 무섭다, 예측할 수 없기 때문이다. - JAL의 경영사례 : 1970~80년대 운송실적 세계 최고, 그러나 2009년 재정파탄 신청 : 이나모리 가즈오(稻盛和夫) 교세라 회장에게 구원요청 - 도전의식, 끊임없는 혁신, 고객이 신뢰할 수 있는 책임의식 요구 : ‘이왕이면 저 비행기를 타고 싶다’는 생각이 들게 하라 - 동료를 해고해야 하는 비극을 만들지 마라 : ‘현장중시’와 ‘최첨단 서비스 정신’를 먼저 간부들에게 강조 : ‘수익’창출 (사업부별, 노선별로 간부가 책임경영 유도) : 2010년 1월 2조 3천억 엔의 부채를 지고 파산했던 JAL은 2012년 9월 19일 새 출발했다.

안 된다고 생각하니 안 되는 것이다 불과 10년 전만 해도 대부분의 사람들은 인터넷에서 와인이나 신발, 구두,가방 같은 것을 산다는 것을 상상하지도 못했다. * 안 된다는 보고서로 동료를 설득하지 마라 : 본래 일이라는 것은 지금 안 되는 것에 대해 ‘되는 방법’을 찾아 해결하는 것이 아닌가. : 경험함정(experience trap)은 결코 낫지 않은 성공 가능성도 보지 못하게 차단해버린다. - 프랑스 인시아드 경영대학원 교수 Kishore Sengupta – : 우리의 뇌는 몸과 생각이 성공의 방법을 찾게끔 최적화(맛있는 음식 을 보면 침이 나온다)되도록 움직인다. ‘할 수 있다’고 생각하면 뇌 는 할 수 있는 방법을 생각하는 쪽으로 움직인다.

생각이 젊어지지 않으면 회사가 구식이 된다 상품의 생명에는 한계가 있다. 요즘은 변화의 속도가 점점 더 빨라지고 있다. - 하드웨어의 진화, 새로운 소프트웨어의 탄생, IT의 발달이 이 순간에도 진화를 촉진하고 있다. _ 이 시대의 비즈니스 정글은 시장 전체가 사라지고 태어나는 빅뱅의 연속으로 새로운 사업이 기존 사업을 흔들고 시장의 판세를 바꿔버린다. (예) 은행의 경쟁자는 증권회사, 카드회사, 캐피털회사는 물론이고 스마트 폰이나 통신사도 경쟁상대가 되었다. 그러면 어떻게 해야 살아 남을 수 있는가? 죽기 살기로 항상 젊어져야 한다. 혁신을 포기할 때 기업과 구성원은 모두 위험에 빠진다. -> ‘ 과거에 열심히 했으니 좀 쉬어가자’를 허락하지 않는다.

보물섬을 향해 움직여라, 그러면 생각하는 조직이 된다 보물섬을 향해 움직여라, 그러면 생각하는 조직이 된다 옛날이나 21세기나 기업의 본질에는 변화가 없다. 다양한 능력들이 한 방향, 즉 한마음으로 꿈꾸는 목표를 향해 힘을 모아 이룩해가는 것이다. - 조직이나 팀에서 각 개인은 물리적으로 힘과 방향을 가진 벡터(vector)와 같다. 즉 특정방향으로 행동을 일으킬 수 있는 추진력이 내재되어 있다. - 내부 역량을 한 방향으로 집중하여 결속력을 바탕으로 다른 기업이나 조직이 쫓아올 수 없는 수준의 문화가 구축되도록 해야 한다. - 리더가 새로운 보물섬을 제시하면 성공하고 싶은 인재들이 나서서 ‘나도 조직의 성공에 기여하고 싶다’, ‘나도 성공에 일익을 담당한 사람으로 남고 싶다’는 생각으로 무장하고 도전에 임하게 하라. 리더는 사람들을 고무하고 격려함으로써 그들의 가슴을 뛰게 해 스스로 참여하게 이끄는 ‘희망을 배포하는 사람’이다(나폴레옹). 새로운 보물섬을 찾는 항해, 그것은 회사만 바라보지 않고 당신 스스로의 힘으로 새로운 기회를 만드는 것이다.

