MBO & BSC 통합

목 차 10. MBO & BSC 통합모델, M&B 11. M&B 장점 및 강점 12. M&B 요인 13. M&B Steps 목 차 10. MBO & BSC 통합모델, M&B 11. M&B 장점 및 강점 12. M&B 요인 13. M&B Steps 14. M&B Process 15. M&B Strategic Domain & Relationships 16. M&B Accountability 17. M&B와 간접부분 18. 조직구조 & IT구조 19. M&B 하에서, 조직 & IT구조 20. Best Practice & Best Fit - Summary - Q & A - Reference MBO & BSC 1-1. MBO & BSC 유사성 1-2. MBO & BSC 차이점 MBO 배경 MBO 요인 MBO 적용 MBO 실패원인 연구 MBO 실패, 극복방안 BSC 배경 BSC Process BSC 단점 10. MBO & BSC 통합모델, M&B 11. M&B 장점 및 강점 12. M&B 요인

1. MBO & BSC Philosophy Theory Contents Processes Goal congruence - Dinesh & Palmer(1998) Philosophy Theory Contents Processes Goal congruence McGregor’s Y 이론 Management System All levels in Org. 무엇이 같은지 다른지를 비교할 때는, 그것이 출현하게 된 철학적 배경 및 이론적 배경을 살펴봐야 한다. 또한, 비교할 대상들의 contents& processes가 어떠한지를 비교할 필요가 있다. 이렇게 4가지를 비교함으로써, 그것들의 본질이 어떠한지 알 수 있고, 다르다 혹은 같다라고 말할 수 있을 것이다. 여기서는, 철학적 배경, 이론적 배경, contents & process에서 둘은 같다.

1-1. MBO & BSC의 유사성 목표일치성 합리적 목표모델  인간관계 모델 동기부여 도구 및 장치 조직의 모든 수준 협동과 세밀함의 반복적인 process Drucker(1955), Kaplan & Norton(1996b) 합리적 목표모델  인간관계 모델 측정 & 목표 ⊂ 협동 & 협력 McGregor(1960), Kaplan & Norton(1992) 동기부여 도구 및 장치 보상과 인센티브를 동반 Dewey(1995), Kaplan & Norton(1996b), Shaw & Schneier(1995) 목표 일치: 조직의 모든 수준 내에서 그리고 사이에서 협동 하에서의, 세부적인 반복적 process 명료한 측정과 목표를 전제로 한 rational goal model을 협동을 필요로 하는 human relations model를 포함하여 확장 유용한 동기부여적 tool로써, 보상과 인센티브와 결합. 즉, 다시 말하면, 모두 전략적 목표가 일치되고 그 전략적 목표 측정의 개발에 기반 goal congruence (the rational goal model)과 기업의 모든 수준을 통한 협동(human relations model) 모두 Y-이론적 관점으로 근로자들을 보고, 보상과 인센티브로 동기부여.

1-2. MBO & BSC의 차이점 한가지 두드러진 차이점 : 명백함의 정도 MBO: “Open-ended system(확장가능시스템)” Kaplan & Norton(1992): “Open-ended system”  수량화/계량화 쉬운 지표/자료를 활용  재무적 지표/자료에 너무 많이 의지 BSC: 재무적 지표 + 비재무적 지표 동등하게 중요한 부문에 대한 고려 MBO & BSC의 단 하나의 차이점은, 명백함의 정도에 있다. MBO: 어떠한 목표와 측정이 사용되어야 한다는 구체성 없는 목표와 측정에 대한 “협력적인 결정에 기초한” “확장 가능한 경영시스템(open-ended management system” 확장가능시스템은 새로운 항목이나 기능, 장치 등이 장차 추가되거나 용량이 확장되어도 전체의 구성을 바꾸지 않고 적용할 수 있는 시스템을 말한다. 또는 IT에서는 이미 가동하고 있는 부분을 변경하지 않고 용량을 확장하거나 기능을 고도화할 수 있도록 설계된 프로세스나 시스템의 특성을 나타내는 것. BSC: 역시 협력을 통해 목표와 측정을 결정하지만, 재무적뿐만 아니라 비재무적 측면(고객, 내부프로세스, 성장 및 학습 등)을 규정한다는 면에서 MBO에 비해서 상대적으로 더욱 초점이 있고 구체적이다. Kaplan & Norton(1992): BSC의 명백함과 뚜렷함은, “open-ended system”이 쉽게 수량화/계량화 할 수 있는 재무적 정보에 너무 초점을 맞추는 결과를 가지고 있기 때문에 필요하다고 BSC의 필요성을 역설 BSC를 주장하는 많은 사람들이 뚜렷하게 정해지지 않은 open-ended system(확장 가능한 경영시스템)의 특성 때문에 MBO 상에서는 경영자들이 쉽게 수량화가 가능한 목표만을 세우고, BSC에서 다루는 “동등하게 중요한 다른 면들”을 다루지 않게 된다고 논한다.

