11장 리더와 리더십

목 차 1. 리더와 리더십 2. 리더십의 유형 3. 새로운 리더십 4. 모티베이션 경영학원론

1. 리더와 리더십 1 리더십의 필요성 조직의 목적을 효과적으로 성취하려면 조직을 구성하고 있는 개인과 집단의 협력이 필요하며, 그들과 직접적으로 상호 작용하는 리더의 역할은 무엇보다도 중요 리더십이란 조직(집단)이 지향해야 할 비전과 목표를 설정하고  의욕적이면 서도 신 바람나게 일하도록 조직구성원의 동기를 유발하고 분위기를 조성하는 과정 경영학원론

1. 리더와 리더십 1 리더십의 필요성 <그림 11-1> 리더십이 있는 성공과 리더십이 없는 성공 경영학원론

1. 리더와 리더십 2 리더십의 정의 리더십이란 일정한 상황에서 목표달성을 위하여 개인이나 집단의 행동에 영향력을 행사하는 과정으로 요약된다. 리더의 세 가지 조건 첫째, 비전이 있어야 한다. 즉 조직이 가야 할 방향을 다른 사람보다 더 정확히 알고 이를 제시할 수 있어야 한다.    둘째, 신뢰가 있어야 한다. 즉, 조직구성원으로부터 인간적인 신뢰를 얻을 수 있어야 한다.    셋째, 충성과 지지가 있어야 한다. 즉, 목표실현을 위한 구성원의 열성과 행동의 전폭적인 지지를 얻을 수 있어야 한다. 경영학원론

1. 리더와 리더십 3 현대 조직에 있어서 리더십의 중요성 현대 조직에 있어서 조직과 리더십의 관계는 자동차와 엔진에 비유할 수 있다. 엔진의 열효율, 즉 연비가 높을수록 자동차는 적은 연료로 보다 많은 거리를 달릴 수 있다. <그림 11-2>에서 보는 바와 같이 그 기업의 변환과정의 효율성을 나타내는 중요한 지표가 된다. 경영학원론

1. 리더와 리더십 3 현대 조직에 있어서 리더십의 중요성 <그림 11-3>은 효율적인 리더가 지니고 있는 다섯 가지 핵심적 리더십 기술을 보여 주고 있다. 권한부여(Empowerment) 직 관(intuition) 자기이해(self-understanding) 비 전(vision) 가치조화(value congruence) 경영학원론

2. 리더십의 유형 1 리더의 특성이론 리더십 특성이론은 성공적인 리더들이 가지고 있는 공통된 특성(traits)을 연구하여 개념화한 이론이다. 바스(B. Bass)와 스톡딜(R. Stogdill)은 리더의 특성을 신체적 특성, 사회적 배경, 지능, 성격, 과업특성, 사회적 특성의 여섯 가지로 크게 분류하였다. 신체적 특성(Physical Characteristics) 사회적 배경(Social Background) 지능과 능력(Intelligence and Ability) 성 격(Personality) 과업관련 특성(Task-Related Characteristics) 사회적 특성(Social Characteristics) 경영학원론

2. 리더십의 유형 2 리더십의 행동이론(매지니얼 그리드 이론) 관리그리드(managerial grid) 이론은 블레이크와 모우톤(R. R. Blake and J. Mouton)이 개발한 이론으로 관리그리드 이론은 리더의 행동을 <그림 11-4>에서 보는 바와 같이 수평축에 생산에 대한 관심(concern for production)과 수직축에 인간에 대한 관심(concern for people)의 두 영역으로 나누고 이를 계량화하여 리더의 행동을 다섯 가지 유형으로 분류하고 있다. 무 관심형(impoverished : 1․1형) 인기형(country club : 1․9형) 과업형(task or authority-obedience : 9․1형) 타협형(middle of the road : 5․5형) 팀형(Team : 9․9형) 경영학원론

2. 리더십의 유형 2 리더십의 행동이론(매지니얼 그리드 이론) 관리자의 리더십 유형을 관리 격자 개념에 의하여 측정한 후 가장 이상형인 팀(9․9)형을 목표로 단계적으로 리더의 행동을 개발해 나가는 것이다. 이 이론에 따르면 가장 바람직한 리더십 유형은 팀(9․9)형 이라고 결론 지었다. 경영학원론

