프로젝트 관리 PROJECT MANAGEMENT. - 2 - 프로젝트 관리의 이해 프로젝트 계획의 5 단계 절차 CPM( 일정계획 수립 ) CPM( 비용과 시간의 상쇄관계 분석 ) CMP( 위험요소 평가 ) 강의 순서 ⅠⅠ ⅡⅡ ⅢⅢ ⅣⅣ ⅤⅤ.

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1 프로젝트 관리 PROJECT MANAGEMENT

2 - 2 - 프로젝트 관리의 이해 프로젝트 계획의 5 단계 절차 CPM( 일정계획 수립 ) CPM( 비용과 시간의 상쇄관계 분석 ) CMP( 위험요소 평가 ) 강의 순서 ⅠⅠ ⅡⅡ ⅢⅢ ⅣⅣ ⅤⅤ

3 프로젝트 (project) 란 한정된 기간 내에 특별한 목적을 달성하기 위해 구성된 일회성 조직이나 관련된 활동들의 일련 프로젝트 관리 (project management) 는 프로젝트의 제한된 기술, 비용, 시간 하에서 자원 ( 사람, 설비, 자재 ) 들을 계획하고 배분하며 통제하는 행위 광의의 생산 system 의 특이한 방법으로 경쟁요소는 적기납품과 고객화 1. 프로젝트 관리의 정의

4 project 생산 system 특징한시적 비반복적 시작점과 종료점 Stock 개념의 예산 자원의 단위기간공급 독립된 특수구조 조직 영속적 반복적 지속적인 작업 Flow 개념의 예산 지속적인 자원공급 지속적인 연계조직구조 산업각종 건설공사 조선, 항공 등 대형산업 S/W 개발분야, R&D 개발분야 제품생산 금융, 서비스업 프로젝트와 생산시스템의 비교

5 사장 프로젝트 A 관리자 프로젝트 A 관리자 프로젝트 B 관리자 프로젝트 B 관리자 프로젝트 C 관리자 프로젝트 C 관리자 R&D 기 술기 술 기 술기 술 제 조제 조 제 조제 조 기 술기 술 기 술기 술 제 조제 조 제 조제 조 기 술기 술 기 술기 술 제 조제 조 제 조제 조 1) 순수 프로젝트 (Pure Project) 2. 프로젝트의 구조

6 프로젝트 관리자는 프로젝트 전반에 대해 전권을 가진다 멤버들은 팀장에게 보고한다. 팀원들은 원래 소속팀의 일에서 벗어나서 일한다. 커뮤니케이션의 길이가 단축된다. 의사결정이 신속히 이루어진다. 팀에 대한 자부심, 동기유발, 그리고 몰입도가 높다. 자원의 중복. 설비와 직원이 프로젝트 별로 공유되지 않는다. 팀원들이 물리적으로, 또 심리적으로 본부와 격리되어 있을 경우, 조직의 목적과 정책을 망각할 수 있다. 기존의 기능 부서에서 일어나는 일에 대해 소홀하게 되어 신기술에 대한 지식을 놓칠 수 있다. 팀원들이 기능부서에 소속되지 않기에, 프로젝트 수행 이후에 대해 걱정하여 프로젝트 참여를 망설이기도 한다. 장점 단점 순수 프로젝트 (Pure Project)

7 사장 연구개발엔지니어링제조 프로 젝트 A 프로 젝트 B 프로 젝트 C 프로 젝트 D 프로 젝트 E 프로 젝트 F 프로 젝트 G 프로 젝트 H 프로 젝트 I 2) 부서 프로젝트 (Functional Project)