Part 2. ‘답’이 없는 것이 아니라 ‘치열함’이 없는 것이다. 답이 나올 때까지 생각하라 쇄빙선 같은 인재가 되라 한계에 도전하는 것이 진짜 일이다 제대로 된 해법이 나올 때까지 기꺼이 싸워라 성과는 결국 마무리하는 사람의 몫이다 책임지는 인재가 인정받는 리더가 된다

答 생각이나 아이디어는 언제든 실현될 수 있다. 한 가지 전제만 충족시키면 된다. ‘실제로 행동에 옮겨야 한다’는 것, 이게 가능 하려면 먼저 실현할 방법을 골똘히 생각해야 한다. 다른 회사, 다른 경쟁자 흉내만 내서는 어림도 없다. 똑 같이 해서는 이익을 낼 수 없다. 1등을 하려면 더 치열해져야 한다. 지금은 문제를 남보다 먼저 찾고, 새로운 방법과 답을 가져와야 생존할 수 있는 시대다. 관건은 끝장정신으로 ‘답이 나올 때가지 생각하는 습관’이다. 저것은 넘을 수 없는 벽이라고 고개를 떨구고 있을 때 담쟁이 잎 하나는 담쟁이 잎 수천 개를 이끌고 결국 그 벽을 넘는다 - 도종환, <담쟁이> 중 -

답이 나올 때까지 생각하라 어떤 일이든 달할 수 있는 아이디어를 가진 사람은 많다. 그러나 그것을 성공으로 연결시키는 사람은 드물다. - 남극정복의 대결 : 영국의 스콧대령과 노르웨이의 아문젠 _ ‘날개 없는 선풍기’와 ‘먼지봉투 없는 청소기’의 개발 - 다이슨사의 CEO James Dyson - ‘답이 나올 때까지 생각하는 습관’이 끝장정신으로 승화하여 독특한 제품을 만들 수 있다. “나는 흥미가 있는 분야를 좁혀 항상 스위치를 켜두고 있다. 그렇게 하면 시대변화를 감지할 수 있다. 같은 것을 보더라도 귀와 눈과 마음이 열려 있으면 다른 사람에게는 보이지 않는 것을 볼 수 있다” - 닛산식품 창업자 안도 모모후쿠(安藤百福) – 교육이란 양동이에 물을 가득 채우는 작업이 아니라 불을 지피는 일이다. -노벨 문학상 수상자 위리럼 에이츠 – 희망을 잃지 않고 계속하다 보면 자연스럽게 지혜가 나온다. 정신이 집중되면서 많은 아이디어가 나온다. - 마쓰시타 고노스케(松下辛之助) -

쇄빙선 같은 인재가 되라 스스로 의사결정에 참여하고, 자신이 하기로 한 내용을 끝까지 책임지는 사람이 ‘쇄빙선’같은 인재다. 기업은 불황에 강해야 하고, 인재는 위기에 강해야 한다. 소나기가 지나가기를 기다리기 보다는 담대하게 뛰어들고 흔들리지 말고 나아가라. 일이란 시켜서 하는 것이 아니라 찾아서 하는 것이다. 일은 주어지는 것, 지시 받은 것을 그대로 하는 것이 결코 아니다. 그런 링은 누구나 할 수 있다. 일이 주어졌으면 문제를 찾아내 새로운 방법을 궁리해 해결해야 한다. 이 모든 프로세스가 우리에게 주워진 ‘일’이다. 프로는 연령, 경력, 직책 등과는 관계없다. 성과와 목표달성 공헌에 책임지고 임하는 사람이 프로다(피터 드러커). 즉 끝장정신을 놓지 않고 먼저 얼음을 깨는 정신자세가 바로 프로의 자세다.

