삼성의 개혁(Transformation) 15年 - 이건희회장과 삼성전자를 中心으로 -

주요 참고 서적 서명 이건희 개혁 10년 SAMSUNG RISING 삼성전자 왜 강한가 이건희 저자 김성홍, 우인호 한국경제신문 특별취재팀 홍하성 출판년도 2003. 12 2002. 7 2003. 2 출판사 김영사 한국경제신문 비고 2003. 5 ~11에 「헤럴드경제」 에 연재했던 삼성전현직 CEO 40명을 포함한 신경영 주역들 의 증언을 토대로 출판 삼성신경영 개혁보고서 李회장은 삼성 초고속 성장 의 원동력 2002. 3월부터 20회에 걸쳐 한국경제신문에 연재된 “삼성전자 왜 강한가” 시리즈 를 토대로 출판 World Best 1의 삼성전자 마인드 및 세계일류화 전략의 해부 삼성 경쟁력의 핵심, 그의 신념과 열정을 中心 으로 정리(성장과정, 제2창업, 신경영 등) 내가 밤잠을 못자는 이유를 아는가? - 최고만 살아남는다 - 집중과 선택으로 돌파 10년 후를 향하여 준비

목 차 Ⅰ. 삼성 新經營 4 Ⅱ. 李회장 경영의 특징 Ⅲ. 李회장의 「천재경영론」과 人事 24 27 목 차 Ⅰ. 삼성 新經營 4 1. 신경영 시대별 전략 2. 경영지표추이 3. 제1신경영의 본질 4. 제2신경영 5. 삼성 신경영 事例 6. 삼성式 경영의 8대 성공요인 4 5 6 10 13 23 Ⅱ. 李회장 경영의 특징 Ⅲ. 李회장의 「천재경영론」과 人事 24 27 1. 천재경영론 2. 인사관, 인재론 3. 삼성그룹의 인사 27 28 32 Ⅳ. 삼성전자의 비전과 전략 36 1. 비전과 슬로건 2. 장기목표(2005년) 3. 비전달성 추구정신과 행동 4. 전략적 실천과제 36 37 38 39

목 차 43 Ⅴ. 삼성전자가 강한 이유 Ⅵ. 삼성개혁 주요용어 73 1. 李회장의 Ownership 2. 변화의 리더 CEO 목 차 43 Ⅴ. 삼성전자가 강한 이유 1. 李회장의 Ownership 2. 변화의 리더 CEO 3. “작전지휘” 구조조정본부 4. 고강도 구조조정 5. 체계적 인재관리 43 45 47 48 49 6. 신상필벌 평가시스템 7. 체계적 경영진단 8. 다양한 사업 Portfolio 9. 브랜드 이미지관리 10. R&D와 Design 11. 계열사 협력체제 12. 치밀한 정보관리 13. 철저한 재고관리 14. 상생의 노사관계 15. 무파벌주의 16. 글로벌 경영과 전략적 제휴 17. MDC(Market Driven Company) Marketing Process 지향 50 51 53 54 56 57 58 60 62 63 64 65 Ⅵ. 삼성개혁 주요용어 73

Ⅰ. 삼성 新經營 1. 신경영 시대별 전략 삼성의 신경영 시대별 전략 구분 제1 신경영 제2 신경영 신경영 1기 신경영 2기 신경영 3기 신경영 4기 기간 93. 6 ~ 96. 6 96. 6 ~ 98. 12 99 ~ 2001 2002. 4 ~ 2003. 6 2003. 6 ~ 2010 기본방향 질(質) 경영 스피드경영 글로벌 경쟁력 확보 준비경영 ‘세계에서 가장 존경받는 기업’ 세계 초일류 · 초국적 기업으로 발전 핵심목표 품질 · 서비스 CS, ES 사회 신뢰 사이클타임 단축 경비 절감 인력 · 조직 축소 가장 좋게 가장 싸게 가장 빠르게 5 ~ 10년 뒤 주력 사업 육성 우수인력 채용 첨단기술 개발 인재경영 세계 1등 제품 · 서비스 신수종사업 발굴 · 육성 정도 · 투명경영, 브랜드 가치 제고 핵심전략 월드베스트 (1사1품목 확보) 신 월드베스트 (1사업부1품목 확보) 세계 톱브랜드 진입 마의 1만달러 불경기 극복 나라위한 천재 키우기 주) 1987년 이회장 취임부터 1993.6월까지를 삼성내부에서는 「제2창업기」라고 함. 88. 3 : 제2창업 선언(9가지 기본방침 선포), 88. 7 : 경영이념 재정립(인간존중, 기술중시, 자율경영), 93. 3. 21 : 새로운 CI, 신경영이념, 삼성인의 정신 발표

2. 경영지표 추이 삼성그룹의 주요 경영지표 추이 구분 87년 92년 98년 99년 2000년 2001년 2002년 2003년 2010년 매출액(조원) 14 36 101 110 135 127 113 115 270 세전이익(조원) 0.2 0.5 3.7 11.2 7.2 14.3 10.3 30 부채비율(%) 422 336 258 148 104 78 68 56 직수출(억달러) - 208 238 312 257 377 (한국전체대비)(%) (15.7) (16.6) (18.1) (16.3) (19.0) (20.0) 주식시가총액(조원) 1.0 3.6 20.5 64.2 37.2 62.1 68.9 97.0 (5.6) (14.9) (18.4) (24.3) (26.6) (28.1) 브랜드가치(억달러) 83(34위) 108.5(25위) 700 세계1등 제품(개) 18 50

3. 제1신경영의 본질 제1신경영의 본질 ◈ 목표 : 21C 초일류기업 실현 ◈ 내용 : 質위주의 총체적 혁신 - 최고의 효율과 경쟁력을 가진 세계기업 - 주주, 고객, 임직원을 동시에 존중 - 사업을 통해 인류사회 발전에 기여 제1신경영의 본질 세계 초일류 기업 최고의 효율, 경쟁력 고객, 주주, 임직원 존중 인류사회 공헌 ◈ 내용 : 質위주의 총체적 혁신 - 21C에 살아남을 수 있는 고효율 경영구조 - 가장 좋고, 싸고, 빠른 경영 프로세스 - 자율 · 창의가 살아 숨쉬는 조직문화 구조혁신 사업구조 재무구조 시장구조 상품구조 조직 · 인력구조 Process혁신 품질경쟁력 원가경쟁력 스피드경쟁력 소프트경쟁력 정보시스템 경쟁력 문화혁신 인간미 · 도덕성 능력주의 자율 · 창의 고객, 현장중시 애사심 · 결속력 ◈ 추진방식 : 나부터, 한방향 변화 - 의식개혁을 바탕으로 나부터 변화 - 경영층이 변화의 선두에 서는 위부터 변화 - 모두가 참여하는 한방향 변화 추진방식 나부터 위부터 한방향

제1 신경영 21C 세계 초일류 기업 (인류사회공헌) 인간미, 도덕성 회복 예의범절, 에티켓 3-1. 프랑크푸르트 선언 (93. 6. 7) 배경 제1 신경영 ◈ 會長이 직접 나서 삼성의 변화와 개혁을 촉구 ◈ 세기말적 환경변화, 이대로는 안되겠다는 위기의식 환기 ◈ 나부터 변화하여 그룹이 한 방향으로 혁신 ◈ 질 위주 선순환 경영으로 대전환 ◈ 국제화 · 복합화 · 정보화로 21C 인프라 구축 ◈ 최고의 경쟁력과 인류사회에 공헌하는 세계 초일류기업 ◈ 위부터, 지금부터 의식과 행동변화 - Line Step, 7 · 4제, 현장근무제, CEO 교육 등 21C 세계 초일류 기업 (인류사회공헌) 경쟁력 복합화 국제화 정보화 질위주 경영 한방향 인간미, 도덕성 회복 예의범절, 에티켓 나부터 변화 우리의 현실 위기의식 과거반성

3-2. 신경영 1期 (93. 6 ~ 96. 6) 質경영 체계 ◈ 그룹적인 한 방향 질경영 운동 전개 고객만족 회사경쟁력 - 94년 : 신경영 실천 원년 - 95년 : 신경영 확산의 해 - 95년 : 신경영 문화정착의 해 質경영 체계 고객만족 회사경쟁력 ◈ 고객중시 문화, 품질 · 서비스 개선 - 밀어내기 등 양위주 관행 타파 - 품질 사장단 회의, 품질 선진수준 Catch-up 質 Total Quality Product-Q Process-Q ◈ 자율 창의문화, 임직원 삶의 질 향상 - 현장중시, 복리후생, 근무환경 개선 - 지역전문가, 테크노 MBA 등 인재육성 ◈ 정보 인프라 구축과 업무 프로세스 혁신 - Single 네트웍(그룹 LAN), 정보화 교육, PI(Process Innovation)추진 People-Q ◈ 사회공헌활동 강화 - 공익사업, 중소기업 지원, 사회봉사활동 종업원만족

3-3. 신경영 2期 (96. 8 ~ 98. 12) ◈ 불황극복을 위한 구조조정 ◈ 기본중시 문화, 견실경영 활동 - 96년 4월 : 샌디애고 회의, 경영버블 제거 - 96년 : 견실경영 - 97년 : 스피드경영 - 98년 : 구조조정 ◈ 기본중시 문화, 견실경영 활동 - 경비 330운동, 합리화 활동 ◈ 정보기술을 활용한 스피드 경영 - ERP 도입으로 프로세스 혁신 박차 - 프로세스 리드타임, 재고의 감축 ◈ IMF 극복을 위한 사업구조 조정 - 부실사업 정리, 조직 · 인력구조조정 ※ 슬로건은 스피드 경영이었으나 주안점은 견실경영, 구조조정

4. 제2 신경영 삼성 제2 新경영 선포 ◈ 비전 : 2010년 세계 초일류 · 초국적 기업 (2003. 6. 5) ◈ 비전 : 2010년 세계 초일류 · 초국적 기업 ◈ 2010년 목표(2002년 현재) 매출액 : 270조원(141조원) 세전순이익 : 30조원(14조 2,000억원) 브랜드 가치 : 700억달러 · 세계상위(83억달러 · 34위) 세계 1등 제품 : 50개(18개) ◈ 4대 핵심 추진전략 글로벌 핵심인재 육성 세계 1등 제품 · 서비스 경쟁력 확보 미래 신수종사업 발굴, 기회 선점 정도 · 투명경영, 브랜드 가치 제고

미래사업 전략 신경영 10주년의 키워드 변화 질(質) 경영 인재(人材) 경영 차세대 신규사업의 조기 일류화 2차전지 유기 EL 신경영 10주년의 키워드 변화 질(質) 경영 인재(人材) 경영 “양 위주에서 질 위주의 경영으로” “처자식 빼고 다 바꾸자” “인간이 도덕성을 회복하자” 7.4 근무제 도입 라인스톱제 도입 6시그마 도입 “천재 한 명이 1만명, 10만명을 먹여살린다.” “인적자원에 미래경쟁력 달려” “핵심인재 확보위해 사장단이 뛰어야” 국적불문한 인재채용 핵심인력의 글로벌화 인재조기양성 프로그램 마련 미래 기반기술 축적 바이오칩, 치료용 단백질 나노기술 초소형정밀기계(MEMS) M램, F램 디지털융합시대에 대응한 미래기술선점 유비쿼터스 기술 생활형 로봇 U헬스사업

제2 신경영 3대 중점사업 핵심과제 설정 배경 이건희 회장 어론 천재경영 (소프트웨어) 급격한 산업패러다임 전환, 변화를 선도 하는 창조적 인재육성, 영입 절실 “나라를 위한 천재 키우기에 적극 나서야 한다.” 미래 성장엔진발굴 (콘텐트) 기존 성과에 안주하는 타성타파, 세계1등 제품 확대 미래성장엔진 발굴로 수익성 제고 “이제 기회를 先占하는 경영만이 살 길이다.” 중국전략 강화 (하드웨어) 중화권 경제의 약진, 시장기회 대폭 확대, 삼성의 상대적인 열세 경쟁우위의 유지, 확대 (중국시장 파고들기와 중국과의 경쟁에 대비) “중국 시장에서 기회를 놓칠 경우 백전백패하게 될 것이다.”

