류 연 호 파트너 Nemo Sigma Group

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1 류 연 호 파트너 Nemo Sigma Group
Experience the Spirit of Tomorrow 6시그마의 최근 동향과 적용사례 류 연 호 파트너 Nemo Sigma Group

2 목 차 Nemo Sigma Group 소개 6시그마 경영혁신 모델 국내 6시그마 경영혁신 추진현황 및 발전방향
한국형 6시그마 경영혁신의 발전전략 챔피언 플래닝 시그마 방법론의 다양화 변화관리 활성화 한국형 6시그마 경영혁신의 성공요인

3 I.1 Nemo Partners History
I. Nemo Sigma Group 소개 네모 파트너즈는 2000년 창립 이후 전략부터 실행에 이르는 종합 컨설팅 서비스를 제공하는 국내 최고의 Local컨설팅 회사로 자리매김하고 있음. 네모 파트너즈 성장 History 및 Key Event 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 (Unit: Employee) CAGR : 150% Key Event 1999년 12월 창립 결의 2000년 4월 법인 등록 : 벤처 인큐베이션 및 컨설팅 시작 10월 경영Consulting 사업 시작 Nemo SCG 발족 Nemo HCG 발족 Nemo F&V 발족 NemoSigmaGroup발족 Nemo R&D 발족 Nemo NSC발족 Nemo Books 발족 Nemo 법률사무소 발족 Nemo Marketing Company 발족 국내 대기업 및 중견기업을 대상으로 각종 경영 현안에 대한 종합컨설팅 서비스를 제공하고 있으며, 2005년 현재까지 약 200여건의 프로젝트를 수행하였음

4 Integrated Value Creation
I.2 Nemo Partners key service offering I. Nemo Sigma Group 소개 네모 파트너즈는 다음과 같은 6개 부문의 주요 컨설팅 서비스를 통하여 고객에 대한 “Total Solution” 및 “Total Accountability”를 제공함 Integrated Value Creation Organization & People Operation & Process Finance & Ventures IT Consulting Marketing & Sales Strategy 경영전략 Vision 및 중장기 경영전략 M&A 및 구조조정 경영진단 및 Valuation 투자타당성 및 시장조사 경영혁신 및 변화관리 BPR Enterprise Transformation 전사적 변화관리 기업경영 혁신 Master Plan 조직 및 운영체제 구축 조직 재설계 조직관리 운용 시스템 정립 조직 및 경영지표 재구축 Organizational / Effectiveness 조직역량진단 및 조직설계 프로세스/인력 효율화 성과 관리 시스템 BSC, EVA Human Capital System 인적자본·인재확보 전략 평가 및 보상제도 연수, 채용제도 Human Capital Technology & Reengineering 조직성과관리(SEM) 성과중심인사시스템 (e-HR) Six Sigma Management Consulting - Six Sigma Master Plan -(Advanced) Manufacturing, Transactional & R&D Six Sigma -IT, Sales & Marketing for Six Sigma -Strategic alignment etc Six Sigma project consulting & Training Nemo Sigma Academy -On-line, off-line & blended learning -Champion, P/O, MBB BB, GB, WB Korea Sigma Management Association -The Champion Leaders, Pioneers Private Equity 관련 자문 PE 투자 전략 /펀드평가 / GP Monitoring 및 사후관리 M&A 자문 전략 / Transaction / PMI 구조조정(Restructuring) 경영진단/구조조정 전략 및 계획 수립과 실행 자금 조달(Financing) 재무전략 / 외자유치 / Project Financing 벤처기업 컨설팅 경영자문/자금조달/ M&A/ 기업공개(IPO) IT Strategy Consulting ISP IT Assessment IT ROI Assessment e-Biz Readiness Assessment Business Process Outsourcing Operation Assessment IT Management Process Implementation Implementation strategy Solution Assessment Solution Implementation Solutions Consulting SCM CRM SEM ERP KM Market Entry Strategy Marketing Strategy Brand Management Strategy Marketing Mix Tactics Product & Service Pricing Distribution & Channel Communication & Promotion Marketing Oriented Organizational Transformation Marketing & Sales Capability Enhancement Lines of Business

5 I.3 Nemo Sigma Group 언론기사 I. Nemo Sigma Group 소개

6 I.4 Nemo Sigma Group Reference (2004~2005)
’05년 12월 현재 15개 프로젝트가 진행 중에 있음. → 삼성그룹: 4개사, KT/KTF, 동부제강, 동부생명, 비씨카드, 대검찰청, 포스코, 중앙일보, LG화학,N2A, 볼보 등 *. 과제 지도 항목에 표기된 회사들은 과제 지도뿐만 아니라 각종 교육 및 마스터플랜까지 포함한 용역임.