2. MBO 배경 Drucker(1955) McGregor(1960) Management by objectives and Self-control Org. goal congruence system: General Mills McGregor(1960) X vs. Y 이론 = dislike of work vs. find work Bartol & Martin(1991): MBO의 발전과 함께 McGregor’s Y 이론은, managerial thinking에 전환을 줌 합리적 목표모델(경제적 모델)  인간관계 모델(Quinn et al., 1996; Freedman, 1992) 인간관계 모델: 근로자 empowerment & 협동 + Y 이론 (Guillen, 1994) MBO: 합리적 목표모델 + 인간관계 모델(Carnegie, 1981; Quinn et al., 1996)

3. MBO 요인 일반적으로 동의되는 MBO system의 요인 Reddin(1971), Reddin & Kehoe(1974) 기업의 모든 부문에 목표가 수립 합동의 목표수립 전략에 목표를 연계 측정과 통제를 강조 재검토 & 재순환 system 수립

4. MBO 적용 (6 Steps) 조직전략의 Identification 일치된 목표수립. 상사와 부하의 일치 장기목표 Drucker(1955), Odiorne(1979) 일치된 목표수립. 상사와 부하의 일치 조직의 모든 수준을 통해 일관된 목표 Drucker(1955), Reddin & Kehoe(1974) 목표에 연계된 측정, 그리고 측정에 연계된 보상 보상은 동기부여적 tool로서 성공적 Dewey(1995), Shaw & Schneier(1995) 실천계획의 개발 실천계획은 subordinates를 empower & 혁신을 장려 Bartol & Martin(1991), Neale(1991) 목표에 대한 subordinate의 결과의 주기적 review의 축적 기대하지 않았던 문제들과 progress에 대한 정보를 계속해서 필요하고 그래서 부하가 어려움을 가질 때, 지원의 역할과 코칭을 제공할 수 있다 MBO는 기간성과를 포함 & 설정한 목표와 실제성과 사이의 gaps를 review해야 한다 인식 & 토의가 중요 Reddin & Kehoe(1974) 조직성과의 review. MBO의 마지막 단계로 전체 시스템의 regular review 첫 번째 step의 feedback 전략적 목표들이 남아있고, 기대되는 조직 전체 계획을 확신시켜주는 기회를 제공 Bartol & Martin(1991), Odiorne(1987), Reddin & Kehoe(1974)

4. MBO 적용 (6 Steps) 6 step 주기적 조직성과 리뷰 5 step 주기적 목표결과 리뷰 3 step 측정 & 보상 4 step 실천계획 개발 1 step 조직전략수립 2 step 목표의 일치/일관

5. MBO 실패원인 MBO의 성장은 1960s ~ 1970s Van Tassel(1995) Reddin & Kehoe(1974) 1960s ~1970s의 MBO를 도입한 대표적인 48개 기업들을 대상으로 실증연구 분석 연구결과는 MBO실패의 가능한 이유에 대한 통찰력을 제공

5. Reddin & Kehoe(1974) 연구결과 Philosophy and rationale for MBO % 1. To link evaluation to performance 17 35.4 2. Aid manager in planning 12 25.0 3. Motivate managers 11 22.9 4. To increase boss/subordinate interaction and feedback 5. Development of management potential 8 16.6 6. Link company objectives to department objectives 7. Managers know what their job is 8. Give management information about what is going on at lower levels 4 8.3 9. Management club to pressure performance 3 6.25 10. No mention 7 14.5 Source: Reddin & Kehoe, 1974.

