경영혁신과 리더십 서 두 칠 대표이사 現 이스텔시스템즈㈜ / 前 한국전기초자 사장

목 차 Ⅰ. 경영혁신을 하지 않으면 안되게 만드는 경제적ㆍ사회적 요인 Ⅱ. 위기의식의 공감대 형성 Ⅲ. 혁신의 추진 Ⅳ. 비전 제시 Ⅴ. 상호 신뢰를 바탕으로 하는 열린 경영 Ⅵ. 솔선수범하는 리더십 발휘 Ⅶ. 일하는 조직문화 창출 Ⅷ. 기업가 정신의 실현 Ⅸ. Case Study Restructuring 2p 3p 4p 6p 7p 9p 10p 12p 13p

Ⅰ. 경영혁신을 하지 않으면 안되게 만드는 경제적ㆍ사회적 요인 기술발전 더 빠르고 편리한 통신수단 발달 교통수단 발달 전세계를 잇는 정보네트워크 발달 경제의 세계적 일원화 무역장벽철폐 가속화(WTO) 변동환율제도 자유로운 국제간 자본이동 선진국 시장의 성숙기 진입 내수시장 성장속도 둔화 공격적 수출정책 정부규제완화 공산주의ㆍ사회주의 몰락 시장경제 체제의 범세계적 확대 민영화 가속 더 많은 위협요인 경쟁심화 속도전 시장 및 경쟁의 범 세계화 더 많은 기회요인 시장규모 확대 무역장벽 감소 근본적 경영혁신의 필요성 대두 리엔지니어링 구조조정 품질혁신운동 기업인수합병 전략적 혁신 기업문화 혁신

Ⅱ. 위기의식의 공감대 형성 1. 기업환경 이해를 통하여 위기의식의 공감대를 형성해야 성공적인 경영혁신을 이룰 수 있다. 2. 위기감을 제고시키는 방법들 (John Kotter) 적자를 내거나 경쟁업체에 비해 가장 취약한 부분을 관리자들이 직시하도록 할 것 사치성 낭비요소가 될만한 것을 제거 수입, 소득, 생산성, 고개만족, 그리고 신제품 개발기간에 대한 목표치를 높게 정할 것 기업전체의 성과를 나타내는 포괄적인 지표에 관심을 갖도록 할 것 고객만족, 재무상황 등 특히 경쟁업체에 비해 취약한 부문에 대한 많은 자료를 공개할 것 불만 고객, 부품공급업자, 불만 주주와 정기적 대화를 추진할 것 경영회의시, 허심탄회한 토의진행 및 외부 컨설턴트 고용할 것 회사 문제점에 대한 토론 내용을 사내 발간물, 고위경영자 연설문 내용에 넣을 것 미래의 기회, 그 기회를 잘 이용할 때 얻을 수 있는 성과, 그리고 현재 그런 기회를 제대로 이용하지 못하고 있는 회사의 무능력에 대해 주의를 환기시킬 것

Ⅲ. 혁신의 추진 1. 고도의 리더십 없이 단순한 효과적인 관리만 가지고는 혁신에 성공할 수 없다. 1. 고도의 리더십 없이 단순한 효과적인 관리만 가지고는 혁신에 성공할 수 없다. 2. 혁신을 방해하는 요인 (오래된 기업일수록) 3. 관리와 리더십 관리지향적인 기업문화 조직 내 팽배해 있는 관료주의 부서간 이기주의 상호간 신뢰 결여 조직원들의 오만한 태도 팀워크 부족 중간관리층의 리더십 부족 모르는 것에 대한 두려움 관 리 : 사람과 기술로 복잡하게 얽혀있는 체계를 유연하게 움직이게 하는 일련의 과정 ※ 관리의 중요한 특성 → 기획, 예산, 조직, 인사, 통제, 문제해결 리더십 : 급변하는 경영환경에 따라 조직을 새로 만들거나 바꾸어 나가는 일련의 과정 ※ 리더십의 중요한 특성 → 미래예측, 조직원을 미래의 비전에 맞게 정렬, 비전을 성취토록 인도

4. 혁신 과정은 자기희생과 헌신, 창의력이 필요하므로 자발적 참여가 되어야 한다. 5. 혁신의 추진 동시다발적 진행 Zero Base 출발 고객만족으로 매출 극대화 전체 최적화 세계 제1의 성과 (World Class Performance)

