원가절감 활동

Ⅰ. 원가 절감 활동 1. 제조 원가의 구성 매 출 액 ＋ 매출액에서 원가를 뺀 것이 이익이다. 손익계산의 기본 매 출 총 이 순 이익 종업원의 급료,수당 건물 임차료,전기료 교통비,사무용품 및 소모품비,광고선전비 등 제조업의 원가는 외부 구입비에 내부의 가공 비를 더하는 형태로 계산된다. 판매비 및 일반 관리비 매 출 원 가 재 료 비 구입처 제 조 고 객 노 무 비 작업자 설 비 재료 전기 가스 물 외주품 조립 및 가공 경 비 제 품 ＋

Ⅰ. 원가 절감 활동 1. 제조원가의 구성 원 가 관 리 원가의 구성 기업의 목적 제조원가의 구성 이 익 재 료 비 노 무 비 경 비 매출액－제조원가－판매비 및 일반관리비 원 가 계 산 원 가 계 산 의 기 본 재 료 비 계 산 노 무 비 계 산 경 비 계 산 원 가 계 산 의 응 용 다 종 의 제 품 생 산 생 산 방 식 의 차 이 기 타 보 계 이 산 지 과 않 관 는 리 원 가 의 기 회 원 가 설 비 투 자 와 원 가 매 몰 원 가 증 분 원 가 1. 수주생산 2. 프로세스 생산 3. Automation 생산 4. 등급이 다른 제품의 생산 원 가 관 리 원 가 절 감 의 기 본 원 가 절 감 활 동 원 가 절 감 재 료 비 절 감 노 무 비 절 감 그 절 밖 감 의 활 원 동 가 VA,가치분석 1. TCR 2. TP_mng 1.작업 개선 2.동작 개선 3.PAC 실시

Ⅰ. 원가 절감 활동 2. 원가에 대한 이해 가. 원가관리(COST MANAGEMENT)의 의미 1. 경리의 기능 1) 계량적 평가의 두가지 측면 계량적 평가기능 내 부 관 리 목 적 외 부 보 고 목 적 미래를 위한 평가 과거의 평가 목표 설정 및 손익은 얼마였는가 얼마 정도가 될 것 같은가 어떠한 방법·수단이 바람직한가 계획과 실적의 차이는 어느 정도인가 책임COST는 어떻게 달성되어 가고 있는가 기업은 어느 정도의 이익을 올렸는가 자본·자산·부채의 구성은 어떻게 되어 있는가 자산의 평가는 어떻게 되어있는가 비용의 계산은 어떠해야 하는가 얼마의 이익이 예상되는가(예산회계) 가치흐름의 경제성을 도모하기 위해서는 어떻게 해야 하는가 하는 방법발견 ACTION을 위한 정보 여기서 문제가 되는 것은 경영적인 가치이다. 기업에 대한 가치의 유입, 정체, 유출량이 어떻게 변화했다고 생각해야 하는가의 측정 여기서 문제가 되는 것은 제도적인 가치이다. 경영관리기능으로써의 경리 사회제도로써의 경리 (관리회계) (재무회계)

Ⅰ. 원가 절감 활동 2. 원가에 대한 이해 2) 경영활동에서의 경리기능 손익계산서 이익 계산 외부보고 목적 대차대조표 과 거 예 산 방향 설정 구 매 경영 활동 화폐가치에 의한 계량적 종합적 평가 과 거 생 산 업적평가 동향예상 판 매 노 무 미 래 LOSS배제를 위한 ACTION 연구개발 경영 방침 이익 계획 시장 지위 수 익 성 장기적인 이익 창출력 및 경쟁력 혁신 경영자의 육성 경영계획(장기,중기,단기) 생 산 성 노동자의 능력 기업 목적 자원 및 재무 사회적 공헌

Ⅰ. 원가 절감 활동 2. 원가에 대한 이해 나. 경영의 LOSS와 COST MANAGEMENT의 내용 1. LOSS의 구분 ● COST KEEPING과 COST REDUCTION의 관계 실제LOSS(1) COST KEEPING(1) COST의 변화 표준원가(2) 표준원가(1) 기회LOSS COST REDUCTION 실제LOSS(2) COST KEEPING(2) → 시계열 COST ↑

Ⅰ. 원가 절감 활동 2. 원가에 대한 이해 2. COST MANAGEMENT 활동의 구분 < COST KEEPING > 표준의 INPUT 으로 실제LOSS의 관리 표준의 OUTPUT 을 만들기 위한 활동 < COST REDUCTION > 보다 적은 INPUT 으로 기회LOSS의 관리 표준의 OUTPUT 을 만들기 위한 활동

COST MANAGEMENT SYSTEM 2. 원가에 대한 이해 Ⅰ. 원가 절감 활동 3. COST MANAGEMENT SYSTEM의 구조 성 과 < 경리서비스 활동 > < 라인·스텝 활동 > 관리회계 SYSTEM 실제LOSS, 기회LOSS의 배제 · 예산통제 SYSTEM · 표준원가계산 · 견적원가계산 · 기회원가계산 · 투자경제계산 · 직접원가계산 · 관리계산 SYSTEM (외부REPORT) COST KEEPING COST REDUCTION 손익계산서 대차대조표 표준달성, COST인하를 위한 실제 활동 제조원가 계산서 재무회계 SYSTEM 효율적인 활동전개의 구조 관리를 위한 COST정보 (목표, 표준, 성과, 실적상황) 목표설정과 전개SYSTEM -경영요구에 부합하는 목표 총력결집 SYSTEM -라인을 주역으로 하는 라인,스텝의 총력결집 동기부여 SYSTEM -관리자, 감독자를 중심으로 하는 동기부여 개선기법유효활동 SYSTEM -공장특성, 생산특성에 맞춘 기법의 적용 실시촉진 SYSTEM -실시저해 지체요인의 예측, 제거, 성과측정 관리를 위해 유용한 COST정보 요건 COST정보를 이해하는 능력 · COST책임구분의 명확화 · LOSS의 크기를 알기 쉽게 · 관리중점을 명확하게 · 문제점을 파악하기 쉽게 · 대책을 세우기 쉽게 · 관리성과수준을 알기 쉽게 · 관리노력, 의욕을 자극 · 원가의욕을 침투시킨다 계산의 구조 수치 정도 경향판단 해석력 원가관리 정보SYSTEM COST MANAGEMENT SYSTEM 원가관리 활동SYSTEM

Ⅰ. 원가 절감 활동 2. 원가에 대한 이해 4. COST MANAGEMENT를 위한 관리척도 일상적으로 관리해야 하는 물량척도와의 관계를 정립하여 그 물량척도의 변화가 금액척도의 변화를 쉽게 연결될 수 있도록 하는 것이 바람직하다. 금 액 척 도 물 량 척 도 [관리도구로서의 COST 기능] [일상 관리의 도구] 기 능 내 용 예 LOSS의 분야 관리의 도구 종합적 판단 여러 종류의 INPUT을 종합해 본다 업적 평가 가동률, 표준시간, 기계가동률 습숙계수, LOT계수, 고장율 등 이익목표로부터 COST목표 설정 공 정 가치의 전개 종합가치를 부분으로 전개한다 중점적 분석 가치측면의 WEIGHT를 부여한다. 중점COST의 발견 공정수율, 불량률, 원단위 공차 등 수 율 서로 다른 종류 INPUT의 MERIT를 비교한다 선택적 판단 경제성 비교 재 고 재고량, 회전기간, 안전계수 등 등가치 비교 시점을 달리하는 가치를 비교한다 투자 채산성 계산 • 의사결정의 적정화 • 원가절감 활동의 효율화 • 원가절감 활동의 방향선정 • 금액표시에 의한 동기 부여 일상적,직접적 관리도구로서 물량척도로의 전개 성 과 의 평 가 목 표 전 개 금 액 척 도 물 량 척 도 원가절감 활동 성 과

Ⅰ. 원가 절감 활동 2. 원가에 대한 이해 5. COST MANAGEMENT는 MANAGEMENT MIX 기술 적당한 형태로 효율적으로 조직하여 추진하는 종합 관리기법 (2) 왜 MANAGEMENT MIX 기술인가 - 모든 부문의 기능과 관련이 있다. - 모든 관리기술, 기업과 관련이 있다. - 장기, 단기의 양 관점에서 파악하는 것이 필요 - COST STREAM으로서 파악하는 것이 필요 - 돈, 물건의 양면에 관련을 갖는다. - 부분 SYSTEM 개선 ≠ 전체 COST 개선 (3) MANAGEMENT MIX의 고려사항 - COST MANAGEMENT 특성의 파악 - COST MANAGEMENT의 방향 - 각 기능과 계층의 연대, 연동의 바람직한 모습 - 활동의 구조화 - 성과의 실현과 파악 체제

Ⅰ. 원가 절감 활동 2. 원가에 대한 이해 6. 원가절감의 구조 (1) COST STREAM 제품기획 → 제품설계 → 공정설계 →시작,생산준비 → 생산 (2) 생산 이전단계에서의 원가절감 ① 제조COST의 대부분은 COST STREAM의 원류단계에서 결정된다. 따라서 원류단계에서 원가절감을 행하는 것이 효율적이다. ② 기회손실을 발생시키지 않는다. (3) 생산단계에서의 원가절감 ① 원가유지활동의 지속 ② 원가절감을 위한 목표설정 및 실시 - 경영 NEEDS의 충족 - 동기부여 ③ 기회LOSS의 창출 (관리여지의 파악)

