IV 부 기업 수준의 전략 10 장 수직적 통합과 아웃소싱전략 하성욱 사회과학대학 경영학부 경영전략.

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1 IV 부 기업 수준의 전략 10 장 수직적 통합과 아웃소싱전략 하성욱 사회과학대학 경영학부 경영전략

2 2 구성체계상의 위치 1 부 필요성 경영전략 정의 (1 장 ) 기업의 목표와 지배구조 (2 장 ) 2 부 분석의 기본 틀 외부환경과 산업의 구조적 특징 (3 장 ) 기업내부의 경영자원과 핵심역량 (4 장 ) 조직구조, 성과통제, 기업문화, 리더십 (5 장 ) 3 부 사업부 수준 경쟁우위와 경쟁전략 (6 장 ) 비용우위와 가격경쟁 (7 장 ) 차별화우위와 차별화경쟁 (8 장 ) 4 부 기업 수준 다각화 전략 (9 장 ) 수직적 통합과 아웃소싱전략 (10 장 ) 해외진출전략 (11 장 ) 전략적 제휴, 합작투자, 인수합병 (12 장 ) 5 부 기타 이슈 구조조정과 경영혁신 (13 장 ) 미래의 산업, 시장, 기업조직 (14 장 )

3 3 Toyota I  자동차 산업의 부품업체 관리방식 – 5 천여 종, 2 만여 개 부품이 합쳐진 제품 수직계열화경쟁입찰 방식 대표기업 ToyotaGM 사내부품 제조비율 30%70% ( 미국기업 평균 50%) 부품업체 관리구조 - 부품업체들이 다단계의 하청구조로 관리됨 ( 모기업 -1 차 -2 차 -3 차 -4 차 벤더 ) - 부품업체들이 대개 단일 단계의 하청구조로 관리 ( 모기업 - 벤더 ) - 자회사가 아니지만 지속 적인 거래관계 - 매 번의 거래가 최저가 입 찰형식의 시장거래 직접 관 리업체 170 여 개 (1 차 벤더 ) 만 ( 전체 벤더 수는 약 3 만개 ) 12,000 여 개 관리

4 4 Toyota II  하청업체를 이용한 경쟁력 확보 – 비용 절감 직접 관리하는 부품업체 수가 적음 비용절감 경쟁을 유도 – 각 부품별로 복수의 부품업체를 확보 (e.g. 2 nd sourcing) 모기업이 원가절감방식을 지도 ‘ 대여도 ’ 가 아닌 ‘ 승인도 ’ 방식으로 R&D 비용 전가 비용구조를 파악하여 매년 상당한 가격 인하를 요구함 – 품질 향상과 혁신 모기업이 기술자를 파견하여 기술 및 품질 지도 R&D 경쟁을 유도, 승자에게 물량을 늘려 배정함 – 각 부품별로 복수의 부품업체를 확보 (e.g. 2 nd sourcing) 제품개발과정에 모기업 - 부품업체간 긴밀한 정보 교환 핵심부품은 직접 계열회사로 편입시킴 : i.e. 지분 투자

5 5 Toyota III  Toyota 의 ‘ 살리지도 않고 죽이지도 않는 정책 ’ – 모기업의 높은 기술능력과 정보력 – 부품업체의 ‘Low Risk Low Return’  죽이지 않는 정책 – 자금 및 기술지원을 하여 주고 안정된 구매 보장 – 소수 지분의 투자와 안정적 제휴관계  살리지 않는 정책 – 비용구조 파악을 위해 자체 제조해 본 후 외주 – 매년 상당한 폭의 납품가격인하 요구 – 부품업체의 보너스가 높으면 가격인하를 요구함 – ( 타자동차회사와 거래 제한 )

6 6 Toyota IV ToyotaIBM PC - Open System 제품특성완전 모듈화 어려움모듈화 용이 부품업체 관리 직접 관리업체 축소로 관리 비용 절감 부품업체 관리는 시장에 맡 김 - 원가절감방식 전수 후 가 격인하 요구 - 저원가 생산자를 사후적 으로 시장에서 선택 - 소수의 부품업체들간의 경쟁 : ‘ 승인도 방식 ’ - 누구나 공개된 기술표준 에 따라 경쟁 참여 가능 - 물량조절로 유연성 확보 - 거래 중단으로 유연성 확 보 지분투자대체로 1 차 벤더 중심제한적임 부품업체 이익창출 Low Risk, Low ReturnHigh Risk, High Return