Ⅳ. 비전 제시와 공유 1. 비전 제시 2. 좋은 비전 3. 비전의 공유 비전은 위대한 리더십의 핵심 요소이다. 경영혁신의 기본 방향을 명백히 해준다. 개인의 단기적 이익보다 회사 전체에 도움이 되는 행동을 유발하여 경영혁신을 촉진시킨다. 개개인의 힘을 한 방향으로 모아 각기 다른 행동을 가장 효과적으로 조화를 이룬다. 2. 좋은 비전 상상할 수 있는 것 장래에 그 조직이 어떤 일을 하게 되고 어떤 모양이 되어 있을지 설명 모두가 원하는 것 이해 당사자 즉, 고객, 주주, 직원, 부품공급자, 지역 사회인이 기대할 수 있는 이익에 대해 설명 실행할 수 있는 것 실제 달성할 수 있는 목표 구체적인 것 동기를 유발할 정도로 명료 융통성이 있는 것 환경변화에 적응할 수 있도록 독자성을 정하는 융통성 쉽게 전파될 수 있는 것 쉽게 전달하여 공유 가능해야 함 3. 비전의 공유 바람직한 미래상에 대하여 모두가 같은 생각을 가질 때 동기가 유발되고 경영혁신을 위한 방안들이 조화를 이룰 수 있게 된다.

Ⅴ. 상호 신뢰를 바탕으로 하는 열린 경영 (Open Book Management) 1. 열린 경영이란 경영자처럼 생각하고 행동하고 하는 경영혁신 방안 임직원 모두에게 경영자와 똑같은 정보제공을 하는 것 2. 열린 경영의 필요성 임직원 모두의 참다운 동참을 이끌어 내기 위해서 조직의 모든 정보를 공개해야 함 경영에 관한 모든 내용을 투명하게 공개할 때만이 임직원 모두가 진정으로 함께 고민하여 대처방안을 생각하게 됨 기업 경영의 위기 상황에 대한 공감대를 이루어야 성공적인 혁신을 이룰 수 있음 3. 열린 경영의 4가지 과정 정보 공개 기업의 경영상태를 파악할 수 있게 함 임직원 교육 공개된 수치를 이해하는 경영에 대한 지식을 갖출 수 있도록 교육 자율권 부여 직접적인 통제를 줄이고 공개된 정보를 바탕으로 임직원 스스로 발전을 이룰 수 있게 함 동기부여 제도 경영실적이 개선되면 보상 받고, 반대로 악화되면 위기를 분담하는 동기부여 제도

4. 열린 경영의 효과 5. 열린 경영의 실제 회사의 모든 일에 관심을 보이고 적극성을 가짐 특히 경영의 효과와 결과에 큰 관심을 기울임 회사의 목표와 개인의 목표가 일치 5. 열린 경영의 실제 경영현황 설명회, 확대 간부회의, 정기 경영회의 열린 대화방 등 사내 정보지 발행 가족초청 경영현황 설명회, 교양강좌, 공장 견학…

Ⅵ. 솔선수범하는 리더십 발휘 1. 혁신의 성공요인 2. 솔선수범의 내용 (예) 변화는 유익하다는 믿음을 임직원 모두에게 심어주어야 함 CEO의 열성 【 마음이 움직여야 열의가 생긴다. 그것이 감동이다 】 행동으로 말하기 【 열의를 끌어내는 가장 강력한 무기는 솔선수범이다 】 2. 솔선수범의 내용 (예) 상시주재선언 : 스스로 혁신의 선두에 있겠다는 의미 사장실 Open Door ① 혁신의 공감대 형성을 위한 대화의 필요 ② 바른 의사 결정을 위한 충분한 상황 파악 CEO가 중시하는 가치를 몸소 실천 ① Frugality의 실천 ② Putting People First ③ 일의 의미 강조 ④ 計人制出 원칙 준수 ⑤ Open Book Management 실천 ⑥ 기본 충실, 원칙 존중