Ⅰ. 원가 절감 활동 3. 원가절감 기법소개 제목 : TCR 1. 과정 개요 기업은 경영활동 과정에서 창출된 이익을 통해서 기업활동을 가능케 하는 소비자,종업원,주주,사회,국가에 대하여 적절한 보상, 배당, 납세 등의 반대급부를 제공하고 기업의 지속적인 발전을 위한 재투자를 하게 된다. 따라서 기업에서의 이윤의 추구는 경영이념과도 동등한 차원의 매우 중요한 기업의 목적이 되는 것이다. 그런데 오늘날 대 내외적인 경제환경은 이와 같이 중요한 기업의 이익목표 달성을 어렵게 만들고 있다. 이른바 3고 현상 노사분규의 후유증으로 기업의 Q·C·D의 경쟁력이 저하된 상태에서 시장환경은 더욱더 제품의 다양화,고품질,저가격,단 납기를 요구하고 있는 것이다. 이러한 대내외적인 경영상의 위기를 슬기롭게 극복하고 기업의 지속적인 발전을 이룩하기 위해서는, 기업이 보유하고 있는 인적,물적 모든 생산자원의 잠재력을 결집시키고, 각 조직 또는 현장에 내재되어있는 LOSS를 제거하는 합리화 활동을 적극적 으로 전개하여, 기업의 총합적인 생산성을 향상시키는 활동과 이러한 종합적 생산성 향상 효과를 기업의 손익목표 달성으로 연결시켜 나가는 MANAGEMENT 활동이 필요하다. 여기에서는 종합적인 원가절감 활동을 체계적으로 전개하여 사업부의 손익목표를 달성해 나가는 TCR(Total Cost Reduction)의 개념,추진순서와 방법에 대한 교육을 통해 사업부가 안고 있는 손익구조상의 문제점을 분석하고 개선하여 이익목표의 달성을 주도해 나갈 핵심 추진요원을 양성하는데 목적을 두고 있다. 사업부 전체의 손익목표 달성을 위한 TCR활동은 공장부문은 물론 판매나 본사 부문의 영업활동과 재무활동도 당연히 포함되는 것이나,본과정에서는 공장부문의 제조원가 절감 활동을 통해서 기업의 이익목표 달성에 기여하는 내용을 중점적으로 다루기로 한다.

Ⅰ. 원가 절감 활동 3. 원가절감 기법소개 2. 기업의 손익과 원가절감 (1) 기업의 손익은 매출총액과 매출총원가와의 차이에서 발생한다. ☞ 이익 = 매출총액 - 원가총액 = (단위당 판매가 - 단위당 원가) x 총판매 수량 = 단위당 이익 x 총판매 수량 (2) 기업의 이익은 부가가치액과 고정비의 차이에서 발생한다. ☞ 이익 = 매출총액 - 매출총원가 = (외부조달비용 + 부가가치액) - (외부조달비용 + 고정비) = 부가가치액 - 고정비 ☞ 이를 각각 매출액으로 나누면, 이익률 = 부가가치율 - 고정비율 (3) 공장에서의 원가절감 활동은 부가가치율의 향상과 고정비율의 감소 활동이다. 치열한 판매경쟁이 벌어지는 시장환경 하에서의 기업의 이익은 획기적인 고부가가치 상품을 지속적으로 개발하지 않는 한 원가절감에 의해 확보해야 하는데,외부비용의 절감은 곧 부가가치액의 증대를 의미하므로 “원가절감 활동을 부가가치율의 향상과 고정비율의 감소활동“이라고 할 수 있다. • 외부조달비용 : 원자재비, 구입부품비, 외주비, 유상사급비 등 • 고 정 비 : 인건비, 감가상각비 (4) 이상을 정리하면 기업이익목표는 ① 부가가치율의 향상, ② 고정비율의 절감, ③ 매출증대에 의해 달성되므로, 이들 3개 분야를 전체적인 입장에서 최적화하며, 적극적으로 개선을 추진해야 한다. 여기서 매출부문을 제외한 부가가치율의 향상과 고정비의 절감이 공장부문 TCR 활동의 주요내용이 된다.

Ⅰ. 원가 절감 활동 3. 원가절감 기법소개 3. 종래의 원가개선 활동의 한계 (1) 원가개선 활동 성과에 대한 불신 「VE팀이 활동결과로 ○○억원의 원가절감을 했다는 보고가 있었는데 돈이 다 어디에 가 있는가?」 「LINE 합리화 팀이 ST를 개선하고 편성효율을 UP시켜서 생산성을 ○○% 향상 시켰다고 보고했는데, 회사 전체의 이익에 실제로 도움이 되었을까?」 「자동화TEAM에서 공정을 자동화시켜서 몇 억 원의 원가절감 효과가 있었다는데 그럴까?」 (2) 실제적인 원가절감이 못 되는 이유 (문제점) ① 원가절감을 위한 기법, 수법의 범람과 최적기법 선택 실패 ② 원가절감 목표설정, 목표 전개 방법에 일관성 결여 ③ 원가절감에 대한 목표, 방책이 전개되는 과정에서 언어, 용어 등의 CONSENSUS 불일치 ④ 부분적인 활동 ⑤ 산발적인 활동 ⑥ 성과의 측정, 계산 방법 및 평가 방법의 일관성 결여

Ⅰ. 원가 절감 활동 3. 원가절감 기법소개 4. TOTAL COST REDUCTION 1) 정의 기업의 손익목표 달성을 위해 기업의 손익에 관계가 있는 전분야/부분을 대상으로 하며, 전종업원이 참가하여 전개하는 조직적이며 지속적인 원가절감 활동이다. 즉, 전체적인 입장에서 기업의 손익구조를 분석하여 목표달성을 위해 중점적으로 개선해야 할 분야를 도출하고,설계 생산 • 생산기술 • 생산관리 • 자재 • QC • 구매 •시설관리 등 개선대상 분야별 부문별 개선목표에 따라 IE, VE, QC PAC, TPM, 5S, JIT 및 SYSTEM개선 등의 합리화 제 기법들을 종합적으로 활용하여 손익목표를 달성하고 궁극적으로는 Q.C.D.의 LEVEL UP을 통해, 고도의 경쟁력을 가진 기업체질을 구축하기 위해 전개하는 종합적이고 체계적인 활동이다. 2) TCR 활동의 특징 ① 전략적, 조직적, 체계적인 개선 활동으로서 ② 중점지향적 활동 ③ 목표에 의한 관리(THEME 전개 및 평가) ④ 전 종업원이 참가하는 지속적인 활동이다. 3) 종래의 개선활동과 TCR 활동의 차이점

Ⅰ. 원가 절감 활동 3. 원가절감 기법소개 4. TOTAL COST REDUCTION 3) 종래의 개선활동과 TCR 활동의 차이점 스 텝 종래의 개선 활동 TCR 활동 정신적인 근거되는 곳에서 구제책과 직접 결속되어 있지 않다. 사업부 전체가 지향해야 할 목표를 명확히 나타낸다. 종합목표 전체에서 보고 중요한 부문에 목표를 전개해 간다. 목표전개 횡 및 부문간의 목표를 조정해 나간다. 구체적 개별목표 각 부문에서 자기의 직장을 관찰하고 목표 설정 및 신고한다. TOP DOWN으로 중점목표가 지시된다. 시책의 선정 자기의 담당하는 한정된 범위에서 시책을 선정한다. 넓게 원류에 거슬러 올라가 일괄된 시책을 선정한다. 생산성 향상활동 TOP DOWN 중심으로 BOTTOM UP을 융합한다. 소집활동에 의한 BUTTOM UP이 중심이 된다. 총합성과의 획 득 개별성과의 쌓아 올림으로 성행관리로 될 염려가 있다. 고 수준의 성과를 확실히 하고 계속성을 갖게 할 수가 있다.

Ⅰ. 원가 절감 활동 3. 원가절감 기법소개 4. TOTAL COST REDUCTION 4) TCR 활동의 범위 ① 사업부의 제품 제조 원가를 대상으로 한다. ② 제품 개발 및 양산의 전 STAGE를 대상으로 한다. ③ 제품 제조 원가에 관련된 전 부문을 대상으로 한다. ④ 개선활동은 개별개선과 SYSTEM 개선을 대상으로 한다. 5) TCR 추진방식 상의 특징 ① 경영적 측면의 NEED로부터 목표가 명시된다. ② 목표를 달성하기 위한 원가 항목별 추진 부서별 목표 분담과 실시 계획이 명확하게 되어 있다. ③ 계획의 실시에 필요한 최적수단 (TOOL)이 선택되고 실시 관계자에 대한 충분한 교육이 행해진다. ④ 실시 상황에 대한 파악, 평가가 이루어진다.

