제3부 기업수준의 경영전략 제8장 기업의 다각화 전략 제9장 다각화된 기업의 관리 제10장 경영혁신.

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1 제3부 기업수준의 경영전략 제8장 기업의 다각화 전략 제9장 다각화된 기업의 관리 제10장 경영혁신

2 Corporate Mission and Vision
Strategy Development Process(경영전략 수립과정) Corporate Mission and Vision 목표수립 제3부 External Environment Analysis Macro-environment Industry attractiveness Product/market segments Internal Organization Analysis Company performance Business system Capabilities and resources Strategy Formulation Imple- mentation Evaluation Generation of strategic options alternatives Selection of optimal strategies Detailed action plan Respon-sibilities and timing Resource allocation 전략수립 전략실행 전략평가 SWOT 분석 Monitoring system Performance evaluation Feedback and adjustment

3 Types of Strategy (경영전략의 수준)
Corporation Business A Business B Business C Manu- factu- ring R&D Sales Corporate Strategy Business Functional More specific, narrow, Short term, Action oriented, Lower risks, Fewer opportunities, Future Direction : 참여할 사업 결정 Doing the right thing : 사업부내 경쟁전략 수립 Doing things right : 기능부서별 구체적 수행방법 결정

4 기업수준의 경영전략 8장 10장 9장 기업수준 경영전략 경영혁신 기법 어떤 사업에 어떤 방법으로 참여할 것인가?
- 기업의 성장전략 – 성장 단계 - 내적성장 : 신제품개발, 신시장 개척(동남아,중남미) 업무혁신 설비확대를 통한 점진적 성장 -외적성장 : M&A(인수와 합병) Strategic Alliances 8장 10장 기업수준 경영전략 경영혁신 기법 다각화된 각 사업부문의 통합과 관리는? - 다각화 기업의 전략적 Issues - 사업의 Portfolio 구성 : 기업의 사업구조와 자원배분에 관한 의사결정 - 본사조직의 역할 각 사업부문에 대한 지원과 통제 Mechanism 기업의 가치창조 및 Synergy 효과 창출 9장

5 9장 학습목표 다각화 기업의 전략적 Issues 시작하는 이야기 Case Study 사업 Portfolio 본사조직의 역할
다각화 기업의 궁극적 목적 : 주주가치의 창출 극대화 핵심역량과 Synergy 효과 극대화 Case Study Cannon의 다각화 경영관리 : PPM

6 다각화 기업의 전략적 Issues 다각화란 한 기업이 다른 산업으로 진출하여 복수의 사업영역에서 기업을 운영하는 것
사업 Portfolio 구성 본사조직의 역할 기업의 사업구조와 자원배분에 관한 의사결정 한정된 경영자원을 어떤 사업에 투입하고, 어떤 사업을 육성하며, 어떤 사업에서 철수할 것인가에 대한 전략적 의사결정 본사조직의 각 사업부문에 대한 지원과 통제 기업의 가치창조와 Synergy 효과를 창출하기 위한 본사의 지원과 통제 System의 구축 및 최고경영자의 역할

7 다각화 기업의 다양한 도전 MNCs 자본시장 주주가치 증대에 대한 요구증대 M&A시장의 압력 과 활성화 기업지배구조의
개혁 압력 증대 내부조직 규모의 경제 상실 복잡성 비용 증대 관료화에 따른 조직 유연성 감소 제품시장 규제완화와 시장개방 압력 증대 소비자 수요패턴 고도화 Global 경쟁환경 의 급격한 변화

8 제1절 사업 Portfolio 1. 사업 Portfolio의 개념
기업수준의 입장에서 각 사업부의 위치를 파악하여 그들의 전략적 대안(투자와 철수)을 결정하고 한정된 기업자원 활용의 극대화를 추구하기 위한 전략적 수단 내용 자원의 효율적 배분 : 기업 전체적 측면에서 각 사업부의 투자우선순위에 따른 자원의 배분 각 사업부 전략의 도출 : 산업매력도와 경쟁적 위상을 분석하여 각 사업부의 전략적 대안(투자, 철수 등) 도출 성과목표의 설정 :각 사업부의 객관적 평가를 통한 실현 가능한 성과 목표 설정 가능