5. 삼성 신경영 事例 ◈ 개혁의 신호탄 7 · 4제 7 · 4제의 1석5조(一石五鳥) 효과 · 바뀌어야 산다는 회장의 개혁철학을 전임직원들이 체감토록하고 동시에 개인의 삶의 질 향상 7 · 4제의 1석5조(一石五鳥) 효과 쇼크요법式 의식변화 외국어 자격취득 7 · 4 제 개인 삶의 질 향상 7 · 4제 이전 (1992년 말 기준) 14,200명 7 · 4제 이후 (2001년 말 기준) T자형 인재육성 30,500명 교통난 해소 정보화 자격취득 7 · 4제 이전 (1992년 말 기준) 충실한 가정생활 1,900명 7 · 4제 이후 (2001년 말 기준) 35,000명

◈ 입체적 · 종합적 사고를 지닌 T자형 인재개발 자기 전문분야는 물론이고, 다른 분야까지 폭넓게 알고 있고, 입체적인 사고, 종합적인 안목을 가진 인재가 진정 기업에 필요한 인재. 李회장은 승마에서 신상필상(信賞必賞)의 인사를 배우고, 골프에서 에티켓을 얻고, 개를 기르면서 남을 먼저 생각 하는 덕을 갖추고, 영화와 다큐멘터리를 보면서 입체적 사고를 키웠음. ◈ 국제화를 위해 양성한 “10만 대군” 국제화의 필요성을 공감하고 해외경험의 장점을 살리기 위해 지역전문가제도를 도입. 3년차 이상의 사원, 대리급 인력을 1년간 해외로 보내 자율 프로그램에 따라 언어를 배우고 문화를 익히도록 하는 제도. 10~20년을 내다보고 키운 국제화 人力 그동안 2,500여명의 전문가 양성 1995년부터 Techno MBA를 통해서도 460여명의 해외우수대학 출신 MBA양성 해외인력의 과감한 채용 및 육성을 통한 국내의 국제화 전략도 병행(인재의 Melting Pot化) 미래전략그룹 : 외국 우수대학 MBA와 박사급 외국인으로 In-House Consulting 업무를 하면서 미래 삼성의 글로벌 경영인 육성 국내 각 사업장에 외국인 직원 500여명 근무 : 일본인 220명, 러시아인 90명, 인도인 70명, 중국인 60명, 미국인 40명 등 ◈ IMF 극복과 신경영 : 버림의 美學 불안감을 느낀 李회장은 1996년 말 사장단 인사에서 고수익 위주 내실위주로 경영진을 전면 개편하고, 그룹 전체를 위기관리형 체제로 전환. 1997년 12월 미국 골드만 삭스의 존 코자인회장을 만난 李회장은 “삼성전자와 핵심 전자계열사, 삼성생명을 제외하고는 그 어떤 회사를 처분해도 좋습니다. 우리 회사를 분석하고 값을 매겨 원매자를 찾아서 처분까지 해 주시오. 모든 것을 위임합니다.”라는 버림의 경영, 선상투하(船上投下)식 구조조정을 시작. 65개에 달하던 계열사를 45개社로 축소하고 총 236개 사업을 정리했으며, 분사와 매각 등을 통해 52,000명(35%)에 이르는 人力을 생력화하는 등 뼈를 깎는 구조조정

◈ 정보화를 통한 신경영 실현 1993년 신경영 선언 당시 정보화를 통한 PI(Process Innovation) 작업을 개혁의 요체로 여겼음. 반도체, LCD 등 타이밍이 기업의 사활을 좌우하는 상황에서 Speed 경영이 생명이며, 이를 위해 정보인프라가 조속히 구축되어야 한다고 판단. 1999년 1차 정보화비전 수립 그룹 33개사와 해외 9개 법인에 대한 진단, 선진사 Benchmarking 실시. 국제표준통신인프라를 구축, 그룹 정보공유체계 완전 정착 1조 8,000억 투자해 성과 7조 2,000억 SDS에서는 2002년 2단계 그룹정보화계획 발표 정보화 목표를 내부경영효율제고에서 대외경쟁 제고로 전환 세부목표는 완벽한 CRM 구축, SCM, EC 확산대비, 가치경영(VBM)과 지식경영(KMS), IT인프라 확충 등임.

IT를 통한 글로벌 가치 주도기업(도노번 교수 강의자료) 무형자산에 기반한 핵심역량과 글로벌 네트워킹으로 새로운 가치를 창출함으로써 산업구조를 지배 및 선도하는 기업 경영지원 전문기업 구매 전문기업 네트워킹 네트워킹 Global Value Shaper 무형자산 네트워킹 네트워킹 제조 전문기업 물류 전문기업 새로운 가치창출 → Value 주)무형자산 : 브랜드, 고객관계, 지적재산, 인적재산 다수의 전문기업과의 협업을 통해 가치창출 가치사슬 재편 → Shaper 타기업을 소유하지 않으면서 핵심역량을 통해 가치사슬 전체를 지배 및 재편

◈ 국제경쟁력을 높이는 복합화 철학 삼성 복합화 흐름도 삼성서울병원 삼성생명의 용인 노블카운티, 안성의 장묘사업 청록원 프로젝트(장묘시설, 휴양 · 문화공간, 농촌체험관, 주말농장 등) 해외공단 개발(물류비 절감, 교육, 채용, 정보공유 등) 테크노 MBA(기술+경영) 기술융합화를 통한 Convergence 제품(DVD콤보, 카메라폰, 캠코더 등) 삼성 복합화 흐름도 초일류 기업 지역전문가 확대 외국어 능력 제고 MBA 확대 국제화 1석 5조 효과 교통체중 해소 및 물류비 절감, 경영스피드 제고, 임직원 유대 강화, 관리노하우 공유, 국토의 효율적 이용 단지복합화 제품복합화 인재복합화 사고복합화

회사 내용 삼성생명 삼성화재 에버랜드 호텔신라 삼성서울병원 ◈ 고감도 서비스의 추구 끊임없는 서비스 연구 · 개발 내부고객인 종업원부터 만족시키는 서비스 차별화된 삼성의 서비스 회사 내용 삼성생명 보험품질보증제도 계약자 자필서명 부재 등 사유 발생하면 납입보험료 전액 환급 삼성화재 애니넷 서비스 고객 차량에 텔레매틱스 정착, SOS 서비스 등 각종 서비스 제공 에버랜드 감성연출 서비스 현장 근무직원들이 춤과 개그, 동작연기로 고객에게 즐거움을 주는 서비스 호텔신라 인포 · 모바일 시스템 고객 외출시 객실로 걸려오는 전화를 고객 휴대전화로 자동 연결해주는 시스템 삼성서울병원 서비스라인제 당일 진료, 검사 결과를 원스톱 확인 (심장혈관센터 적용, 암센터 적용)

◈ 세계적인 노하우를 가진 회사를 벤치마킹 삼성그룹의 벤치마킹 부문 대상기업 전자 소니 및 마쓰시타 중공업 미쓰비시 섬유 도레이(Toray) 재고관리 웨스팅하우스, 애플(Apple)컴퓨터, 페더럴 익스프레스(Federal Express) 고객서비스 제록스(Xerox), 노드스트롬(Nordstrom) 생산 작업관리 휴렛패커드, 필립모리스(Philip Morris) 마케팅 마이크로소프트, 헬렌커티스(Helenecurtis), 더 리미티드(The Limited) 신제품개발 모토로라, 소니, 3M 구매 및 조달 혼다, 제록스, NCR 품질관리 웨스팅하우스, 제록스 판매관리 IBM, P&G 물류 허시(Hershey), 메리케이코스메틱(Mary Kay Cosmetic)

◈ 제품과 서비스의 World Best 전략 삼성의 세계1등 제품 회사 제품명 점유율(%) 2001 2002 전자(7) 모니터 TFT-LCD CDMA 휴대폰 전자레인지 VCR 29.3 24.6 21.5 21.1 24.7 23.2 19.9 32.0 30.1 21.3 18.2 23.8 22.6 24.8 SDI 컬러브라운관(CPT+CDT) 22.3 24.2 전기(5) DY(브라운관 부품소재 편향코일) FBT(모니터용 고압변성기) 튜너 FDD(플로피디스크드라이브) VCR용 부품(Drum+Head) 14.6 14.7 20.8 10.7 13.3 17.6 18.3 10.1 17.4 코닝(2) STN ITO Coated Glass(LCD용 유리) RT 세라믹(전기신호를 영상으로 바꾸는 장치에 사용되는 소재) 44.0 45.0 49.0 정밀유리 TFT-LCD용 유리기판 27.2 27.9 정밀화학 DMF(폴리우레탄 원료) 20.7 20.2 모직 모니터용 합성수지 37.0 40.5 계 총 18개 품목 주) 2002년 삼성그룹 매출액 중 세계1등 제품구성비 24.5%

◈ 인재양성 ◈ 기술중시 삼성은 13개 연구소에서 하루 3,700명 동시수용 가능한 세계 최대 인프라를 갖춘 인재교육의 場 李회장의 취임 후 첫 지시가 제2연수원(현 창조관) 건립이었음. 李회장은 기업이 인재를 양성하지 않는 것은 일종의 죄악이라는 생각을 가지고 있음. 삼성인력개발원에 원장이 없는 것은 그룹 임직원에게 긴장감, 위기의식을 심어주려는 의도 (인재양성은 그룹회장이 책임진다는 의미에서 그룹회장이 원장으로 통함) 李회장은 “네가 알고 있는 것은 허무맹랑한 것이니 항상 깨어 있으라(Be alert)”라고 주문하며, 임직원들을 더욱 격려 「Be alert」는 항상 적절한 수준의 긴장감을 갖고 있어야 함을 의미. ◈ 기술중시 李회장은 연구 · 개발을 보험에 비유 삼성종합기술원은 IMF외환위기시에도 무풍지대였음. “연구개발을 제대로 하지 않는 것은 농부가 배고프다고 뿌릴 종자를 먹는 행위와 같다.”

1. 양과 수치만을 중시하고 쫀쫀하게 작은 것만 챙긴다. ◈ CEO는 전천후 인간이 되어야 함. CEO는 종합예술가 CEO덕목 : 知行用訓評 이회장이 싫어하는 CEO의 10가지 유형 1. 양과 수치만을 중시하고 쫀쫀하게 작은 것만 챙긴다. 2. 거짓말을 한다. 3. 같은 실수를 반복한다. 4. 발상의 차원이 낮다. 5. 직함에 안주하려 한다. 6. 자기 자신에게 충성할 것을 요구한다. 7. 실패할 경우를 대비해 핑계거리를 생각해 둔다. 8. 부하나 타인의 공적을 가로챈다. 9. 사내 정치에 정신이 팔려 있다. 10. 사람을 키우지 않는다.