한계에 도전하는 것이 진짜 일이다 우리는 항상 부족하다. 일을 해보려고 해도 시간, 돈, 사람, 정보나 자원이 달린다. ‘그렇기 때문에 불가능하다’고 하는 사람이 있고, ‘그럼에도 기어코 해내겠다’는 사람이 있다.비즈니스의 정글에서는 강한 인재, 강한 조직만이 극한의 문제를 풀어내고 위기를 극복하며 살아남는다. - SK의 SUPEX (Super Excellent : 인간의 능력으로 도달할 수 있는 최고 의 수준) 정신이 있었다. 편안할 때 위기를 훈련하라(居安思危). - 민방위 훈련, - 올림픽 7연패를 달성한 한국 여자양궁선수의 훈련 - 2008년 미국발 금융위기(JP모건 등)로 대규모로 투자 손실을 보았으나, - 일본전산의 대응책(적자불가, 이익률배가, 비용절감과 낭비제로 등) 혼다자동차(오토바이에서 자동차로 : F1 출전) 삼성전자(1등을 유지하려면 2등과 한 바퀴 차이는 나야 한다)

제대로 된 해법이 나올 때까지 기꺼이 싸워라 제대로 된 해법을 만들어 내려면 논쟁을 벌일 줄 아는 문화, 개개인이 논쟁을 피하지 않는 문화가 있어야 한다. 논쟁의 수준을 높여야 일의 수준이 올라간다. - 현대카드의 계급장 뗀 토론문화(회의에서 침묵을 지킨 임원에게 사표) - 내 사무실에는 나를 친찬하는 사람은 못 들어오게 하고, ‘이러면 안 된다. 저러 면 안 된다’고 말할 줄 아는 사람만 들어오게 했다(전 삼성전자 황창규 사장) 사람을 공격하는 것이 아니라 본질, 즉 ‘일’을 가지고 싸우면서 함께 할 수 있는 사람을 만들어가야 한다. 논쟁을 즐기되, 논쟁의 목적은 가장 좋은 아이디어를 채택하기 위한 것임을 잊지 말아야 한다(스티브 잡스). 문제가 발생했을 때 그것을 해결하기 위해서는 제대로 된 답이 나올 때까지 질문하고 답하는 논쟁의 과정을 되풀이해야 한다. 대면토론에 익숙한 인재가 신가치를 만든다. 즉 동료들의 귀중한 경험과 정보를 공유하는 것이 가능하기 때문이다. – Google, Apple, P&G, 3M

성과는 결국 마무리하는 사람의 몫이다 ‘위기의 11분(critical eleven monutes)’ – 이륙 후 3분과 착륙 전 8분 마무리를 잘한다는 것은 ‘완벽’이 아니라 ‘최고’를 지향하는 것이다.완벽하게 한다는 명분으로 일을 끝내지 못한다면 모든 노력이 수포로 돌아갈 수 있다. - 일이 많아서 사람이 필요해지는 것이 아니라, 사람이 많아서 일이 늘어 나는 것이다. - Parkinson’s Law - 코닥의 실패 – 하버드 경영대학원 교수 Rosabeth Moss Kanter 긍정적 긴장감이 올바른 결과를 만들어 낸다. - ‘빨리 끝내고 싶다’는 유혹을 이기고 최고의 결과를 내는 근성을 요구 - 몰입의 즐거움 : 좋아하는 일을 열심히 하는 것이 휴식이다. 경기가 끝나기 전까지는 긴장을 풀지 마라. - Golf의 퍼팅, 한국 축구 vs 비즈니스(계약서 작성) - 着眼大局 着手小局