7 7 Toyota V  90 년대 이후의 변화 – 전자 ( 장 ) 부품의 내부화 – e.g. 파워원도우, 자동연료분사시스템 – e.g. 히로세또공장 (’87) 설립으로 ‘ 니폰덴소 ’ 의존도 낮춤 – 부품공급선이 약간 다변화 됨 – i.e. 계열 외 부품업체와 거래 증가 – i.e. 하청기업의 타 자동차회사 납품을 허용  하청기업들도 교섭능력 향상 시도 – e.g. 자동차산업 이외의 다른 산업으로 다각화 – e.g. 해외 자동차 업체에 납품

8 8 Toyota VI  2010 년 대량 recall 사태 – 세계 1 위 자동차업체가 되기 위한 ‘ 양적 성장전략 ’ 의 파국 – 비계열 부품업체 수의 급격한 증가 – 신규 부품업체들과 Toyota way 를 공유할 시간 부족 – 부품업체에 대한 통제력의 상실

9 9 학습목표  거래비용이론의 관점에서 기업의 내부화와 아웃소싱 의 역사를 살펴보자.  시장 거래비용이 발생하는 이유는 무엇인가 ?  내부화의 관리비용이 발생하는 이유는 무엇인가 ?  수직통합의 정도에 따라 어떻게 유형화할 수 있는가 ?  전략적 아웃소싱이란 무엇이고, 이를 관리하는데 있 어 유의할 점은 무엇인가 ?  가상통합이란 무엇인가 ?

10 10 수직통합 I  수직통합 – 한 기업이 수직적으로 연관된 두 개의 활동분야를 동시에 운 영하는 것 – 후방통합 (backward integration): 부품 및 원료 등 투입요소 – 전방통합 (forward integration): 유통부문  시장거래

11 11 수직통합 II  시장 거래비용의 원천 : i.e. 시장실패 – 소수 거래관계 (small numbers bargaining condition) 끊임없는 협상과 흥정이 필요 – 자산의 특수성 (asset specificity) 특정 고객 (e.g. 도요타 ) 에 특화된 자산 (e.g. 설비 ) 에 대한 투자 이로 부터 발생할 수 있는 기회주의적 행태 (opportunistic behavior) – 조세정책 : 시장거래 보다 조직 이점 중간재의 이전가격 (transfer price) 을 조정하여 세율이 낮은 생 산단계에서 이익이 많이 남도록 조정할 수 있음

12 12 수직통합 III  내부화의 관리비용 : i.e. 조직실패 – 유연성 (flexibility) 의 감소 불황기에 계약을 중단할 수 없음 준통합 (quasi-vertical integration) 활용 필요성 : i.e. 일본식 하청 기업관리, 네트워크조직 – 기술혁신 인센티브의 부재 개선의 필요성이 낮음 자체 생산 ( 안정 ) 과 외부 하청 ( 혁신 인센티브 ) 을 병행 필요 – 경영관리의 비효율성 증가 핵심역량이 다른 이질적인 사업의 관리 e.g. 생산업체 : 기술력, 제품개발능력, 생산능력 등 유통업체 : 수요대응능력, 교섭능력, 배달능력 등 e.g. 석유탐사 + 정유

13 13 거래비용이론 I  경제활동의 조정방법 – 시장 (market): Adam Smith’s invisible hand – 내부조직 (hierarchy): visible hand – 내부조직의 형성 : Ronald Coase (1937) 시장실패 (market failure) 로 인해 내부조직이 형성 e.g. 수 많은 계약의 작성, 이행감독, 불이행 제재 어려움 e.g. 기회주의적 행동 (opportunistic behavior) – 관리비용 및 조직 내 비효율성도 존재함  기업의 범위 결정 – 거래비용 (market transaction cost) 과 관리비용 (administrative cost) 의 비교 – 거래비용이론 (transaction cost theory, Oliver Williamson)

14 14 거래비용이론 II  20 세기의 내부화로 거대기업화 – e.g. Ford – 기술진보와 함께 생산기술의 발전 – 회계시스템, 조직구조 발전 등 경영관리기법으로 관리비용 의 감소  다시 내부화를 줄이고 시장으로 대체 – 공산주의 계획경제의 붕괴 (i.e. 관리비용 ) – 비관련다각화 기업의 구조조정, 전문화 경향 – 주력사업으로의 회귀와 부품조달의 외주 증가 – 정보기술 (IT) 의 발전과 글로벌 경쟁의 심화로 시장거래비용 의 감소 – e.g. Strategic outsourcing