오너십을 바탕으로 한 삼각편대(회장, 구조조정본부, 관계사 경영진)경영 6. 삼성式 경영의 8대 성공요인 삼성式 경영의 8대 성공요인 사회와 함께하는 경영실천 엔지니어 이건희 회장 준비경영 인재중시경영 과감한 투자결정 자율경영시스템 한 발 앞선 구조조정을 이끈 삼성 신경영 오너십을 바탕으로 한 삼각편대(회장, 구조조정본부, 관계사 경영진)경영

Ⅱ. 李회장 경영의 특징 ◈ 인재중시 경영 ◈ 책임과 권한을 동시에 부여 ◈ 투자결정이 과감 ◈ 초일류를 향한 승부욕이 강함 “천재 한 사람이 10만여명을 먹여 살린다.” 핵심인력의 확보, 육성에 아낌없는 투자 인재등용에 사적인 인연이나 학연 등은 절대 배제 ◈ 책임과 권한을 동시에 부여 믿고 맡김 疑人勿用 用人勿疑 일을 잘 하는 사람에게는 파격적인 인센티브 ◈ 투자결정이 과감 반도체의 경우처럼 트리거 포인트(Trigger Point)에서는 사활을 걸고 특단의 조치 미래를 보는 혜안이 따로 있음. ◈ 초일류를 향한 승부욕이 강함 World Best, 名品 등에 대한 강한 애착 반도체, 휴대전화 등의 성공사례 창출 ◈ 사색과 취미는 기업경영과 직결 승마, 골프, 자동차 수집, 풍산개 기르기, 영화와 다큐멘터리 관람 등은 그가 글로벌경영을 판단하는 중요한 원천 박세리에게 1년에 1,000억을 투자해서 1조 5,000억원이상의 브랜드 가치 상승

◈ 기술의 깊이와 발전방향을 숙지 ◈ 디자인에 대한 감각이 탁월 ◈ 앞서서 대비(준비경영) ◈ 구조조정본부(비서실)를 활용 과학기술을 중시, 직접 전자제품을 분해해보고, 잘 모를 때는 전문가를 불러 그 구조에 대해 소상히 배우고 파악. 복잡한 기계일수록 단순화시켜야. 4M DRAM 개발방식 결정시 트렌치(Trench)가 아닌 스택(Stack)式 결정 ◈ 디자인에 대한 감각이 탁월 기술이 받쳐주고 디자인이 따라주면 마케팅의 절반은 성공 휴대전화의 통화와 종료 버튼에 색깔을 넣고 확대 지시 ◈ 앞서서 대비(준비경영) 중국시장에 대비를 지시한 것은 1995. 1. 1 5~10년 뒤 먹고 살 것을 미리 대비시킴(수종사업 준비 등) 2004년이 되면 게임시장이 반도체시장을 능가 ◈ 구조조정본부(비서실)를 활용 경영방향과 전략을 수립하고 미래를 전망 불필요한 조직은 해체되고, 흑자가 나더라도 1등이 아닌 공장은 분해 정보수집단계에서 앞서는 것은 곧 시장을 선점하는 원동력임.

◈ 사원복지에 최선 ◈ 신상필벌과 성과보상주의 ◈ 경영진단의 우수성 ◈ Cash Cow(현금줄)에 강함. 월급쟁이 3대 고민(자신과 가족의 건강, 자녀교육, 노후대책)의 해결 퇴직자에 대해 먹고 살길을 열어줌. CDC(Career Development Center : 경력개발센터)를 가지고 있으며, 퇴직사원들에게 새로운 일거리를 찾아주거나 새로운 사업거리를 제공. ◈ 신상필벌과 성과보상주의 부정부패는 암이고 전염병임. 향응과 부정이 기업을 좀먹게 하는 가장 큰 원인임. 구조조정본부 경영진단팀은 화장실 휴지의 길이를 잴 정도로 철저히 조사. ◈ 경영진단의 우수성 적자사업장에 경영진단을 실시하면 흑자 전환 - 원인을 찾아내 환부 제거 ◈ Cash Cow(현금줄)에 강함. 삼성전자는 반도체 부문의 의존율을 낮추는 대신 휴대전화, 디지털미디어, 가전 등으로 이익구조를 분산시키는 사업다각화에 성공 삼성의 포트폴리오 능력은 최고수준 ◈ 브랜드 이미지 관리 1996.5 “C급인 삼성의 이미지를 A급으로 올리라”는 李회장의 지시에 따라 1997. 12 구체적 지침 마련 해외법인은 세계적인 광고대행사 55개사를 동원 「삼성=Digital」이미지 각인, 초우량기업으로 이미지 변신 성공

Ⅲ. 李회장의 「천재경영론」과 人事 1. 천재경영론 ◈ 21세기에는 변화가 극심해 어떻게 달라질지 누구도 점치기 어려우므로 분야별로 천재급 두뇌를 많이 확보하고 있으면, 세상이 어떻게 변하든, 시장이 어떻게 변하든 전혀 두려울 것이 없음. 5~10년뒤 우리나라가 무얼 먹고 살아가야 할지 해답이 잘 떠오르지 않음. 세상 흐름이나 기술발전이 너무 빠르기 때문임. 결론은 미래를 책임질 뛰어난 인재를 찾아내고 키우는 것임. 21세기에는 사람의 머리로 싸우는 두뇌전쟁시대임. 이 시대에는 모든 지식과 정보가 일등에게 모이고 강자는 더욱 강해지고, 약자는 더 약해짐. 어디에든 일등만이 살아남고, 나머지는 일등국가와 일등기업에 신세지면서 근근이 살아가게 됨. 지금은 컨베이어 벨트에 수십명, 수백명이 매달려 물건을 만들고 있지만, 앞으로는 천재급 인재 한 사람이 제조공정 전체를 대신할 날이 올 것임. ◈ 천재란 우리 국민의 고정관념에 스며들어 있는 기계적 평등주의를 극복해보려는 개념임(비고 : 구본부 LG그룹회장은 CEO육성론, 김재철 동원그룹회장은 한 사람의 천재보다 다섯 사람의 범재가 필요함을 주장). “우리나라는 이공계 기피 분위기와 지나친 평등주의 때문에 한 명이 수 만명, 수십 만명을 먹여살릴 천재를 키우는 교육을 시도조차 못하고 있음.” 국가의 정책과 전략이 천재양성의 가장 중요한 조건임. 자유분방하고, 노력하고 이긴 대가가 확실히 따르는 미국 이기에 빌게이츠와 MS가 가능한 것임. 천재는 확률적으로 만 명, 십만 명에 한 사람 정도 나옴. 대한민국에 잘 해야 400~500명 정도 있음. 삼성은 해외로 시야를 넓혔고 95년부터 지금까지 100명을 키웠음. ◈ 끼있는 사람과 여성에 주목. 개성이 강하고 끼있는 사람을 “건방지다”, “말을 함부로 한다”하여 기를 죽여서는 안됨. 21세기 소프트시대, 감성시대에는 여성인재가 중요. ◈ 천재를 뽑아오는 것보다 이미 확보한 천재급 인력을 내보내지 않는 것이 중요.

2. 인사관, 인재론 ◈ 인재가 되려는 사람이 금기시 해야 할 4가지 : 거짓말, 변명, 잘못을 인정하지 않는 억지, 뒷다리 잡기 ◈ 과감하게 새로운 것에 도전하는 과정에서 생기는 실수나 실패는 소중한 경험이자 자산이 될 수 있으므로 격려받아야 함. 반면 동일한 실패의 반복은 용서할 수 없음. ◈ 신경영이 質위주 경영이었다면, 제2신경영은 나라를 위한 천재키우기임. ◈ 경영자의 덕목 知 : 사업분야 전반에 걸쳐 그 기본을 제대로 알아야 함. 行 : 알고 있는 바를 솔선수범해 실천 用 : 제대로 부하에게 일을 시키고 사람을 쓸 줄 알아야 함. 訓 : 아랫사람을 가르칠 줄 알아야 함. 評 : 한 일을 정확하게 평가할 줄 알아야 함. ◈ 선호하는 인재 : 천재, 이재(異才), 끼있는 인재, 기술인재 등 ◈ 여성인력 활용은 제2신경영의 주요한 축 중의 하나임. 현재 여성인력 비율은 30%임(1994년 학력과 성차별 제거 지시). 여성은 감성, 창의력, 꼼꼼함이 뛰어나 기업 생존차원에서 필요. ◈ 인재관리에서 천재키우기 못잖게 중점을 두는 것이 이공계 기술인력 육성임. 중국 급성장의 배경에는 장쩌민, 후진따오 같은 이공계 출신들이 최고지도부에 포진해 과학기술분야의 엘리트들을 키우는 측면도 있음. 중국 정부 최고위급인 국무원 영도(領導) 18명 중 이공계 출신이 15명으로 80%를 넘음. (한국은 참여정부 첫내각 장관급 21명 中 2名에 불과).

◈ CEO는 전공이 중요하기보다 최종 의사결정권자로서 선견력과 결단력이 중요. ◈ 디지털 시대인 21세기에는 전문성, 새로운 창의력과 선견력, 결단력이 필요. 삼성전자 인력구조 1987 1993 2003 이공계 출신임원 비중 57% 60% 68% R&D 인력 7,000명 10,000 18,000 전체인력 대비 비중 6% 7% 15% ◈ 삼성의 인사는 시스템에 의해 결정. 사장단의 경우에도 90% 이상은 시스템에 의해 이루어짐. 즉 실적, 고과점수 등 각종 데이터에 의함. ◈ CEO를 적재적소에 배치하는 용병술 실제로 능력을 발휘해 업적을 낼 수 있는지를 중시. 과거 실적과 각종 데이터를 많이 참고함. 주관적 판단을 줄이기 위해 시스템구축에 노력 CEO가 되려면 최종의사결정을 내릴 수 있는 결단력과 책임감, 사명감이 필수 ◈ 인사제도의 변화 대졸학력 폐기, 다면평가, 지역전문가제도, 가점형 인사, 신상필상(信常必賞) 등 T자형 인재 강조 : 자기일과 관련된 여러분야에 대해 입체적으로 사고하면 옆, 아래로부터 리더십을 인정받게 됨. 인간미 강조 : 인간미의 본질은 자신을 희생해서라도 상대방을 진심으로 아끼고 보살피는 마음임. 상사가 부하의 잘못을 지적하고 지도하기 위해 꾸짓는 것이야 말로 진정한 인간미의 발로임.

