1 협력적 리더십 푸른복지사무소 연구원 류 미 란. 2 류 미 란 (柳 美 蘭) - 인적사항 (나이, 사는 곳 등 나누고 싶은 것들만) - 사회복지관련경력 - 현재 일하고 있는 곳의 정보 - 사회복지 이외에 관심 있는 것들 - 오늘 교육의 신청동기 혹은 기대.

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1 1 협력적 리더십 푸른복지사무소 연구원 류 미 란

2 2 류 미 란 (柳 美 蘭) - 인적사항 (나이, 사는 곳 등 나누고 싶은 것들만) - 사회복지관련경력 - 현재 일하고 있는 곳의 정보 - 사회복지 이외에 관심 있는 것들 - 오늘 교육의 신청동기 혹은 기대

3 3 협력의 메커니즘 01

4 4 인간은 이기적인 영장류? 생명의 진화의 과정에서 최종 살아남는 것은 경쟁이나 투쟁에서 살아남은 생명체 그런데 협력? 협력의 이야기 1-1

5 5 협력의 이야기 1-1 우리의 삶에 자연스럽게 자리한 협력

6 6 ㅋ 콜롬비아 농부의 커피콩 브라질 농부의 사탕수수 축산농가의 우유 기술자의 커피기계와 바리스타의 재능 발전소 직원이 만들어주는 전기

7 7 협력의 이야기 1-1 협력은 이상적인 사고의 발현?

8 8 인문학이나 사회과학이 아닌 수학, 과학에서 말하는 협력의 이야기 1-1

9 9 협력의 이야기 1-1 모든 생명체는 더 나은 상태로 발전하기 위해 협력을 선택

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11 11 흡혈박쥐

12 12 짧은개코원숭이

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14 14 협력의 이야기 1-1 과학적 연구 영역에서 말하는 협력의 이야기 - 진화의 과정에서 다음 단계로 발전하기 위해서는 현단계의 생명체들간의 협력이 반드시 필요 - 진화의 건설적인 측면 : 다음 단계로의 업그레이드

15 15 협력의 이야기 1-1 과학적 연구 영역에서 말하는 협력의 이야기 - 인간 뿐 아니라 다수의 생명체들은 협력을 통해 더 안전하고 좋은 환경 에서 살아갈 수 있음 : 개미와 벌들의 협력, 마을과 도시

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18 18 협력의 메커니즘 무엇이 협력을 가능하게 하는가? - 이기적인 생명체들이 어떠한 요소 때문에 필수적으로 협력을 선택할까? 협력의 메커니즘 1-2

19 19 협력의 메커니즘 1-2 죄수의 딜레마 게임이론 - 자연선택 시 내 이익을 위해서는 무조건 상대를 배신 - 자신의 이익만을 생각할 경우 최선의 결과를 얻지 못함 - 두 사람이 협력할 때 최선의 결과 협력 가장 좋은 결과 가장 높은 점수

20 20 협력의 메커니즘 1-2 (반복적) 죄수의 딜레마 게임 게임에 참가한 N명이 리그 방식으로 일대일로 대전 모든 대결이 끝난 뒤 가장 높은 점수를 얻은 자가 우승 참가자는 [협력한다]와 [배신한다] 중 하나의 행동을 선택 - 서로 믿고 협력한 경우: 두 명 모두 5점 - 한 명은 협력, 다른 한 명은 배신한 경우 : 배신자는 10점 획득, 협력하다 속은자는 -5점 - 두 명 다 배신한 경우: 두 명 모두 0점

21 21 협력의 메커니즘 1-2 반복적 죄수의 딜레마 단판게임 – 반드시 배신 반복적 게임 - 상호작용, 기억이 작용

22 22 협력의 메커니즘 1-2 협력 직접상호성 (반복) 혈연선택 간접상호성 (평판) 네트워크 집단선택

23 23 협력의 메커니즘 1-2 직접상호성(반복, Tit for Tat (팃포텟) ) “내가 당신을 도우면 당신도 나를 돕는다” 첫번째 게임 : 무조건 협조 두 번째 게임부터는 이전 상대방 행동에 따라 실행 상대가 배신 했으면 나도 배신 상대가 협조 했으면 나도 협조

24 24 협력의 메커니즘 1-2 직접상호성(반복, Tit for Tat (팃포텟) ) 가장 최선의 결과는 “너그러운 팃포텟” 상대를 3번까지는 용서해서 배신의 순환에서 빠져나오도록 유도 4번째에도 상대가 개과천선의 여지가 없어 보이면 처벌 용서의 확률도 계속 줄여버림.