Ⅶ. 일하는 조직문화 창출 ◎ 임직원 모두의 일에 대한 가치관 정립이 중요하다 일은 삶, 그 자체이다 일은 생계 유지를 위한 의미로 그치지 말고 인간에게 맡겨진 사명이고 하늘이 부여한 천직이라는 생각을 가져야 한다. 남이 잠잘 때 깨어있고, 남이 놀 때 공부하고, 남이 쉴 때 일해야 앞서 간다. 다른 모든 사람들이 하고 있는 것을 그대로 따라만 해서는 탁월한 경제적 성과를 달성하는 것이 거의 불가능하다. (Jeffrey Pfeffer) 일을 주도적으로 하는 습관을 가져라. (스티븐 코비, 「성공하는 사람들의 7가지 습관」) 네가 좋아하는 일(직업)을 찾아라. 그러면 네 인생은 일하는 날이 없을 것이니라. (공자) 一 日 不 作 , 一 日 不 食 (불경) 일을 하지 않는 자에게는 먹지도 말게 하라. (사도 바울) 小 人 閑 居 爲 不 善 (大學 ) 행복하고 싶으면 무엇보다 먼저 일하라. (Karl Hilty)

고(高) 성과 산출을 위한 경영 주요 성과 결과는… ※ 참고 고용안정 혁신 자주 관리팀과 분권화 유연성 교육훈련의 확대 신분적 차별의 감소 정보의 공유 고임금과 유연한 임금체계 주요 성과 결과는… 혁신 유연성 고객 서비스 제고 생산성 원가절감 학습 및 숙련 개발 <Human Equation (jeffrey Preffer)>

Ⅷ. 기업가 정신의 실현 1. 종업원에게는 최적의 일터 제공 2. 고객에게는 값싸고 품질좋은 상품과 서비스를 때맞춰 제공 3. 주주, 투자자에게 최고의 배당과 기업가치 극대화 4. 채권단에게 원리금 상환 약속 이행 5. 정부, 지방자치단체에 최대한 납세

경영진단결과 “Cannot survive” Ⅸ. Case Study Restructuring 1. Background 귀하가 당시의 서두칠 사장이었다면 어떻게 하셨겠습니까? 1997.12월의 H사 상황 CEO의 선택案 5개의 종금사로부터 단기자금상환독촉 시장점유율 4%, 국내시장위주의 영업 장단기전략부재 가부장적 노사관계 (소수의 경영자와 관리자에 의한 폐쇄적 경영 적자 누적(납입자본금의 200% 규모) 부채비율 1,114% 77일간의 파업 6기의 용융로 중 1기 가동 중단 과도한 기술 로열티로 채산성 악화 전면유리 생산수율 49% 첨단구조로 Portfolio 혁신 고객사 이탈 (일본회사로부터 수입) IMF금융위기 자산매각, 종업원 감축 등 구조조정 수입자유화조치로 유리벌브수입급증 국내CRT회사들 노동력이 싼 해외공장 가동시작 제3의 대안(?) 세계적경영진단사의 경영진단결과 “Cannot survive”

서두칠 사장의 혁신의 방향과 그 결과 서사장의 선택 주요 경영지표의 변화 ‘솔선수범’하는 리더쉽 발휘 ‘상호신뢰’를 바탕으로 한 열린 경영 ‘일하는’ 조직문화 창출 ‘실천적’ 혁신활동 단기간 내 독자기술확보 기존의 제조기반을 그대로 살리는 한편, 비효율적인 면을 개혁하여 제조효율을 극대화시키는 방향의 혁신

혁신을 위한 구성원 Mobilzing의 핵심요인 2. 혁신의 성공요인 1) ‘솔선수범’하는 리더쉽 발휘 ▶ 왜, 솔선수범인가? 솔선수범; 혁신을 위한 구성원 Mobilzing의 핵심요인 혁신의 성공요건 변화는 유익하다는 믿음을 심어주어야 함 CEO의 열성; “마음이 움직여야 열의가 생긴다. 그것이 감동이다” 행동으로 말하기 (핵심인물들의 말과 행동의 일치); “열의를 끌어내는 가장 강력한 무기는 솔선수범이다.” 솔선수범행동의 예 상시주재선언; 스스로 혁신의 선두에 있겠다는 의미 사장실 Open Door 혁신의 공감대 형성을 위한 대화의 필요 현명한 의사결정을 하기 위해 충분한 상황을 파악해야 하며, 그러자면 많은 사람과의 대화가 필요하다고 인식함 CEO의 하루 일과; 새벽 4시 50분 기상에서 새벽 3시 사원과의 만남까지, 365일 반복 CEO가 중시하는 가치를 몸소 실천함 Frugality의 실천: 16평 아파트에서의 자취생활, 책상 없이 6인용 원탁 1개있는 사장실, 손수 운전, 골프장 회원권 처분 등 Putting people first: ‘단 한명의 감원도 없는 인력구조조정’ 약속 및 실행으로 신뢰감 부여 Work의 의미 강조: 임직원 및 가족들에게 ‘어떻게 살아야 할 것인가’ 교양강좌 실시 計入制出: 버는 돈 범위 이내의 지출 원칙 Open Book Management: 밤낮을 가리지 않고 끊임없이 대화 등