책임지는 인재가 인정받는 리더가 된다 자신보다 뛰어난 이들을 거느리고 함께 일할 줄 알았던 자, 여기에 잠들다. - 미국 철강왕 앤드루 카네기의 묘비명 여러분은 천하가 알아주는 수재다. 전문가들이다. 지금은 국가적으로 중대한 국면에 처해 있다. 본인의 일을 주저하지 말고 과감하게 추진하기 바란다. 결과에 대한 모든 책임은 수장인 나, 다나카가 지겠다 – 전 일본 총리 다나카 카쿠에이(田中角榮) 목표로써 책임의식을 전수한다 : 순수성 을 가진 사람, 인간성이 있는 사람, 가치와 비전을 제시하는 사 람, 조직의 목표를 우선하는 사람, 권한위임을 잘하는 사람 대의와 책임의식이 최고의 리더를 만든다 끝장정신을 싹트게 하는 가점제도

Part 3. ‘능력’이 없는 것이 아니라 ‘열정’이 없는 것이다. ‘우리가 좀 한다’고 생각하는 순간 운이 떠난다 의식이 깨어 있는 조직은 두려울 것이 없다 당신의 일터는 완전 연소해도 후회 없는 곳인가 위기를 낳고 기회를 주는 곳은 모두 ‘현장’이다 길을 잃지 않게 해줄 북극성을 찾아라 일이 학습이고, 학습이 일이다 불만을 바꾸면 제안이 된다 의식개혁은 가장 작은 것에서부터 떠나면 그리워질 회사를 만들어라

答 ‘우리가 좀 한다’고 안주하기 시작하면 조직은 순식간에 관료주의에 잠식돼 무너지고 만다. 결재라인은 점점 복잡해지고 스피드는 둔화된다. ‘이대로 둬도 잘 굴러간다’는 생각이 사람들을 지배하기 시작하면 고객의 요구나 불만사항, 직원들의 의견은 쉽게 무시돼버린다. 새로운 선택지가 나타나도 안주하는 쪽을 택하지 낯선 길에 대해 고민하려 하지 않는다. 피곤하게 생각하는 것 자체를 ‘잘못된 것’이라고 말한다. 그러면서 점차 새로운 생각을 받아들이지 않는 쪽으로 조직 풍토가 굳어져 간다. 그들은 해오던 것을 보여주며 ‘이렇게 해야 한다’고 말했다. 그러나 나는 기존 기업들이 해오던 방법과 달라야 그나마 살아 남을 수 있다고 생각했다 - 스티브 잡스 -

‘우리가 좀 한다’고 생각하는 순간 운이 떠난다 과거 휴대폰 시장의 최고 강자는 ‘노키아’였다. 2004년 터치스크린 모델을 개발하였으나 경영진의 수익성 악화된다는 이유로 개발에 반대했다. 즉 ‘자기만족의 문화’로 인해 몰락을 맞이하였다. - 성공에 안주하려는 조직의 특징 : 거품이 잔뜩 끼어 있다. (절차가 복잡해지고, 일 처리 시간이 길어지고, 증거를 요구하며, 이기주의가 팽배해지는 경향이 있다) : 대마불사론이 고개를 들고 있다. 반면에 실패에서 성공의 씨앗을 얻어 도전한 ‘삼성’과 ‘애플’의 도전은 성공신화로 연결되었다. - 100년 후에도 살아남을 회사를 키우겠다는 자부심과 긍지를 갖고 일할 수 있는 회사를 만들겠다는 정신으로 충만한 인재들이 있다.

의식이 깨어 있는 조직은 두려울 것이 없다 일본전산은 삼류직원을 뽑아 일류 인재로 키우는 것으로 유명하다. - 기능이나 기술의 격차는 기껏해야 5배를 넘지 못한다. 그러나 의식은 개개인 마다 100배 이상 차이가 난다. – 나가모리 사장 번성하는 기업은 하나같이 지속적인 의식개혁 풍토가 자리잡고 있다. 즉 위기 때마다 생존하는 기업은 예외 없이 안주하는 것을 경계하며 변화하는 기업들이다. - GE의 Jack Weltch : 1등 또는 2등 전략 - IBM의 PC분야 매각 : on demand 전략을 차세대 비즈니스로 접목하기 위해 이런 의식개혁 풍토는 전사적인 결단과 실행으로 가능하다. - 필름카메라에서 디지털카메라로 - 브라운 관에서 액정 TV로 - 대용량 PC에서 태블릿 컴퓨터로 - 유선전화에서 스마트폰으로 보잉은 항상 미래를 추구하고 있다. -> 747 같은 최고의 모델을 개발했다.