25 25 협력의 메커니즘 1-2 간접상호성(평판, 소문) “내가 당신의 등을 긁어주면 꼭 당신이 아니더라도 누군가는 내 등을 긁어주겠지” 평판을 통해서 상대방을 선택 이 과정을 통해 궁극적으로 협력하는 사람이 선택, 배신하는 사람은 추방

26 26 협력의 메커니즘 1-2 간접상호성(평판, 소문) 의사소통을 통해 가능, 인간의 경우 언어를 통해 다른 생명체 보다 발달 고도의 지능으로 개체를 확실하게 구분 70년 전의 원수를 기억하는 인간 다양한 매체를 통해 의사소통이 가능, 평판이 발달

27 27 협력의 메커니즘 1-2 공간선택(네트워크) 어떤 개체들이 특정한 개체들과 더 자주 상호작용 동일한 공간 안에서 살아가는 환경이 협력을 촉진(이웃) 배신자들에게 둘러싸여 있어도 무리 지은 협력자들이 생존

28 28 협력의 메커니즘 1-2 집단선택, 다수준선택 배신자들은 집단 내에서는 이길지라도 배신자들로 이루어진 집단은 협력자들의 집단에 반드시 패배함 협력이 등장한 집단은 빠르게 성장 공간선택과 집단선택이 협력의 진화를 추동

29 29 매와 비둘기 게임 29 싸움꾼 매(Hawk) 50마리 평화주의자 비둘기(Dove) 50마리 총 100마리가 사는 마을에서 누가 생존할까? http://www.youtube.com/watch?v=t46LXbnKS9Y The Hawk Dove 게임 동영상 협력의 메커니즘 1-2

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31 31 협력의 메커니즘 1-2 혈연선택 “피는 물보다 진하다” 가족과 공동 조상이 주는 유대 같은 조상을 가졌다는 유대감으로 혈연관계가 강할수록 협력은 강화됨

32 32 협력의 메커니즘 1-2 협력 직접상호성 (반복) 혈연선택 간접상호성 (평판) 네트워크 집단선택

33 33 협력의 메커니즘 1-2 개인 반복, 평판이 있는 상황에서 협력을 선택하는 것이 유리

34 34 집단 협력하는 집단이 배신자의 집단보다 강한 경쟁력 협력의 메커니즘 1-2

35 35 모든 생명체가 자신의 생존과 번영을 위해 선택한 결론은 협력 ! 협력의 메커니즘 1-2

36 36 모든 생명체는 살아가기 위한 생존전략 으로 협력 을 선택할 수 밖에 없다! 협력의 메커니즘 1-2

37 37 협력의 이야기 1-2 협력은 가장 최상의 생존전략 현재의 상태를 유지하고 더 나은 상태로 발전하기 위해 서로 힘을 합치는 행위 여기서 집단의 이익(공동목표)을 위해서 자신을 희생하는 이타적 행동까지 기꺼이 하게 됨 남을 돕는 것이 나를 돕는 길

38 38 협력의 메커니즘 1-1 협력은 이상적인 사고의 발현? 협력은 남을 도울때 진정한 이기가 완성 합리적인 선택

39 39 협력의 메커니즘 1-2 자신의 이익이 아닌 더 큰 선을 위해 협력하는 집단이 생존 당장의 내 몫이 작더라도 협력의 상호작용을 선택하면 결과적으로 나눌 파이가 커지게 됨 상생, WIN-WIN