7 목 차 Nemo Sigma Group 소개 6시그마 경영혁신 모델 국내 6시그마 경영혁신 추진현황 및 발전방향
한국형 6시그마 경영혁신의 발전전략 챔피언 플래닝 시그마 방법론의 다양화 변화관리 활성화 한국형 6시그마 경영혁신의 성공요인

8 Lean Production System
II. 6시그마 경영혁신 모델 경영혁신 이란? 외부 환경변화에서 오는 위기감을 창조적 에너지로 승화시키는 것 혁신조직은 돌발변수 상황에서의 위기관리 능력이 우수함 Six Sigma Lean Production System 자서전

9 왜 식스시그마 인가? II. 6시그마 경영혁신 모델 월 발표 포츈 50대 기업중 27사 및 다우 존스 30개사 중 22개사 도입 적극 추진 세계 15대 은행의 50%가 도입 Telstra, Verizon, SKT 등 통신기업은 물론 정통부,철도청 등 공공기관에서도 적극 도입 삼성그룹은 투신 제외 그룹사 전체 추진 중 선도기업 성과 (단위 : 백만달러) Six Sigma ... a business strategy for achieving and sustaining world class performance. 분석 결과 ㅇ 선도 기업들은 이미 정착기에 진입하였으며 기업 문화(기업의 DNA)로 자리잡고 있음 - 전략과 연계된 식스시그마 과제가 추진되어 기업 성과 향상에 직접적인 기여를 하고 있음 - 기업 문화로의 정착을 위해 여러 세대의 CEO 변화에도 불구하고 지속적으로 추진 ㅇ 특히, 성장과 수익 모두에서 탁월한 성과를 거두고 있는 것이 특징 - 식스시그마 도입 초기의 수익 개선 중심에서 점차 매출 성장 측면으로 변화

10 열정이 없는 시스템 [ systems without passion ]
경영혁신활동의 두 가지 실패원인 II. 6시그마 경영혁신 모델 경영혁신 활동이 실패하는 이유는 다음 두 가지 중 하나이다 : 열정이 없는 시스템 [ systems without passion ] 또는 시스템이 없는 열정 [ passion without systems ] - T.J. Peters, Thriving on Chaos -

11 일 = 업무 + 改善 비구조적인 업무 改善 업무 구조적인 업무 SOP 처리업무 40% 60% 열정 : 비구조적인 업무 임원
II. 6시그마 경영혁신 모델 비구조적인 업무 改善 업무 구조적인 업무 SOP 처리업무 임원 중간관리자 현장요원 80% 일 = 업무 + 改善 40% LG전자 60%

12 What To Do : 과제도출엔진 How To Do : 과제실행엔진 시스템 : 식스시그마 경영혁신 활동 모델 과제 평가 과
II. 6시그마 경영혁신 모델 VISION 전 략 2005 경 영 목 표 What To Do : 과제도출엔진 Top/ Down Bottom /Up 과제 과제 평가 과 제 도 출 식스시그마 개선과제 List How To Do : 과제실행엔진 벨트제도 통계학적 툴& 테크닉 Define Measure Analyze Improve Control Define Identify Design Optimize Verify Follow up/Feedback

13 君君 臣臣 父父 子子 - 공 자 - 고전에서 배우는 벨트제도 II. 6시그마 경영혁신 모델 논어의 자로편에 나옴
제나라 경공이 공자에게 정치를 물었을 때 공자가 대답한 내용

14 당신이 가진 도구가 망치뿐일 때 모든 문제는 못과 비슷해질 것이다
식스시그마를 떠받치는 두번째 기둥 : 통계학적 Tool II. 6시그마 경영혁신 모델 당신이 가진 도구가 망치뿐일 때 모든 문제는 못과 비슷해질 것이다 - 아브라함 마슬로우, 심리학자

15 목 차 Nemo Sigma Group 소개 6시그마 경영혁신 모델 국내 6시그마 경영혁신 추진현황 및 발전방향
한국형 6시그마 경영혁신의 발전전략 챔피언 플래닝 시그마 방법론의 다양화 변화관리 활성화 한국형 6시그마 경영혁신의 성공요인