2. 리더십의 유형 3 변혁적 리더십 변혁적 리더십(transformational leadership)은  변혁적 리더는 부하들로 하여금 장래 비전의 공유를 통해 그들의 몰입도를 높임으로써 그들이 당초 생각했던 것보다 훨씬 높게 목표를 초월한 성과를 달성할 수 있도록 동기를 부여해 주는 리더를 말한다.  변혁적 리더십에는 ① 특정성과의 가치와 중요성, 그리고 그 성과를 달성할 수 있는 방법에 관해 부하의 지각수준을 상승시키고, ② 부하들이 보다 큰 집단이나 조직을 위하여 자기의 이기심을 초월하도록 하며, ③ 개인의 욕구의 범위를 확장하거나 수준을 높이는 것 등과 같은 내용들이 포함되어 있다.  <표 11-1>에는 거래적 리더십과 변혁적 리더십의 차이점이 요약되어 있다. 경영학원론

2. 리더십의 유형 3 변혁적 리더십 경영학원론

2. 리더십의 유형 3 변혁적 리더십 변혁적 행위    변혁적 리더십의 행위(transformational leadership's behaviors)는 ① 카리스마(charisma), ② 개별적 배려(individualized consideration), ③ 지적자극(知的刺戟, intellectual stimulation) 등 세 가지의 중요한 요소를 포함하고 있다.    카리스마    변혁적 리더십의 세 가지 요소 중 사람의 마음을 끄는 특별한 매력을 가졌거나 다른 사람에게 영향을 주게 하는 카리스마적 요소가 가장 중요한 요소로 확인되었다. 특별한 행동의 견지에서 카라스마적 행위를 구분할 수 있다. 콩거(J. A. Conger)와 카눈고(R. N. Kanungo)는 다음 다섯 가지 특성을 제시하고 있다. 경영학원론

2. 리더십의 유형 3 변혁적 리더십 개별적 배려    세 가지 요소 중 두 번째로 중요한 요소인 개별적 배려는 리더의 관심과, 이해하고자 하는 의지, 그리고 부하들의 관심사항을 공유하는 것이다. 변환적 리더는 개인적인 욕구의 확인뿐만 아니라 부하들이 더 높은 욕구를 가지도록 시도한다. 지적자극    변혁적 리더는 부하들에게 문제의 해결을 새로운 방법으로 시도하도록 하거나, 부하자신의 신념과 가치관, 그리고 리더의 신념과 가치관에 대하여 의문을 가지도록 조장함으로써 부하들에게 지적자극을 제공한다. 경영학원론

2. 리더십의 유형 3 변혁적 리더십 변혁적 과정 비전의 설정   비전의 설정 아마도 변혁적 리더에 있어서 가장 중요한 하나의 특성을 들자면 조직 의 미래를 명확하게 그리고 완전하게 볼 수 있는 상상력 혹은 통찰력    가치화    변혁적 리더에 대한 연구에서 연구자들은 변혁적 리더들이 가치 추구 적 이었다는 것을 발견했다.     경영학원론

2. 리더십의 유형 3 변혁적 리더십 연결과 고무 비전의 설정은 리더로 하여금 조직이 나아가고 있는 방향을 구분할 수  연결과 고무    비전의 설정은 리더로 하여금 조직이 나아가고 있는 방향을 구분할 수 있게 하고, 조직이 달성해야 할 최종적인 목표를 알 수 있게 한다.   권한부여와 지속적인 의사소통    권한을 위임하며 더 크게 자존의 욕구를 달성하도록 도움으로써 부하 들을 개발한다. 권한의 부여는 부하와 함께 일하고, 필요할 때 그들의 기술을 개발하며, 효과적인 의사소통을 통해 그들의 능력과 가치를 증 대하도록 개인적인 지원을 아끼지 않는 리더의 의지에 의해 더욱 촉진 된다. 경영학원론