40 40 협력의 메커니즘 1-2 협력의 메커니즘을 통해

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43 43 협력의 메커니즘 1-2 창의적 발상을 끌어올려 최고의 결과물을 얻고자 한다면 기업과 사회조직, 공동체는 협력의 시대로 돌아서야 한다. 당신은 초협력자가 되어야 한다. 최후의 승자는 협력하는 자이다 - 마틴노왁 -

44 44 리더십 그리고 협력적 리더십 02

45 45 리더십은 지위가 아니라 역할 2-1 리더를 만드는 것은 지위가 아니라 영향력 리더십 = 영향력

46 46 리더십은 지위가 아니라 역할 2-1 장악력이 아니라 영향력 마치 하늘이 베푸는 영향력으로 자연(自然)이 스스로 그렇게 되는 것과 같이 자발적으로 움직이게 하는 것 무위이화(無爲而化) 아무런 일을 하지 않아도 저절로 이루어짐 아무일 하지 않아도 저절로 다스려짐

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48 48 리더십은 지위가 아니라 역할 2-1 관리는 기존의 시스템을 유지하는 데에 중점 구성원을 조직의 스타일에 맞추는데 주안점 관리에 집중하면 새로운 변화를 만들어 내지 못함 관리?

49 49 협력적 리더십 2-2 자발적으로 움직이게 하는긍정적인 영향력 협력은 생명체의 생존전략 상대와 집단의 이익 새로운 변화를 추구 협력의 결과는 다음 단계로 업그레이드

50 50 협력적 리더십 2-2 리더십의 핵심은 어떻게 자발적으로 움직이게 할 것인가! 협력은 리더의 역할을 잘 수행하게 하는 효과적인 방법

51 51 협력적 리더십 2-2 실무자일 때는 개인적인 역량이 더 중요할지 모르나 리더가 되었을 때는 협력적으로 일하는 역량이 중요 자발적인 움직임은 지시나 관리가 아닌 협력을 통해 가능

52 52 협력적 리더십 2-2 협력적 리더십 스타일 “잘 들어주는 능력” 협력적 리더가 가지는 영향력은 정보, 지식, 권력이 아니라 잘 들어주는 능력

53 53 협력적 리더십 2-2 잘 들어주는 “힘” 구성원의 이야기가 많아지며 소통이 증가 구성원의 참여와 의사결정으로 역량강화 함께 참여한 일에 대한 책임감 향상

54 54 협력적 리더십 2-2 구성원간의 시너지 창출 더 나은 대안의 창출, 새로운 변화 협력적 조직은 끊임없이 발전함 잘 들어주는 “힘”

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58 58 사회복지조직에서 협력적 리더십의 의미 03

59 59 사회복지조직에서 협력적 리더십의 의미 3-1 사회복지 가치와 실천방법들은 협력 에 대한 이야기

60 60 사회복지조직에서 협력적 리더십의 의미 3-1 ▪ 강점관점 실천원칙 “우리는 클라이언트와 협력할 때 가장 잘 도울 수 있습니다.” ▪ 임파워먼트 실천의 대화과정 “내담자와의 협력적인 파트너십 관계를 형성해야 합니다.” ▪ 네트워크의 연계 수준의 분류 “제휴, 조정, 협력, 통합” ▪ 지역사회복지 실천 모델 델가도의 지역역량 증진 모델 “지역사회의 물리적 환경변화사업은 지역주민과 기관 간의 협력에 의해 이루어져야 하고 이를 통해 강화된 지역사회 역량은 다른 여러 지역사회 문제해결에 중요한 힘으로 작용될 수 있다.”

61 61 사회복지조직에서 협력적 리더십의 의미 3-2 협력적 조직에서 성장한 구성원은 당사자와 지역사회와 잘 협력할 수 있습니다

62 62 협력적 리더십에서 중요한 신념들 04

63 63 협력적 리더십을 위해 중요한 신념 4-1 협력의 가치 가치, 철학 vs 기법 배신의 경우에도 협력을 선택하는 협력의 가치 진정성은 가치에서 나오는 법

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65 65 겸손 권위와 특권 버리기 호기심과 알고 싶어하는 자세 협력적 리더십 (잘 들어주는 힘) 협력의 가치 함께신뢰성장

66 66 협력적 리더십을 위해 중요한 신념 4-2 경청, 잘 듣는 능력 잘 듣는 능력은 협력적 리더십에서 가장 중요함 비판적인 이야기도 적극적으로 이야기 할 수 있어야 건강한 조직

67 67 회의 시간이나 직원모임 시간에 누가 더 말을 많이 하는가?