5. Reddin & Kehoe(1974) 연구결과 단지 한 개의 조직만이 6 steps를 모두 밟음(General Mills) 35% 이상, 성과평가로 사용하기 위해 MBO를 도입 단지 16.6% 기업만이 부문목표에 조직목표를 연계 misalignment goal을 회피하는 것이 MBO의 핵심목적이지만 결여된 결과 Drucker(1955), McGregor(1960) 나머지 83.4%는 조직계층의 모든 수준에서, goal alignment를 추구하기 위해 MBO를 도입하지 않았다는 반증 이러한 결과는 MBO의 실패가 아마도 MBO의 핵심 philosophy인 조직목표의 일치가 결여되었기 때문 MBO 시스템에 있어서 단지 하나의 step에 집중하는, [성과평가목적]만을 위해 많은 기업이 MBO를 실행

5. 최근 연구결과 Poister & Streib(1995) 대상: 미국 공공조직 현상: 개별 평가시스템을 위해 MBO 도입 결과 1: 단지 28%만이 company-wide-basis에 MBO 사용 결과 2: 나머지 72%는 조직 내의 선택된 영역에서(부분) 성과관리 시스템으로 MBO를 도입 및 사용 결과 3: Senior 수준의 관리자의 개별평가로, 제한되어 사용

5. MBO의 실패원인 (연구결과) Reddin & Kehoe(1974), Poister & Streib(1995) MBO를 도입/실행한 기업들 중에서, 기업 전반에 걸쳐서 일치된 목표수립이 MBO의 핵심 철학임에도 불구하고, 그러한 기업은 거의 없었다. 단지 10%가 shop-floor(운영)수준에까지 아래로 확장되어 실행될 뿐이다. Bechtell(1996) 목표의 연계가 실패  협력적인 의사소통의 부재  MBO가 제 기능을 하지 않음 Kehoe(1974) Goal congruence & Human elements 등, MBO의 2개의 핵심전제들이 practice에서 단순하게 무시되었기 때문에 실패

6. MBO 실패, 극복방법 Odiorne(1979) 일을 실천하는 방법에 있어서 주요한 변화가 필요. 따라서 MBO는, 근로자들을 보는 관점이 “Labor” 에서 “People”로의 전환이 요구 “독재적 power base” 에서 “more widely shared”로의 변화가 필요 이것은 X 이론으로부터 Y 이론의 가정으로 변화를 강조하는 McGregor(1960)의 Fit 강조

6. MBO 실패, 극복방법 Bowen & Lawler(1992), Guillen(1994), Poister & Streib(1995), Van Tassel(1995) MBO 실행에 Human Relations Model의 부재는, TQM과 관련한 연구에 의해 지지된다 TQM은 ①협동 ②Empowerment ③Team-work에 초점을 둔, human relations model에 기반한 철학 TQM과 관련하여 MBO의 mismatch는, ①Team-work을 de-emphasizing하는 Too 개별성과의 초점 ②지속적인 발전의 목표보단 Too quantitative 목표에 초점 등이 원인

6. MBO 실패, 극복방법 실행에서 MBO를 운영함에 있어서의 실패의 두 가지 핵심 요인은 다음과 같고, 이를 극복해야 한다. 시스템의 부분실행  MBO의 6 steps 개별성과평가시스템으로서가 아닌, 전체적으로 시스템에 일치되는 목표로써 실행되어야 한다. 인간관계모델로의 패러다임 변화의 부재  원래 의도된 철학을 반영 과학적 관리주의에서 인간관계모델로의 인식변화는, MBO 시스템의 핵심(Drucker & McGregor)

7. BSC 배경 많은 기업들이 BSC를 관리시스템으로 선택 Kaplan & Norton(1992) Corrigan(1996), Kaplan & Norton(1993b), Newing(1994), Vitale et al.(1994) FHC Co., Rockwater Engineering, Apple Computer Company, Advanced Micro Devices, DHC Chemical Division, Nat-West Bank, Mobil’s US Marketing & Refining Division Kaplan & Norton(1992) MBO의 “뚜렷하게 정해지지 않은 특성(open-ended system: 확장 가능한 시스템)으로 수량화/계량화가 쉬운 재무적 측정에 의지한 시스템을 극복하기 위해 소개 “singular” 초점인 재무적 측정을 극복하기 위해 비재무적 국면의 3가지 카테고리를 추가로 추천 Hoffecker & Goldenberg(1994), Newing(1995): BSC는 goal congreunce가 초점인 시스템이고, 조직 내 모든 기능적 분야간 적용되는 전략적 목표에 일관성을 지님