Ⅰ. 원가 절감 활동 3. 원가절감 기법소개 5. 원가절감활동의 CONCENSUS를 위한 기본적 사고 1) 제조업에 있어서의 오늘의 과제 ① 시장 NEEDS의 다양화 - 다품종 소량 생산, 단 CYCLE (제품 수명), 단 납기 - 부하 변동의 잦음 ② 가격 파괴 - 신 유통 방식의 영향력 증대 - 정보 채널의 다양화 ③ 기술 혁신의 SPEED화 - 제품, 제법, 설비, 재료 등의 기술 혁신 - 통신 정보 등의 기술 혁신 ④ 공동화와 후발 개도국의 급속한 추격 - 국제 분업화 - BLOBAL화 ⑤ 환율 불안정 - COST 구조의 발본적 개선 (COST 전략) 2) 제품 및 생산단계별 COST 발생도와 COST 결정도 (1) 일반적으로 제품COST의 70-80% 이상이 생산준비 및 양산 단계에서 발생한다. (2) 제품COST의 결정은 70-80% 이상이 개발 및 설계단계에서 이루어진다. ● FORD 자동차의 실례 관리비 30% 재료비 50% 설계 70% 구매, 자재운영 20% 5% <제조COST의 결정요인 > < 제조COST의 내역 > 설계비 인건비 15% 노무비 관리

Ⅰ. 원가 절감 활동 3. 원가절감 기법소개 ● 제품COST 결정도를 감안한 원가절감 활동의 성과 원 가 원가절감의 효과 원가절감의 여지 원가절감에 요하는 경비 상품기획, 구상 단계 시작,생산 준비단계 설계단계 제조단계 제품의 기능,시스템, 생산방식의 대체 안 결정한 제품의 틀 안에서의 대체 안 (재료,형상,메카니즘, 정밀도 등) 주어진 도면의 제약 안에서의 대체 안 (조달 법, 가공법) (2) 따라서 COST 결정도라는 측면에서 보면 상류공정에 해당하는 기획, 설계 및 생산준비 단계에서의 COST DOWN 노력이 더욱 중요해진다. (3) 제품의 기획 • 설계단계에서부터 효과적인 COST DOWN활동을 하기 위해서는, 신제품 원가관리 SYSTEM의 구축과 설계 단계에서의 생산성 확보를 목적으로 하는 AEM, PEM, DFX, DFSS 등의 기법의 적극적인 활용이 필요하다.

Ⅰ. 원가 절감 활동 3. 원가절감 기법소개 3) 기업의 이익 실현을 위한 경영 전략 (1) 고부가가치 제품의 개발 일반적으로 고부가가치 신제품의 개발에 성공하였을 경우, 판매 초기에는 판매가격도 높고, 원가도 다소 높은 상태에 있게 되나,기간이 경과함에 따라 경쟁업체의 추격에 의한 판매가격 인하와 원가절감 노력에 의한 원가절감 활동이 동시에 나타난다. 그러나 원가개선 율보다 판매가 하락률이 더욱 빠르게 진행되므로 이익의 폭은 시간이 갈수록 줄어들게 된다. 따라서 원가개선을 얼마나 하였느냐 보다 고부가가치 제품을 얼마나 빨리 출시하였는가 가 기업의 이익에 더 많은 영향을 주기도 한다. 이와 같은 사례는 반도체 시장의 IC류의 가격추이를 보면 잘 알 수 있다. (2) 원가절감의 중요성 상기와 같이 신제품의 출시에만 열을 올리고, 합리화 추진 등의 원가절감 활동에 소홀한 경우에도 심각한 위기가 나타난다. 앞의 GRAPH에서 볼 수 있듯이 남보다 먼저 신제품을 만들어 출시하는 것도 쉽지 않지만 시장선정에 성공했다 하더라도 경쟁이 치열하므로,어느 기업 혼자서 높은 판매가로 시장을 독식할 수 있는 시간은 매우 짧다. 따라서 제품개발 초기를 제외한 상당히 오랜기간을 체질개선을 통한 COST경쟁력에 의존하는 싸움을 벌여야 하는 것이다. 선진국에서 기술이전을 받아 오는 것도 중요하지만,체질개선을 통한 원가절감이 뒷받침되지 못하는 기업은 순식간에 경영 위기에 봉착된다.

Ⅰ. 원가 절감 활동 3. 원가절감 기법소개 4) 부가가치 분석 (1) 정의 부가가치란 경영 활동에 의해 시로 창출한 가치 즉, 기업의 매출액에서 외부구입가치를 공제한 순수하게 자기 기업에서 창조된 가치를 말한다. 부가가치율은 부가가치액을 매출액으로 나눈 것이다. ★ 부가가치율 = 부가가치액 / 매출액 × 100 이 부가가치율은 이익 목표에 대한 계획 수립 및 접근 방향을 설정하고, 노동생산성을 관리하기위한 중요한 지표가 된다. 부가가치의 산출방법에는 가감법과 공제법의 2가지가 있다. (2) 산출 방법 ① 가감법 부가가치 = 법인세차감전 순이익 + 인건비 + 금융비용 + 임차료 + 제세공과 + 감가상각비 법인세차감전순이익 = 경상이익 + 특별이익 - 특별손실 금융비용 = 지급이자 및 할인료+ 사채이자 및 사채할인발행차감상각 - 수입이자 임차료 = 동산, 부동산의 임차료 및 특허권 + 각종 권리의 사용료 제세공과 = 영업에 관계되는 제 조세와 공과금(법인세 제외) 감가상각비 = 고정자산의 가치를 사용년수로 분할하여 비용화한 것 문제점 : 외부 구입가치를 감소시킴으로써 부가가치의 증대를 꾀할 수 있는데, 이러한 외부 구입가치 부분을 분석, 검토할 수 없다.

3. 원가절감 기법소개 Ⅰ. 원가 절감 활동 ② 공제법 부가가치 = 순 매출액 - (원 재료비 + 지불경비 + 감가상각비 + 기초재고액 - 기말재고액 - 부가가치조정액) 순매출액 = 총 매출액 - (매출환입액 + 매출할인액) 지불경비 = (판매비와 일반관리비 + 당기총제조비용중의 경비) - (노동수익에 가산된 부분 + 감가상각비) 부가가치 조정액 = 당기총제조비용 - 매출원가 + 초기재고액 - 기말재고액 (매출액 또는 매출원가의 수정액) 문제점 : 정부로부터 기업에의 이전금,보조금,주세,유류세 등의 간접세는 기업에서 창조된 가치가 아니라 경제의 다른 부문으로부터의 이전, 또는 소비자들로부터 지불된 것으로 부가가치에서 공제되어야 하지만 공제 항목에서 누락됨. (3) 부가가치율 향상추진 방향에는 ① 고부가가치 제품 개발 ② 원자재 구성액의 COST DOWN ③ 제품 구성비의 개선 ④ 고가 제품의 내작화 ⑤ 수율 향상 ⑥ 판매가 인상 등을 들 수 있는데, 제품별 부가가치율을 파악하고 관리활동에 결부시켜 나가는 것이 중요하다.

Ⅰ. 원가 절감 활동 3. 원가절감 기법소개 5) 고정비와 고정비 계산 이익=부가가치액-고정비이므로 고정비 예산의 달성과 고정비의 목표기준 지수인 고정비 계수를 어떻게 설정하고 달성하는가에 따라 목표이익이 결정된다. 고정비 계수는 고정비를 인건비로 나눈 것으로 인건비 흡수를 위한 합리화의 설비투자는 필요하나,과도한 투자는 바람직하지 않기 때문에 이익 목표 달성에 필요한 적정 기준을 관리하기 위한 지표이다. 고정비 계수의 표준은 기계공장 1.8, 장치 공장 2.2를 기준으로 동종업계의 이익상태가 양호한 경쟁업체를 참조 하여 적정 목표지수를 정하는 것이 좋다. * 참조 ; TOYOTA 자동차는 약 3.0정도 6) 노동 분배율과 인건비 전략 부가가치액 ＝ 총매출액－외주조달 비용으로서 이 부가가치액 중에는 인건비,금융비,세전이익,감가상각비,제세공과금 등이 포함되어 있는 것이다. 노동분배율이란 부가가치액 중에서 인건비가 차지하는 비율이다. ★ 노동분배율＝인건비／부가가치ｘ100(%)＝인건비율／부가가치율ｘ100(%) 노동분배율의 의미는 인건비에 관한 기업의 기본적인 회계방침이다. 즉 기업 경영활동을 통해 부가가치가 발생되었을 경우, 이중에서 얼마를 종업원에게 배분하고 얼마를 재투자하고 얼마를 기업의 순이익으로 잡겠느냐 하는 문제에 대한 중요한 기준이 되는 것이다. 이렇게 노동분배율을 내정하고 생산성 향상이나 원가절감 활동을 통해 기업의 부가가치액이 증가될 경우, 이에 비례 해서 종업원에 대한 인건비 배분액을 늘리고 종업원 쪽에서도 자신의 수입을 늘리고 싶으면 스스로 회사의 부가가치를 올려야 한다는 생각이 들게끔 지도를 해 나가야 한다. * 기계조립 업체에서의 방침 : 목표 노동분배율 40% (38 - 44) 상한 노동분배율 48% (45 - 52) 요주의 노동분배율 58% (53 - 60) 위험 노동분배율 65% (61 - 65)

3. 원가절감 기법소개 Ⅰ. 원가 절감 활동 7) 결 론 목표 노동분배율도 계산하지도 않는 기업이 노동생산성에 비례해서 임금을 향상시킨다는 방침을 수립하는 것은 문제가 있다. 우선 지금의 노동분배율을 계산해서 노동분배율이 적당한 것인지 위험수위에 있는지 판단하고 목표부가가치율과 목표노동분배율을 정한 후 부가가치노동생산성에 연계해서 임금정책을 수립해 나가는 것이 바람직하다. 대부분의 기업에서 노동분배율을 계산해보면 생산성이 높은 기업은 노동분배율이 낮고, 생산성이 낮은 기업의 노동분배율이 높다. 노동분배율을 계산한 결과 노동분배율이 위험수위에 있다면 건강한 기업체질을 만들기 위해 노동분배율을 낮추어야 하는데, 혹 그러한 기업이 있더라도 임금인상 억제를 통해 낮추는 것보다는 대담하게 합리화를 하거나 부가가치율을 높여서 낮추어 나가는 것이 바람직한 방향이다. 고임금,고능률의 소수정예주의를 취하고 노동분배율에 의한 부가가치 비례제도를 통해 자신의 급여는 자신이 번다는 정신으로 일하는 체계를 구축하는 것이 우리가 지향해야 하는 체질강화이다.