68 68 협력적 리더십을 위해 중요한 신념 4-2 경청, 잘 듣는 능력 리더의 판단이 모두 맞고 내가 가장 잘 알고 있다는 것은 오류. 환경은 언제나 변하고 가장 잘 아는 것은 실무자. 그렇기 때문에 잘 듣는 것이 중요하다!

69 69 겸손 권위와 특권 버리기 호기심과 알고 싶어하는 자세 협력적 리더십 (잘 들어주는 힘) 협력의 가치 함께신뢰성장

70 70 협력적 리더십을 위해 중요한 신념 4-3 겸손, 겸손은 견고한 내적 자신감 짐콜린스 “Good to Great” 가장 최고단계 고수의 리더십은 겸손함을 갖춘 리더 개인적 겸양과 의지를 융합하여 지속적인 성과를 내는 단계

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73 73 협력적 리더십을 위해 중요한 신념 4-3 겸손, 겸손은 견고한 내적자신감 통제의 욕구를 포기할 수 있는 자신감과 겸손함 겸손은 아직 배울 점이 많다는 깨달음과 성숙한 지성 훌륭한 리더들은 자신의 한계를 인정하고 언제나 빠르게 다른 사람들과 협업을 추진

74 74 협력적 리더십을 위해 중요한 신념 4-3 겸손, 겸손은 견고한 내적자신감 겸손한 리더는 부족함을 인정하고 더 나은 대안을 찾고자 협력함 겸손은 자신의 관점이 변화되어야 할 때 이를 받아들일 수 있도록 함 자신이 틀렸거나 도움이 필요할 때 받아들일 수 있는 자신감 자신이 모름을 인정하더라고 약해지지 않을 것이라는 내적자신감

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77 77 협력적 리더십을 위해 중요한 신념 4-4 권위와 특권에서 벗어나기 “권위와 특권을 버리면 신뢰라는 더 소중한 특권을 얻을 수 있다 ” 협력은 평등한 관계에서 가장 잘 구현됨 리더의 권위를 내려놓고 구성원들에게 겸손하게 도움을 요청할 때 협력은 증대됨

78 78 협력적 리더십을 위해 중요한 신념 4-5 호기심과 알고 싶어하는 자세로 듣기 질문에 대해 대답을 두려워 하는 구성원들 정답이나 의도가 있는 질문은 가장 나쁜 질문

79 79 협력적 리더십을 위해 중요한 신념 4-5 호기심과 알고 싶어하는 자세로 듣기 리더는 가장 나중에 말하기 구성원이 말없이 자신을 따른다는 것은 가장 위험한 신호, 침묵은 소리없는 부정

80 80 협력적 리더십을 위해 중요한 신념 4-5 호기심과 알고 싶어하는 자세로 듣기 협력의 전제는 정답이 없다는 것. 협력을 통해 이 자리에서 최적의 대안을 찾는 것 사회복지 실천방법들의 “ Non-knowing 자세”, “걸언”, “주민에게 묻기” 이러한 방법들은 최상의 협력의 방법

81 81 겸손 권위와 특권 버리기 호기심과 알고 싶어하는 자세 협력적 리더십 (잘 들어주는 힘) 협력의 가치 함께신뢰성장

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85 85 협력적 리더십을 위해 중요한 신념 4-2 협력적인 리더는 혼자 의사결정을 하지 않는다. 나보다 우리가 똑똑하다. 조직은 함께 만들어 가는 것 여러명이 하는 결정이 더 나은 결정