8. BSC Processes Kaplan & Norton(1996b): 다음과 같은 BSC의 관리 processes를 제시 비전과 전략을 뚜렷하게 한다 전략적 목표와 측정의 관계의 의사소통 장려 계획, 목표수립, 전략적 일치 전략적 피드백 & 학습 증진 측정 & 보상

8. BSC Processes 비전 & 전략 명확 BSC 측정 & 보상 피드백 & 학습 목표 & 측정 의사소통 전략적 일치

9. BSC 단점 BSC가 목표 일치 증진에 성공적이라는 많은 결과 및 자료에도 불구하고(Kaplan & Norton, 1993b), 실행에 있어 다음과 같은 단점이 존재함 복잡성과 많은 시간을 요하는 BSC개발 Human relations model로 생각의 전환이 미지수

9. BSC 단점 1 단점 1: 복잡성과 많은 시간을 요하는 BSC개발(Newing, 1994) 모든 개인을 위한 & 다른 수준에서의 많은 scorecards를 개발 매우 복잡하고 시간을 요함. 진보를 위한 procedure의 비용 이러한 복잡성은 시스템에 부분적 적용의 시도를 장려하게 될 것. 예를 들면, senior 수준의 측정만을 개발하는 등. BSC도 MBO와 똑 같은 문제를 갖게 된다. BSC가 의도한, 전체적인 목표 일치 시스템으로 사용되지 않음 지금의 경영환경에서 사업운영에 부분적인 실행은 매력적인 선택사항(attractive option)일 수 있다(Hamel & Prahald, 1994). 1950년대의 안정적인 환경에 비해서, 1990년대 이후엔 더욱더 불온한 경쟁환경 D’ Aveni(1995): “현재의 기업은 조직 전반의 측정능력을 개발하는 것 보다, 빠르게 변하는 새로운 경쟁환경에서 부분적인 실행이 아마도 장려될 수 있다”

9. BSC 단점 2 단점 2: Human relation model로 생각의 전환이 미지수 현재의 경영환경은 MBO 실행의 경우보다 human relations model의 사용이 더욱 전도력이 있다 이것은 TQM의 원리의 적응과 관계한다(Bowen & Lawler, 1992; Guillen, 1994). Human relations model의 수용 때문에 BSC는 MBO 실행국면의 “command & control”과 관련된 문제가 줄어들었다는 것은 그럴 듯 하다(Bechtell, 1996; Odiorne, 1979). MBO와는 반대로, BSC는 약 40년간의 human relations model과 관련한 경험의 혜택 그러나 현실에선 TQM과 같은 Human relations model의 적응에 성공경험을 갖은 기업은 드물다.

10. MBO & BSC의 통합(M&B) MBO의 실패는, BSC의 단점은, 전체실행 부분실행 Human relations view의 실패 BSC의 단점은, 부분실행의 유혹 및 경향 시간과 에너지가 많이 필요 전체실행 Human relations view로 사고의 전환 최고경영자가 주도 M&B 조직문화 정착(의사소통, 피드백, 학습) 점진적 M&B변화(개발/도입/적용/실행/개선) 파랑색 박스는, 기존의 철학 및 이론적 배경을 충실히 하는 것 빨강색 박스는, 기존의 TQM과 BSC 성공사례로부터의 Benchmarking의 교훈 파랑색 박스는, 빨강색 박스의 실현으로 달성할 수 있다. TQM의 교훈이 그렇고, 이랜드의 BSC 성공사례가 그렇다. MBO의 확장 가능 시스템을 BSC의 비재무적 관점의 지표들을 측정하는 도구를 개발하는데 사용한다면, BSC의 단점을 cover할 수 있을 것이다. 그러나 그 이전에(다른 모든 요인들도) HR view로 사고의 전환이 필요하며, 그러한 사고의 전환은 해당 조직의 CEO의 영향이 클 것이다.