3. 새로운 리더십 1 비전 제시형리더십(Visionary Hero Leadership) 변혁적 리더십은 리더가 추종자들에게 카리스마적 권위를 가지고 개인적인 배려와 지적인 자극을 줌으로써 추종자들의 마음을 얻는 리더십을 말한다. 경영학원론

3. 새로운 리더십 2 섬기는 리더십(Servant Leadership) 섬기는 리더십의 개념 종래의 리더십이 전제적(autocratic)이고 수직적(hierarchical)인데 비해서 섬기는 리더십은 추종자의 성장을 도우며, 팀워크와 공동체를 형성하는 리더십이다. 경영학원론

3. 새로운 리더십 2 섬기는 리더십(Servant Leadership) 섬기는 리더의 특징    ① 남의 말을 잘 듣는다(Listening)    ② 남에게 동정심을 갖는다(Sympathy)    ③ 남을 치유한다(Healing)    ④ 깨닫는다(Awareness)    ⑤ 설득한다(Persuation)    ⑥ 개념화하는 능력(conceptualization)이 뛰어나다.    ⑦ 예지의 능력(Foresight)이 있다.    ⑧ 청지기(Stewardship)로서의 삶을 산다 : 청지기란 다른 사람의 물건을 위탁받아 관리하는 사람을 말한다.    ⑨ 다른 사람을 성장시키는 데 몰두한다(Commitment to the growth of people)    ⑩ 공동체를 형성한다(Building Community) 경영학원론

3. 새로운 리더십 2 섬기는 리더십(Servant Leadership) 이상에서 종합하면, 섬기는 리더십은 마치 안과 밖의 구분이 안 되는 ‘뫼비우스의 띠(Mobius Strip)'처럼 섬김(Servanthood)과 지도(Leadership)가 부단하게 이어지는 리더십을 의미한다. 경영학원론

3. 새로운 리더십 2 섬기는 리더십(Servant Leadership) 섬기는 리더십의 내용(5-Point Star 모형)   I : Inspire(영감 : 다른 사람에게 영감과 감화를 준다)   S : Support(지원 : 정서적, 물리적, 정신적 지원)   T : Train(훈련 : 앞선 기술, 핵심능력, 최선의 업무수행방법, 질적 서비스, 고객중심 등을 훈련)   A :Acknowledge(인정 : 개인과 팀의 노력과 결과를 인정)   R : Reward(보상 : 유형의 보상과 기쁨, 자긍심, 팀정신 같은 무형의 보상) 경영학원론

3. 새로운 리더십 2 섬기는 리더십(Servant Leadership) 경영학원론

3. 새로운 리더십 3 셀프 리더십 셀프리더십의 정의 다른 사람들을 효과적으로 리드하기 위해서는 자신을 먼저 리드할 줄 알아야 한다. 셀프 리더십은 우리 스스로 자신을 리드하여 참된 자신의 리더가 되는 것을 실현시키는 것이다.  첫째, 누구나 어느 정도는 셀프리더십을 발휘하고 있다. 다만 유능한 셀프리더가 아닐 뿐이다.  둘째, 효과적인 셀프리더십은 선천적인 재능이 아니라 학습을 통해 얻어지는 것이다.  셋째, 셀프리더십은 경영자, 관리자, 종업원 모두에게 해당한다. 경영학원론

3. 새로운 리더십 3 셀프 리더십 셀프리더십 전략 셀프리더십의 행동 전략 경영학원론 행동 전략 자기설정목표 자기 일의 목표를 스스로 설정한다. 단서에 의한 관리 자신이 하고자 하는 행동을 용이하게 하기 위해 단서가 될 만한 것들을 작업장 주위에 설치하거나 작업장을 변경한다. 리허설 실제로 업무를 수행하기 전에 신체적으로, 혹은 정신적으로 예행 연습을 한다. 자기관찰 자신이 바꾸고자 하는 행동을 관찰하고 이에 관한 정보를 수집한다. 자기보상 바람직한 행동을 했을 때 스스로 가치 있다고 느껴지는 보상을 자신에게 제공한다. 자기징계 바람직하지 않은 행동을 했을 때 자신에게 일정한 제재를 가한다. (단, 이 전략은 일반적으로 그다지 효과적이지 못하다.) 경영학원론