16 A B X 국내 6시그마 경영혁신의 추진현황 식 스 시 그 마 성 과 Time 제조업 서비스업 중견기업
III.국내 6시그마 경영혁신 추진현황 및 발전방향 최근 10년간의 국내 6시그마 도입현황을 살펴보면 국내 6시그마 도입의 효시라 할 수 있는 삼성SDI와 LG전자는 성공적으로 체화기에 진입하여 기업문화로 정착되고 있으며, 많은 제조업의 대기업군들이 이미 확산기에 진입하였고 서비스업을 중심으로 도입기에서 확산기로의 성공적인 도입을 시도하고 있습니다. 그 뒤를 이어 중견기업들로 도입확산이 이루어지고 있다 할 수 있습니다. 국내에서 6시그마를 추진하는 가장 많은 기업들이 당면하고 있는 공통적인 이슈는 “도입기에서 확산기로의 성공적인 진화를 위하여 무엇을 어떻게 할 것인가?”하는 사항입니다. 2002년 2003년 2004년 삼성 SDI 매출 4.6 4.8 6.1 순이익 0.59 0.65 0.74 주가 13 14 17.5 LG 전자 13.9 20.2 24.7 0.28 0.66 1.55 6.4 6.7 8.0 A : 기업문화로 정착 B : 부분 적용 X : 중단 식 스 시 그 마 성 과 Time 제조업 I 단계 : 도입기 II 단계 : 확산기 III 단계 : 체화기 서비스업 중견기업 A B X 혁신수행단계 : Performed 혁신통합단계 :Integrated 변화완성단계 :Transformed 안녕하십니까? 1987년 모토로라에 의하여 시작된 6시그마는 1990년대 후반 GE가 잭 웰치 회장의 강력한 리더십을 바탕으로 전 부문에 확대적용 함으로써 광범위하고 포괄적인 경영혁신기법으로 진화하고 있습니다. 6시그마는 이제 21세기 무한경쟁 환경하에서 최고의 경영혁신방법론으로 자리매김 하였으며, 2005년 2월 Fortune지가 선정한‘세계에서 존경 받는 50대 기업’ 중에서 27개 기업이 6시그마를 도입하여 추진하였거나 현재 추진 중에 있고 미국 다우존스 30개 회사 중에서 22개 기업이 6시그마를 추진하고 있는 것으로 나타나고 있습니다. 이는 6시그마의 개념과 철학이 Global 기업의 기본 역량이 되고 있음을 보여준다 하겠습니다. 이러한 6시그마는 1996년부터 국내에도 도입되어 전 산업계에 급속히 확산되는 추세에 있습니다. 도입초기에는 제조업을 중심으로 활발하게 추진되었으나 최근에는 오히려 금융, 통신,유통, 의료기관,공공기관 등 서비스업종에서의 관심이 증가하고 있습니다. 이번 강좌에서는 6시그마가 국내에 도입된 이후 최근 10년 동안의 6시그마 추진현황을 살펴보고, 6시그마 추진 성과 및 문제점을 알아보고 향후 6시그마의 발전방향에 대해서 생각해 보도록 하겠습니다.

17 Barrier 국내 6시그마 경영혁신의 발전방향
국내 6시그마 경영혁신의 발전방향 III.국내 6시그마 경영혁신 추진현황 및 발전방향 6시그마는 단순한 과제해결 Tool 중심에서, 기업체질변화의 엔진으로 확대 발전되는 것이 필요함 과제도출 : 전략과 연계된 과제 도출 및 부문간 협업이 필요한 (Cross Functional) 과제의 수행 혁신주체 : BB 중심에서 챔피언 중심으로 전환하고 자체 역량을 강화 방법론 : 기업고유의 다양한 방법론 개발 및 타 혁신기법과의 연계성 강화 변화관리 : 조직원에 대한 변화관리 활동 및 과제 수행평가 및 성과평가 방안 전략과 연계된 과제도출 챔피언중심 기업 고유의 다양한 방법론 개발 성 장 방 향 자체 혁신역량 강화 지금부터는 부문간 협업(Cross Functional) 개별과제중심 Barrier 타 경영혁신활동과의 연계 BB 획일적 방법론 조직 변화관리 활동 외부 지원 지금까지는 개별업무 개별적 혁신 교육중심 Time