86 86 이제 이기는 경쟁은 낡은 방법이라고 했다. 협력과 공유, 함께가 중요하다고 했다. 나보다 우리의 가치가 더 크다고 했다

87 87 협력적 리더십을 위해 중요한 신념 4-6 조직은 함께 만들어 가는 것 “리더는 홀로 세상을 바꾸는 사람이 아닌 함께 변화를 만들어 가는 사람” 리더가 구성원들과 협력하는 모습을 통해서 구성원들은 협력이 중요하다는 것을 체득

88 88 협력적 리더십을 위해 중요한 신념 4-6 유능한 실무자가 유능한 리더가 되지 못하는 경우 가장 바뀌기 어려운 사람은 그 조직에서 가장 성공한 사람 조직은 함께 만들어 가는 것 여러명이 하는 결정이 더 나은 결정

89 89 협력적 리더십을 위해 중요한 신념 4-6 혼자 결정한 일의 실패 – 불평과 불만, 무책임 함께 결정한 일의 실패 – 책임, 다시 실패하지 않기 위한 자발적 노력을 통한 성장 조직은 함께 만들어 가는 것 여러명이 하는 결정이 더 나은 결정

90 90 협력적 리더십을 위해 중요한 신념 4-7 구성원에 대한 철저한 신뢰 서로 신뢰할 때 강력한 협력의 힘이 발휘됨 반복적 죄수의 딜레마에서도 기억이라는 새로운 요인의 등장하고 이는 신뢰에 영향 상대가 나를 배신하지 않는다는 신뢰가 쌓일수록 최선의 선택을 하게 될 가능성이 높아짐.

91 91 협력적 리더십을 위해 중요한 신념 4-7 구성원에 대한 철저한 신뢰 “큰일을 할 수 있을 것 처럼 직원들을 대우하십시오. 그러면 실제로 큰일을 해낼 것입니다.” – SAS 짐굿나잇 회장- 자신을 가치있게 대우하는 조직에서 일하고 싶어함 신뢰받고 있다고 생각할 때 최대의 역량을 발휘

92 92 협력적 리더십을 위해 중요한 신념 4-7 구성원에 대한 철저한 신뢰 “직원의 가능성을 믿으면 조직이 성장합니다.” 사회복지 실천에서 당사자와 협력을 위해 당사자에 대한 믿음이 중요하듯이 조직에서 있어서도 구성원에 대한 신뢰는 협력적 관계의 핵심

93 93 협력적 리더십을 위해 중요한 신념 4-7 구성원에 대한 철저한 신뢰 구성원을 주인 대접할 때 진정한 주인이 될 수 있다 구성원을 관리하고 감시하는 속에서는 절대 구성원이 주인이 될 수 없음 신뢰가 중요한 것은 어려울 때 더 큰 힘을 발휘함 어려움 속에서도 더 나은 대안을 찾을 수 있도록 협력하게 함

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96 96 협력적 리더십을 위해 중요한 신념 4-8 구성원의 성장에 대한 관심 그리고 책임 누구를 빛나게 할 것인가? 리더 자신? 구성원?

97 97 협력적 리더십을 위해 중요한 신념 4-8 구성원의 성장에 대한 관심 그리고 책임 세워주는 사람이 리더 일하는 관점과 시각의 전환!

98 98 리더란 구성원들이 공동의 뜻을 세우고 각자 맡은 일을 잘 할 수 있게 격려해 주고, 구성원들이 자신의 능력을 최대한 발휘할 수 있도록 그에 필요한 환경을 조성해 주는 사람입니다. 그래서 구성원들을 행복하게 만드는 것이 리더의 조건입니다. - 제니퍼소프트 이원영 대표 -

99 99 협력적 리더십을 위해 중요한 신념 4-8 구성원의 성장에 대한 관심 그리고 책임 나와 함께하는 구성원은 나의 책임이라는 인식 “ 비효율적인 직원은 실제로 존재하지 않는다. 다만 한 직원의 역량분야가 특정 역할에 부적절한 뿐이다.” - 존 맥스웰-

100 100 협력적 리더십을 위해 중요한 신념 4-8 구성원의 성장에 대한 관심 그리고 책임 조직에 부적절한 직원을 대할 때 구성원이라면 그 구성원의 무능함을 이야기 하겠지만 리더의 관점이라면 조직의 구조에서 그 원인을 성찰하여야 함