◈ 21세기 경영자의 모습 ◈ 핵심육성대상 인재 ◈ 삼성의 두 바퀴 ◈ 李회장의 인재론 미래 변화에 대한 통찰력과 직관으로 기회를 선점하는 전략을 창조 혁신을 통해 항상 새로운 것에 도전하는 변화추구형 경영자 스스로가 고부가가치 정보의 수신자, 발신자 국제적 감각 경영은 종합예술이므로 종합예술가에 비유할 정도의 자질과 능력 보유 ◈ 핵심육성대상 인재 천재 이공계 기술인력 여성인력 끼있는 인재 글로벌한 인재 ◈ 삼성의 두 바퀴 꿈을 꾸며 새로운 Concept를 창출해 낼 천재 그 꿈을 비즈니스화해 줄 적극적이고 치밀한 인재 ◈ 李회장의 인재론 창의성(성실성, 책임감, 정직성, 전문성 보다 중시) 긍정적 인간미 말보다 행동이 먼저 도덕정신

◈ SONY가 추구하는 인재유형(SONY University가 핵심인재육성 담당) ◈ 李회장의 인재양성 3계명 1등은 과감하게 보상 학연, 지연은 절대 금물 패자부활전 기회 부여 ◈ 핵심인력의 분류 S(Super)급 : 높은 잠재능력을 가지고 있으며, 실제 업무에서도 뛰어난 성과를 올리는 인재 H(High Potential)급 : 성과를 통해 충분히 검증되지는 않았지만, 높은 잠재력을 지닌 인재 A급 : S급 보다는 못하지만, 뛰어난 성과와 능력을 지닌 인재 ◈ SONY가 추구하는 인재유형(SONY University가 핵심인재육성 담당) 호기심을 가진 인재로 다양한 분야에서 최고, 최신의 것을 알고 있어야 하며, 최신분야에서 ‘나라면 어떻게 할 것인가’ 하는 대안을 가지고 있는 사람 상품 제작에서부터 마무리까지 최선의 노력을 다하는 사람 집착해야 할 것과 유연할 것에 대해서 구분할 줄 아는 사고의 탄력성을 가진 사람 안될 것 같은 일에도 도전적인 자세를 가지고 있는 긍정적인 사람 리스크에 대해 책임을 질 줄 알고 위험을 감수하는 모험심이 있는 사람 ◈ GE의 경영자상(크론톤빌연수원에서 인력양성) 열정과 에너지를 가진 인재(Energy) 동기부여 능력이 있는 인재(Energizer) 집중과 결단, 최고지향을 가진 인재(Edge) 실행력이 있는 인재(Execution)

3. 삼성그룹의 인사 3-1. 삼성의 인사원칙과 인재상 ◈ 경영이념 「인재와 기술을 바탕으로 최고의 제품과 서비스를 창출하여 인류사회에 공헌한다.」 ◈ 삼성인의 정신 - 고객과 함께한다 - 세계에 도전한다 - 미래를 창조한다 ◈ 삼성은 창업이래 일관된 「인사원칙」을 적용 - 人材는 ‘비용의 원천’이 아니라 ‘투자의 대상’ 창업 ~ 94년 신경영 이후 지금까지 인재상 – 창조인 학습인 세계인 사회인 인재제일 인간존중 신 경 영 신상필벌 능력 · 성과주의 적재적소 열린 인사

연봉제(’98) / 이익배분제 / 스톡옵션(’00) 3-2. 삼성의 인사제도 변화경과 인사 원칙 인사제도 변화 인간존중 기회균등의 인사 학력차별 철폐(’95) 성차별 철폐(’95) 능력 · 성과주의 성과보상 강화 발탁인사(’95) 포인트 승격제 / 능력급제(’95) 연봉제(’98) / 이익배분제 / 스톡옵션(’00) 열린 인사 가능성을 열어주는 인사 전문직 / 특이인재(’95) 핵심(S급)인력 확보 / 육성(’98) 상시 퇴직관리 / 지원시스템(’01)

3-3. 삼성의 인적자원관리 변화방향 과 거 변 화 방 향 채용 순혈주의, 국내인재 중심 신규졸업자 대량채용 획일적 고용관계 과 거 변 화 방 향 채용 순혈주의, 국내인재 중심 신규졸업자 대량채용 획일적 고용관계 혼혈주의, 글로벌 인재 확보 상시 / 중도채용, 직종별 채용 고용계약의 다양화 승진승격 연공서열적 직급 운영 성과 / 역량에 기초한 발탁 인사 직책 중심의 승진관리 인력개발 회사주도의 사내 육성 일반관리능력 위주 주입식 교육 자기책임하의 시장가치 향상 직무역량 향상 / 리더십 교육 강화 인력운용 정규직 중심의 일원적 관리 업무의 내부화 핵심인력 / 비정규직 등 차별화 분사 / 아웃소싱 활성화 평가 결과중시의 블래박스형 평가 보유/잠재 능력 평가 업적과 태도 평가 과정관리 및 투명성 강화 직무성과 / 역량평가 전략과 연계된 평가(BSC) 보상 직급중심, 연공형 처우 획일적 복리후생 시장가치와 성과에 따른 보상 선택가능한 탄력적 복리후생 퇴직관리 퇴직관리 미흡 상시퇴직관리, 지원프로그램 활성화

과 거 새로운 현실 전략적 적합성(Fitness) 경영환경 안정적 경영환경, 예측가능한 미래 → 미래 수종사업 준비 가능 과 거 새로운 현실 경영환경 안정적 경영환경, 예측가능한 미래 → 미래 수종사업 준비 가능 미래 예측이 불가능(혼돈상태) → 미래를 이끌어갈 핵심인재 필요 경쟁요소 만명이 한명/만명을 먹여살리는 시대 규모 등 Hard가 기업경쟁력의 원천 한명이 만명을 먹여살리는 시대 인재 등 Soft가 기업경쟁력의 원천 노동시장 사람이 좋은 회사/직업을 필요 평생직장, 이직에 대해 부정적 회사가 우수인재를 필요 평생직업, 노동시장 유동성 증대 전략적 적합성(Fitness) 필요 인재상 주어진 틀내에서 잘하는 인재 ‘Generalist / Specialist’ 다수의 충성스런 평균적 인재 새로운 비즈니스 틀(Frame)을 창조 하는 인재 ‘Entrepreneur / Professional’ 전문성과 열정을 갖춘 핵심인재

Ⅲ. 삼성전자의 비전과 전략 1. 비전과 슬로건 비전과 미션 비전달성 3개장 마련 비전 슬로건 Vision 디지털 컨버전스 혁명을 주도하는 기업 변화의 장 선도를 위한 내부혁신 Mission Digital e-Company 혁신적인 디지털 제품과 e-프로세스를 통해 디지털 컨버전스 혁명을 주도하는 기업 - 선도의 장 Everyone’s Invited 글로벌 디지털융합 선도 나눔의 장 사업구조재구축 디자인 -융복합화-네트워크화 결과의 공유 비즈니스 프로세스 혁신 Simple-Speedy

매출 /이익률 : 30조원 / 4%(3년평균) → 80조원 / 15% 기업가치 : 30조원 → 150억불 2. 장기목표(2005년) 재무 매출 /이익률 : 30조원 / 4%(3년평균) → 80조원 / 15% 기업가치 : 30조원 → 150억불 사업 사업구조 : 종합사업 → 글로벌특화(1~2위 중심) 일류사업 : 메모리 등 4개 → 휴대폰 등 17개(2003년 현재 10개) 브랜드 이미지 : Tier 3 → Tier 1 경영인프라 중점지향 : 개발/제조 → 마케팅/개발 기업문화 : 보수/획일 → 도전/창의문화 주) 2002. 4. 20(전자계열사 사장단회의) 비전 : “2010년까지 Digital Convergence혁명을 주도하는 회사” 목표 : 세계 IT 전자업계 3위권 내에 진입

3. 비전달성 추구정신과 행동 고객 최우선 정신 고객에게 다가가기 일류정신 일류만들기 상생정신 더불어가기 창조정신 독특해지기

4. 전략적 실천과제 [3대 전략적 실천과제 도출배경] 기존사업 소수독과점화 진행 사업별 세계3강 진입 사업별 집중필요 ■ 글로벌 독과점화와 디지털 컨버전스 추세에 선도적 대응 기존사업 시장성숙 글로벌 시장개방 소수독과점화 진행 사업별 집중필요 사업별 세계3강 진입 디지털 컨버전스사업 새로운 사업기회와 사업모델 사내외 새로운 Value Chain 구축 필요 4대 Value Chain 영역 구축 경영시스템 경쟁원천변화 (Soft중요) 새로운 역량과 문화 필요 경영인프라 대혁신

사업특화 운영특화 효율특화 (글로벌)지역특화 [사업별 세계 3강 진입] ■ 사업별로 글로벌 전문업체와 경쟁할 수 있도록 4대 특화 추진 사업특화 사업별 1위/1군 체제 구축 기반사업은 Niche 특화 운영특화 특화 조기 곤란시 분사, 제휴, 매각활용 분사를 효율과 전략의 두 차원에서 실시 효율특화 선도업체 수준의 생산성과 Speed 전사차원 6시그마운동 전개 (글로벌)지역특화 지역별/제품별 차별화 Global R&D 협업체제 구축

Home 네트워크 사업군 Mobile 오피스 핵심부품군 [4대 Value Chain 영역 구축 (4大 전략 사업군 육성)] ■ 디지털 융복합화, Home, Mobile, Office 3大부문의 N/W화 적극주도 Home 네트워크 사업군 미래성장사업인 Digital TV를 중심으로 Home Server와 Home Gateway 사업 등에 집중 정보가전 융합, N/W화 서비스/컨텐츠업자와 공동 시장개발 Mobile 휴대폰 사업을 근간으로 PDA, 노트북 PC 등과 같은 모바일 사업군확대, 이동통신 시스템 구축 핵심부품 내부조달 확대 이동통신, 인터넷, 자동차업체와 협조 오피스 디스플레이사업, 프린터, IP Terminal, 인포모바일 등을 집중 육성 컨텐츠 확보 및 업체와 연계확대 핵심부품군 메모리의 System LSI 반도체, LCD의 핵심부품과 Set 융합 대응 SOC(System On a Chip), SOP(System On a Panel) 등

Market Driven Company화 Enterprise Resource Planning [경영인프라 대혁신] ■ 디지털 경쟁력 확보를 위한 경영인프라 대혁신 Market Driven Company화 고객지향프로세스 및 마케팅과 R&D 연계확대 초일류 연구개발력 확보 R&D체제 혁신과 지적재산 확대 인사 및 평가제도 혁신 내부 전문인력 양성과 외부수혈 조화와 질적, 횡적 평가제도 도입 도전, 창의 문화 정착 단절시대 직시 도전, 창의문화 ■ e-Process의 조기구축 경영관리, 고객관리, 공급관리, 개발관리의 4大 프로세스 구축 인터넷 기반의 IT인프라 개인고객 Enterprise Resource Planning 채널 부품공급업자 공급관리 프로세스 개발관리 프로세스 고객관리 프로세스 기업고객