15 15 거래비용이론 III  한국의 재벌조직 – ‘ 중간재 시장 ’ 의 실패로 수직적 통합 추구 – 주요 부품의 낮은 품질, 안정적 공급 어려움 – e.g. 부품을 공급하는 계열사 설립 – e.g. 오퍼상 보다 자사 종합무역상사를 이용한 수출 – ‘ 자본 시장 ’ 의 실패로 비관련다각화 추구 – 외부자본시장 접근 어려움 – 내부자본 시장을 활용할 수 있는 장점 활용 – e.g. 재벌들의 사업 확장 – 경제가 성장하고 시장의 효율성이 증대됨에 따라 와해될 것 으로 예상 (?) – e.g. 재벌들의 그룹 분리 : e.g. 삼성, 신세계, CJ; LG, GS, LIG

16 16 수직통합의 정도 결정 유연성의 필요성 통제의 필요성 낮음높음 낮음 높음 100% 수직통합 합작투자 수직통합 상호주식보유 장기공급계약 ( 계열화 ) 장기 공급계약 단기 시장거래 핵심부품의 내부화 일반부품의 공급선 다변화 준통합 (quasi-vertical integration) 네트워크조직

17 17 전략적 아웃소싱 I  전략적 아웃소싱 (strategic outsourcing) – 자신이 핵심역량을 가지지 못한 활동분야를 적극적으로 외 주를 맡겨 사업구조를 조정 – e.g. 일본의 계열화와 유사한 정책 – e.g. 분사화 (spin-off): 총무과, 운영적 인사관리업무  e.g. Nike – 제품디자인, 마케팅 / 판매만 담당 – ‘Nike air system’ 과 같은 핵심부품은 직접 생산 – 스타 운동선수 발굴 및 스폰서 계약 – 본사 품질관리요원을 하청기업에 파견 – 생산은 아시아 개발도상국 기업이 담당 ( 철저한 가격통제 ) 하청업체들간의 비용절감 및 품질향상 경쟁을 유도

18 18 전략적 아웃소싱 II 소매점 나이키의 핵심역량 R&D 와 마케팅 하청생산자부품소재공급자 나이키 : 안정적 네트워크

19 19 전략적 아웃소싱 III  중심기업 (network integrator) 이 최대한의 유연성을 확보 가능  전략적 아웃소싱의 주의점 – 여러 기능분야별 긴밀한 상호협력관계 유지 필요 서로 다른 조직내 활동의 긴밀한 조정 필요 i.e. 단순한 시장거래 관계가 아님 – 핵심기술의 상실 가능성 긴밀한 상호협력의 과정 중에서 핵심기술 유출 가능함 e.g. IBM PC 의 CPU, OS e.g. Toyota 의 엔진, 트랜스미션, 전자부품 – 부품업체에 대한 통제력 유지 e.g. 2 nd sourcing e.g. 지분 투자

20 20 가상통합 I  전통적 아웃소싱 – 핵심역량이 없는 가치사슬 활동의 외주 – 통제력 상실 가능  Dell ’ s Direct Model – 부품생산 안 함 – 유통채널을 없앰 소수의 부품업체 ( 기술력 및 생산비용 우수 ) 와 모든 구매정보 공유 고객이 주문하는 즉시 지정된 부품업체에 주문 전달 정보기술 (EDI, VAN 등 ) 을 활용한 계약 관계 – 고객의 PC 구매 후 유지활동에 관여 S/W 를 미리 장착하여 고객에 전달 Boeing 과 같은 대규모 거래처에는 자사요원 (30 명 ) 파견 기술정보 및 문제해결방법을 고객들과 공유

21 21 가상통합 II – 전통적인 거래방법 – Dell’s Direct Model – Virtual Integration 부품공급자제조업자유통채널고객 부품공급자제조업자고객 부품공급자제조업자고객

22 22 토의  거래비용과 관리비용으로 인해 변화 – 관리비용의 감소로 내부화를 추진하여 거대기업화 되었다 가 – 다시 시장거래비용의 감소로 전문화  소수거래관계, 자산특수성, 조세정책  이질적 사업관리, 유연성 감소, 혁신인센티브 부족  100% 수직통합, 합작투자 수직통합, 계열화, 장기계 약, 단기 시장거래  자신이 핵심역량을 가지지 못한 활동분야를 적극적 으로 외주주어 사업구조를 조정 ; 기능간 상호협력, 핵 심기술 상실, 부품업체 통제력  인터넷과 정보기술의 발달로 공급자, 제조업자와 고 객간의 영역이 모호해지는 현상