18 목 차 Nemo Sigma Group 소개 6시그마 경영혁신 모델 국내 6시그마 경영혁신 추진현황 및 발전방향
한국형 6시그마 경영혁신의 발전전략 챔피언 플래닝 시그마 방법론의 다양화 변화관리 활성화 한국형 6시그마 경영혁신의 성공요인

19 개별과제중심에서 전략과 연계된 과제 도출로 전환 부문간 협업과제(Cross Functional 과제) 추진
한국형 6시그마 경영혁신의 발전전략 IV. 한국형 6시그마 경영혁신의 발전전략 기업의 전략적 목표를 달성하기 위한 “국내 6시그마 발전전략”의 정립이 필요함 국내 6시그마 발전을 위한 8 Key 전략 Driver 과제도출 개별과제중심에서 전략과 연계된 과제 도출로 전환 부문간 협업과제(Cross Functional 과제) 추진 1. 챔피언플래닝 혁신주체 BB 중심에서 챔피언중심으로 전환 자체 혁신역량 강화(혁신조직) 방법론 기업 고유의 다양한 방법론 개발 2. 방법론다양화 타 혁신 기법과의 연계성 확보 변화관리 조직원에 대한 변화관리 활동 3. 변화관리활성화 과제 수행평가 및 성과평가 방안

20 챔피언 과제의 정의 챔피언 과제란? 첫째, 전략적으로는 임원이 달성해야 할 목표임.
IV.1 챔피언플래닝 챔피언 과제란? 전사전략 및 부문전략을 연계하여 각 기관의 경영목표를 달성하기 위하여 가장 핵심적인 과제를 도출하고 전략적, 재무적 성과를 창출하기 위해 임원이 주도적으로 수행하는 과제 첫째, 전략적으로는 임원이 달성해야 할 목표임. 둘째, 전술적으로는 임원의 목표달성을 위하여 해야 하는 일의 리스트 세째, 운영적으로는 임원의 목표 달성을 위한 경영관리도구

21 챔피언 과제의 목표 달성을 위해 CTQ를 전개하고 과제 선정
챔피언과제는 어떻게 수행하나? IV.1 챔피언플래닝 다음과 같이 RASEI 절차를 통해 수행 되며, 내용은 BB, GB 과제 진행절차와는 달리 챔피언의 목표 달성을 위해 수행해야 할 서브과제(BB, GB, DMWI, Quick-Fix)를 도출하고 각 서브 과제가 제대로 추진되도록 진척관리를 하는 것이 주요 활동임. Recognize Align Select Execute Integrate 개념 챔피언 과제의 목표 달성을 위해 CTQ를 전개하고 과제 선정 GB/BB 과제 추진으로 성과 창출 활동 과제 선정 CTQ(Y)의 정의 일정, 범위, 목표 등을 확정 CTQ를 전개, 하위 CTQ(Y)의 현수준, 목표측정 세부 목표가 달성 가능토록 서브 과제선정 서브 과제 수행 및 체계적 진척관리 챔피언/서브과제 성과검증, 유지관리 과제의 수행 Y1 과제 #1 Y1 #1 수행 담당/부CTQ(Y1) M A I C Y1 과제 #2 Y1 #2 수행 본부CTQ(Y) 선정 CTQ(Y) 목표달성 M A I C 담당/부 CTQ(Y2) Y2 과제 #1 Y2 #1 수행 M A I C Y3 과제 #1 Y3 #1 수행 담당/부 CTQ(Y3) I D O V Y3 과제 #2 Y3 #2 수행

22 Recognize Integrate Execute Select Align
챔피언 과제 수행 Roadmap IV.1 챔피언플래닝 절차 Recognize Integrate Execute Select Align 내,외부 환경분석 을 통한 핵심이슈 도출 본부전략 수립 및 목표설정  전략목표 달성을 위한 세부하위목표 설정  세부 목표 달성을 위한 과제(단위사업) 선정  자원배분 및 실행계획 수립  단위사업 수행 및 체계적 관리  본부 전략목표 달성여부에 대한 성과검증 및 지속적 유지관리 활동 내용 2.1 CTQ전개 2.2 서브CTQ(Y) 정의 2.3 정합성 검증 3.1 서브과제도출 3.2 서브과제평가 및 선정 3.3 서브과제 기술서 작성 4.1 과제 관리계획 수립 4.2 서브과제 Follow Up 4.3 서브과제 성과관리계획 수립 5.1 서브과제 개선결과집계 5.2 성과측정 (FEA검증) 5.3 수평전개 계획수립 추진단계 1.1 경영환경분석 1.2 과제선정 1.3 과제기술서 작성 활동 결과 년도사업목표 년도사업목표전개, 재원계획, KPI 수행관리 사업성과