3. 새로운 리더십 4 카리스마적 리더십 카리스마적 리더는 우월감과 자신감, 자기신념에 대한 확신, 강력한 영향력 행사욕구 등의 특성을 보유하고 있으며, 고유의 이미지를 구축하고 비전과 목표를 명확히 제시하며 추종자에게는 높은 기대와 신뢰감을 표시하고 가치체계에 대한 자기역할을 모형화함으로써 추종자를 리드한다. 경영학원론

3. 새로운 리더십 4 카리스마적 리더십 카리스마적 리더의 리더십 절차  카리스마적 리더는 개별적 동일시, 사회적 동일시, 내면화, 그리고 자기유능감의 환기과정을 거쳐 추종자를 리드한다. ① 개별적 동일시(personal identification) 개인적 동일시는 특정 하위자가 리더를 통해 자기를 나타내는 것을 자랑스러워하고 리더를 모방하는 것을 말한다. 경영학원론

3. 새로운 리더십 4 카리스마적 리더십 ② 사회적 동일시(social identification) 사회적 동일시는 추종자가 특정 집단과 자기를 동일시하는 것을 말한다. 특정 추종자가 해당 집단의 일원이 된 것에 대해 긍지를 갖고 이를 중요시할 때 나타나는 현상이다. ③ 내면화(internalization) 내면화는 리더의 가치관을 추종자가 자기 것으로 인식하도록 영향을 미치는 것으로도 가능하지만 더욱더 효과적인 방법은 추종자가 가지고 있는 가치관을 그룹의 과업목표와 연계함으로써 이것이 그룹의 가치로 승화되도록 하는 것이다. ④ 자기유능감(self-efficacy)의 환기 자기유능감은 목표달성과 관련해서 자기의 유능함에 대한 신념이다. 경영학원론

3. 새로운 리더십 4 카리스마적 리더십 카리스마적 리더십 전개 단계  Conger는 이후 단독으로 보고한 연구에서 특정 리더가 카리스마적 리더로 인식되는 행동과정을 구체화하였다. (<표 11-5>)  제1단계: 비전의 창출   제2단계: 비전의 전달  제3단계: 신뢰감 구축  제4단계: 비전의 달성 경영학원론

3. 새로운 리더십 4 카리스마적 리더십 카리스마적 리더십의 전개 단계 경영학원론 제1단계 비전의 창출 제2단계 비전의 전달 제3단계 신뢰감 구축 제4단계 비전의 성과 기회 및 취약점 감지 이해 당사자에 대한 민감성 전략적 비전의 개발 현 상태의 문제점과 새로운 비전의 매력 을 인식 시킴 하위자 리드 동기 전달 성공, 전문성, 위험감 수, 희생, 인습파괴 행위를 통한 신뢰 구 축 역할 모형화, 하위자 역량 강화, 상식을 초 월하는 전략 전술 등 으로 비전 달성 경영학원론

4. 모티베이션 모티베이션은 인간의 행동을 개발하고 그 개발된 행동을 유지하며, 더 나아가서 이를 일정한 방향으로 유도해가는 과정이라고 할 수 있으며 또한 관리적인 측면에서 볼 때 조직목표를 달성하도록 개인이나 집단의 행동에 영향력을 행사하려는 관리자의 의식적인 시도 경영학원론

4. 모티베이션 1 매슬로우의 욕구단계 이론 욕구의 일반적인 분류는 매슬로우(Maslow)가 동기부여에 관하여 논하고 있는 바와 같이 기본적인 것으로부터 고도로 복잡한 것에 이르는 욕구의 순서를 가정하였다. 매슬로우는 그림 4-2에서 보는 바와 같이 생리적 욕구, 안전욕구, 소속감과 안정의 욕구, 존경욕구, 자아실현 욕구 등 5단계의 욕구단계이론을 주장하고 있다. 경영학원론

