목 차 Ⅰ. 연봉제 개요 Ⅳ. 연봉제 실시방안 Ⅱ. 성과주의 개요 Ⅲ. 국내 연봉제·성과배분제 도입현황 1. 도입배경(2)

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0 연봉제 도입방안

1 목 차 Ⅰ. 연봉제 개요 Ⅳ. 연봉제 실시방안 Ⅱ. 성과주의 개요 Ⅲ. 국내 연봉제·성과배분제 도입현황 1. 도입배경(2)
목 차 Ⅰ. 연봉제 개요 1. 도입배경(2) 2. 유형 2-1. 개요(3) 2-2. 연봉구성 유형(4) 3. 미·일 인사시스템 접근방향(5) 4. 운영방식(6) 5. 적용조건·적용대상(7) 6. 장·단점(8) 7. 도입방식 7-1. 근로계약을 통한 도입(9) 7-2. 취업규칙 변경을 통한 도입(11) 8. 도입시 주의사항(14) Ⅱ. 성과주의 개요 1. 성과보상시스템 설계시 고려사항(15) 2. 미·일 기업들의 성과급제 동향(16) 3. 성과주의 도입시 시행착오와 대응 3-1. 개요(18) 3-2. 시행착오와 대응방안(19) 4. 기타(25) Ⅲ. 국내 연봉제·성과배분제 도입현황 1. 요약(28) 2. 연봉제 도입 및 운영현황 2-1. 도입현황(29) 2-2. 운영현황(31) 2-3. 효과 및 애로사항(36) 3. 성과배분제 도입 및 운영현황 3-1. 도입현황(37) 3-2. 운영현황(39) 3-3. 효과 및 애로사항(42) Ⅳ. 연봉제 실시방안 1. 기본방침 1-1. 적용대상·적용시기(44) 1-2. 연봉구성·조정(44) 1-3. 평가 및 반영기준(45) 1-4. 승격시 및 직급별 초임연봉(46) 1-5. 연봉분쟁조정기구 운영(46) 2. 도입방안 2-1. 개요(47) 2-2. 프로세스(48) 2-3. 기본방침(51) 2-4. 주요 법률관계(62) 2-5. 향후 추진계획(64) 3. 평가항목 및 평가방법 3-1. 기본방향(66) 3-2. 자질/능력/태도 평가(70) 3-3. 업적평가:BSC(74) 3-4. 인사평가종합(89) 4. 평가결과 조정 및 등급할당 사례 4-1. 평가결과 성적조정 방법(91) 4-2. 평가등급 할당 방법(99) 5. 연봉전환 사례( )

2 투자/경영 효율성에 기초한 객관적 성과측정 -자원의 효율적 배분 사업단위별 경영평가 상시 경영관리/분석 체제 및 시스템 구축
1. 도입 배경 1. 연봉제 개요 책임경영체제 구축 성과주의 문화 구축 승진/신분 중시 연공급 위주 온정주의적 평가 경영책임의 소재 불분명 근로시간 중심의 임금 승진개념의 약화 - 신분보다 보상 중시 업적/성과급 강화 직무의 質 위주의 임금 경영 책임의 명확화 투자/경영 효율성에 기초한 객관적 성과측정 -자원의 효율적 배분 사업단위별 경영평가 상시 경영관리/분석 체제 및 시스템 구축 근로자의 유동성 증가

3 2-1. 개 요 2. 유 형 1. 연봉제 개요 미 국 형 연 봉 제 (직무성과급) 일 본 형 연 봉 제
2. 유 형 1. 연봉제 개요 2-1. 개 요 미 국 형 연 봉 제 (직무성과급) 일 본 형 연 봉 제 (기본연봉 + 업적연봉) 연봉 구성 직무급 + 인센티브 or 보너스 직급이 높을수록 인센티브 비율이 높음 -예>과장 30%, 부장 50%, 임원 80% 기본연봉 : 월급여 또는 기본급 (약 65%) 업적연봉 : 상여성 급여 (약 35%) 연봉 결정 직무등급을 기준 + 개인별 실적 Base Pay(직무급) + Merit Pay(실적급) 인센티브 or 보너스 기본연봉 : 직능자격 및 인사고과 업적연봉 : 업적달성도 적용 대상 관리직, 전문·기술직 일반적으로 과장급 이상 관리직 고용 형태 정규직(퇴직시까지 입사시 고용계약 유지) 국내 적용여건 급여결정방식 차이로 국내기업 적용 다소 어려움 있음(외국계 기업 적용) 현행 제도를 기반으로 전환 용이 국내 기업의 일반적 연봉제 유형 ※ 국내 동향 -월급여 또는 기본급에 해당하는 기본연봉과 상여금에 해당하는 업적연봉으로 구성 -연월차 수당 및 기타수당은 연봉외 급여로 별도 구성