Ⅰ. 원가 절감 활동 3. 원가절감 기법소개 ● 부가가치 분석 및 개선방향 설정 구 분 항 목 금 액 비 고 항 목 금 액 비 고 개 선 목 표 설 정 매 출 액 항 목 현 상 목 표 비 고 재 료 비 매 출 액 외 주 비 구입부품비 부가가치율 부가가치액 ／ 매출액 변 동 비 (외부조달) 유 상 사 급 인 원 수 간접부문 인원 포함 계 인당부가가치 생산성 부가가치액 ／ 인원수 인 건 비 인 건 비 율 부가가치율ｘ노동분배율 고정성경비 경 비 변동성경비 노동분배율 인건비율／부가가치율 고 정 비 일반관리비 고정비계수 고정비／인건비 관리비 금 융 비 용 고 정 비 율 인건비율ｘ고정비계수 계 이 익 률 이 익 부가가치율－고정비율

Ⅰ. 원가 절감 활동 3. 원가절감 기법소개 8) 손익분기점 분석 손익분기점은 기업의 경영활동에 소요된 INPUT비용을 제하고 손익이 “0”이 되는 매출액 POINT를 말한다. 즉, 손익분기점은 ‘이익 = 매출액 -( 변동비 + 고정비 ) = 0’이 되는 매출액이다. 부가가치율이 0보다 큰 기업은 매출액을 무한대로 늘릴 수만 있다면 적자에서 벗어날 수 있지만 치열한 시장경쟁 아래에서는 손익분기점을 낮추어서 이익을 확보해야 한다. 결국, TCR활동은 손익분기점을 낮추는 활동이고, 흑자 체질화란 손익분기점이 향후 달성 가능한 매출액 보다 낮아지는 상태를 말한다. 매출액 비 용 고정비 변동비+고정비 BEP

Ⅰ. 원가 절감 활동 3. 원가절감 기법소개 가. TCR 활동의 전개 1. TCR의 체계 경영 환경 사업 특성 경영 특성 기업 체질 1) 활동 기본 STRUCTURE 있어야 할 경영자원 기업체 특성의 구조적 본질적 파악 영 업 설 계 MANAGEMENT 요인에 의한 효율화 저해요인 개선 기술 (IE) 경영 과제 MANAGEMENT CYCLE과 실천 개선THEME 군 고유기술, 관리기술 요인에 의한 효율화 저해요인 개선 활동 적용과 확대 조직체의 VISION, MISSION 성 과 - 부가가치 - 관리수준 향상 전원 참가 장기적 경영력 조 직 활 성 화 총 합 력 적 개 선 공 체 험 의식 • 행동 의 변혁 향 상 자도 신전 감의 과식

기업 내 모든 기능을 포함한 경영자,관리자를 중심으로 한 全 종업원이 참가하는 조직적,지속적인 원가절감 활동 3. 원가절감 기법소개 Ⅰ. 원가 절감 활동 2) TCR 전개의 체계 기업 내 모든 기능을 포함한 경영자,관리자를 중심으로 한 全 종업원이 참가하는 조직적,지속적인 원가절감 활동 경영방침, 이익계획에 따른 목표관리에 의한 CR활동 전개 관리자, 스텝을 중심으로 한 PROJECT조직 중심의 CR활동 실시 반별 소집단 활동을 중심으로 한 직장 내 개선과 직장활성화를 위한 활동 실시 • 목표관리에 의한 CR목표의 설정과 목표전개 실시계획수립,실시상태 평가의 관리 CYCLE 실시 • 전략적, 기술적, 관리적 접근 • 경영자, 관리자의 목표관리에 의한 특정 PROJECT 실시 • 반별 목표달성을 위한 자주적 활동 - CR 제안 - 소집단활동 - 종합능률 향상 1-1. CR 목표설정 SYSTEM 경영방침, 이익계획에 따라 CR목표를 설정하는 SYSTEM 2-1. CR 전담스텝 선정 기업규모, CR활동규모에 따라 선정 3-1. 반별,그룹별 편성 직제상의 반편성과 소집단활동의 그룹별 편성 2-2. PROJECT 편성 경영자, 관리자의 목표관리상 특정 테마에 대한 PROJECT 편성 1-2. CR 관리여지 분석SYSTEM CR 관리여지, 개선 가능성의 검토를 위한 SYSTEM 3-2. 반별 CR 목표설정 목표관리에 의한 직제의 목표를 반별로 세분화 1-3. CR 목표 전개 상위로부터 하위까지의 일관화 된 목표 전개SYSTEM 2-3. 대 일정계획의 작성 PROJECT 테마 대 일정 계획을 세운다 3-3. CR 제안 SYSTEM CR 제안 SYSTEM의 입안 3-4. 소집단활동 SYSTEM 1-4. CR 방책입안 SYSTEM CR 목표달성을 위한 방책을 입안하는 SYSTEM 2-4. 평가SYSTEM PROJECT별 평가 및 SYSTEM의 입안 3-5. 반별 평가 SYSTEM 2-5. 보고SYSTEM PROJECT별 성과측정과 전체 CR목표와의 관련성 1-5. CR 평가 SYSTEM CR 활동결과의 척도 평가 SYSTEM의 입안 3-6. 동기부여 SYSTEM 동기부여를 위한 표창 등 1-6. 교육훈련SYSTEM CR활동을 전담하는 스텝으로서 필요한 개선 관리 기술 2-6. 교육훈련SYSTEM 3-7. 교육훈련SYSTEM

Ⅰ. 원가 절감 활동 3. 원가절감 기법소개 2. TCR 활동의 전개 FLOW 경영 이익 목표 원가경쟁력 개선 중점분석(원가 항목별 구성비의 ABC 분석) MACRO 손익 분석 개선안 기본설계 개선수단의 도입 • 부가가치율 향상 VE - 재료비 - 외주비용 QC • 고정비 절감 - 인건비 IE - 감가상각비 현 상 파 악 검토, 재조정 문 제 점 도 출 개 선 안 구 상 추가 개선안 구상 목표전개 및 SIMULATION 원가구성 항목별, 개선 내용별 예상효과 산출 및 TCR 추진목표와의 부합여부 CHECK 개선안 상세 설계 개선안에 대한 상세설계(개선안 구체화) 일정계획 수립 개선안 실시와 평가SYSTEM에 따른 계속적 평가 실시 및 FOLLOW-UP 평 가

Ⅰ. 원가 절감 활동 3. 원가절감 기법소개 3. TCR 목표 설정 및 MACRO 손익분석 1) TCR 목표 설정 ① TCR 목표는 TOP의 경영목표에 의해 정해진다. ② TOP에 의해 기업의 이익목표가 주어지면 TCR 추진팀은 기업의 손익분석을 통해 중점개선 추진할 방향을 설정하고 현상분석, 개선방향 정립 등 목표전개 과정을 통해 TCR목표의 실현가능성 여부를 확인한 후 TOP의 목표를 확정한다. 2) MACRO 손익분석 ① 기업의 손익에 영향을 주는 원가항목 중 어느 것이 가장 비중이 큰가를 분석하여 현상분석 시 특히 집중적으로 관심을 갖고 보아야 할 분야가 무엇인가를 미리 파악하고 향후의 활동 추진방향을 설정 하는데 목적을 둔다. ② 활용 DATA : 결산손익계산서 (2-3회계년도) ③ 분석내용 - 원가 항목별 ABC분석 - 부가가치율, 노동분배율, 고정비율 분석

Ⅰ. 원가 절감 활동 3. 원가절감 기법소개 ● MACRO 손익분석 구 분 전년도 실적 당해년도 계획 비 고 내 수 수 출 구 분 전년도 실적 당해년도 계획 비 고 내 수 수 출 ① 매출 액 계 제 품 상 품 내부매출 내부비용 기 타 ② 매출 원가 계 ③ 매출 총이익 (①－②) 지급수수료 수 선 비 광 고 비 해외시장 개척비 Ａ／Ｓ 비 운 반 비 인 건 비 기 타 ④ 판매 비 < 전년도 원가구성비 > 매 출 액 (100 %) 계 매출 원가 ( %) 이익( %) ⑤ 관리비 제조 원가 ( %) 기타 ( %) ⑥ 영업 이익 (③－(④＋⑤)) 재 료 비 ( %) ⑦ 영업 외 수익 노무비 ( %) 경비 ( %) IC류 ( %) 보드ASM ( %) HDD,FDD ( %) POWER ( %) 기타 ( %) ⑧ 영업 외 비용 ⑨ 경상 이익 (⑥＋⑦－⑧) ⑩ 특별 이익 ⑪ 특별 손실 ⑫ 법인세전이익(⑨＋⑩－⑪) ⑬ 법인세 ⑭ 세 후 이익 (⑫－⑬)