8 팀원들은 여러 프로젝트를 수행할 수 있다. 개인이 프로젝트나 조직을 떠나더라도, 기술 전문가는 기능부서 내에 있게 된다. 프로젝트가 마무리되더라도 소속은 바뀌지 않는다. 기능별 전문가는 그 부서에서 승진할 수 있다. 특화된 기능별 전문가가 많으면 프로젝트의 기술적 문제에 대한 종합적 해결책을 만들어 낼 수 있다. 기능 부서에 직접적으로 연관이 없는 프로젝트의 영역에 대해서는 별로 신경을 쓰지 않는다. 팀원의 동기유발이 대부분 약하다. 고객의 요구에 늦게 대응하며 적극적으로 임하지 않는다. 장점 단점 부서 프로젝트 (Functional Project)

9 3) 매트릭스 프로젝트 (Matrix Project)

10 기능별 부서 간의 커뮤니케이션이 증진된다. PM 은 프로젝트의 성공적인 수행에 대한 책임을 진다. 자원의 중복이 최소화된다. 팀원들은 프로젝트 완수 이후에도 기능부서에 남게 되어, 프로젝트 이후의 진로에 대한 걱정이 순수 프로젝트의 경우보다 적다. 전체 조직의 정책을 준수한다. 프로젝트에 대한 조직의 지원이 크다. 2 명의 상사가 존재한다. 팀원들은 대개 PM 보다 기능별 부서장에게 먼저 이야기하게 되는데, 이것은 누가 나를 승진시켜 줄 것인가의 문제이다. PM 에게 강력한 협상능력이 없으면 대개 이런 프로젝트는 실패하기 쉽다. PM 이 자기 프로젝트만을 위해 다른 프로젝트는 아랑곳하지 않고 자원을 사용하면 부분최적화에 머물게 된다. 장점 단점 매트릭스 프로젝트 (Matrix Project)

11 1) 작업분할구조 (WBS; Work Breakdown Structure) 2) 네트워크 형태 도형화 3) 일정계획 수립 ( 단일경로 분석법 CPM) 4) 비용과 시간의 상쇄관계 분석 (Time-Cost Trade-offs Model) 5) 위험요소 평가 ( 세 가지 활동시간 예측에 관한 CPM) 3. 프로젝트 계획의 5 단계 절차

12 1) 작업분할구조 (Ex : Opening a New Restaurant)

13 - 13 - 활동이 수행되는 순서와 시간의 양을 동시에 표시 바 차트 (bar chart) 라고도 부름 이 도표의 이름은 세계 1 차 대전 기간 중 조선업에 이러한 유형의 도표를 적 용한 Henry L. Gantt 의 이 름을 따서 붙인 것임 간트 차트 (Gantt Chart)

14 - 14 - 마일스톤 차트 (Milestone Chart)

15 2) 네트워크 형태로 도형화 AON 네트워크 (Active On Node) Activity 를 node 로 선행관계를 arc 로 표시 PERT(Program Evaluation & Review Technique) / CPM 활동들의 상호연관성 규명 완성시간 예측 중요활동 강조 시간과 비용의 교환관계 분석

16 3) 일정계획의 수립 (CPM ; Critical Path Method ) 목적 : 프로젝트내 각 활동에 관한 일정계획 정보를 결정하기 위함 주경로 (Critical Path) : 활동을 시간으로 표시하여 가장 완성시간 이 긴 체인을 구성하는 활동들을 연결시킨 것 주경로의 활동이 지연될 경우 전체 프로젝트가 지연됨 CPM 을 통하여 활동이 언제 시작되고 언제 마칠 수 있는지 계산하며 이를 통하여 주경로에 속하는 활동을 파악

17 순서 ① 각각의 활동을 완수하는데 걸릴 시간을 예측한다. ② 각 활동의 선후관계를 반영하는 선행도를 그린다 ③ 주경로 ( 활동시간의 합계가 가장 긴 것 ) 를 결정한다. ④ ES/EF, LS/LF 일정을 결정한다. CPM( 단일경로 분석법 ) ⑤ 전체 project 의 경과시간은 주경로상의 마지막 활동의 EF 로 결정한다 활동의 EF 로 결정한다