9 제2절 사업 Portfolio 분석기법 1. BCG Matrix BCG Matrix Model
Boston Consulting Group 개발 외부환경 요인인 산업의 매력도를 나타내는 시장성장률 과 내부환경요인인 산업의 경쟁적 위상을 나타내는 상대적 시장점유율 에 의해 각 사업부를 평가하고 기업전체의 자원배분 기준과 각 사업부의 전략방향을 제시 BCG Matrix Model Basic framework of allocating resources for SBUs to be balanced the firm’s cash flow 시장성장률 : 시장의 매력도 경제성장률 등을 기준으로 분석자의 자의적 판단에 따라 결정 상대적 시장점유율 : 경쟁적 지위 경쟁자에 비한 자사의 시장점유율, 1.00 기준 예: 자사 10%, 최대 경쟁사 30%면 10/30 = 0.333 최고점 = 최대 점유율/최소 점유율 = 30/5 = 6

10 BCG Matrix Model 예시 물음표(?) : 높은 시장성장률에 비한 낮은 시장점유율, 경쟁기업에 대응하
1995년 Cannon PPM Market Growth Hi 20 10 Lo 0 Relative Market Share Lo Hi 1.0 0.0 6.0 Relative Market Share Lo Hi 1.0 0.0 6.0 예시 물음표(?) : 높은 시장성장률에 비한 낮은 시장점유율, 경쟁기업에 대응하 기 위한 대규모 자금 투입 필요 별(Star) : 많은 수익이 발생하나 높은 시장점유율을 유지하기 위한 자금 투자 소요, 균형을 유지하거나 추가 자금투입 요구 자금젖소(Cash Cow) : 시장내 선도기업으로 별 또는 물음표 사업에 필요 한 자금의 원천 개(Dogs) : 사업의 축소 내지 철수

11 제품 매출액 성장률 경쟁현황 A B C D 가 30 11% 15 20 25 10 나 40 5% 5 다 15% 라 7% 마 19%

12 BCG Matrix 장단점 장점 : 현금흐름의 관점에서 사업단위를 유형화하고 분석함으로써
균형된 사업 Portfolio를 구상할 수 있는 자금 사용방법 제시 언제 새로운 사업에 투자하고, 언제 기존사업에서 철수해야 하는지를 제시 적용의 간결성으로 경영기법에 널리 사용되고 있음 단점 사업에 미치는 영향요인을 시장 성장률과 상대적 시장점유율로 평가하는 것은 너무 단순하다 시장점유율이 높은 수록 경험곡선에 의해 원가우위가 창출되어 높은 수익성을 가진다는 가정은 산업의 특성에 따라 다르게 나타날 수 있음

13 2. GE / Mckinsey Matrix Mckinsey 개발 : GE에 적용
산업의 매력도와 자사의 경쟁적 지위를 9가지 차원에서 평가 산업매력도 : 시장의 규모와 성장률, 기술적 특성, 경쟁강도, 진입 및 철수장벽, 경기변동, 자본소요, 현재와 미래 산업수익성 경쟁적 지위 : 시장점유율, 원가경쟁력, 제품의 품질, 서비스, 기술능력, 경영능력 등 Matrix 평가방법 산업매력도 및 경쟁적 지위의 핵심성공요인 도출 각 요인에 대한 가중치 부여 : 가중치 총합 = 1.0 각 사업부별 구성요인(핵심성공요인)에 대한 평가 : 1~5점 각 요인별 가중치와 평가점수의 산정 후 산업매력도와 경쟁적 지위 판단