Ⅰ. 원가 절감 활동 3. 원가절감 기법소개 ● 부가가치 분석 구 분 항 목 금 액 비 고 매 출 액 재 료 비 외 주 비 항 목 금 액 비 고 매 출 액 재 료 비 외 주 비 구입부품비 변 동 비 (외부조달) 유 상 사 급 계 인 건 비 고정성경비 경 비 변동성경비 고 정 비 일반관리비 관리비 금 융 비 용 계 이 익

Ⅰ. 원가 절감 활동 3. 원가절감 기법소개 ● 개선방향 설정 부가가치율－고정비율 인건비율ｘ고정비계수 고정비／인건비 인건비율／부가가치율 부가가치율ｘ노동분배율 부가가치액／인원수 간접부문 인원 포함 부가가치액／매출액 이 익 률 고정비계수 고 정 비 율 노동분배율 인 건 비 율 인당부가가치생산성 인 원 수 부가가치율 매 출 액 항 목 목 표 현 상 개 선 목 표 설 정 비 고

Ⅰ. 원가 절감 활동 3. 원가절감 기법소개 4. 현상 분석 ● 현상분석의 목적 ① 현상을 보다 상세하게 알고 ② 현상을 보다 정량적으로 알고 ③ 현상을 요인별로 구분해서 알므로 써 개선방향의 도출에 필요한 문제점을 정확히 추출하는데 있다. ● 현상분석의 종류 ① 자료 분석 ② 측정/관찰 ③ INTERVIEW 1) 자료 분석 (1) 목적 : 손익현황을 이해하고 전부문에 걸쳐 현상을 파악하여 개선POINT를 찾는다. (2) 자료분석의 방법 각종 자료 및 DATA 분류, 정리 SYSTEM 관련자료 생산성 관련자료 재고/재공 관련자료 품질 관련자료 공장의 SYSTEM 체계 작성 DATA 가공 추가 필요자료 수집, 가공 고찰, 검토

Ⅰ. 원가 절감 활동 3. 원가절감 기법소개 (3) 자료 수집 LIST : 부문별 수집자료는 각 부서에서 하고 있는 일을 중심으로 업무내용 및 업무 FLOW 파악을 위한 기초자료로서 활동기간 동안 계속 활용할 자료이다. 다음에 LIST된 자료는 일반적인 공장 부문별 자료로 사업부별로 약간 의 차이는 있다. 부문(분야) 자 료 명 부문(분야) 자 료 명 개별설계 STAGE표-일정(설계공정 수순) OEM BUYER SPEC의 SAMPLE-계약 전 SPEC, 계약 후 SPEC 도면 SAMPLE 1 설계실내 조직도 및 인원 표 출도 일정 지연에 따른 관리자료 설계표준 기타 재료, 부품별 발주 금액 표 재공/재고 관리 DATA 자재 창고 현황 DEAD STOCK 현황 자 재 설 계 수입검사 실적-불량 DATA (부품 ITEM별, MAKER별) 수입검사 인원표 외주품질 지도실적 수입검사 FLOW CHART 출하검사 실적 및 업무처리 FLOW QA SYSTEM FLOW 및 규정 공장 LAY-OUT도 생산기술 표준 표준작업서 (SAMPLE) 생산성관련 자료-PERFORMANCE (회수율, 능률) TIME TABLE (S.T 설정용) PERFORMANCE 관리하기 위한 SYSTEM적 FLOW CHART 장표 SAMPLE 설비관리용 자료 Q C 생산기술 생산관리 SYSTEM FLOW 및 규정류, 장표류 조직 및 인원표 생산계획 달성율 계획 대 실적 차이 요인 분석 DATA 생산관리 사업부 손익계산서 원가계산서 (공장전체) 손익분기점 계산서 매출액 (월별, BUYER별) 조직 및 인원표 잔업, 휴일, 출근 실적 DATA TQC활동, 공정 내 불량 DATA 공정검사체계, 설비가동 자료 기획관리 제 조 외주 MAKER LIST 구입품목 MAKER LIST 납입지연 관리 DATA 발주변경 관리 DATA 구 매

Ⅰ. 원가 절감 활동 3. 원가절감 기법소개 (4) 분석 가공 DATA ① 부문별 인원구성표: 부문별로 인원구성표를 작성하여 현재인원의 파악과 향후 생력인원에 참조 관 리 직 사무기술직 지도직 기 능 직 직 급 5급 남 5급 여 남 여 합 계 부장 과장 소계 3급 4급 소 계 직장 반장 소 계 부 서 직접 간점 직접 간점 기구구매 과 회로구매 과 자 재 부 창 고 자 재 과 공급반 SVC반 소 계 계 생산 기술 부 합 계

3. 원가절감 기법소개 Ⅰ. 원가 절감 활동 ② 가공비 분석 : 현장 별, 과별로 가공시간과 가공임율을 분석하여 현장별, 과별 인건비 절감 목표전개도 작성시 참고 ● 가공시간 분석 ------- 공정별 ST산출 표 ● 가공임율 분석 합 계 계 지급임차료 감가상각비 기 타 소모품비 연 료 비 전 력 료 직 접 노 무 비 고 정 경 비 변동 경비 임율 항목 기 판 공정 구분 간 접 노 무 비 자 삽 총 조 TOTAL

Ⅰ. 원가 절감 활동 3. 원가절감 기법소개 감독•기 능 직 사무기술직 기 판 실 관 리 직 구 분 계 자 삽 총 조 포 장 구 분 계 자 삽 총 조 포 장 반 사 무 회 로 팀 구 S/W 창고 공급 SVC 현 관 리 PM, 외주 제품 관 리 생관부 생기부 QC부 자재부 설계실 제조부 인 원 황 인건비 (실, 반) 인건비 (부서) 3. 원가절감 기법소개 Ⅰ. 원가 절감 활동 ③ 부서별 인건비 현황 < 부문별 인건비 > < 부서별 인건비 > 직접부문 인건비 ( %) 간접부문 관리과/생관과 ( %) 생기부 ( %) 제조부 ( %) QC부 ( %) 자재부 ( %) 설계실 ( %)

Ⅰ. 원가 절감 활동 3. 원가절감 기법소개 ④ 품질COST 분석 : ● FAILURE COST 현황 구 분 금 액 구 분 금 액 점유율(%) 비 고 LOT 재작업 ● F-COST 비율 : F-COST 합계액／매출액ｘ100(%)＝ % ● F-COST 공수 비율 : 수리공수ｘ인건비(시간당)／직접인건비ｘ100(%) ＝ % 품질 무작업 사내 발생 공 정 수 리 자 재 폐 기 등 급 판 매 계 반 품 무상 SVC 국내 SVC 지원경비 사외 발생 사고처리비 소 계 수출 CLAIM 해외SVC부경비 해외 해외SVC파견비 소 계 계 합 계

Ⅰ. 원가 절감 활동 3. 원가절감 기법소개 ⑤ 재료비 ABC 분석 ● 항목별 년간 자재구입 현황 NO. 품 목 품 목 구입금액(천원) 점유율(%) 비 고 1 IC류 2 BOARD ASM 3 FDD 4 POWER SUPPLY 5 PWB 6 KEY BOARD ASM 7 HDD 8 BASE ASM 9 CONNECTOR 10 MANUAL ASM 11 기 타 TOTAL

Ⅰ. 원가 절감 활동 3. 원가절감 기법소개 ⑤ 재료비 ABC 분석 ● 점유율 PARETO圖 품목 금 액 점 유 율 IC류 BOARD ASM PDD POWER SUPPLY PWB 키보드 ASM HDD BASE ASM CONN. MANNAL ASM 기타 품목

Ⅰ. 원가 절감 활동 3. 원가절감 기법소개 ⑥ 재료비 MATRIX 분석 (A품목에 대하여) ● 구입현황 분석 비 고 비 고 구입금액(천원) 품 목 NO CONN. RECEPT* PIN CONN. EDGE PCC * A CONN. D ** P 기 타 TOTAL 점유율(%) 1 2 3 ● MAKER별 단가 비교 품 목 NO CONN. RECEPT* PIN CONN. EDGE PCC * A CONN. D ** P 1 2 3 A 사 B 사 C 사 D 사 E 사 ( $) ● 조달 LEAD TIME 및 납기현황 비교 LEAD TIME 납 기 준 수 율 A 사 B 사 C 사 D 사 E 사