18 활동 ( 지속시간 ) 활동 ( 지속시간 ) 빠른 시작 느린 시작 빠른 완료 느린 완료 CPM 활동시간 도식방법

19 빠른시작시간 (ES; Early start ) The earliest possible time an activity can begin. 빠른완료시간 (EF; Early finish time ) The early start time plus the time need to complete the activity. EF = ES + t 느린완료시간 (LF; Late finish time ) The latest time an activity can end without delaying the project. 느린시작시간 (LS; Late start time ) The latest start time that each activity can be started without affecting the overall completion time. The latest finish time minus the time needed to complete the activity. LS = LF – t 일정계산

20 일정계산 (Schedule Calculations) We determine the schedule in two steps: –forward pass -- calculations to determine the early schedule (ES and EF) –backward pass -- calculations to determine the late schedule (LS and LF) ES = Earliest Start EF = Earliest Finish LS = Latest Start LF = Latest Finish

21 Forward pass : (early schedule) a, 21 b, 4 c, 7 d, 2 f, 8 e, 5 g, 2 021 Start with activity a, because it is a first node We start at time 0 at the earliest Add time to finish activity a to the earliest start time (ES) of the activity Move on to the next activities

22 ES(f) = ???? a, 21 c, 7 b, 4d, 2 e, 5 f, 8 g, 2 0 21 28 21 25 27 Forward pass : (early schedule)

23 C B A D EF ES Find early start time You cannot start D until you finish tasks before D

24 a, 21 c, 7 b, 4d, 2e, 5 f, 8 g, 2 021 28 21 25 272833 2836 ? How fast can you finish the project? Answer: the earliest time to finish activity g Forward pass : (early schedule)

25 Backward pass : (late schedule) a, 21 c, 7 b, 4d, 2e, 5 f, 8 g, 2 0 21 28 21 25 2728 33 2836 38 36 Answer: It is nonsense to delay the project. Nobody cares for lateness. Therefore, EF of the last activity should also be the latest finish time of the last activity g. LS = LF - t How late can you finish the project?

26 Backward pass : (late schedule) a, 21 c, 7 b, 4 d, 2 e, 5 f, 8 g, 2 0 21 28 21 25 27 28 33 2836 38 3638 31 36 2836 LF(d) = ????

27 D C B A LS LF Find late finish time You must finish A before you start tasks after A

28 Backward pass : (late schedule) Two kinds of activities : critical vs. non-critical – –Critical : the activity that is not allowed to delay If you do, you delay the whole project by the equal amount – –Non-critical : the activity with slack a, 21 c, 7 b, 4d, 2e, 5 f, 8 g, 2 021 28 21 25 2728 33 2836 38 3638 3136 2836 2628 2128 2226 0 21

29 Activity Slack( 활동여유시간 ) Defined for each activity The maximum amount of time an activity can be delayed without delaying the entire project. Each activity’s slack is calculated as either LS – ES or LF – EF Critical path activities have zero slack. a, 21 c, 7 b, 4d, 2e, 5 f, 8 g, 2 021 28 21 25 272833 2836 38 36 38 31 36 2836 26 28 2128 22 26 0 21

30 The Critical Path a, 21 c, 7 b, 4d, 2e, 5 f, 8 g, 2 0 0 21 28 2125 27 2836 2833 36 38 36 28 3631 2821 2826 22 21 What the critical path means: the longest path through the network The path on which there is no room to to adjust (delay) schedules: LS = ES, EF = LF

31 4) 비용과 시간의 상쇄관계 모형 (Time-Cost Trade-offs Models)

32 - 최소비용 일정계획 (minimum-cost scheduling) 활동 시간 단축과 비용간에는 상쇄관계 (Trade-Off) 가 있음 활동 완수 시간과 프로젝트의 비용간의 관계 순서 ① CPM 타입의 네트워크 도표 준비하기 ② 각각의 활동을 수행하는데 소요되는 단위시간당 비용 결정 ③ 주경로 계산하기 ④ 최저비용으로 주경로 단축하기 ⑤ 프로젝트의 직접비, 간접비, 총비용 곡선을 각각 표시하고 최소비용 스케줄 찾아내기