당신의 일터는 완전 연소해도 후회 없는 곳인가 의사는 의사로서 첫발을 디딜 때 ‘히포크라테스 선서’를 한다. 경영자들은 기업가 정신에 입각해 ‘경영자 선서’를 하고, 자신의 철학으로 비전을 세우고 많은 사람들을 배에 태우고 먼 항해를 떠난다.그 배에 탄 사람들은 저마다 각자의 인생을 걸고 있다. 21세기는 인재경쟁시대다. 인사담당 임원들은 우수해 보이는 유능한 인재들이 많지만 긴 호흡으로 같이할 인재를 찾기는 생각보다 쉽지가 않다고 한다. ‘내가 회사이고 회사가 곧 나’라고 생각하고 동참하는 사람은 훗날 회사의 ‘전설’이 될 가능성이 높다. - 뜨겁게 일하는 직원 뒤에는 뜨겁게 투자하는 리더가 있다. : 혼다의 자동차 시장 진출 전략 -> F1에 도전하여 길을 찾아라 - 리더의 뜨거운 피는 전염성이 있다. : 삼성전자 반도체 신화의 주인공 -> 미래의 기술에 도전한다(전 황창규사장)

위기를 낳고 기회를 주는 곳은 모두 ‘현장’이다 위기에 강한 기업에는 위기에 강한 인재가 많다.-. ‘현장’에 강하다는 뜻 리더는 움직여서 현장을 읽고 현장을 장악할 줄 알아야 한다. 현장을 잘 챙기지 못하면 나중에는 이미 벌어진 문제를 해결하느라 바쁜 조직이 되기 때문이다. 리더는 특권을 누리는 사람이 아니라 움직이는 사람이다. - 리더와 현장이 멀어지면 힘든 일도 마다하지 않고 가장 열심히 일하는 현장과의 소통이 벌어진다. - 평소 꾸준한 소통을 통해 명령 없이도 스스로 일을 완성해 나갈 수 있 는 인재가 많이 나오도록 동기를 부여해야 한다. 현장과의 간극을 없애는 비법, 스피드경영 - 조직에 스피드가 떨어지면 직원들은 권태감을 느낀다. 따라서 끊임 없이 개선하도록 노력해야 한다. - 미래로 갈수록 스피드와 싸워야 하는 시대다. 현장을 본 리더의 의사결정이 빨라지고 리더의 뜻을 구체적으로 이해하고 있는 현장은 실행력이 올라간다.

길을 잃지 않게 해줄 북극성을 찾아라 나침반이 없었던 시절, 바다를 항해하는 선장들은 북극성을 기준으로 삼았다. - 길을 잘 가고 있다는 믿음의 징표 성공하는 기업이 되기 위해서는 ‘조직의 일이 곧 내 일’이라는 의식이 강한 사람이 많이 나와야 한다. - CEO부터 말단까지 스스로 움직여야 한다. 개개인의 의욕을 북돋는 공동의 목표가 필요한 이유가 여기에 있다. 사람은 목표가 정해지면 자기 위치에서 자발적으로 질문하고 소통하면서 스스로의 필요에 의해 생각하고 해법을 찾아 나서게 된다. 한 방향으로 힘을 모으는 ‘배터경영’ - 백터경영이란 회사의 역량을 모아 한 방향으로 움직이도록 관리하는 것을 말한 다. 강한 회사는 같은 방향으로 움직이도록 개개인의 백터가 집결되는 회사다. 일에 대한 정신적 보상을 즐겨라. - 연애를 할 때 하수는 값비싼 선물을 하고, 고수는 장미꽃 한 송이를 건넨다 - 고객만족 = 공공의 선 - 사랑이란 마주보는 것이 아니라 한 방향을 바라보는 것이다