4 2-2. 연봉구성의 유형 2. 유 형 1. 연봉제 개요 단일연봉제 개인의 업적을 기초로 연봉 결정 기본연봉＋업적연봉
2. 유 형 1. 연봉제 개요 2-2. 연봉구성의 유형 단일연봉제 개인의 업적을 기초로 연봉 결정 기본연봉＋업적연봉 연봉 = [기본급＋상여금] 형태와 유사 국내 기업들의 일반적인 도입형태에 해당함 직무(직능)급＋업적연봉 직무수행 능력수준을 기준으로 몇 개의 자격등급을 설정하고 각 등급마다 일정 범위에서 직능급을 결정하는 방식 직무(직능)급＋역할급 ＋업적연봉 개인의 직무수행능력에 따라 지급하는 직능급과 개인의 책임과 역할에 따라 지급하는 역할급을 기본연봉으로 구성하는 방법 직무(직능)급＋기대급 개인의 직무수행능력에 따라 지급하는 직능급과 업무상 기대도에 따라 지급하는 기대급을 중심으로 연봉을 책정하는 방법 직무(직능)급＋기초급 개인의 직무수행능력에 따라 지급하는 직능급과 생계비 보장의 연봉부분 으로 사원에게 일률적으로 지급하거나 연령/직급/근속별 등으로 지급하는 기초급을 기초로 하여 연봉을 산정하는 방법

5 일 본 미 국 능력주의 성과주의 3. 美·日 인사시스템 접근 동향 1. 연봉제 개요 연공주의 직능자격 직능급 제도 연봉제
목표관리제도 능력주의 성과주의 직무능력급 Point Factor형 직무급 제도 . Pay for Performance . Competency-based Pay 직무주의 . Pay for Job 미 국

6 4. 운영 방식 1. 연봉제 개요 Zero-Sum 방식 Plus-Sum 방식 개 념 상위평가를 받은 직원이 하위평가를 받은 직원의 임금을 배분받음 추가인건비 부담 없음 : 인건비 절대액이 사전적으로 정하여져 있음 상위평가를 받은 직원에게 보상강화 -상위평가 직원에게만 실적급지급 추가 인건비 부담 : 인건비 절대액이 사전적 으로 정해져 있지 않음 배 경 개인의 업적에 따라 매년 임금결정이 가변 적임(패자부활식) 연봉제 기본개념에 부합 개인의 능력을 근속년수에 부분적으로 연동 시킴 연봉제 도입초기 과도기적 운영형태 운영방법 차등폭 : 업무성과와 연계 차등폭 확대 비누적식 : 주로 업적연봉에 적용 연봉산정 기준은 지난해 연봉이 아니라 회사가 정한 직급임금을 기준 회사의 장기적 급여비용 부담이 누적식에 비해 훨씬 적음. 차등폭 : 인건비 부담을 고려한 소폭 차등, 해가 거듭될수록 차등폭 확대 누적식 : 주로 기본연봉에 적용 연봉산정 기준은 지난해 연봉 회사의 자금사정에 따른 탄력적 임금인상 곤란, 한번 잘못된 평가의 경우 퇴직시까지 회사가 부담

7 ▣ 단계별로 적용범위를 확대함이 일반적 경향임
5. 적용조건 및 적용대상 1. 연봉제 개요 연봉제 적용이 적합한 경우 연봉제 적용이 곤란한 경우 적용조건 자신의 의사·판단에 따라 업무를 수행하는 직원 업무역할과 책임이 분명하고, 실적 파악이 가능한 직원 능력의 활용단계에 있는 직원 지시·명령을 받아 업무를 수행하는 직원 업무역할과 책임이 적고, 실적파악이 곤란한 직원 능력의 개발단계에 있는 직원 적용대상 관리직, 전문·기술직, 영업직 일반사무직, 생산기능직 ※이익창출부문(profit center)과 비용부문(non-profit center)의 구분 필요 前者의 경우 매출액과 순이익을 기준으로 함이 보편적 : 목표 대비 실적, 전년대비 신장율 ▣ 단계별로 적용범위를 확대함이 일반적 경향임 1 단 계 임원 팀장급 (차/부장) 2 단 계 중간관리자 (대리/과장) 영업직 사원(일부) 전문직 사원(일부) 3 단 계 관리직 사원 영업직 사원 전문직 사원 4 단 계 전사원