Ⅰ. 원가 절감 활동 3. 원가절감 기법소개 2) 측정/관찰 (WORK SAMPLING) (1) 목적 : 제조현장 또는 제조 간접부문에서 어떤 작업이 어떤 비율로 발생하고 있는지를 파악하여 업무효율을 향상시킴으로써, 생산성향상과 손익개선을 위한 SYSTEM 및 운용방법의 개선요소를 발견하는 것을 목적으로 한다. (2) 관측대상 - 설계, 생기, 생관, QC, 자재, 제조 등 LINE SERVICE 부문과 LINE부문(직접작업자), 즉 현장과 사무실의 과장급 이하 사원 - 주요 설비 (3) WORK SAMPLING 실시 (4) 업무 성격의 분류 ① 설계/생기부문 ┌ ENGINEERING 업무 ; 해당부서의 존재목적 달성을 위한 고유업무(SPEC 해독,사양서 작성,도면 작성,실험 등) ├ SEMI ENGINEERING 업무 ; 고유업무의 실시를 원활하게 하기 위한 활동 │ (현장기술지원, 자료확인, 교육 등) └ NON ENGINEERING 업무 ; 기타 ENGINEERING과 관계없는 업무(도면 COPY, 출장증 작성, 서무업무 등) ② 자재/생관/QC부문 ┌ 기본 업무 ; 이것을 하지 않으면 생산이 정지되는 업무(생산지시, 자재주문, 검수, 검사 등) ├ 관리 업무 ; 생산에는 지장을 주지 않으나 개선에 결부시키기 위한 업무 │ (지연실적 DATA, 계획실적대비 표, 품질현황분석 등) └ 서무적 업무 ; 상기 이외의 업무

Ⅰ. 원가 절감 활동 3. 원가절감 기법소개 3) INTERVIEW (1) 목적 : 사업부를 가장 잘 알고 있는 사람으로부터 문제 해결 방향 및 기대 요망사항을 청취하여 TCR 활동의 방향과 방법을 확립한다. 이상 수준 GAP (문제) 현 상 자료분석, 측정/관찰 (2) 대상 • 임원, 전부서장, 주요부서 과장 ------- 단독 면담 • 사무기술직 사원, 직 반장 ------------- 과별 직접 면담 (3) 인터뷰 내용 • 사업부 전반의 문제 • 설계면의 문제 • 납기면의 문제 • 품질면의 문제 • 원가면의 문제 • 기타 조직상의 문제

Ⅰ. 원가 절감 활동 3. 원가절감 기법소개 (4) 인터뷰 SCHEDULE 예 사업부의 문제점 문제해결을 위한 의견 개발설계상 과제, 문제 품질상의 납기상의 원가상의 각 부문의 업무 특성 기타 팀에 대한 요망 사업부장 공 장 장 생산관리부장 EPOXY생산부장 PHENOL생산부장 EPOXY기술부장 부품품질보증과장 PCB관리과장 PCB영업부장 자 재 부 장 구 매 부 장 해외구매부장 품질관리부장 시설관리부장 EPOXY생산2과장 PHENOL생산과장 EPOXY생산1과장 금 형 과 장 27일 오전 27일 오후 28일 오전 29일 오전 28일 오후 인터뷰 대상, 일정 인터뷰 내용 ◎ ○ △ 3. 원가절감 기법소개 Ⅰ. 원가 절감 활동 (4) 인터뷰 SCHEDULE 예

Ⅰ. 원가 절감 활동 3. 원가절감 기법소개 5. 개선안 도출 1) 인건비 개선안 도출 (1) 인건비 개선안 설계는 MACRO손익분석 단계에서 부가가치 분석을 통해 작성한 목표 인건비비율과 목표인원수 W/S집계결과, 인건비자료 분석 결과서를 토대로 개선방향을 정립하고 개선방향의 평가를 통해 이루어 진다. GAP 해소를 위한 INNOVATION적 발상 부가가치 분석에 의한 목표 인건비 현상분석 결과 개선안 기업 외부에서 요구하는 개선 목표 기업 내부에서 수용 가능한 개선 목표 (2) 부가가치 분석에 의한 인건비개선 목표액보다 현상분석에 의해 도출된 목표금액이 작을 경우, GAP 해소를 위한 혁신적 발상으로 추가 개선안을 도출한다.

Ⅰ. 원가 절감 활동 3. 원가절감 기법소개 (3) 인건비 개선안 도출을 위한 착안점 ① 인건비 개선 착안점 절감 항목 개선방향 및 효과 개선내용 및 활동 개선 대상 개별개선 (IE,QC) 5S 초기유동관리 PAC ORDLIX 잔업 규제 유휴인원 활용 • 가동률 향상 - MODEL CHANGE, 준비, 고장시간 이탈/이석 감소 - 설비효율 향상 • 불량 재작업 감소 • 동작 개선 • 작업능률(PACE) 향상 • NECK공정 개선 • 자재공급방법 개선, 운반시간 감소 • LAY OUT 개선 • 납기 단축, 치 공구 개선 • 자동화, 외주화 • U-LINE 생산성 향상 - 생산량 증대 - 인원 감소 직접 인건비 절감 업무실적 증대 인원 감소 • 부서별 업무분담과 업무FLOW 개선 • 개인별 업무분장, FLOW 개선 • 업무 표준화 관리시스템개선 OA 간접 ② 상기의 착안점을 염두에 두고 W/S 과정에서 직접 관찰과 작업자와 대화를 통해 문제점 및 개선안을 1차 도출하고 계속적인 관찰활동으로 추가개선안을 지속적으로 도출한다. ③ INTERVIEW시는 부가가치 분석 결과 흑자 체질화를 위해 유지해야 할 목표 인건비율 및 목표인원을 설정하고 자료 분석결과 인건비점유율에 대한 내용을 설명한 후 ①항의 착안점과 결부시켜 문제점 및 개선안이 다량 도출되도록 유도한다. ④ 주 절감 대상은 부가가치 없는 업무/작업이 많이 관측된 곳, W/S 결과 점유율이 높은 작업, 인건비 점유율이 높은 부문의 업무개선 등 ABC분석 개념의 중점주의를 염두에 두고 접근한다. ⑤ TCR 활동기간 중 인건비 변동요인이 있을 경우 추정치를 가지고 조정한다.

Ⅰ. 원가 절감 활동 3. 원가절감 기법소개 2) 재료비 개선안 설계 (1) 재료비 개선안 설계는 MACRO 손익 분석 단계에서 부가가치율 분석을 통해 작성한 목표 재료비비율과 자료분석 결과서를 토대로 이루어진다. GAP 해소를 위한 INNOVATION적 발상 부가가치 분석에 의한 목표 재료비 현상분석 결과 개선안 기업 외부의 요구 목표 기업 내부의 개선 목표 (2) 부가가치 분석에 의한 재료비 개선목표액보다 현상분석에 의해 도출된 개선목표액이 작을 경우 GAP 해소를 위한 혁신적 발상으로 추가 개선안을 도출해야 한다. (3) 재료비 개선을 위한 착안점 ① 재료비 개선 착안점 절감 항목 개선 대상 개선방향 및 효과 개선내용 및 활동 구입단가 인하 단순단가 인하, 거래처 변경, VE, 국산화 표준화 VE, 개별 개선, 5S 초기유동관리, 생산관리 신제품원가관리 수입 검사 관리 외주 관리, 현물 관리 재료비 절감 사용량 절감 • 설계 수율 향상 • 사용 수율 향상 - 불량 감소 - 표준 소요량 관리 - 사용조건,교환조건 표준화 재고 보유량 감소 • 조달 LEAD TIME 단축 • 공정별 재고 감소 • 재고관리 개선

3. 원가절감 기법소개 Ⅰ. 원가 절감 활동 ② 재료비는 철저한 ABC분석을 통해 점유율이 큰 품목에 대한 관리 및 개선 노력을 집중시킬 필요가 있다. ③ INTERVIEW시 절감해야 할 목표 재료비와 ABC분석 결과 점유율을 설명하고 ①항의 착안점과 관련시켜 문제점과 개선안이 다량 도출 되도록 유도한다. ④ 특히 A품목은 설계, 구매, 보관, 사용자 및 감독자 등 관계자와의 면담을 통해 집중적으로 문제점 및 개선안을 도출시킨다. (4) 구입단가 인하 및 거래처 변경의 체계적 추진 ① 현상분석 시 작성한 A품목 자재의 MATRIX 분석표에 의하여 구매전략을 새롭게 수립한 후 ② 관련 부품업체와의 상담을 통해 구입단가 인하를 유도하거나 거래처 변경에 의한 COST DOWN을 추진한다. ③ 거래처 변경을 위해 필요한 사항(품질 TEST 등) 또는 문제해결을 위해 설계, QC, 구매 등 관련부서는 신속하고 긴밀하게 협조한다. 3) 경비 및 지급 이자 절감 (1) 경비 및 지급 이자 절감은 다음의 착안 사항을 참조하여 인건비 및 재료비 절감 추진 절차에 준하여 추진한다. 절감항목 개선 대상 개선방향 및 효과 개선내용 및 활동 경 비 소모품비, 통신비 • 예산관리 배급제, 할당제 관리SYSTEM 개선 5S PAC Ⅲ 설비투자 목적 전력비 • 작업량 평준화 외주가공비 • 구매단가 인하 감가상각비 • 외주관리 합리화 (내작화 검토) • M/C 효율 향상 • 매각,대여,전용 검토 지급이자 재고과다 보유로 인한 지급이자 • 재고 감소 • 납기 단축 재고 관리 5S 일정 관리