33 - ① CPM 타입의 네트워크 도표 준비하기 정상비용 (Normal Cost; NC) : 최소 활동 예상 비용 정상시간 (Normal Time; NT) : 각각의 정상비용에 관련된 시간 긴급시간 (Crash Time; CT) : 최단 가능 활동 시간 긴급비용 (Crash Cost; CC) : 각각의 정상비용에 관련된 시간

34 ② 단위시간당 비용 결정하기 기울기 = CC - NC NT - CT 활동 일당 지출비용 부족한 활동일자 A(10-6)/1=$42-1=1 B(18-9)/3=$35-2=3 C(8-6)/1=$24-3=1 D(9-5)/2=$23-1=2 간접비용은 8 일동안 매일 일정하게 $10 씩 지출되고, 그 이후는 매일 $5 씩 증가

35 활동 CC-NCNT-CT (CC-NC) (NT-CT) 일당 지출비용 부족한 활동일자 A ＄ 10- ＄ 6 2-1 ＄ 10- ＄ 6 2-1 $41 B ＄ 18- ＄ 9 5-2 ＄ 18- ＄ 9 5-2 $33 C ＄ 8- ＄ 6 4-3 ＄ 8- ＄ 6 4-3 $21 D ＄ 9- ＄ 5 3-1 ＄ 9- ＄ 5 3-1 $22 각 활동을 신속하게 처리하기위한 일당비용

36 - ③ 주경로 계산하기 주경로는 10 일 소요

37 - 37 - ④ 최저비용으로 주경로 단축하기 현재 주경로 남아있는 부족한 활동일자 각 활동에 지출할 일당 비용 수행할 최저비용 활동 네트워크 내 모든 활동의 총비용 프로젝트 완성 시간 ABD 모든 활동 시간 및 비용은 정상 $2610 ABDA-1, B-3, D-2 A-4, B-3, D-2 D$289 ABDA-1, B-3, D-1 A-4, B-3, D-2 D$308 ABDA-1, B-3 B$337 ABCDA-1, B-2, C-1 A-4, B-3, C-2 A*$376 ABCDB-2, C-1B-3, C-2 B 와 C** $425 ABCDB-1B-3B***$455

38 - ⑤ 프로젝트의 직접비, 간접비, 총비용 곡선을 각각 표시하고 최소비용 스케줄 찾아내기 $ 50 40 30 20 10 056789 비용 최소비용 스케줄 ( 일 ) 프로젝트 총 비용 프로젝트 직접비용 프로젝트 간접비용 간접비용은 8 일동안 매일 일정하게 $10 씩 지출되고, 그 이후는 매일 $5 씩 증가

39 5) 세 가지 활동시간 예측에 관한 CPM 1) 활동 ( 과업 ) 의 선후관계를 고려한 네트워크를 구성 2) 활동시간을 세가지 추정치로 도출 a 낙관적 시간 (optimistic time)= 최단소요시간 t o m 정상 시간 (most likely time)= 가능소요시간 t m b 비관적 시간 (pessimistic time)= 최장소요시간 t p 3) 각 활동의 기대시간 ( 평균 )t e 과 분산 σ 2 을 계산 4) 주 경로상에서의 완료기대시간과 분산을 구하여 5) Z 변환공식 사용하여 확률 분석 : 위험의 평가 ( 통계적 분석방법 ) 6) 프로젝트의 목적이 달성되지 않을 확률 ( 불확실성 ) 에 대한 위험을 계량화

40 Statisticians did a great job on this. – –Based on their memory, they can answer three questions: pessimistic, most likely, and optimistic time estimate – –Given these three time estimates, you can calculate an average and the variability of the average for the completion time of each activity Beta distribution is used to describe probabilistic time estimates Standard deviation of each activity’s time is estimated as one-sixth of the difference between the pessimistic and optimistic time estimates