14 GE / Mckinsey Matrix Model
Lo M Hi Hi M Lo Divest Limited expansion or Harvest Manage for earnings Build selectively Selectively / manage for Protect & refocus Invest to build Protect Position & Invest to grow Grow & Build Hold & Maintain Harvest & Divest 산업매력도 경쟁적 지위 GE / Mckinsey Matrix 장단점 장점 : 다양한 요인으로 산업매력도와 경쟁적 지위 평가 BCG Matrix에 비한 전략의 세분화 제시 단점 : 요인평가에 있어 평가자의 주관의 지나친 개입

15 3. 산업의 수명주기 Matrix 산업의 진화차원에서 평가 특정산업의 수명주기 : 8가지 요인에서 특징
시장성장률, 성장잠재력, 제품라인 수, 경쟁기업 수, 경쟁기업간 시장점유율 분포, 고객 충성도, 진입장벽, 기술 자사의 능력 : 6단계 평가 지배적 : 독점적 지위 확보 또는 기술적 우위 보유 강력함 : 경쟁기업에 관계없이 독자적 전략 추구 가능 유리함 : 산업에 세분화되어 뚜렷한 경쟁기업이 없음 방어가능함 : 틈새시장의 공략을 통한 수익창출, 지역/제품전문화 약함 : 결정적 약점으로 고통, 장기적 생존 불투명 생존불가능함 : 특정산업에서 철수

16 산업수명주기 Portfolio Matrix Model
산업 성숙도 경 쟁 적 지 위 지배적 양호함 방어가능 약 함 생존불능 강력함 도입기 성장기 성숙기 쇠퇴기 다양한 전략 선택 가능 선택적 개발, 주의 요함 위험한 상태, 철수 또는 적소시장으로 이동 기업의 현재 사업 Portfolio가 향후 산업의 발전단계에 따라 어떤 방향으로 발전해야 하는가에 대한 예측 가능 자사 사업능력에 대한 평가를 통해 향후 사업부별 바람직한 전력방향 제시

17 산업 수명주기별 8가지 평가요소의 특징 발전단계 도입기 성장기 성숙기 쇠퇴기 수명주기 평가요소 시장성장률 낮은 기본성장률
지속적 성장가능 성장률 의미 적음 GNP보다 빠르나 증가속도는 일정 또는 감소함 GNP와 같거나 또는 느림 장기적으로 쇠퇴함 성장 잠재력 결정하기 어려움 예상 못한 개발로 산업전체규모 능가 포화상태에 접근 포화상태 잠재시장 없음 제품라인 수 기본 제품라인 수 빠른 확대 라인 폭 변화 없음 감소 경쟁자 수 급속한 증가 최대 경쟁자 수 구조조정 후 안정 시장점유율의 안정성 자주 변화 소수기업 시장점유 순위 변동 가능 주요기업들에 의한 시장점유 한계기업 철수 소수기업 시장집중 고객 충성도 근소 또는 전무 미미한 존재 공격적 구매자 공급자에 대한 안정적 충성도 공급자 감소로 강한 충성도 진입장벽 없거나 또는 불명확한 장벽 약함. 경쟁자 출현 시장성장 방어 높은 진입장벽 진입시 인센티브 없음 기 술 제품 기술자 제품라인 정교화 신제품라인 개발 역할 미미

18 4. PIMS 분석 Profit Impact of Marketing Strategy 기업의 활동과 투자수익률에 관한 분석
투자수익률 : 세금공제전 순영업이익/평균투자 =Return of Investment 투자수익률에 영향을 미치는 변수는 무엇이며, 영향력은? 단기 및 장기전략의 변화는 ROI에 어떠한 영향을 미치는가? PIMS 중요 7가지 변수 : 시장환경 : 산업성장률, 구매자의 집중도 경쟁도 : 시장점유율, 제품의 품질 자본구성 : 자본집약적, 노동집약적 산업, 투자밀도 생산공정 구성 : 수직적 결합 정도, 부가가치 매출액에 대한 비율 예산분배 : 각 기능별 예산분배 기업특성 : 규모, 다각화 정도 위 변수에 대한 변화를 가져오는 요소