Ⅰ. 원가 절감 활동 3. 원가절감 기법소개 4) 분석 및 개선에 활용되는 IE 기법 요약 공정, 물건의 흐름 공장 배치 작업, 동작 설비, 기계, 도구 재료, 제품 개략적인 문제점 파악 공정분석, 가동분석, 메모모션, 試作분석 경로부하분석 흐름선도 분담분석 활성분석 정체분석 흐름선도 분담분석 P-Q분석 FROM-TO차트 경로부하분석 동작분석 마이크로 모션 시간분석 PTS분석 사이모 차트 분담분석 맨 머신 차트 연합작업분석 생활연구 워크샘플링 기계간섭 부하분석 워크샘플링 성능분석 맨 머신 차트 제품분석 유동수분석 정체분석 제품비율분석 VE ABC분석 MATRIX분석 분석 수법 G.T JOB DESIGN 라인밸런스 PERT 시뮬레이션 라인밸런스 FROM-TO차트 SIMULATION ACTIVITY 차트 TEMPLATE 모델 S.L.P G.T 동작연구 PTS DESIGN JOB DESIGN 라인밸런스 피로연구 G.T JOB 디자인 G.T 커팅 플랜 VE MATRIX분석 개선 수법 CHECK LIST 작업간소화의 원칙 CHECK LIST PL의 원칙 동작경제원칙 최대가동빈도 인간공학 CHECK LIST W&L의 법칙 작업간소화의 원칙 절삭이론 인간공학 CHECK LIST 동작경제의 원칙 CHECK LIST 인간공학 원리 원칙 경제성 검토 COST공학, COST TABLE, ENGINEERING ECONOMY 종합 검토 BRAIN STORMING, 행동과학, 인간관계

Ⅰ. 원가 절감 활동 3. 원가절감 기법소개 6. TCR 목표 전개 1) 목표의 기능과 필요조건 개선이란, 현상을 LEVEL-UP 한다던가 문제를 해소하는 것 등 여러 가지지만 TCR에서는 ‘현상의 모습’에 대하여 경영요소와 중간, 최종 OUT-PUT의 바람직한 모습을 설정하여, 그 실현을 종합적으로 추구하는 것이다. 사업 목적을 달성하기 위해 현재 수행되고 있는 방법과 그에 따라 생겨나는 모습이‘현상의 모습’이며,‘바람직한 모습’이란‘현상의 모습’에 대하여‘이렇게 하고 싶다’,‘이렇게 되고 싶다’고 하는 모습이다. (1) 목표의 기능 ① 경영 요망을 만족시키는 것 기업이 경쟁을 뚫고 승리하기 위해서는, 기업을 둘러싸고 있는 경영환경에 대처해 가며 문제•과제를 설정하고 이의 개선을 위한 노력을 하여야 한다. 목표는 문제•과제에 대한 기대효과를 나타낸 것으로 경영에서의 요망을 명확히 하는 것이다. ② 개선LEVEL을 정한다 (성과 수준, 개선 성과) ③ 개선방향을 정한다.(해결할 대상, 개선 항목과 중점을 결정) ④ 개선노력의 마음의 준비를 품게 한다. ⑤ 결의하고 동기를 부여한다. (2) 목표기능을 달성하기 위한 필요조건 ① 경영으로서의 필요성을 납득시킬 것 ② 가능성 측면으로의 검토 ③ 참여성을 배려할 것 (목표가 자신의 것이 되도록) 목표의 기능 • 경영 NEEDS의 충족 • 개선LEVEL의 결정 • 개선방향의 설정 • 개선노력의 마음을 준비 • 동기 부여 필 요 성 가 능 성 참 여 도 이 기능을 달성하기 위한 필요 조건

Ⅰ. 원가 절감 활동 3. 원가절감 기법소개 2) 성과 기대목표와 기능 기대목표 (1) THEME에 대한 성과 기대목표 : 입장에서 성과에 대한 기대수준이다. (2) 개선안에 대한 기능 기대 목표 : 설정된 개선 THEME에서, 그 성과 기대목표를 달성하기 위해서는 무엇인가의 달성수단이 필요하다. 또한 수단 자체의 양부가 그 THEME의 성과 기대목표를 달성하기 위하여 ‘개선안에 기대하는 개선목표’ 라는 의미로 기능 기대목표라고 한다. (3) 개선안의 운용목표에 대한 사고 방식 개선THEME의 성과를 좌우하는 것은 개선안의 양부만이 아니고 개선안의 운용 여하도 성과에 큰 영향을 준다. 개선안의 운용목표는 개선안 자체에 있다. 개선안대로 실시하는 것이 유일한 운용목표이다. 따라서 운용에 문제가 있다면 운용상의 세부순서와 기능분담이 애매하던가, 관련부서에 철저히 주지되어있지 않다던가, 그 전에 개선안 자체에 대한 사전 준비와 CONCENSUS가 없다던가 등의 이유에 의한 것이므로, 이것은 목표 등의 문제가 아니라 실시상의 유의점의 문제, 실시 FLOW의 문제로서 처리하여야 한다.

Ⅰ. 원가 절감 활동 3. 원가절감 기법소개 4) TCR 목표 전개도 작성 사례 ① 목표 전개도 IC 자재절감 FDD PWB *범례* 자재절감 FDD 부서,항목 전년도 %/금액 당해년 %/금액 향상률 PWB 매출원가 절감 자재비절감 기타 공 장 손 익 개 선 설계 VE A 모델 B 모델 회로부품 기구부품 주체작업 준비작업 부수작업 제외,기타 총조LINE 포장반 자삽 검사,수리 수삽 사무실 제품창고 IQC OQC QA 회로GR. 기구GR. 제조과 인건비절감 직접인건비 주체작업 준비작업 부수작업 제외,기타 기판실 관리부 기본업무 관리업무 서무업무 기타 고정성경비 간접인건비 관리부 주체작업 준비작업 기타 변동성경비 설계실 ENGI.업무 SEMI ENGI. 기타 내부매출,기타

Ⅰ. 원가 절감 활동 3. 원가절감 기법소개 (2) 원가 항목별, 부서, LINE, 종류별 상세 목표 전개도 ① 직접인건비 주체 작업/동작 MODAPTS에 의한 ST 재설정 작업 개선 부품BOX 위치 개선 부품 적치 대/용기 개선 등 작업장 혼잡/ 5S 무질서 개선 작업 능률 PAC SYSTEM 적용 향상 준비 부품 BOX DELIVERY BOX 사용 확대 작업 해체작업 개선 SUB ASM . 2차 부품업체가 1차 업체에 납품 작업 외주화 . 1차업체가 준비작업 완료 후 GS에 납품 기종 교체 內段取의 外段取化 준비작업 개선 -필요자재 CHECK LIST에 의한 사전준비 부수 장표류 기입 이력카드 기록내용 최소화, STAMP화 확대 작업 작업 개선 제외, 작업대기 MODEL별, PITCH TIME별 라인 밸런싱 기타 개선 작업자 다기능화 간접대기 작업 관리/감독 강화 개선 -PAC SYSTEM 적용 자재대기 자재 발생 및 출고SYSTEM 개선 개선 재 작업 5S 개선 QC 검사 SYSTEM 개선 불량 원인 규명 및 재발방지 제조과 총조 LINE 3. 원가절감 기법소개 Ⅰ. 원가 절감 활동 (2) 원가 항목별, 부서, LINE, 종류별 상세 목표 전개도 ① 직접인건비

Ⅰ. 원가 절감 활동 3. 원가절감 기법소개 (3) 목표 전개도 작성 요령 ① 범례 ② 항목별 DATA 기재 요령 항목 및 부서 전년도 DATA (％／금액) 금년도 DATA (％／금액) 전년도 대비 향상율 (％) ② 항목별 DATA 기재 요령 • 공장 손익률 - 전년도 손익률(%) : 전년도 당기순이익/전년도 매출액 - 금년도 손익률(%) : 금년도 손익 목표/금년도 매출 목표 - 향상율 : 금년도 손익률-전년도 손익률 • 매출원가율 - 전년도 매출원가율(%/금액) : 매출액/매출원가 - 금년도 매출원가율(%/금액) : 매출목표/목표원가 - 향상율(%) : 전년 매출원가율-금년 목표원가율 • 제품원가∼재료비, 노무비, 경비 - 전년도 원가율(%/금액) : 매출액/원가 - 금년도 원가율(%/금액) : 매출목표/원가목표 - 향상율(%) : 전년도 원가율-금년도 원가율 • 부서별 목표

Ⅰ. 원가 절감 활동 3. 원가절감 기법소개 7. 개선안 설계 ③ 전년도 실적은 TOP DOWN식으로, 금년도 목표는 TOP DOWN + BOTTOM UP 식으로 전개한다. ④ 원가부서 DATA에 의해 분리 관리되는 DATA는 원가부서 DATA에 의해 기입하고, 나머지는 인원수 비례 등 적절한 기준에 의해 분배한다. ⑤ BOTTOM UP에 의한 절감목표≥TOP DOWN에 의한 절감목표일 경우 목표전개를 완료하고 개선안 상세설계에 들어간다. ⑥ BOTTOM UP에 의한 절감목표〈TOP DOWN에 의한 절감목표일 경우 추가 개선안을 도출하든지 손익목표를 조정한다. 7. 개선안 설계 1) 개별개선안 기본설계 ① 목표 전개를 위해 도출한 개선안의 확정 단계로서 • 개선 방향의 정립 및 예상효과 파악과 • 안의 평가 및 개선안LIST 작성 완료단계까지를 말한다. 2) 개별개선안 상세설계 및 실시 개별개선안 상세설계는 개선안 기본설계 결과를 실제 현장에서 실천 가능 하도록 구체화시키는 것으로서 실시부서 실시담당자, 실시일정, 개선효과, 투자액 등을 명확하게 구체화시킨다. ① 개선 SHEET의 작성 ② 필요 시 상세 계획서 유첨 ③ 상세 추진 일정 작성