15. M&B Strategic Domains & Relationships Financial Market Customer Strategic Plan 시장은, 시장점유율을, Primary markets Secondary markets: 조직의 간접부문(관리부서 등)의 BSC의 고객관점에서 매우 달라진다 고객은, 전사전략관점 부문전략관점: 특히 조직의 간접부문(관리부서 등)의 BSC의 시장관점에서 매우 달라진다. Internal Processes Learning Growth

16. M&B 영역별 Accountability Financial Customer Internal Processes Learning & Growth Market CEO, CEO CEO, Director of Marketing, Director of Management Plan All Administrative Leadership CEO, CFO, Director of Marketing 고객관점에 따라서 시장도 달라진다. Customer는 (1)전사전략관점 고객 (2)부문전략관점 고객으로 구분 Market은 (1)Primary Market (2)Secondary Market으로 구분

17. M&B 간접부문 지금까지 MBO 혹은 BSC를 도입한 조직에서 간접부문의 도입은 상대적으로 드물다. 이유 1: 총무, 비서, 홍보, 경영기획, 경리재무, 인사노무, 정보시스템과 같은 간접부문은, 매우 넓은 범위의 업무를 포함 이유 2: 이러한 스텦조직의 목표는 무엇인가? 이유 3: 목표에 근원인, 고객은 누구인가? 한마디로 정의할 수 있는 기업은 거의 없다. 오히려 그것을 규명할 수 없다는 점이 본사 스텦의 가치라고 우월감에 빠질 수 있다. M&B 모델은 간접부문에 대한 고찰과 해결도 포함하는, 말 그대로 “조직전체의 모델”이다.

17. M&B와 간접부문 간접부문의 고객은 누구인가? 즉 두 가지 측면이 공존한다는 인식이 필요 사원 혹은 회사내의 개별 조직인가? 아니면 기업의 최종고객인 소비자인가? 전자의 경우: 업무자체의 효율성, 원가 및 고객만족 즉 사원의 간접부문평가로 측정할 수 있다. 예를 들면, 경리의 경우, 전표처리속도 또는 관련된 직접적인 평가지표를 이용가능 후자의 경우: 간접적으로 지원한 결과, 각 부문의 업무가 효율화/고도화되어 최종고객의 만족 및 매출액 증대로 이어지면 ‘간접적으로’ 평가할 수 있다. 즉 두 가지 측면이 공존한다는 인식이 필요 간접부문의 고객은 사내 각 부문 및 사원전체 & 기업의 최종 고객인 소비자이기도 하다. 간접부문의 M&B 도입 시, 이 둘을 구별해야 하는가? 구별하면 어떻게 해야 좋은가? 이에 대한 해결책은, 쉐어드서비스(Shared service)라는 개념을 이용할 수 있다.

17. Shared Service Ulrich(1995) Shared service는, 간접부문을 한곳에 집약하여 업무 process를 수정 및 집중에 의한 효율화와 전문성을 발휘해서, 보다 적은 비용으로 보다 품질의 서비스를 제공하고 그 대가를 청구한다고 가정한 경우 시장가격으로, 경쟁력 있는 가격으로 제공함을 지향하는 혁신 Framework. BSC의 고객관점 정의 & 업적평가지표는 Shared service를 할 수 있는지의 여부가 하나의 기준 Shared service의 대상이 될 수 있는 업무에서는 그 서비스를 제공하는 상대를 설정하여 고객관점을 설명할 수 있고, 서비스 대가와 품질을 규정하는 고객만족 또는 업무의 방법을 직접 측정하는 지표가 핵심성공지표가 된다. 양면성의 고객관점: 사내 각 부문 & 최종 소비자 고객 전문적 업무 Shared service 가능한 업무 자금관리 세무 고객창구대응 내부감사 채권관리 어려운 업무 경영기획 법무의 일부 인사정책 일상적 업무 해야만 하는 업무 지불 시스템 보수 일반회계 급여계산 고정자산관리 예산편성 계약 시스템 개발 인사채용 특허출원 일상업무 기업경영 및 의사결정

18. 조직구조 & IT구조 조직구조 & IT구조에 따라서 BSC의 활용도는 다름. 즉, 기업 특성에 따라 균형성과표의 중요도가 다름. 현재의 조직구조 및 IT구조에 따라서 어떠한 측면을 상대적으로 더욱 강조해야 하는지 알면, M&B 도입 및 적용이 쉽고, 상대적으로 단기간에 성과를 달성할 수 있다 4가지 국면의 조직구조 & IT구조간의 조합 CC, CD, DC, & DD형

Q & A