19 제3절 본사조직의 역할 본사의 전략적 의사결정의 주요과제 다각화 기업 본사의 4가지 역할 사업영역의 결정 사업부간 자원배분
사업부 전략의 수립과 조정 성과통제 다각화 기업 본사의 4가지 역할 각 사업단위들의 경영성과를 개선하기 위한 각종 지원과 통제기능 각 사업단위 간 연계를 강화하고 전사적 Synergy 창출을 도모하는 기능 각 사업단위들이 공통적으로 활용할 수 있는 Service를 제공하는 기능 개별사업단위차원에서 수행할 수 없는 신규사업개발 추진 기능

20 본사의 사업부 통제 및 지원(가치창출) 유형 직접적 통제 본사가 각 사업부의 개별적 활동에 대한 영향을 행사함으로써
직접적 통제 본사가 각 사업부의 개별적 활동에 대한 영향을 행사함으로써 사업부의 성과를 향상시키는 유형 본사의 사업부에 대한 개별적 영향력의 행사를 통해 가치를 창출할 수도 있으나, 원래의 의도와는 달리 지나친 간섭으로 인하여 사업부의 가치를 감소시킬 위험도 있음 본사의 전문성을 활용할 경우 유용 부문간 관계조정 본사는 상이한 사업부간에 존재하는 상호관련성의 효과적인 활용을 통하여 기업전체 synergy 효과를 창출하는 유형 Synergy 효과 내부거래증진, 전략조정,외부집단에 대한 공동 영향력 행사 유형자원 및 무형자원의 효율적 활용과 개발 각 사업부의 특성이 무시되는 것을 유의

21 본사의 사업부 통제 및 지원(가치창출) 유형 전문적 서비스 제공 각 사업부의 효율적인 통제를 위해 다양한 Staff과 전문 적
서비스 기능을 제공하여 가치창출에 기여하는 유형 전문 Staff : 재무, 인사, 기획, 법무, 홍보 등 본사의 과도한 영향력은 종종 ‘본사의 전횡’으로 평가됨 과도한 전문 Staff 보유는 가치창출보단 간접비 증대 요인 사업개발 본사는 각 사업부에서 할 수 없는 활동인 새로운 사업의 인수, 기존사업의 철폐 등과 같은 사업 Portfolio의 구성과 결정을 통해 기업전체의 가치 창출을 꾀하는 유형 사업의 구조조정이나 신규사업 진출은 가업의 생존과 장기적 존속여부의 핵심적인 요소로서 본사적 측면에서 결정하는 것 이 바람직함.

22 본사조직의 경영관리 유형 본사조직은 사업부 전략수립에 깊이 관여하고 전사적 차원에서 사업간의 조정을 실시하나, 전략 기획형
Strategic Planning 사 업 부 전 략 수 립 영 향 력 높음 낮음 사업부 전략 통제 영향력 우연함 전략 통제 재무 통제 재무 통제형 Financial Control 전략 통제형 Strategic Control 본사조직은 사업부 전략수립에 깊이 관여하고 전사적 차원에서 사업간의 조정을 실시하나, 사업단위의 성과관리에는 깊이 관여하지 않음 사업부 전략수립에 대한 개입정도는 전략기획형과 재무통제형의 중간 정도이며, 성과관리는 전략적 측면과 재무적 측면을 동시에 강조함 본사조직은 사업부 전략수립에 개입하지 않고 사업간 조정도 하지 않으나, 사업단위의 성과관리는 명확한 재무지표에 따라 절저히 실시

23 본사조직의 가치창조 원칙 본사조직의 존재가 정당화되기 위해서는 사업무문에 대하여 구체적인 가치창조 역할을 할 수 있어야 한다.
1 가치창조를 하기 위해서는 본사조직의 자원, 역량 및 기타 성격들이 사업부문의 필요와 수요에 부합되어야 한다. 2 본사조직은 타 경쟁사의 본사조직보다 사업단위에 대하여 보다 많은 가치를 창조할 수 있어야 한다. 3