Ⅴ. 삼성전자가 강한 이유 1. 李회장의 Ownership ◈ 강한 카리스마, 뛰어난 통찰력 전체 조직에 긴장감을 불어넣어 생각을 2~3배 많이 하게 하고, 다양한 경제상황을 예측해 시나리오경영을 하게 만듬. ◈ 한 발 앞선 준비경영과 위기경영 1988년 제2창업 : 위기의식과 인식전환 강조 1993년 質 중시 신경영 : 마누라와 자식을 빼고 다 바꾸자 1998년 버리자 : 뼈를 깎는 구조조정 2002년 찾아라 : 미래수종사업 발굴(5~10년뒤 무얼 먹고 살지 찾아라) ◈ 인력 중시경영 : 핵심인력 영입 “21세기에는 탁월한 한 명의 천재가 1만명, 10만명을 먹여살리는 인재경쟁시대, 지적창조력의 시대” ◈ 자율경영철학 疑人勿用 用人勿疑 : 미덥지 못하면 맡기지 말고, 썼으면 믿고 맡겨라. 자질과 자세를 갖춘 경영자에게 전권을 줌. ◈ 과감한 투자결정 명분있고 사업성있는 쪽에 과감하게 투자 ◈ 초일류를 향한 승부욕 “돈은 얼마든지 써도 좋으니 수단과 방법을 가리지말고 모토로라 수준의 제품을 내놔라”(1994년) → SCH 770(Anycall) 1995년 시판한 휴대전화 중 불량이 발생한 15만대, 팩스, 키폰 등 통신제품을 새 제품으로 교환하거나 회수해 회수 제품을 공개적으로 직원들이 보는 앞에서 소각처리(500억원)

◈ 비전으로 이어지는 통찰력 ◈ 인력을 직접 뽑음 ◈ 엔지니어 이건희 회장 ◈ 인간과 조직관련 李회장 주요어록 사색과 취미생활은 통찰력을 얻는 에너지원 ◈ 인력을 직접 뽑음 인력의 혼혈주의, 잡종주의 ◈ 엔지니어 이건희 회장 ◈ 인간과 조직관련 李회장 주요어록 메기론 : 메기를 넣은 논의 미꾸라지가 더 살찌듯이 적절한 자극과 건전한 위기의식이 있을 때 조직은 더 활발해지고 발전 당근론 : 일류 조련사는 말을 조련할 때 당근만 씀. 따라서 신상필벌을 할 때 당근을 많이 써야 함. 뒷다리론 : 개인집단 이기주의의 발로로 상대방은 물론 자신에게까지 피해를 주는 조직의 파렴치한은 곤란. 어떤 경우에도 용서할 수 없는 존재임. 5%론 : 어느 조직이든 앞서가는 5%와 뒤처지는 5%가 있는데, 상위5%가 집단을 이끌면 우수한 집단이 되지만, 그 반대면 열등한 집단으로 전락. 한방향론 : 제각기 서로 다른 방향으로 노를 젓는다면 배는 앞으로 가지 못함. 전체의 힘을 같은 방향으로 집중시켜 성과를 배가해야 함. 아래로부터의 개혁 : 아래로부터 올라온 의견이 묵살되면 결국 죽어있는 조직임. 비판이 살아있는 조직에 참신한 아이디어가 생기고 결국 조직에 활력이 넘쳐 흐름.

2. 변화의 리더 CEO ◈ 개척자 정신으로 뭉친 최고의 두뇌집단 ◈ CEO 윤종용 부회장의 경영어록 “5~10년뒤 무엇으로 먹고 살것인가”라는 생각으로 가득 - 엔터테인먼트 사업, 바이오산업 등 미래성장사업에 관심 현재에 안주하지 않고 앞으로 뭘 할 것인지 계속 고민 끊임없는 Benchmarking - 소니, 도시바 등 경영진과 토론하는 교류회 ◈ CEO 윤종용 부회장의 경영어록 경영은 경영혁신의 연속이어야 한다. 경영혁신은 변화로부터 시작하는 것이다. 변화는 의식의 변화, 즉 의식개혁으로부터 시작해야 한다. 디지털시대는 지금보다 더 다양하고 무한한 기회가 있는가 하면 그에 상응하는 위험이 상존하는 시대이다. 「하면 된다」그리고 의지만 있으면「위기는 얼마든지 기회」가 될 수 있다. 모든 문제와 해결책은 현장에 있다. 전자산업의 생명은 기술이며 따라서 자력으로 제품개발할 수 있는 능력없이는 생존하기가 어렵다. 변화하지 않으면 살 수 없다. 지구상에 살아남은 생물은「강한 자」가 아니라 「환경에 잘 적응한 자」이다. 경영자는 1년의 반은 시장을 파악하고, 나머지 반은 미래를 통찰하는 전략을 구상해야 합니다. 커다란 변화와 격동이 예상되는 21세기에 세계 초일류가 되기 위해서는 환경변화를 정확히 파악하여 유연하게 대응할 수 있는 체제구축이 매우 중요합니다.

21세기 초일류기업 달성을 위하여서는 초일류기업답게 조직분위기를 쇄신시켜야 하며 지금까지의 타성과 낡은 제도를 타파하고 변화에 보다 능동적으로 대처할 수 있는 창조적이고 자율적이며 도전적인 기업문화를 조성해야 합니다. 최고경영자는 앞으로 3~4년 안에 과실을 따먹을 수 있는 묘목사업과 5~10년후 주력사업이 될 씨앗품목들을 찾아 전략을 수립하는 것이 중요합니다. 경영의 성패는 앞으로 5~10년을 내다보고 진짜 거목으로 클 나무를 잘 골라 씨앗을 뿌리고 5년 후쯤이면 과실을 맺을 묘목에 대해서는 얼마나 잘 가꾸느냐에 달렸습니다. 품질은 회사의 양심이며 회사 존립의 근원이라고 생각합니다. 냉혹한 해외시장에서는 시장을 선점한 오직 1등만이 살아 남으며, 2등은 영원한 꼴찌입니다. '잃어버린 화면 1인치' 란 비록 작은 차이지만 그것을 찾아서 고객에게 되돌려 주겠다는「발상의 전환」이 아무도 생각지 않았던 TV의 규격파괴와 재창조를 가져다 준것 입니다. 현재 우리의 경영환경은 혹독하고 냉엄해 기업경영의 패러다임을 변화시키지 못하면 생존자체가 불가능합니다. 경영자는 시대의 변화에 맞게 회사를 계속 변화시켜야 합니다. 그러기 위해서는 현장에 귀를 기울이고 현장을 돌아 다니는 현장경영이 필수적입니다. 한때 TV수상기는 "바보상자"라는 딱딱하고 일반적 전자기계 제품으로 치부되기도 했지만, 이제는 지구촌 사람들의 생활을 단일권역으로 하는 멀티미디어 정보가전의 핵심매체로 자리잡을 것입니다.

3. “작전지휘” 구조조정본부 ◈ 삼성경영시스템의 키워드 : 구조조정본부(과거 비서실) ◈ 삼성경영의 삼각편대 : 李회장, 구조조정본부, 전자 경영진 李회장 : 경영방향과 전략제시 구조조정본부 : Path Finder(길안내)역할, 李회장과 경영진이 경영판단을 하도록 도와줌. 경영진 : 실제 경영 ◈ 구조조정본부는 조기경보기, 관제탑(경영조정)역할 ◈ 구조조정사령탑 ◈ 시스템 구축 비노조경영, 업무프로세스 위주의 경영진단, 부조리근절 일한만큼 보상하는 연봉제, 성과급제(PI : Productivity Incentive), 이익배분제(PS : Profit Sharing), 스톡옵션 등 CEO 평가 : 이익과 EVA, 주가상승률, 우수인력유치 등 ◈ 전략적 경영지원

4. 고강도 구조조정 ◈ 선택과 집중만이 살 길 ◈ 첨단제품 메이커로의 탈바꿈.(1997. 3 사업구조개편) IMF위기를 수익성높은 제품중심의 구조조정으로 극복 생존을 위한 구조조정 - 생존대책회의(1998.7) : 30% 인력감축 삼성전자 주요지표 5.8 4.2 3.9 4.4 4.6 1997 1998 1999 2000 2001년 17.2 13.8 7.0 13.3 11.3 16.2 10.7 8.4 19.5 국내종업원수 (단위:만명) 부채 (단위:조원) 자기자본 (단위 : 조원) ◈ 첨단제품 메이커로의 탈바꿈.(1997. 3 사업구조개편) 씨앗사업 : 5~10년 후 성장의 결실을 맺을 수 있는 차세대 사업. 씨앗을 찾아 기술, 돈, 사람을 과감하게 투자 - 이동통신 시스템, 네트워킹, 비메모리사업 등 묘목사업 : 당장 큰 이익을 못내지만, 앞으로 과수가 될 수 있는 사업. 기술개발 제품력, 마케팅력을 강화해 남보다 먼저 시장장악. - 디지털 TV, PDA, TFT-LCD 등 과수사업 : 현재 회사의 성장을 견인하고 있는 사업. 기존의 강점을 강화해 확고부동한 일류로 만들어야. - 대형 CTV, Monitor, 노트북 PC, 휴대전화, Memory 등 고목사업 : 성장을 멈춰 과실을 기대하기 어렵고 과감히 정리해야 할 사업

5. 체계적 인재관리 ◈ 한국 최대의 인력 Pool : 석박사 인력 5,500명 ◈ 핵심인력을 S(Super)급, H(High Potential)으로 분류, 별도관리 ◈ 기술을 기초, 첨단, 핵심, 미래 등 4가지로 분류하고, 각 단계에 맞는 인력양성 프로그램 운영 ◈ 해커, 프로게이며, 신춘문예 당선자, 고시합격자 등 다양한 인재를 선발, 육성, 관리 ◈ 기술과 사업전략의 공유 R&D 기술만을 별도로 교육 삼성전자 기술교육체계 책임급 이상 (5년이상) 전문가 심화 입문 기초 핵심 첨단 미래 신기술 세미나 사업부 교육이관 및 지원 4S중심 (핵심+첨단) 선임급(경력 3~5년) 산학협력 E-learning 활동 교과정아웃소싱 사원급(경력 3년 미만) 수준 분류 * 4S=소프트웨어, 시스템, 서비스(통신), SOC(시스템온칩) 정착 안정화된 기술 현재제품 경쟁력기여 기술 3~5년후 제품화될 선행기술 중장기전략 원천기술 사업부 개발팀 CEO, 총괄연구소 종합기술원 ◈ 산. 학협력 국내 톱 클래스 대학과 공동 석, 박사과정 운영 ◈ 퇴직후 재취업까지 일괄관리(CDC : Career Development Center)

성취지향성/문제해결/정보력/협조성/의사소통/ 6. 신상필벌 평가시스템 ◈ 능력만큼 대접하고 일한 만큼 보상 CEO 연봉 중 기본급은 25%에 불과하고, 75%는 주가상승률, EVA, 목표대비 달성률 등에 따라 결정 ◈ 신상필벌 인사 : 발탁인사, 실패시 철저한 책임문책 삼성전자 인사평가 시스템 구분 직군 전사공통 핵심역량 전직군 공동평가 항목 계층별 핵심역량 직군별 핵심역량 R&P 디자인 영업/마케팅 기술 제조 지원 사원 간부 가치혁신/고객중시/전문성(40~50%) 책임감(20%) 리더십/전략기획/인재육성(30%) 성취지향성/문제해결/정보력/협조성/의사소통/ 도전정신/국제화/의사결정 등 8개항목 중 1~3개 선택(20~40%) *( )평가비중 ◈ 정교한 인사시스템 250개 문항으로 구성된 인사평가 지침.(직군별 16개 역량 Category) 철저한 차별주의 : 기본급 60%, 능력급 40% - 능력급 평가 최고등급 경우 능력급의 130%까지 지급 연봉을 근거로 PS까지 포함시 동일 직급에서 최대 5배까지 격차 PS(Profit Sharing, 이익배분제) : 목표이익 초과분의 20% 배분(연봉의 50% 限) PI(Productivity Incentive : 생산성 장려금) : 경영목표달성, 개선정도를 평가해 차등지급. 회사-사업부-부서 및 팀의 3단계로 이루어짐. - EVA, Cash Flow, 주당수익률 등을 따져 A, B, C등급으로 나누어 총 27단계 평가.