열린 경영의 실제- 혁신의 시작 2) ‘상호신뢰를 바탕으로 하는 열린 경영 (Open Book Management) CEO가 직접 97년 12월 중 17차례, 98년 50회의 경영현황 설명회 전사원에게 실시 - 회사가 높은 이자를 물어가면서까지 차입금을 쓸 수 밖에 없는 이유 - 환율 변동으로 인한 손익 - 회사의 생존을 위해서는 생산수율을 얼마나 높여야 하는가? 등 2001년 2월 기준 15차례에 걸쳐 총 120회 실시 - 회사의 재무제표, 손익, 현금흐름, 생산, 영업, 품질, 기술개발 등 경영전반 설명 - 다음 분기 목표 제시 및 예상실적 설명, 경쟁력 확보를 위한 실천사항 - 분기마다 인건비, 접대비가 얼마나 나갔는지도 낱낱이 공개 - 사원 가족에게도 실시 (경영현황, 교양강좌, 공장 견학 등) 경영현황설명회 확대간부회의 매주 수요일, 과장급 이상이 참석 - 간부사원의 자질향상 도모, 회사의 경영상태 이해를 목적으로 함 정기경영회의 주 1회 과장급 이상 전 간부사원 - 경영정보 공유, 주단위 경영전반 문제점 토의, 월별 경영실적 분석, 노사관계 정립을 위한 간부사원들의 역할 토론 - 경영회의 전달 사항은 12시간 내에 전사원에게 전달됨 열린대화방 매주 화요일, 금요일 사내 정보지 발행 (최근에는 사내 그룹웨어 네트웍 활용) - 경영 및 생산 상황 공개 - 종업원이 CEO와 생각을 공유하게 함 경제신문보기운동 출퇴근버스 안에서 경제신문 보기 운동

Working Hard : 전사원이 일을 사랑하는 문화 3) ‘일하는 조직문화’의 쇄신 Working Hard : 전사원이 일을 사랑하는 문화 Speed : 현장 중심의 신속한 의사결정과 Action 고객중시 : 고객이 우리의 고용을 보장한다. 신노사문화 : 단결/투쟁/쟁취에서 이해/협력/일자리 보장으로 Egalitarian : 전 임직원이 동등한 문화 Working Hard : 전사원이 일을 사랑하는 문화 CEO의 ‘일’에 대한 가치관 “일은 삶 그 자체다. 그러므로 일은 생계유지를 위한 의미로만 보아서는 안되며, 인간에게 맡겨진 사명이고, 하늘이 부여한 천직이라는 생각을 해야 한다.” “남이 잘 때 깨어 있고, 남이 놀 때 공부하며, 남이 쉴 때 일해야” 77미터에 달하는 현판: ‘가장 어려운 일을 항상 즐거운 마음으로 열심히 일하는 회사’ 사장의 가치관이 직원들에게도 내재화됨 “너희 회사는 어떤 회사냐?”라는 질문에 “우리 회사는 TV브라운관과 컴퓨터 모니터 유리를 생산하는 회사다.”라고 말하기에 앞서 “우리 회사는 가장 어려운 일을 항상 즐거운 마음으로 열심히 일하는 회사!”라고 대답. 사원 가족에게도 전파: 출근하는 남편에게 하는 말이 “일찍 들어오세요.”가 아니라 “열심히 하세요.”