23 1. 챔피언 과제 수행 상세로드맵 : Recognize
IV.1 챔피언플래닝 Recognize Integrate Execute Select Align Step 1 Step 2 Step 3 경영환경 분석 챔피언 과제 선정 챔피언 과제기술서 작성 주요 활동 전사/부문경영방향, 경영계획 검토 3C분석,SWOT분석, GAP분석 부문/본부 사업전략 달성을 위한 핵심이슈 도출 핵심이슈 그룹핑 핵심이슈 우선순위화 챔피언 과제 선정 과제선정배경 기술 과제현황(문제기술, 추진방향, 추진범위) 기술 3C분석 SWOT분석 GAP분석 친화도 Pay – off Matrix SIPOC In-Out of Scope SMART Tool 3C분석,SWOT, GAP분석자료 핵심이슈리스트 챔피언 과제 챔피언 CTQ(Y) 현수준,목표수준 과제기술서(팀 차터) Output

24 챔피언 과제 상세로드맵 : Recognize
IV.1 챔피언플래닝 챔피언 과제 기술서 ( 예 ) 예시 과제명 고객기반 확대를 통한 A상품 매출 000000억 달성 본부명 00본부 성과지표명 CTQ(Y) 현수준 (2004년도) 목표수준 (2005년도) 매출액 00,000억 00,000억 (0,000억) 과제 선정 배경 과제 현황 고객의 소리(Voice of Customer) 저렴한 가격에 고품질의 서비스를 제공요망 A/S요원의 전문성이 떨어지고 CS강화 요망 우리의 미션(Voice of Business) 고객기반 확대를 통하여 매출목표 달성 추진 안정적 신규유치 : 000만 ⇒ 000만 ⇒ 000만 기존고객 유지강화 : 000% ⇒ 000% ⇒ 000% ARPU향상을 통한 매출목표 달성기여 전망 :0000원 ⇒ 0000원 신규시장 발굴 및 확대를 통한 매출목표 달성기여 체계적 사업관리를 통한 수익성 제고추진 미래 성장사업 기반 역할 수행으로 매출목표 달성기여 문제점 기술 순증 가입자 둔화로 고객기반 약화 : 00만 ⇒ 00만 ⇒ 00만 고가 (프리미엄) 상품이용고객 확대부진 : 00.0% (’03.12월) ⇒ 00.0% (‘04.12월) [당초:00.0%] 부가/응용서비스 매출확대 미흡 : 0.0% (’03.12월) ⇒ 0.0% (‘04.12월) [당초:0.0%] CATV ISP로의 고객이탈 증가 :’03년도 3/4분기 (00%) ⇒ ’04년 2/4분기 (00%) 사외유통망 이외의 판매채널에 대한 활용도 미흡 : 전체판매 00.0% 점유, 사내는 00%로 전년대비 8.9% 감소 추진방향 VOC와 VOB 및 문제점을 해결하기 위한 사업을 추진 신규가입자 유치 확대 및 품질개선을 통한 서비스 경쟁력 향상 추진범위 초고속 인터넷 마케팅 프로세스 예상 Sub 프로젝트 BB 25개, GB 48개, DWMI 8개,Quick Fix 148개

25 6시그마 방법론의 다양화/용이성 확보 IV.2 6시그마 방법론의 다양화 6시그마 Roadmap의 단순화, 유연화 및 차별화를 통해 기존 6 시그마 방법론을 Easy DMAIC(DMWI )과 Hybrid형 DMAIC, DFSS 등 다양화 Complexity 전략 기술/상품 서비스 IT 시스템 대상,개발유형에 따라 방법론 차별화 High DMAIC DFSS *기존 개발방법론 + DFSS 통합 Easy DMAIC - Roadmap의 단순화 - Tool의 단순화 - 과제 수행기간 단축 - 개선안 실행력 높임 - Quick Fix의 성과 향상 DMAIC DMAIC Hybrid형 DMAIC Low 신기술/지식의 활용도(개선 정도) High Hybrid DMAIC - 기존 Roadmap + DFSS 추가 - Toolkit의 선택적 사용 - Roadmap의 유연화