7. 체계적 경영진단 ◈ 부정은 암 “부정은 암이며 전염병이다. 부정이 존재하는 한 회사는 결국 망한다.” “부정은 암이며 전염병이다. 부정이 존재하는 한 회사는 결국 망한다.” ◈ 구조본 경영진단팀이나 각자 경영진단팀(감사팀)은 부정을 적발하는 것은 기본이고, 더 큰 임무는 부정이 발생하지 않도록 미리 조치하는 것임. ◈ 부실우려가 있는 회사나 사업부문에 대해 객관적 입장에서 미리 점검해 부실예방. 또한 경영진이 미처 파악하지 못한 우수인력을 발굴, 발탁. ◈ 철저한 부정방지 시스템 구축 부정발생 토양 제거 : 전자구매, 지침제정 가장 중요한 것은 교육 : 삼성헌법(인간미, 도덕성, 예의범절, 에티켓) 李회장이 CEO(Chief Ethics Officer, 최고윤리 경영자)

부정 판단 기준 예 유 형 부정 판단 기준 행동지침 거래 업체나 거래를 희망 하는 업체 로부터 상품권, 구두티켓 등 수수 금액과 이윤불문 현금수뢰에 준하는 부정행위에 해당 거절이 원칙이고 부득이 수령할 경우 상사에 보고 후 되돌려주며 되돌려주지 못할 경우 공적인 활동에 사용후 결과를 감사부서에 통보 경조금 수수 사회통념상 인정하는 금액초과시(10만원 이상) 거래선에 경조사실을 사전에 공지하거나 안내장을 전달하거나 발송하는 행위 업체가 알고 경조금을 낸 경우에도 10만원을 초과하면 전액 되돌려줘야 함. 부서장은 업체에 주의 조치 교통비 국내외 출장시 동반한 업체로부터 숙박 교통비를 제공받는 행위 업체제공 교통숙박비는 거절해야 하며 거래처 주관 초청행사의 경우 사전 상사의 허가를 득해야 함. 향응 1인당 2만원 이상의 식사나 술대접을 받는 것은 부정에 해당 접대를 암시하거나 요구하는 것도 고의적 부정 행위에 해당 중징계 대상 거래업체와 상담 회의 중 식사가 겹칠 경우 회사가 비용부담을 원칙으로 함. 어쩔 수없이 업체가 지불할 경우 1인당 2만원 이하이어야 하며 횟수가 빈번해서는 안됨. 거래업체에 지분투자 이해관계가 있는 거래선에 업무관련이 있는 임직원이 지분투자하는 것은 부정행위임. 거래과정에서 특혜가능성이 있으므로 절대 금해야 함. 보안관련 근무시 취득한 정보를 외부에 누설하거나 개인 재산 증식에 이용하는 것은 부정행위에 해당되며 형사고발 대상임. 인터넷을 통해 타인을 비방하거나 음란영상, 문서를 배포하는 행위 근무시 취득한 정보는 소유권이 회사에 있으므로 임의로 유출하거나 사적으로 이용해 서는 안됨. 타인명예를 훼손시키거나 음란 영상, 문서를 주고받는 불건전한 행위는 금해야 됨 상사와 부하간 관계 상사는 부하사원에게 격려조로 소정의 선물을 줄 수 있으나 부하가 개인적으로 상사에게 금품 을 제공하는 것은 이유 여하를 불문하고 부정 행위에 해당함. 상사에게 개인적으로 금품을 제공하는 것은 승진, 고과, 연봉 등에 혜택을 받기 위한 청탁 으로 보일 수 있으므로 원칙적으로 금함

8. 다양한 사업 Portfolio ◈ 과감한 구조조정으로 혁신경쟁력 확보 ◈ 반도체, 통신, 디지털미디어, 가전 등 각 사업을 고루 보유 시너지 효과 발휘 Digital Convergence 시대에 최적의 조건 구비 반도체, 통신, 가전, AV, 컴퓨터, 디스플레이 등 다양한 제품군 보유 ◈ 막강한 제품경쟁력 DRAM, Flash Memory, SRAM 등 메모리 SOC(System On a Chip) 등 비메모리 사업 확대 LCD, Color Monitor 등 Display, MWO(전자레인지) 세계1위 휴대전화 세계 3위, CDMA 세계 1위 Digital TV, HDTV

9. 브랜드 이미지 관리 ◈ 디지털 전략 4가지 원칙 : 先見, 先手, 先制, 先占 전략(시장변화를 먼저 보고, 남보다 한 발 먼저 움직여서, 경쟁사를 제압해 시장을 선점) IMF 외환위기를 축복으로 전환시키는데 성공 1997년 12월 그룹차원의 브랜드 전략 수립 ◈ Top-Down 전략 : Global CI(Corporate Identity)와 Brand의 확립 연간 1억달러규모의 그룹 공동마케팅 펀드 조성 그룹 브랜드 위원회 구성 「Samsung digital, everyone’s invited」라는 슬로건 제정 ◈ 올림픽 마케팅 Olympic Partnership을 브랜드 마케팅 핵심수단화(1993.6) 2000년 Sydney Olympic에서 무선분야 공식 Sponsor 2001년 2월 동계올림픽 Sponsor ◈ 제값받기와 MDC(Market Driven Company) Digital이 아날로그 시대의 후발주자라는 원죄를 벗고, 선진기업과 동일선상에서 출발할 수 있게 해주었음. HHP, 핸드PC, Digital TV, DVD Player 등 시장이 원하는 기능과 디자인을 갖춘 제품을 경쟁사보다 빨리 시장에 출시 악순환 구조「저품질-저가-브랜드가치악화-판매부진-수익성악화」 → 선순환구조化「소비자파악-적기출시-시장 선점-프리미엄유통확보-판매증가-수익성향상」

◈ 브랜드 가치 상승 ◈ 사회공헌도 경영활동 : 일류이미지 심기 (억불) 1999 2000 2001 2002 2003 31 52 64 83 108.5억불 주) 코카콜라 704.5, MS 651.7, IBM 517.7, GE 423.4, Intel 311.1, Nokia 294.4, Disney 280.4, Toyota 207.8, SONY 131.5억불 등(2003년) ◈ 사회공헌도 경영활동 : 일류이미지 심기 공익사업 기부협찬 임직원 자원봉사 참여 삼성복지재단 사회봉사단

10. R&D와 Design ◈ 미래를 위한 R&D ◈ 지적재산권을 기업 최고의 자산으로 수원 삼성전자단지에 지상 25층 지하 4층의 정보통신연구센터 준공(2001. 12) - 부품, 멀티미디어, 통신기술의 시너지 효과 극대화 SOC(System On Chip)연구소, 디지털미디어 연구소, 종합기술원, 반도체연구소를 지근 거리에 立地 ◈ 지적재산권을 기업 최고의 자산으로 미국 특허 등록청에 등록한 특허건수 상위(2001년 1,450건으로 IBM, NEC, 캐논, 마이크론테크놀로지에 이은 5위). R&D인력은 전체 임직원의 35% 수준이고 박사만 1,500名 전체 매출의 7% 이상을 R&D에 투자 ◈ 디자인, 삼성 정체성(Identity)의 실현 신상품기획 단계부터 디자이너가 참여해 R&D, 마케팅담당자와 협업. 「디자인경영센터」의 운영 - 신상품기획을 위해 세계 각 지역별로 집중공략할 소비층을 선정, Life Style을 연구. ◈ 세계 일류화 전략 : World Best, M3O, WOW Project의 결실 1996년 World Best 전략 : 그룹차원에서 45개 제품 선정(質 경영의 일환) 1999년 회사창립 30주년 기념으로 “M3O”프로젝트 추진 기존 단품의 창조성을 Digital Convergence의 창조성으로 연결 30개의 신제품 탄생 Digital Camera, 포토옙 MP3 Player, TV폰, 인터넷 냉장고 등 WOW Project : 2000년 시작 노트북 센스Q : 기준 스펙은 「두께는 소니의 VAIO보다 얇은 2cm미만, 무게 3kg미만, 제일 쓰기 편한 제품」 흑백 레이저 프린트 Mono DVD 콤보

11. 계열사 협력체제 ◈ 신제품 공동개발 : 전자, SDI, 전기, 코닝 등 전자계열사의 공조체제 ◈ 안정적 부품공급원 명품 플러스원(1995) : 가로,세로 비율을 12.8대 9비율의 와이드 TV(숨겨진 1인치를 찾아서) 개발 - 국내 시장에서 29인치 제품군 중 M/S 45%점유 34인치 완전평면 TV(2000년) 개발 세계 최대 63인치 PDP TV(2001년) 개발 ◈ 안정적 부품공급원 ◈ 계열사도 세계적 기업 브라운관, 휴대전화용 액정화면 세계시장 점유율 2위(삼성SDI) DY, FBT, Tuner 세계 1위(삼성전기) ◈ 삼성전자가 우산이 아니라 채찍 역할 “삼성전자는 납품하기가 가장 어려운 거래처다. 설계부서에서 세계 최고의 품질을 요구하고, 구매부서에서는 세계 최저가격에 달라고 한다. 설계를 어렵게 통과했더라도 구매에서는 가격이 높다며 처음부터 다시 입찰하자고 한다.”

12. 치밀한 정보관리 ◈ 기업문화와 업무프로세스의 중심에는 정보마인드가 확고 ◈ 학습하는 조직문화 인맥관리, 시스템 구축, IT투자 등 H/W, S/W를 가리지 않고 정보수집에 필요한 노력을 아끼지 않음. 새로 나온 신상품 팸플릿, 주요 기업들의 경영진 기자회견, 새로 도입한 제도, 경영일반 현황, 히트상품 등을 모두 수집, 분석 철저한 시장분석을 통해 절묘한 투자 타이밍 가능 ◈ 학습하는 조직문화 삼성경제연구소가 해외언론의 보도, 주요보고서 등 경영자가 알아야 할 정보를 적기에 제공 전자에는 바이오테크연구회 등 자발적 연구동호회 110여개 ◈ 본사 경영기획팀내 기획조사그룹이 관리하는 정보원은 전세계 600개 각국 신문, 전문잡지, 컨설팅 회사, 각국 정부, 개인적으로 구축한 인맥 네트워크 등 ◈ 정보시스템의 구축 및 지속적인 Upgrading 2001년 전해외법인을 포함하는 ERP 시스템 구축 SCM, CRM, PDM(제품개발 관리시스템)구축

◈ MBA 출신의 외국인 Brain 「미래전략그룹」 삼성 정보화 트렌드 2002 ‘포털사이트’ · 그룹웨어 · 단위시스템 통합 1995 ‘싱글’ · 메일 · 결재 ‘모바일’ · 메시지전송 · 모바일결재 1991 ‘토픽스’ · 사내공지 · 전자우편 ‘싱글토픽’ · 정보공유 · 커뮤니티 ‘지식경영’ · 개인맞춤정보 · 업무관련정보 1971 메인프레임 · 인트라넷 · 클라이언트/서버환경 · 인터넷 · 웹환경 · 인증센터 “제 때에, 정확한 정보를, 적합한 사람에게” ◈ MBA 출신의 외국인 Brain 「미래전략그룹」 세계 우수대학 MBA 출신 외국인들로 구성된 미래전략그룹은 삼성의 독특한 싱크탱크임. 25명으로 구성 글로벌 경영자로 양성