Speed : 현장 중심의 신속한 의사 결정과 Action ‘사장은 결재서류에 도장이나 찍는 사람’이라는 고정관념 타파 현장에 상주 휴일에는 직접 현장을 순회 기술연구소에 야전침대 비치, 24시간 연구체제 24시간 경영체제; 현장에서 의사결정, 결정된 사항은 12시간 안에 전 간부에게 전달되고, 24시간 안에 전사원이 공유 용해로 냉각보수 기간을 110~120일에서 58일만에 완료 작업 현장의 인라인화로 성형에서 포장까지 일주일에서 보름정도 걸리던 제품이 4시간으로 충분. “우리 회사 정도의 규모를 갖춘 회사들의 경우, 실무팀에서 어떤 일을 추진하려면 절차가 복잡합니다. 우선 기안을 해서 팀장 결재 받고, 다시 전무 거쳐서 사장에게 올라가고, 사장이 기안내용에 문제점이 있다고 지적하면 다시 실무자에게 반려되고, 다시 작성하여 또 절차를 밟아 올리고… 이런 식 아닙니까. 그런데 우리 회사에서는 심지어 아침 체조 시간에 체조하시는 사장님께 기획하려는 사안을 가볍게 말씀드려도 즉석에서 OK하시거나, 문제점을 지적하시거든요. 그럼 당일로 결정이 나지요. 사장님이 항상 회사 안에 있다는 것, 심지어 체조 시간에도 고개만 돌리면 실무자 곁에 있다는 것, 이것이 우리 회사의 중요한 경쟁력 중 하나입니다.” – H사의 한 차장-

고객 중시 : 고객이 우리의 고용을 보장한다 기술연구소의 ‘해피콜’(고객만족을 위해 정해 놓은 원칙) 실천 첫째, 관련업계로부터 설계 지원 요구 시; 8시간 내 만족할 만한 응답을 준다. 둘째, 시료 측정을 요구 받을 경우; 3일 이내에 모든 결과 제시 셋째, 새 제품의 납품을 의뢰 받았을 경우; 최소 3개월 내 개발, 납품 넷째, 우리가 고객사에 건네 준 데이터가 고객 회사 담당자의 결재판에 고스란히 끼워져서 그 회사 상사의 책상에 올라간다. 고객을 섬기는 H사의 기업 가치 “고객에게 배척당하는 것보다 비참한 일은 없다. 생각을 달리 해야 한다. 우리가 만든 제품은 우리가 고객에게 판매하는 것이 아니다. 고객들에게 선택되어지는 것이다. 같은 계열사니까 사줄 것이라는 생각은 절대 금물이다. 고객은 그들이 원하는 물건이 아니면 냉정하게 발길을 돌린다. 그러므로 우리는 고객이 원하는 것이 무엇인지 정확하게 인식해야만 고객에게 배척당하지 않고 기꺼이 선택되어질 수 있다.” “사원 모두가 사명감을 가지고 일하고, 사원들의 일 처리 능력이 다른 기업보다 뛰어나면 그 회사는 뛰어난 기업이 될 수 있습니다. 그러나 이것만으로 그 기업이 유명한 기업이 될 수는 없습니다. 유명한 기업이 되려면, 고객과의 관계가 남달라야 합니다. 즉, 고객은 나에게 봉급을 주고 우리 회사를 살려주는 존재로서, 고객이 나의 고용을 보장한다는 생각을 늘 가져야 합니다. 고객은 그 기업이 없어도 살아갈 수 있지만, 기업은 고객이 없스면, 존재할 수 없습니다. 그러므로 고객에게 항상 만족과 감동을 주어야 합니다.”

DID DIDN’T 신노사문화 창출 CEO의 초기 노사관계 혁신 그 결과 구성원 모두가 회사경영의 주체임을 인식시킴 구성원 모두가 회사경영의 주체임을 인식시킴 사원과의 직접 대화 제품의 원가 등 경영정보 공개 이해와 공감의 분위기 조성 분기별 경영현황 설명회 등) 현장을 가장 먼저 방문함 WIN-WIN 노조를 가장 먼저 방문, 노조와의 관계 개선 시도 가부장적 노사관 (좋은 게 좋은 거니까 떡 하나 더 주자) 그 결과 노조집행부의 주장이 현장의 지지를 얻는 데 실패 98년, 99년 업계 최초로 임단협 단 한 번의 협상으로 타결 (Win- Win) 노조의 가시적 변화 (노조전임자 새벽에 출근, 노조사무실 문도 투명한 유리문으로) 회사살리기 공동실천 결의문 채택