101 101 협력적 리더십을 위해 중요한 신념 4-9 리더가 먼저 협력하기 긍정적으로 협력하는 팀 vs 부정적으로 불신하는 팀 긍정, 신뢰, 협력의 분위기는 구성원 개인의 역량이 아닌 조직의 역량 먼저 협력해야 하는 것은 리더나 조직 배신의 순간에도 리더나 조직이 먼저 협력관계를 시작해야 함

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103 103 협력적 리더십을 위해 중요한 신념 4-10 실패에 대한 용서 그리고 보상 “값비싼 처벌” 처벌에는 나도 반드시 대가를 치러야 함. 그래서 값비싼 처벌 이타적 처벌? 직접상호성(반복)과 간접상호성(평판)이 없는 경우에는 가능

104 104 협력적 리더십을 위해 중요한 신념 4-10 실패에 대한 용서 그리고 보상 협력 (상대에게 3달러 얻게, 나는1달러지불) 배신 (상대에게 1달러가져오기) 처벌 (상대에게4달러 잃게, 나는1달러지불) 1,230번 반복상호작용 결과

105 105 협력적 리더십을 위해 중요한 신념 4-10 실패에 대한 용서 그리고 보상 - 4번이상 협력 쌍들이 동일하게 선두 - 두 번 협력했으나 두 번 다 배신당해도 계속 협력한 쌍은 6위 - 상대의 배신에 처벌로 응징한 사람은 25위, 이 사람을 배신은 사람은 22위 - 협력 이후에 처벌을 쓴 사람들 24위, 29위 - 지속적인 처벌을 사용한 사람들은 31위, 35위

106 106 협력적 리더십을 위해 중요한 신념 4-10 실패에 대한 용서 그리고 보상 처벌과 나쁜 결과 사이에는 분명한 연관성 좋은 성과를 거둔 사람은 처벌하지 않았으나 나쁜 성과의 사람들은 처벌을 사용 승자는 처벌하지 않았고 패자는 처벌하였다

107 107 협력적 리더십을 위해 중요한 신념 4-10 실패에 대한 용서 그리고 보상 노자 “ 공포 정치가 가장 아래 단계” 배신 당했을 때 우리가 취해야 할 다음 동작은 배신이나 처벌이 아니라 협력 실패에 대한 용서로 다시 실패하지 않도록 돕는것

108 108 협력적 리더십을 위해 중요한 신념 4-10 실패에 대한 용서 그리고 보상 4명씩 묶어서 16개는 통제집단, 32개는 실험집단 통제집단 상호작용없이 처벌과 협력을 선택 실험집단 상호작용, 반복(50회의 게임주기) 첫번째는 처벌만 허용, 두번째는 보상만 허용 세번째는 처벌과 보상을 모두 허용

109 109 협력적 리더십을 위해 중요한 신념 4-10 실패에 대한 용서 그리고 보상 통제집단 처벌을 통한 비극적 결과 실험집단 : 처벌만 허용한 첫번째 경우 통제집단 만큼이나 낮은 점수 보상만 허용한 두번째 경우 협력이 유지되고 점수도 높음 보상과 처벌을 둘다 허용한 경우 처벌을 사용하지 않은 집단 이 더 높은 점수

110 110 협력적 리더십을 위해 중요한 신념 4-10 실패에 대한 용서 그리고 보상 처벌은 값비싼 데다가 효과도 없음 협력을 보상하는 긍정적인 상호작용이 가장 좋은 결과 공공의 선에 도움, 협력의 유지에 모두 보상이 처벌보다 우수 협력자는 좋은 평판을 얻고 협력을 통해 좋은 평판을 쌓은 사람은 매력적인 파트너가 될 수 있음

111 111 협력적 리더십을 위해 중요한 신념 4-11 사회복지의 근본가치를 잘 실현하고 있는지 조직의 미션에 맞는 방향인지

112 112 협력이 잘 이루어졌을 때 이때 중요한 요인은 무엇이었는가?