일이 학습이고, 학습이 일이다 ‘당신은 왜 일하는가?’ ‘회사의 비전이 무엇인가?’라고 물었을 때 비전과 가치를 가슴 뛰게 설명할 수 있어야 한다. 학습하지 않으면 ‘부품’이 된다. - 사람이 성장하고, 사업이 성장한다(Growth of people, Growth of business) : 두산의 기업철학 - 일이 교육이고 교육이 일기 될 수 잇도록 사람을 키워야 조직이 살고 개인이 산다. 일을 통해 배우고, 배운 것이 일의 성과로 나올 수 있어야 한다는 의미다. - 장사는 이문을 남기는 것이 아니라 사람을 남기는 것 / 거상 임상옥 교육은 ‘비용’이 아닌 ‘투자’ - 경영실적이 좋을 때는 교육에 2배를 투자하고, 경영실적이 좋지 않을 때는 4배 를 투자하라 – 톰 피터스 - 핵심경쟁력은 제품이나 서비스가 아니라 세계에서 가장 뛰어난 인재들을 채용 하고 육성하는 것 – 화이저의 Jeff Kindler 회장 머리로 받아들여 몸으로 익힌다. - 교육은 개개인의 인간적 성장과 성과에 기여해야 한다. - 학습은 반복이며, 꽃밭을 가꾸듯 해야 한다

불만을 바꾸면 제안이 된다 ‘세상에 없던 것을 만들어 내는 창조는 없다’는 말이 있다. 이;것은 혁신적인 창조물도 이미 있던 것을 융합시키고 화학작용하여 만들어 내는 것이라는 의미이다. 가점을 주는 제도를 만들어 생각의 문을 열게 하고많은 기회를 부여하면 조직 전체에 학습욕구를 일게 하고, 혁신의 가능성을 키우게 해준다. 학습 없이 제안 없다. - 숲을 거닐어도 땔감을 발견하지 못한다 - 눈에 보이는 만큼, 아는 만큼 혁신하는 법이다. - 학습량은 예지력과 직관력을 키워준다. - 다양한 경험과 생각의 깊이가 쌓이면 학습하고 경험하는 감각신경이 발달할 것이고 감각능력, 지각능력도 진화한다. ‘관찰 – 학습- 제안 – 역량강화’로 이어진다.

의식개혁은 가장 작은 것에서부터 발전 없이 후퇴하는 조직은 한번 성공에 취하면 여유를 부린다. 친목회 분위기, 쉬는 시간의 학교분위기로 빠져든다. 그리고 새로운 성과를 기대하기 힘든 조직으로 변하는 것이다. 일하는 내부는 어지럽고 지저분하며 공동으로 사용하는 장소는 더러워진다. 리더부터 월급쟁이 습성으로 변한다. 직원들은 경쟁력 없는 사람으로 변해간다. - 청소를 통해 패배주의를 극복하다. : 구성원들의 나쁜 습관이나 태도, 못된 성질, 비뚤어진 인성을 고치지 않으면 분위기 쇄신이 불가능하다. : 일이 손에 잡히지 않을 때는 흐트러진 주변을 정리하고 소를 하고 나면 마음 이 새로워지면서 절망에서 희망을 볼 수 있다. (예) JAL, 후지필름, 일본전산 - 휴지를 주울 줄 아는 사람은 어디를 가도 무너지지 않는다. : 리더부터 몸소 허드렛일을 실천하면서 열정과 도전정신을 배양하는 것이 필요하다. : 남이 싫어하는 일도 마다하지 않고 잘해내는 사람은 누구나 마음을 열고 믿게 된다(솔선수범). -> 실천을 미루지 말고 지금, 작은 것부터 하나씩 바꿔가라.