Ⅰ. 원가 절감 활동 3. 원가절감 기법소개 3) 실시준비 및 실시 • 개선안의 원활한 실시를 위해 개선안의 구체화 단계에서 반드시 실시부서 및 실시담당자에게 설명하고 의견을 수렴,동의를 구한다. • 개선안 실시상황을 CHECK, FOLLOW할 수 있도록 상세 개선내용별 추진일정을 작성한다. • 원가개선 목표달성을 위해 중요한 개선안에 대한 실시부서의 동의가 이루어 지지 않을 경우, 실시부서가 대체 안을 내는 것을 불문율화 한다. • 주간 개선회의를 개최하여 부서별 개선안의 실시현황을 공개 보고하고 토의한다. • 뚜렷한 사유 없이 실시가 이루어지지 않을 경우, 미 실시 원인을 보고하게 하고 TOP이 직접 FOLLOW UP 한다. • 필요 시 개선안 실시를 위한 실행팀을 조직하여 실시토록 한다. 4) 관리SYSTEM 개선 (1) TCR,에서 추진하는 개선방향은 크게 개별개선과 관리SYSTEM 개선으로 나눌 수 있다. 대부분의 사업부에서 나름대로 표준을 구비하고 SYSTEM을 구축하고 있지만 실시 운영이 효율적으로 안 되는 경우가 있다. 그 원인을 보면 ① 표준, SYSTEM 자체가 불합리하거나 ② 책임한계가 불명확하거나 ③ 실시여부에 대한 CHECK,평가가 어려운 SYSTEM을 갖고 있으면서 ④ 실시 노력도 소홀히 하기 때문이다. 제도가 비효율적이면 실시 노력만 가지고는 실시도 어렵고 실시가 되어도 성과가 제대로 나오지 않는다. 따라서 ① 제도 자체를 효율적으로 개선하고 ② 실시 노력을 기울이며 ③ 실시가 되지 않을 경우, 제도적으로 CHECK & FOLLOW UP이 되는 체제를 구축하여 사업부의 업무효율을 향상 시키고 궁극적으로 손익개선에 기여하는 것이 SYSTEM 개선의 목적이다.

Ⅰ. 원가 절감 활동 3. 원가절감 기법소개 4) 관리SYSTEM 개선 (2) SYSTEM 개선에서 집중적으로 개선해야 할 대상은 공장의 Q•C•D LEVEL에 직접적으로 영향을 미치는 분야로 한정하고 문제의 심각성,사업부 전체의 경영목표상 중요도 등을 고려하여 개선추진 우선순위를 정하여 선정한다. (3) SYSTEM개선 추진 순서 ① 개선 대상 SYSTEM의 선정 ② SYSTEM의 목적 명확화 ③ 현상 및 문제점 파악 ⅰ) 해당 사업부의 Q•C•D LEVEL의 저하요인으로 작용하는 문제점을 SYSTEM STAGE별 부서별로 파악한다. ⅱ) 업무의 효율성을 저하시키는 문제점을 파악한다. - 주관 부서의 입장에서 생각하는 문제점 - 관련 부서의 입장에서 생각하는 문제점 ⅲ) 기타 ; SYSTEM의 목적에 저해가 되는 문제점을 파악한다. ⅳ) SYSTEM관련부서 및 담당자가 상호의 문제점에 대하여 공감대를 찾는다. ④ 문제점에 대한 원인 파악 각각의 문제점이 발생하는 근본 원인을 파악한다.(5 WHY) ⑤ 개선안 기본설계 ⅰ) SYSTEM의 목적에 부합되게 각 STAGE별로 각 부서가 행해야 할 바람직한 업무 내용을 정립한다. ⅱ) 각 STAGE별, 각 부서가 행할 EVENT의 목적, 수준, 시기 등을 정립한다. ⅲ) 실시 주관부서, 관련부서 및 담당자가 공감대를 갖고 동의하게 한다. ⑥ 개선안 상세설계 ⅰ) 합의된 기본설계 안의 각 STAGE, 각 EVENT별 상세 업무내용을 정립한다. ⅱ) 각 EVENT별 상세업무의 실시수준, 실시시기, 실시책임자, CHECK항목을 정립한다. ⅲ) SYSTEM의 목적대로 운영되지 않는 경우가 발생되지 않도록 CHECK 항목을 정립한다. ⅳ) 실시주관부서, 관련부서 및 담당자가 공감대를 갖고 동의하게 된다. ⑦ 표준화, 규정화 ⑧ 교육 및 실시 준비 ⑨ 실시 & FOLLOW UP

Ⅰ. 원가 절감 활동 3. 원가절감 기법소개 8. 평가체제 구축 및 성과 측정 1) TCR 평가체제 구축을 위한 기본적 사고 ① TCR활동의 목표와 실적의 GAP를 상시 파악하고, 그 해소를 위해 ② GAP의 파악을 위한 평가지표 및 지표계산식, 실적 DATA의 수집방법을 수립한다. ③ 평가지표를 원가계산, 손익계산과 결부시킨다. 2) 성과의 체계 제1차 성과 제2차 성과 개선 테마 개선활동 계획수립 개선SYSTEM 의 구축 테마의 직접성과 최종 결과 실시 즉결형테마 매개 행동 조건형 테마 기능 기대 OUT-PUT 기대 3) 성과의 발생 형태 ① 정량화 가능 발생 형태 - COST DOWN 형 - AVOIDABLE COST 형 - CHANGE PROFIT 형 4) 성과 측정 수단 ① OUT-PUT 평가 - 정량적 효과 - 정성적 효과 ② 정성적 발생 형태 (정량화 불가) - 행동 변화형 - 질적 변화형 - 상황 변화형 ② 기능 기대 평가 ③ 실시LEVEL 평가

Ⅰ. 원가 절감 활동 3. 원가절감 기법소개 ● 성과측정 설정 PROCESS 기대 되는 성과 확인 무엇이 실제 인가 어떤 각도에서 평가해야 하는가 (성과측정POINT) 어떤 성과측정 항목,내용이 적절한가 ? 이것을 실현하기 위한 SYSTEM에 있어야 할 요건은 무엇인가 ? 기능기대성과 측정수단의 설정 BENCHMARK 성과측정의 설정 수단 각 성과 항목별 목표치의 설정 정량 평가 정성 평가 DATA수집,계산 측 정 수 단 설 최종성과로 연결되는 PROCESS, 조건, 시책의 설정 F/UP 방법 3. 원가절감 기법소개 Ⅰ. 원가 절감 활동

Ⅰ. 원가 절감 활동 3. 원가절감 기법소개 5) 적용 사례 (1) 경영관리 체제와 개선테마 체계도 구축 단가 인하 설계수율 향상 수울 향상 원재료 SCRAP SIZE 표준화 사용수율 향상 경 영 지 표 매출원가 관 리 지 표 개선테마 지표 재료비 노무비 경 비 3. 원가절감 기법소개 Ⅰ. 원가 절감 활동

Ⅰ. 원가 절감 활동 3. 원가절감 기법소개 (2) 평가 SYSTEM FLOW 년간, 분기별 손익, 원가목표도 THEME별 년간 TCR 추진계획서 THEME별 월간 THEME별 관리지표 TCR 목표 전개도 관리지표의 TCR 환산표 TCR 개선결과 추이표 TCR 관리대장 TCR 개선 SHEET - 개선전후 비교, 개선안 작성 - 분기별 평가 - 미 달성부분 CHECK - 과제 도출 - 월별 평가, 달성도 CHECK - 월간 활동 진척도, 목표달성도 CHECK 3. 원가절감 기법소개 Ⅰ. 원가 절감 활동

Ⅰ. 원가 절감 활동 3. 원가절감 기법소개 (3) TCR 관리대장 완료후 평가 관리 CODE 경영지표 및 관리지표 개선테마 추진부서 및 담당 원가 (효과) 기 간 달성률 실 적 목 표 투 자 3. 원가절감 기법소개 Ⅰ. 원가 절감 활동

Ⅰ. 원가 절감 활동 3. 원가절감 기법소개 (4) 성과 측정 FORMAT 목표와 성과 측정 (최종 성과) 목표와 성과 측정 (1차 성과) 목표 달성 시기 비고 성과 산출 기준 NO 테 마 명 항목 계산식 현상과 목표 현상 관리 수준 향상 부가 가치 증대 기타 COST 절감 제조 비용 감소 품질 공수 삭감 생인 성과 구분과 실적 기대 달성을 위한 조건, 산출기준 예산에 반영 하는 방법 테마 구분 실적 (1차) 경영이 요구 3. 원가절감 기법소개 Ⅰ. 원가 절감 활동

3. 원가절감 기법소개 Ⅰ. 원가 절감 활동

3. 원가절감 기법소개 Ⅰ. 원가 절감 활동