노사관계 구조조정 CEO의 상징적 행동 간부의 솔선수범 임단협 실시 (1998.2.16) 솔선수범: 소형 아파트, 자취생활, 자가운전 등 부임 초 노조대표를 만나지도 않아. 처음 임지로 내려와 새벽시간에 들른 곳은 노조사무실이 아니라 생산 현장 (노조를 상대하기 전에 전 사원을 직접 대면하면서 적극적 노사관계 추진) 노조원들에게 회사 형편 다 털어 놓아 강제 해직하는 일은 없을 것이라는 말로 고용불안에 떠는 사원들 안정시킴 간부의 솔선수범 1년간 공휴일과 휴가 반납, 연중무휴 체제 갖춤 임원의 손수운전제 실시 부장급에게 무료로 제공한 아파트 10여채 처분 과장급 이상 간부 연말 상여급 100% 자진 반납 임원 상여금 자발적으로 기존의 절반 이하인 380%로 낮춤 임단협 실시 (1998.2.16) 회사가 노조에게 협상안 제출, 큰 수정 없이 당일 타결됨 고용을 책임지는 대신 노조는 생산성 향상을 약속해야 (근무체제 변경 요구) 임금 현 수준 동결; 돈도 없고 성과도 없으니, 성과급은 줄 수 없다. 생산직 사원들도 모든 휴가 반납 및 장기근속사원 해외여행 중단 퇴직금 누진제 폐지 노조전임자 7명에서 3명으로 축소

“신노사문화: 이해/협력/일자리 보장으로” 신노사문화 정착 1997년 까지 1998년 이후 “단결, 투쟁과 쟁취” 가부장적 노사관리 (지나친 온정주의가 판을 치는 관리) 기본 원칙이 없는 상태에서 일상적으로 사전 친화적인 관계 유지 위계질서가 없는 관리는 결국 장기파업사태 야기 라인관리자가 자신의 일이 아니라고 생각하며 제 역할을 다하지 못함 “신노사문화: 이해/협력/일자리 보장으로” 노조는 생산성향상과 품질향상을 책임지고, 경영진은 고용안정을 책임짐 365일 교섭: 열린경영으로 노사가 회사의 경영상황을 세세히 알고 있스므로, 협상의 우위를 점하기 위한 책략이 필요없슴 12월 말에 다음 해 임금협상 완료 현장의 요구는 미리 미리 해결: 총무팀 직원들이 수시로 현장 작업 환경을 살피고 개선함 (작업환경 개선과 사원 복지를 위해 매일 한가지씩 찾아내어 개선) 대화 노사관계는 관리자의 역할

John Kotter*가 지적한 혁신활동의 실패 사유 4) ‘실천적’ 혁신 활동 John Kotter*가 지적한 혁신활동의 실패 사유 자만심 (Complacency) 방치 호화로운 사무실은 당장 없애라. 조직원들에게 솔직하게 털어 놓아라 등 혁신을 이끄는 강력한 팀이 없다. 5분 안에 설명할 수 있는 비전이 없다. 비전을 전사적으로 전파하지 못했다. 무사안일주의에 빠진 관리자를 방치해 둔다. 단기간에 가시적인 성과를 보여주지 못한다. 샴페인을 너무 일찍 터뜨린다. 위기감은 지속적으로 유지해라. *John Kotter : Harvard 경영대학원 교수 H사의 Practice 위기의식의 고취 비전 및 명확한 목표의 설정 타성에서 벗어나지 못하는 사원 200명 자발적으로 퇴직 ‘3890’ 등 단기적인 성과의 달성 새로운 비전의 제시

위기의식의 고취 새벽 3시의 첫 만남 12.19 가정통신문 발송 불용자산 매각 회사의 자금 사정, 생산과 재고현황, 기술수준, 국가경제의 어려운 형편 등 설명 97. 12.6 부임 이후 17회에 걸친 “전사원과의 대화’ 프로그램을 통해 위기의식 전파 12.19 가정통신문 발송 “솔직히 말씀드리자면,지난 12월 10일에 지급한 급여도 여러분의 가계에 더 이상의 어려움이 없도록 하기 위해 회사의 마이너스 통장으로 돈을 긁어 모아 지급을 한 것입니다. 회사 자금 사정의 여러 가지 어려움을 말로 다 할 수야 없겠지만 한 가지 예를 들면 용해로의 가동에 사용되는 유류의 경우 ’12월 17일부터 출고되는 기름값은 현금을 미리 주지 않으면, 공급이 불가능하다’는 통보를 받았습니다. 정말로 우리 회사는 창사 이래 최대의 위기 상황입니다.” 불용자산 매각 고정자산 리스트 확인 결과 공장부지와 생산 설비 이외 매각 가능한 자산 발견 못해. 법인 소유의 골프 회원권 3장 처분 : 3억에 불과하였지만, ‘우리 회사가 접대용 골프회원권까지 팔아 치울 만큼 위기 상황이다.’라는 것을 전사원에게 주지시켜 위기의식 공유.