13. 철저한 재고관리 ◈ 재고는 백해무익 ◈ SCM 구축(1999년) 전세계 판매법인 54개와 전세계 생산법인에 정착 1997년 8주였던 평균재고 일수가 2001년 3주로 감축 삼성전자 경영정보시스템 삼성전자 평균 재고기간 CRM (고객관계관리 8주 SCM (공급망관리 PDM (제품정보관리) 6 ERP (전사적 자원관리) 인사관리시스템 4 특허정보시스템 3 3 지식재산권관리시스템 구매관리시스템 사무소 해외 법인 지점 1997년 1999년 2000년 2001년 2002년

◈ 물류시스템은 철저한 Out-Sourcing ◈ SCM과 ERP의 시너지효과 ERP는 1993년부터 2001년까지 7,000억원 투입 전세계 생산과 판매법인간 실시간으로 정보교환 현금흐름 개선과 해외법인 부실방지 물건 판매 후 다음날 20일에 모아 결제하던 대리점들이 ERP 구축후에는 판매 후 3일안에 결제. ◈ 뼈대는 외국 S/W, 살은 삼성의 노하우 삼성전자의 SCM은 개발, 제조, 품질, 물류, 마케팅 판매, 서비스의 7가지 영역 모두를 대상 ◈ 물류시스템은 철저한 Out-Sourcing 일괄계약, 일괄결제(One Contract, One Bill)전략 한 파트너에 모든 프로세스를 일임해 삼성전자는 계약서에 서명하고 비용처리만 함. 세계 지역별 물류파트너를 지역당 최소 한개로 통합

14. 상생의 노사관계 ◈ 다양한 복지정책을 통해 노조의 기능을 대체하고(무노조경영) 인적자원의 중요성에 대해 명확하게 인식하도록 CEO에게 요구. ◈ 세포조직 분임조는 생산효율을 극대화 사원들의 팀워크를 한 방향으로 만들면서 생산현장에서 발생하는 불만에서부터 가정생활의 어려움까지 해결. ◈ 급여와 복리후생에서 최고의 수준을 유지 ◈ 다양한 상담채널 운영 여성상담소 운영 20명의 노무사 보유 삼성전자의 노사관리 프로그램 공정한 인사관리 채용, 평가, 연봉결정권의 현장이양 노사협의회 운영 분기별 노사협의회 개최 다양한 노사협력 프로그램 사업장 축제, 부서단합행사, CEO 핫라인 운영 인사노무관리 전문가 육성 공인노무사, 상담심리전문가 과정 운영 종업원 제일주의 구현

15. 무파벌주의 ◈ 학연, 지연, 인연의 배제 ◈ 내부성장과 학력파괴 ◈ 파벌 용납않는 1등주의 일류에 대한 집착과 빈틈없는 동질감 동질의식의 공유 삼성전자 임원의 학력, 출신지역 삼성전자 사장급 채용형태 고졸 1 중부기타 12 서울, 수도권 45% 지방대학 23 경력 34 호남 11 출신지역 학력 채용형태 서울 4년제 대학 76% 공채 66% 영남 32 경력 34 채용형태 공채 66

16. 글로벌경영과 전략적 제휴 ◈ 先시스템 後가동원칙 ◈ 철저한 경영진단 ◈ 본사의 지원체제 ◈ 철저한 현지화 사전에 인프라를 구축하고나서 사업 시작 자기자본충실 등 재무구조 안정화, 경영시스템구축 등 기본에 충실 ◈ 철저한 경영진단 ◈ 본사의 지원체제 전세계 해외법인에 ERP 구축 업무프로세스를 표준화 ◈ 철저한 현지화 ◈ 지역별로 별도 모델 개발 ◈ 세계적 기업들과 Win-Win 도시바, NEC, 샤프 등과 최고경영자 교류회 산요, Intel, MS, IBM, SONY 등과 J/V 또는 제휴

17. MDC(Marketing Driven Company) Marketing Process 지향 시장지향 Marketing Process 정착 Market Sensing 마케팅 투자 열린 상품기획 Launching 전략적 Line-up Marcom Package Time to Market 매장관리 Pricing 시장 반응 Feedback 시장지향적 조직 (Marketing Driven Company)

Needs Bank Needs 체계화 / DB화 Idea Bank 분석 및 상품컨셉 수립 Market Sensing 소비자 조사 Market Survey(년 2회) - 제품 Needs 파악 FGI(Focus Group Interview) - 신제품 검증(컨셉, 디자인) 법인/거래선 Needs PFG(Product Focus Group) - 시장 Needs 파악, 신제품 검증 - 지역별 매월 실시 e-Communication 시장 Monitoring Detailer Report (각 국가의 Shop Display 전문가 등) - 고객 접점 정보 - 신제품 평가 현지 디자인 아이디어 경쟁분석 전략 사양 디자인 Position 강약점 Needs Bank Needs 체계화 / DB화 Idea Bank 분석 및 상품컨셉 수립

◈ 유통업체의 모델 Selection 일정 및 Process에 맞는 제품도입 Time to Market ◈ 유통업체의 모델 Selection 일정 및 Process에 맞는 제품도입 Vendor 참여 Major Promotion의 경우 5~6개월 전 계획 시작 미국 「Best Buy」의 경우 2~3회 Vendor와 Planning Meeting 실시 ◈ 각 단계별 관련부문 할 일 Process화 필요 Line-up 구체화 Thanks-giving X-MAS 차년도 모델 Draft Labor day Mother’s day Back to School Super Bowl Minor Reset Major Reset Planning Design 제작 Promotion 실행 Major Promotion Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec [예 : 미국, Best Buy]

◈ MRD(Market Requirement Document : 초기제품 도입 품의서)단계에서 제시한 가격 Position을 가격관리 ◈ MRD(Market Requirement Document : 초기제품 도입 품의서)단계에서 제시한 가격 Position을 SPLC(Samsung Product Life Cycle) 단계별로 검증 ◈ 선행가격 Guideline 제시 본사 PM(Product Manager) 주도하에 선행가격에 대해 현지에 Guideline 제시 선행가격 운영에 따른 VE/CD(Value Engineering / Cost-Down) 목표를 개발과 구매에 제시 ◈ Sales Minus 적용 강화 각 공장과 법인간 이전가격은 Sales Minus를 엄격하게 적용 가격 협상에 따른 본, 지사간 시간낭비 요인 제거 및 신속한 의살결정 적용전 적용후 판가하락에 대응하지 못하는 손익분쟁 발생 판가하락에 대응, 이전價 조정 및 Cost Down 판매가 판매가 이전가 이전가 재료비 재료비 Product Life Cycle Product Life Cycle

마케팅 투자 ◈ 마케팅투자 Guideline 제시 ◈ Marcom 투자예산에 대한 효율적 사용 법인매출과 직결되는 판촉비용은 O/H(Over head)에 반영 집행(Sales Minus로 보상) 전략제품 Launching 등 Project성 투자에 대한 사업부의 지원 ◈ Marcom 투자예산에 대한 효율적 사용 Marcom Package물의 통합운영으로 본사와 현지간 중복투자 방지 판 가 O/H 광고/판촉비 Landed Cost 현지법인 경상적 마케팅 투자 마케팅 투자 Guideline 제시 Creative, Marcom 등 통합운영하여 효율 극대화 투자효과 분석 총괄 법인 O/H의 1% 브랜드 마케팅 본사(GMO) 전사지원 전략제품 확판 법인/거래선과 연계하여 Project성 투자추진 사업부 MKTG 투자

◈ 신모델 Launching 시점에 맞춘 Liquidation Program ◈ 대형유통의 Selection 시점에 맞춘 Launching Calendar 작성(Award/PR/Dealer Convention) ◈ 신모델 Launching 시점에 맞춘 Liquidation Program 구모델 재고 → 신모델 도입지연 악순환 방지 ◈ 샘플 송부관리 견본생산 Lot를 생산일정에 반영 거래선 샘플 송부(양산 2개월 전) Awards용 Golden Sample 송부 MARCOM ◈ 제품 도입전 Marcom Guide 제작 및 배포 일관된 Tone & Manner 및 Brand Identity 유지 제품별 Communication 전략, MARCOM물 소개 년간 Creative Roadmap 제작 ◈ Launching Calendar에 맞춘 Marcom Package 일정수립 및 납기관리 Catalogue : Launching 2개월 전 송부 Display Rack/POP/Demo Soft : 양산 1개월 전 송부 ◈ 실시간 정보공유 네트웍 공유를 통한 Data Library 구축 프로젝트별 정기 시사회 개최 현지와 Marcom Package 공유를 통한 중복투자 최소화

◈ Detailer(각 국가의 Shop Display 등 전문가) 제도 도입 매장관리 ◈ Detailer(각 국가의 Shop Display 등 전문가) 제도 도입 Detailler제도의 도입으로 Shop Display Monitoring 강화 ① Shop Display Monitoring 및 Report ② Shop 내 각종 Display 및 전시 POP 물 Maintenance ③ Floor Salesman에 대한 제품교육 ④ 제품판매에 대한 소비자 반응 조사 Report ◈ 매장 관리 시스템화 매장관리 프로그램화 → 전법인 확산 적용 매장 디스플레이 목표를 현지 Salesman의 목표관리화 Detailer 고용 소비자반응조사 Detailer 반응조사 판매현황 조사 PM 상품기획 적중도 마케팅 투자효율 차기 상품 기획반영 소비자 Data 축적 시장반응 Feedback ◈ 상품기획 대비 성과분석(가격/판매/손익) ◈ 출시제품에 대한 시장반응 분석 Detailer Report 소비자반응 조사 Dealer반응 조사 판매현황 분석 ◈ 성과분석 자료를 차기 상품기획 반영 프로세스화 ◈ 소비자 Data 축적

Product Marketing Process ◈ 고객에서 출발하여 고객에게 Value를 확실히 전달하는 Marketing Process의 확립 상품기획 Launching 판매지원 Needs 분석 STP Marcom Strategy 샘플 송부 Communication 집중화 Marcom Strategy Launching Ceremony Liquidation Program Co-MKTG Promotion Feedback 소비자 반응조사 DB화 투자효과 분석 매장관리 Detailer활동 주) STP : 시장세분화(Segmentation), 목표시장선정(Targeting), 포지셔닝(Positioning)

Ⅵ. 삼성개혁 주요용어 ◈ 공격형 관리 : 공부하는 관리, 효율을 생각하는 관리 수비형 관리 지원(Support), 협력 위주 내가 도와줄 것은 무엇인지, 필요한 것은 무엇인지 공부하고 실력 양성 지시, 통제, 간섭 위주 왜 차질이 생기는지 대책은 무엇인지 ◈ 구매의 예술화 : 검사없는 구매, 협력업체의 중요성 사후검사에 필요한 자금과 인력을 사전에 투입해 검사없는 구매체제化 일석이조 효과 : A/S 감소에 따른 비용절감, 기업이미지 제고 담당자는 협력업체에 대해 정통, 회사는 자금, 기술, 관리 등 경영전반에 대해 적극직원 → 협력업체를 삼성가족의 一員化 → 예술차원으로 승화 ◈ 기록문화 : 삼성의 기록은 녹음으로 선진국의 50년된 회사와 5년된 회사의 차이 : 과거의 Data로 前者는 기록, 역사 및 그 분석을 중요시. 모든 것을 기록으로 남기는 것을 생활화. 주변에 무수히 널려있는 정보를 수집, 분석하는 시스템을 조속히 구축 기록문화가 정착될 때까지는 기록수단을 녹음으로 정해 회의보고는 녹음테이프로, 평가도 녹음내용에 근거해서 함.