41 예제 ) 세 가지 활동시간 예측에 관한 CPM 과업 바로 앞선 활동 낙관적 시간 정상 시간 비관적 시간 ANone3615 BNone2412 CA6 30 DA258 EC51117 FD3615 GB3927 HE,F147 IG,H41928

42 예측 시간 (Expected Time) 계산 ET(A)= 3+ 4×6+15 6 ET(A)= 3+ 4×6+15 6 ET(A)=42/6=7 과업 기대 시간 ANone 7 B 5 CA 14 DA 5 EC 11 FD 7 GB HE,F 4 IG,H 18 바로 앞선 활동 예측 시간 = 낙관적 시간 + 4 ( 정상 시간 ) + 비관적 시간 6

43 ET(B)= 2+4 × 4+12 6 ET(B)= 2+4 × 4+12 6 ET(B)=30/6=5 과업 기대 시간 ANone 7 B 5 CA 14 DA 5 EC 11 FD 7 GB HE,F 4 IG,H 18 바로 앞선 활동 예측 시간 = 낙관적 시간 + 4 ( 정상 시간 ) + 비관적 시간 6 예측 시간 (Expected Time) 계산

44 ET(C)= 6+4 × 12+30 6 ET(C)= 6+4 × 12+30 6 ET(C)=84/6=14 과업 기대 시간 ANone 7 B 5 CA 14 DA 5 EC 11 FD 7 GB HE,F 4 IG,H 18 바로 앞선 활동 예측 시간 = 낙관적 시간 + 4 ( 정상 시간 ) + 비관적 시간 6 예측 시간 (Expected Time) 계산

45 CPM With Three Time Estimates

46 네트워크 도식 A(7) B(5) C(14) D(5) E(11) F(7) H(4) G(11) I(18) 기간 = 54 일 μT = μA + μC + μE + μH + μI = 7+14+11+4+18 = 54

47 확률 계산 활동 분산, = ( 비관적 시간 - 낙관적 시간 6 ) 22  과업 낙관적 시간 정상 시간 비관적 시간 분산 A36154 B2412 C6 3016 D258 E511174 F3615 G3927 H1471 I4192816 σT2 = σA2 + σC2 + σE2 + σH2 + σI2 = 4+16+4+1+16 = 41

48 53 주 이내에 프로젝트를 끝낼 확률은 얼마인가 ? p(t > D) T E = 54 t D=53

49 이 프로젝트가 53 주 이내에 완료될 확률은 43.8% 이다. p(Z < -0.156) = 0.4380= 43.8 % T E = 54 p(t > D) t D=53

50 프로젝트 기간이 56 주 이상이 될 확률은 얼마인가 ? t T E = 54 p(t < D) D=56

51 t T E = 54 p(t < D) D=56 p(Z > 0.3125) = 1 - 0.6224=0.3776 = 37.8 % 이 프로젝트가 56 주를 초과할 확률은 37.8% 이다.

52 - 프로젝트 관리 키워드 정리 프로젝트 관리 : 제한된 기술, 비용, 시간 하에서 자원들을 계획 하고 배분하며 통제하는 행위 프로젝트 : 한정된 기간 내에 특별한 목적을 달성하기 위해 구성 된 일회성 조직이나 관련된 활동들의 일련. 작업분할 구조 : 프로젝트 과업과 하위 과업, 그리고 작업 패키지의 계층구조를 정의. 간트 차트 : 활동이 수행되는 순서와 시간의 양을 도식적으로 표시한 그림으로 bar chart 라고도 한다. 프로젝트 마일스톤 : 일의 시작과 종료, 예산, 성과척도, 특 정시점에서 수행되어야 할 이벤트를 표시. 주경로 : 완료까지의 시간이 가장 길게 걸리는 체인으로 프로젝트 내 활동의 연결. 이 경로에는 여유시간이 없다. 주경로를 파악하기 위한 기법을 CPM 또는 주경로분석이라고 한다.