비전 및 명확한 목표의 제시 비전 시사점 3개년 목표 98년 Stretch Goal 98년 경영전략 소가 디뎌도 무너지지 않는 회사!” (牛踏不破) 시사점 쉬운 단어로 매우 구체적이며 실천지향적 표현 부단히, 정직하게 달성정도 검증됨 전사원에게 일체화된 점 전파: “반복식” (계속 비전을 듣게 해서 일종의 최면을 당하게 만듦) 3개년 목표 혁신98, 도약99, 성공2000 98년; 제로베이스에서 시작, 모든 것을 반으로 줄이거나 배로 늘이는 혁신 99년; 국내 1위의 기업 2000년; 무차입 경영, 세곗에서 우뚝 서는 일류 기업 “1년 만에 흑자 전환, 3년차 무차입 경영 실현” 98년 Stretch Goal “3890” 생산량 97년 1250만개에서 3,000만개 전면유리수율 80% 후면유리수율 90% Claim 0 98년 경영전략 Cost Leadership Strategy 혁신- 반으로 줄이기, 배로 늘리기 제조의 효율 높이기

1998년 ‘3890’ 등 단기적인 성과의 달성 생산 기술 노사 재무 성과 기타 회사 곳곳에 “3890”구호를 붙이고, 구내식당 벽에 금주의 목표, 생산라인별 실적 그래프 98.4.5 80% 수율 달성 성형에서 포장 공정 싸이클 타임을 기존 1주~ 보름에서 4시간으로 단축 기술 Flatron유리와 29인치용 평면 TV개발 (98년도 기술료 70억원 절감) CDT용 Bulb개발과 양산에 성공 기술개발의 양적 증대 98년 이전 1~2개 품목 기술개발에서 98년 18개, 99년 40여개, 2000년 30여개 품목 개발 노사 간부사원, 관리부서 ‘현장체험’ 실시 98년 99년 임단협 단 한번의 협상으로 타결 재무 성과 기타 대형제품과 CDT중심의 제품 구조조정 ‘최선을 다하면 안 되는 일이 없다’는 자신감

새로운 비전의 제시 지속적으로 ‘위기의식’ 유지 향후 3개년 비전 1998년 놀랄만한 성과를 기록했을 때 “이제 겨우 위기 탈출의 기반을 조성했을 뿐” 1999년 경영성과를 칭송할 때 “아직 멀었다” 2000년 경영결산 결과에 뭇사람들이 세계 으뜸의 회사라고 인정했음에도, “미래에 제대로 대처하지 못하면 여태까지의 성과는 물거품에 지나지 않을 것이다”라고 경고. 향후 3개년 비전 과거의 성취와 철저히 결별 “재도약2001, 변혁2002, 성취2003” 2001년: 차세대신규사업 전개(TFT-LCD), 비효율적이고 낭비적인 요소를 척결하고 최고의 생산성과 효율 달성 2002년: 변화와 혁신. 다시 한 번 비효율적이고 낭비적인 요소들을 과감하게 척결하고 최고의 생산성과 효율 달성 2003년: 성취. 회사로서는 최고의 경쟁력을, 개인으로서는 최고의 보람을. 세계시장 20%를 점하는 종합 유리 메이커로 성장