떠나면 그리워질 회사를 만들어라 남이 시키는 일만 하다 보면 남을 위해 헌신하고 있다고 착각에 빠지게 되며, 아무리 열심히 해도 실력이 늘지 않는다. – 자기 경쟁력을 키워라. 최고의 기업이 되기 위해서는 최고의 인재가 계속해서 나와야 한다. 그래야 개인과 조직이 공존해서 살 수 있고, 새로운 창조적 기술의 탄생이 가능하고 신수종 사업이 가능해진다. – 차세대를 책임질 인재 풀 구축 (예) ‘유니클로’와 ‘H&M’은 패스트 패션으로 성장하는 회사로, 이 회사 들의 공통점은 인재중심과 인재육성이다. : 유니클로 – 인재를 키우지 못하는 사람은 자신도 클 수 없고, 리더의 자리에 오를 수 없다. : H&M – 훗날 나를 잡아 먹을 호랑이가 될지라도 내 자리를 대신할 후계자를 키워라 누가 와도 발전할 수 있는 회사를 만들어라. : 한 사람의 능력에 좌우되지 않고, 의지만 강하면 누구나 최고 실력을 발휘할 수 있는 시스템을 구축하는 것을 조직의 목표로 삼아라. : 위에서부터 아래까지 ‘월급이 깍일지라도 들어오고 싶은 회사’를 만들어라.

Part 4. 끝까지 답을 내는 조직, 끝까지 답을 내는 사람이 돼라. 끝까지 답을 내는 5단계 답을 찾는 것은 결국 의식의 문제이다 당신은 등 번호보다 가슴에 새겨진 팀을 먼저 생각하는가

答 일의 기본은 숙제, 골칫거리, 문제점을 찾아 해결해주는 것이다. 조금 다른 각도에서 생각했을 때 문제를 찾거나 답을 생각하지 않은 채 그저 시키는 일만 하고, 하던 대로만 하는 일은 진짜 일이 아니다. 우리는 문제가 보이는 곳에 자신을 두고 답을 찾아 움직여야 한다. 학습을 해야 답이 보이기 시작하며, 소통을 해야 답이 현실로 나오고, 협업을 해야 좋은 결실로 답이 완성된다. 우리는 우리가 원하는 답이 나올 때까지 도전하고 실패하기(trial and error)를 반복했다. - 다시로 토코코, 후지필름 기능성 화장품 개발팀 리더 -

끝까지 답을 내는 5단계 1단계 : 일을 제대로 이해한다 2단계 : 문제가 보이는 곳에 자신을 둔다 3단계 : 답을 생각하려면 집중력과 시간이 필요 하다 4단계 : 시행착오를 징검다리 삼아 답을 찾는다 5단계 : 논쟁으로 답을 완성한다

답을 찾는 것은 결국 의식의 문제이다 작은 일에서도 애써 기회를 찾고, 최고를 추구하고, 변화를 기꺼이 수용하는 것, 그리고 각자의 비전과 목표를 공유하는 것, 이는 어떤 역경 속에서도 흔들리지 않고 미래의 답을 마련해가는 이들이 한시도 잃지 말아야 할 자세다. 리더는 직원들에게 흥미진진한 비전과 조직이 흘러가는 방향성을 제시할 수 있어야 한다.

당신은 등 번호보다 가슴에 새겨진 팀을 먼저 생각하는가 2006년 독일 월드컵, 프랑스와 독일의 경기 - ‘아트사커’의 원조 지단의 퇴장 - 프랑스의 패배 직장에서 ‘팀플레이’는 필수이다 - 실력은 기본이고 인품, 품격, 자기관리, 소통능력, 협업정신 등이 요구된다. 뉴욕양키스의 유니폼에는 등 뒤에 선수 개인의 이름이 없다 - 자신의 등 번호보다 가슴에 새겨진 팀정신을 먼저 느낄 때, 답을 찾는 노력은 더욱 강한 추진력을 얻게 될 것이다

감사합니다.