◈ 기회경영과 전략경영 : 기회선점, 비전수립과 실현 기회경영은 남보다 먼저 사업기회를 포착해 우위를 확보하는 것. 미래의 경영환경변화와 우리가 갖고 있는 경쟁력을 철저히 분석해서 남보다 먼저 기회를 선점하면 그것이 곧 경쟁우위. 반면, 기회를 잃으면 경쟁사가 선점하게 되어 단순히 놓친 기회보다 훨씬 큰 타격 전략경영은 환경변화에 따라 업의 개념을 발전시켜 가면서 미래비전을 명확히 설정하고 이를 달성하기 위해 지금 무엇을 하는지에 대한 계획을 수립하여 실천 기회경영에 실패하면 손실부담은 크더라도 또 다른 기회를 모색할 수 있지만, 전략경영에 실패하면 생존조차 위협 기회경영과 전략경영은 초일류기업으로 진입하는데 꼭 필요 끊임없이 환경의 변화와 흐름을 읽고 기회를 찾아내는 한편, 과감하게 투자할 수 있는 모험정신 구비 ◈ 당근론 : 삼성인의 상벌기준 잘 하는 사람에게 상은 주지만, 못하는 사람이라고 해서 벌을 주지는 않음. 우수한 사람에게는 벌이 필요없고, 잘 하는 사람이 더 잘 할 수 있도록 해 주기만 하면 됨. 영화 「벤허」에서 말을 몰 때 멧살라는 채찍으로 강하게 후려치지만, 벤허는 채찍없이 몰아 승리함. 벤허는 경기 전날 밤 네마리의 말을 한 마리씩 어루만져 주면서 사랑을 베풀고 용기를 북돋아 줌. ◈ 돌다리와 나무다리 : 도전의 시대, 남보다 먼저해야 성공 “돌다리도 두드려보고 건너라” : 만들기만 하면 팔리던 시대에 통하던 방식 지금은 “누가 먼저, 남이 안 한 것을 시작하는가” 하는 것이 경쟁력의 관건임. 돌다리가 아니라, 나무다리라도 건너가야 하고, 그것도 뛰어서 남보다 먼저 건너가야 남보다 앞서 생각하고 빨리 결정 가능 무모한 모험이 아니라 “다리”라는 확신을 가질 수 있게 조사, 분석후 뛰어서 건너야.

◈ 삼성인의 긍지 : 겸손하지만 결코 비굴하지 않게 ◈ 바람직한 경영자상 : 경영자는 종합예술가 경영은 하나의 종합예술임. 급변하는 기업환경을 극복하고 기업을 경영하는 주체는 사람이며 그 중 가장 중요한 것이 최고경영자임. 훌륭한 경영자의 필수 조건 중장기적으로 명확한 목표와 비전을 제시하고, 아랫 사람이 스스로 따라오게 만드는 리더로서의 인격을 갖추고, 경영에 필요한 많은 정보를 수집하고 분석하여 신속한 의사결정을 할 수 있는 통찰력과 결단력 단순히 월급을 받는 전문경영인이 아니라 평생직장의 개념으로 자율경영을 실천하는 진정한 프로이어야 함. ◈ 삼성인의 긍지 : 겸손하지만 결코 비굴하지 않게 삼성 신경영의 최종목표는 세계 초일류기업이 되는 것임. 이 목표를 달성하기 위해 과거를 반성하고 나부터 변하겠 다는 다짐을 해야 하며, 삼성의 자랑스러운 전통과 선배들의 빛나는 업적도 잊지말아야 함. 삼성인다운 긍지를 지니기 위해서는 삼성의 자랑스러운 전통과 명성에 걸맞은 실력을 갖추어야 함. 세계의 누구를 만나더라도 자랑스러운 삼성의 일원임을 잊지말고, 겸손하지만 결코 비굴하지 않게 행동해야 함. 삼성인다운 긍지와 자부심, 미래에 대한 확신을 가지고 한 방향으로 나아가야 세계 초일류기업 달성가능. ◈ 삼성의 3대 스포츠 : 골프, 야구, 럭비로부터 배워야 골프 야구 럭비 룰, 에티켓, 자율 심판없는 유일한 스포츠 (스스로 룰을 지켜야) 누가 안보더라도 자신이 어떤 자세로 살아야하는지부터 시작 해서 남에게 어떻게 해야 하는가 등을 배움 스타플레이어와 캐쳐의 정신 자율적으로 움직이기도 하지만 감독의 명령을 들어야 함. 뛰어난 실력을 발휘하는 스타 플레 이어와 이를 뒷받침하는 풍토, 더 중요한 것은 말없이 숨어서 고생하 면서도 표내지않는 캐쳐의 정신 투지 눈, 비오고, 반 홍수가 나도 중지 하지 않고 계속 끌고 나가는 특성 밀고 나가는 투지, 추진력, 강한 결단력, 순간적인 판단력이 요구됨. 격변기에 필요한 강인한 정신력

◈ 삼위일체론 : 국민, 정부, 기업의 협력과 역할 분담 ◈ 삼성헌법 : 인간미, 도덕성, 예의범절, 에티켓 일류가 되려면 인간미와 도덕성을 회복하고, 예의범절과 에티켓을 준수해야 하며, 삼성인이 모두 반드시 지켜야 할 약속이자 삼성헌법임. 우리는 예로부터 인간미가 있고 도덕과 예의범절을 지켜온 민족임에도 암울한 시기를 거치면서 인간미와 도덕성 불감증에 빠져있음. 모든 행동의 바탕을 삼성헌법에 두고 이를 소중히 지킴으로써 역사와 지역을 초월해 인류에게 도움이 되는 진정한 의미의 세계 초일류기업이 되어야 함. ◈ 삼위일체론 : 국민, 정부, 기업의 협력과 역할 분담 개방화, 국제화의 시대에는 기업 혼자만으로 세계 일류회사와 일대일로 경쟁하려면 힘에 벅참. 국가경쟁력을 키우려면 국민, 정부, 기업이 삼위일체가 되어 힘을 합쳐서 협력하고 역할을 분담해 나가야 함. 정부는 정책을 통해서, 국민은 따뜻한 이해와 격려를 통해서 기업을 뒷받침해주고, 기업은 좋은 물건을 빨리 값싸게 만들어 세계시장에 내다팔고 여기서 얻은 이윤을 국민과 사회를 위해 쓰겠다는 자세를 갖추어야. ◈ 양적(量的) 사고 : 양적 사고를 버려야 지금은 얼마나 많이 만드느냐 하는 단계를 지나, 얼마나 부가가치있는, 좋은 제품을 만들어 내느냐 하는 것이 기업 경쟁력을 결정지음. 오로지 量에만 사로잡힌 의식을 깨어야. ◈ 여성인력의 활용 : 여성의 중요성을 인식 섬세하고 감각적인 면에서 남성보다 더 큰 능력을 발휘하는 등 많은 장점을 지닌 여성을 활용 여성의 구매력이 커지고 기업에서도 여성이 더 잘할 수 있는 일이 늘어나고 있음. 고객으로서의 여성에 대한 연구 필요

◈ 종합기술자 : 만능박사는 아니라도 관련기술은 다 알아야 ◈ 영화 감상법 : 입체적 사고 영화감상시 주연, 주인공, 조연 등 등장인물 각자의 처지에서 보면 영화에 나오는 모든 사람들의 인생까지 느끼게 되고, 작가의 철학도 알 수 있게 됨. 두루 생각하면서 영화를 보다보면 영화의 재미가 점점 커져 평면 스크린에 비치는 영화가 입체영화로 보이게 되고, 영화를 제대로 감상함으로써 입체적인 사고훈련 가능. 입체적으로 생각하는 습관을 들이게 되면 음악을 들을 때, 미술 작품을 감상할 때도, 일을 할 때도 새로운 차원에서 할 수 있게 됨. ◈ 종합기술자 : 만능박사는 아니라도 관련기술은 다 알아야 앞으로 기술자는 자기분야에 정통해야 할 뿐만 아니라 종합적인 사고능력을 갖추고 다른 분야까지 폭넓게 알아야 함. 잘 팔릴 상품을 어떻게 하면 불량을 내지 않고 싸게 만들어 많은 이익을 낼 수 있는지를 연구해서 해결하는, 항상 고객입장에서 생각 하고 업무에 반영하는 종합기술자가 되어야 함. 유능한 기술자가 되려면 우선 자기분야의 기술핵심을 정확히 알고 변화의 추세도 파악하고 있어야 하며, “내가 제일 이다”라는 사고방식에서 벗어나 자기의 강점, 약점을 분명히 알아야 함. ◈ 초일류기업 : 가장 좋게, 가장 빠르게, 가장 싸게 초일류기업이란 기업다운기업, 기업 본연의 모습에 충실한 기업을 말함. 기업은 본질적으로 경제행위 집단으로 국민경제에 기여하고 국가의 재력을 뒷받침하며 더 나아가서 인류사회에 공헌할 사명이 있음. 이 사명을 다하기 위해 무엇보다 중요한 것은「제품과 서비스를 가장 좋게, 가장 빠르게, 가장 싸게 공급하는것」임. 초일류기업이 되려면 모든 삼성인이 인간미, 도덕성과 함께 한국인 다운 예의범절, 국제인의 에티켓을 갖추고 세계와 미래를 바라보며 크게 생각하는 자세를 지녀야 함. 그래야만 고객과 사회와 인류에 진정으로 공헌하면서 세계를 무대로 최고의 제품을 만들어 낼 수 있음. 삼성이 지향하는 초일류기업 : 최고의 효율 → 최고의 제품과 서비스를 값싸게 → 국제경쟁력 ↑, 세계 고객들의 삼성 에 대한 Loyalty → 이익 → 삼성임직원의 소득 ↑, 개인의 삶의 질 향상 → 국가와 인류사회에 공헌

◈ 프로의 개념 : 삼성인은 모두가 프로가 되어야. 무엇 하나를 알더라도 기초부터 시작해서 끝까지, 완벽하게 알아낼 때까지 물고 늘어지는 것이 진정한 프로근성임. 자기회사 상품의 원리, 탄생배경, 상품의 원료가 된 지하지원의 세계적인 분포나 국제시장의 가격동향, 그 상품과 연관된 응용제품 들의 현황과 시세, 고객들의 반응 등에 대해 적어도 3박4일 쯤 쉬지 않고 설명할 만큼 전문지식을 갖고 있어야. 매사에 호기심을 갖고 끝내 알아내고야 말겠다는 프로근성으로 무장한 프로인성, 세계 최고의 삼성인이 되기 위해 한 층 더 열심히 배우고 억척스럽게 노력해야 함.