26 변화관리 Framework상의 변화활성화 활동
변화관리 활성화 방안 IV.3 변화관리 활성화 혁신에 대한 변화의 기반조성을 통해 조직구성원의 의식 및 행동변화를 유도하기 위해 활용 가능한 여러 가지 변화활성화 활동들을 진행함 이러한 프로그램은 교육/홍보활동과 병행하여 변화관리진단 -> 프로그램 수행 변화관리 Framework상의 변화활성화 활동 인식의 변화 감정(태도)의 변화 역량의 행동의 변화 교육 & 훈련 성과측정 및 보상 Newsletter 자체 MBB 양성 및 활용 6시그마 가치 기술서 작성 Community Portal 사내방송 리더십 개발 Assessment 홍보 Event 실시 혁신 Academy 보고/회의체 활용 교육 평가 HR 시스템 변화수용도 진단 경영진의 메시지 전달 연구회 / 학습조직 운영 Communication 홍보물 제작 프로그램 개발 현업 Initiatives 확대 혁신조직 상설화

27 목 차 Nemo Sigma Group 소개 6시그마 경영혁신 모델 국내 6시그마 경영혁신 추진현황 및 발전방향
한국형 6시그마 경영혁신의 발전전략 챔피언 플래닝 시그마 방법론의 다양화 변화관리 활성화 한국형 6시그마 경영혁신의 성공요인

28 식스시그마로 성공한 회사들... V. 한국형 6시그마 경영혁신의 성공요인 [이코노 피플] "내가 '식스시그마' 최고CEO" 김순택 삼성 SDI사장 인사˙총무부문까지 적용 김쌍수 LG전자 부회장 임직원 승진에 자격증제 이구택 포스코회장 임원들까지도 특별교육 발행일 : B11 [경제]    기자/기고자 : 최홍섭 누가 ‘식스시그마’의 진짜 챔피언 CEO(최고경영자)인가. 식스시그마 운동이란, 모토로라에서 시작되어 GE에서 꽃을 피웠고, 최근 국내 기업들도 원가 절감과 생산성 향상을 위해 경영 전반에 걸쳐 경쟁적으로 도입하고 있다. 하지만 개념이 복잡하고 어려워 제대로 적용하기란 쉽지 않다. 따라서 CEO의 관심이 생명이다. 국내에서는 김순택(金淳澤) 삼성SDI 사장, 김쌍수(金雙秀) LG전자 부회장, 이구택(李龜澤) 포스코 회장을 식스시그마의 ‘트리오 CEO’로 꼽는다.

29 식스시그마를 성공한다는 것과 실패한다는 것은?
V. 한국형 6시그마 경영혁신의 성공요인 식스시그마 선순환 사이클 식스시그마 악순환 사이클 식스시그마에 대한 깊은 이해 및 능동적 의지 식스시그마에 대한 이해 부족 및 수동적 사고 성공 체험 전파 및 조직문화 혁신 전략과 연계된 핵심Issue를 식스시그마 과제화 식스시그마에 대한 회의 전략과 연계된 핵심Issue와 식스시그마 연결 미약 성과유지를 위한 지속적인 프로세스 관리 핵심 인재를 BB로 선발 지속적인 프로세스 관리 의지 결여 핵심 인재의 BB 선발 기피 탁월한 재무성과 및 프로세스 개선 창출 과제수행에 대한 적극적 관심/지원 재무성과 및 프로세스 개선 미약 과제수행에 대한 낮은 관심/지원 고객 만족도의 향상 및 M/S 증대 식스시그마 과제의 성공적인 수행 고객 만족도 및 M/S 증대 미비 식스시그마 과제의 수동적인 수행

30 V. 한국형 6시그마 경영혁신의 성공요인 세상에서 가장 먼 거리??

31 재닛 로빈슨(1950~) 뉴욕 타임스사 여성최초 최고 경영자  최선은 바로 지금 실행하는 것  세상에서 가장 먼 거리??
V. 한국형 6시그마 경영혁신의 성공요인 재닛 로빈슨(1950~) 뉴욕 타임스사 여성최초 최고 경영자 세상에서 가장 먼 거리??  머리에서 손까지  최선은 바로 지금 실행하는 것  실행하는 리더 , 재닛 로빈슨 - 정진홍 -

32 감사합니다 류 연 호 파트너