구조조정 사례 : 사람이 아닌 일 중심의 구조조정 제로베이스에서 출발 서두칠 사장의 혁신觀 “혁신; 살가죽을 벗겨내는 아픔을 감내하는 혁신을 해야만 살아남을 수 있다.” “혁신의 목표는 도저히 불가능하다고 여겨지는 수준에 두어야 한다” “경영혁신은 모든 기존 업무수행 방식을 제로베이스에서 다시 구축하여 업무구조 자체를 바꾸는 것이다. 여기엔 비효율적인 업무는 철저히 배제하고 이론이 아닌, 실제 몸으로 실천하는 과정이 수반되어야 함은 물론, 거듭 태어나겠다는 자세로 아픔을 감내하지 않고는 참다운 혁신을 이룰 수 없다.” “동시다발적이고, 파상적으로 개혁을 진행해서 조직 구성원들이 빠른 시간 내에 혁신운동의 효력을 피부로 느껴야 성공의 토대가 마련되고 혁신운동은 더 큰 추진력을 얻는다.” “부분적이 아니라 전체적으로, 순환적이 아니라 동시다발적으로, 쉬엄쉬엄이 아니라 숨가쁘게” 구조조정 사례 : 사람이 아닌 일 중심의 구조조정 서울 사무소 구조조정 제로베이스 출발, 개인 사정 고려하지 않은 일 중심 혁신 40명에서 자금팀 5명으로 축소, 나머지는 구미 본사로 이관

동시다발적 구조조정 기계, 설비, 라인 제품 금융 노사관계 인력구조 기술 사고방식 인라인화 생산라인조직: 횡조직 →수직조직 도색, 조명 개선 대기시간 등 로스타임 단축을 통해 작업속도개선, 물류비용 절감, 팔레트, 보호구 등의 구입비용 절감 등 저부가제품군 중소형 TV 유리 고부가제품군 대형 유리, 평면 유리, 컴퓨터브라운관 단기차입금 전진적으로 장기차입으로 전환 고금리 자금 우선 상환, 금리부담을 줄여 혁신적으로 개선 신노사문화; 노조는 투쟁, 쟁취 마인드에서 생산성 향상과 품질 향상을 책임지는 주체로! 경영진은 열린 경영을 실시, 정보를 공유하고 고용안정을 책임지는 주체로! 근무자의 효율적 전환 배치, 용역인력 대체분사 (예: 물류, 사장 운전기사) 자립기술 확보 (외국기술 의존 시 매출 1.5% 로열티 지급) 부정적 사고 “어렵다”, “안된다” 능동적, 긍정적 사고 “할 수 있다”

5) ‘단기간’ 내 독자기술 확보 1998년 CPT 기술제휴 종료 선언 컴퓨터용 유리제품 기술 개발과 양산에 성공 “기술제휴선을 단절하고, 어떻게 해서 그토록 짧은 기간에 컴퓨터용 유리 개발에 성공할 수 있었는가?” “기술을 개발해내지 않으면 생존할 수 없다는 절대절명의 위기의식을 전 사원이 공유한다면 이미 그 일의 반은 이뤄진 게 아닌가. 여건의 문제가 아니라 결국은 사람의 문제다. 반드시 해내야 하고, 또 할 수 있다는 자신감이 기술 자립의 원천이었다.” 후면 유리의 효율적인 금형 형태인 ‘AS-Form’개발 대형 TV용 유리 개발 Flatron 유리와 29인치용 평면 TV 개발

3. 시사점 : [Leader]가 참고할 점 CEO의 리더쉽 열린 경영 조직문화의 쇄신 혁신의 ‘실천’ 경쟁력 확보 CEO의 솔선수범 (Let’s go, not follow up)과 일관성 있는 행동 현장에 상주하며 강제적 인력 구조조정을 하지 않는 등 초기에 구성원으로부터 신뢰를 얻어 냄. 비전과 명확한 목표 제시 (3890 등) 기본에 충실, 원칙 존중 신뢰를 바탕으로 한 정보 공유와 눈높이 대화 현장중심의 신속한 의사결정 및 실천 일하는 문화; 가장 어려운 일을 항상 즐거운 마음으로 열심히 하는 회사 신 노사문화의 정착 (단결/투쟁/쟁취에서 이해/협력/일자리 보장으로) 의식혁신; 교양강좌와 기업경영 지식등 가족을 포함한 종업원 교육 및 설득 구호가 아닌 목숨을 바쳐 혁신을 실천함 제로베이스에서 출발 동시다발적 혁신활동 위기의식의 공유 등 “혁신의 공식”대로 실행함 독자기술 확보 고부가가치 제품 중심으로 사업구조 변경