4. 모티베이션 1 매슬로우의 욕구단계 이론 경영학원론

4. 모티베이션 2 알더퍼의 ERG이론 알더퍼는 저차원(低次元)의 욕구와 고차원(高次元)의 욕구는 기본적인 차 이가 있다고 보고 경험을 토대로 핵심 되는 욕구를 세 그룹으로 분류하였다.   ￭ 존재욕구(E : Existence) 존재욕구는 배고픔, 목마름, 거처 등과 같은 모든 형태의 생리적․물질적 욕구를 말한다. 조직에서는 임금이나 쾌적한 물리적 작업조건에 대한 요구가 이 범주에 속한다. 이 범주는 매슬로우 이론의 생리적 욕구나 물리적 측면의 안전욕구에 비유할 수 있다.    경영학원론

4. 모티베이션 2 알더퍼의 ERG이론 ￭ 관계욕구(R : Relatedness) 관계욕구는 작업장에서 타인과의 대인관계와 관련된 모든 욕구를 말한다. 이 욕구는 매슬로우의 소속 및 애정욕구와 유사하다.   ￭ 성장욕구(G : Growth) 창조적․개인적 성장을 위한 한 개인의 노력과 관련된 욕구이다. 성장욕구의 충족은 한 개인이 자기 능력을 극대로 이용할 수 있을 뿐만 아니라 새로운 능력개발을 필요로 하는 일에 종사함으로써 얻을 수 있다. 매슬로우의 자아실현욕구와 존경욕구가 이 범주에 속할 수 있다. 경영학원론

4. 모티베이션 2 알더퍼의 ERG이론 알더퍼의 ERG 이론은 다음 세 가지 가정을 하고 있다.   - 욕구만족(need satisfaction) 각 수준의 욕구가 덜 만족될수록, 그 욕구에 대한 기대는 더욱 더 커질 것이다. 예를 들면, 직무에 대한 존재욕구(예 : 임금)가 만족되지 않을수록, 그 욕구에 대한 기대는 증가하게 될 것이다.   - 욕구강도(desire strength) 하위욕구가 만족될수록, 그보다 높은 상위욕구에 대한 바램은 더욱 더 크게 될 것이다. 예를 들면, 종업원 각자의 존재욕구(예 : 임금)가 만족될수록 관계욕구(예 : 상호인간관계를 만족시키고자 하는 욕구)에 대한 기대는 증가하게 될 것이다.   - 욕구좌절(need frustration) 상위욕구가 덜 만족될수록, 더 낮은 하위욕구에 대한 바람은 더욱 더 커질 것이다. 경영학원론

4. 모티베이션 3 허즈버그의 2요인 이론 허즈버그는 200여명의 기술자와 회계사들을 대상으로 욕구충족이 동기부여에 미치는 효과에 대한 연구를 실시하여 직무차원에서 사람들에게 만족을 주는 요인과 불만족을 주는 요인이 별개의 군을 형성하고 있음을 알아냈다.   만족과 불만족을 동일선상의 양극점으로 파악하여 불만족이 해소되면 만족하게 된다는 종래의 입장과는 달리, 2요인이론은 불만족의 해소문제와 만족의 증대문제는 전혀 별개의 차원이고, 각 차원에 작용하는 요인 역시 별개라는 이론   이 두 가지 요인을 비교․정리하면 <표 11-7>과 같다. 경영학원론

4. 모티베이션 3 허즈버그의 2요인 이론 경영학원론

4. 모티베이션 4 맥클리랜드의 성취동기이론 개인의 강한 성취동기(achievement motive)가 높은 수준의 모티베이션을 일으킨다는 점을 설명해 주는 이론이 맥클리랜드(D.C. McClelland)가 제시한 모티베이션의 성취동기이론(achievement motivation theory)이다. 성취동기 모티베이션(achievement motivation)을 이해하는 데 있어서 유용한 반대개념은 실패회피동기 모티베이션이다. 실패회피 동기 모티베이션이란 문자 그대로 성공보다도 실패를 하지 않으려는 욕구에 의해 모티베이션되는 것을 말한다. <그림 11-8>에서 볼 수 있는 바와 같이 성취동기 모티베이션을 실패회피동기 모티베이션과 보완적이다. 경영학원론

4. 모티베이션 4 맥클리랜드의 성취동기이론 경영학원론

4. 모티베이션 4 맥클리랜드의 성취동기이론 경영학원론