8 6. 장·단점 1. 연봉제 개요 장 점 단 점 목표관리의 효율화 능력주의, 실적주의-철저한 자기관리 동기 부여 조직 활성화 및 사기앙양 과감한 인재기용 용이-우수인력 확보 간부들의 경영책임의식 제고 임금체계/임금지급구조 단순화 자기관리강화에 따른 상사와 부하간의 의사소통 원활화 실패를 두려워함-목표의 하향화 단기목표 치중 업무평가의 공정성 곤란 개별화에 따른 조직 연대감 약화 소극적 업무태도 부하육성 경시

9 7-1. 근로계약을 통한 도입 7. 도입 방식 1. 연봉제 개요 ○ 사용자와 대상 근로자의 개별적인 연봉계약 체결이 가능함
○ 연봉 계약서에는 연봉의 구성항목, 계산방법 및 지불방법에 관한 사항 등이 명시되어야 함 ○ 이 방법은 주로 취업규칙이 없는 사업장에서 활용함 다만, 취업규칙이나 단체협약이 있는 사업장의 경우에는 연봉계약 내용이 취업규칙이나 단체협약 보다 근로자에게 유리할 경우에 활용 <자료원 : 조은노무법인(

10 7. 도입 방식 1. 연봉제 개요 근로기준법 제96조 (취업규칙의 작성·신고) 상시 10인이상의 근로자를 사용하는 사용자는 다음의 사항에 관한 취업규칙을 작성하여 노동부장관에게 신고하여야 한다. 이를 변경하는 경우에 있어서도 또한 같다. 1. 시업·종업의 시각, 휴게시간, 휴일, 휴가 및 교대근로에 관한 사항 2. 임금의 결정·계산·지급방법, 임금의 산정기간·지급시기 및 승급에 관한 사항 3. 가족수당의 계산·지급방법에 관한 사항 4. 퇴직에 관한 사항 5. 퇴직금, 상여 및 최저임금에 관한 사항 6. 근로자의 식비, 작업용품등 부담에 관한 사항 7. 근로자를 위한 교육시설에 관한 사항 8. 안전과 보건에 관한 사항 9. 업무상과 업무외의 재해부조에 관한 사항 10. 표창과 제재에 관한 사항 11. 기타 당해 사업 또는 사업장의 근로자 전체에 적용될 사항 근로기준법시행규칙 제17조 (취업규칙의 신고등) 사용자는 법 제96조의 규정에 의하여 취업규칙의 신고 또는 변경신고를 하고자 하는 경우에는 별지 제23호서식의 취업규칙신고또는변경신고서에 다음 각호의 서류를 첨부하여 관할지방노동관서의 장에게 제출하여야 한다.<개정 > 1. 취업규칙(변경신고의 경우에는 변경전과 변경후의 내용을 비교하여 기재한 서류) 2. 근로자의 과반수를 대표하는 노동조합 또는 근로자 과반수의 의견을 들었음을 입증하는 자료 3. 근로자의 과반수를 대표하는 노동조합 또는 근로자 과반수의 동의를 얻었음을 입증하는 자료(근로자에게 불이익하게 변경되는 경우에 한한다)

11 7-2. 취업규칙의 변경을 통한 도입 7. 도입 방식 1. 연봉제 개요 1) 개요
○ 취업규칙을 통해 연봉제가 도입되기 위해서는 적법한 취업규칙의 변경절차가 충족되어야 함. 다만, 취업규칙이 적법하게 변경되었다 할지라도 단체협약보다 불리한 내용이 포함된 경우에는 단체협약의 적용을 받는 근로자에 대하여는 그 효력을 상실함이 원칙이나, 근로자에게 불이익하게 변경되는 경우라 할지라도 “근로자의 과반수를 대표하는 노동조합 또는 근로자 과반수의 동의를 얻었음을 입증하는 자료”를 첨부하여 취업규칙을 변경한 경우에는 적법함(근기법시행규칙제17조 3호). 근로기준법시행규칙 제17조(취업규칙의 신고등) 사용자는 법 제96조의 규정에 의하여 취업규칙의 신고 또는 변경신고를 하고자 하는 경우에는 별지 제23호서식의 취업규칙신고또는변경신고서에 다음 각호의 서류를 첨부하여 관할지방노동관서의 장에게 제출하여야 한다.<개정 > 1. 취업규칙(변경신고의 경우에는 변경전과 변경후의 내용을 비교하여 기재한 서류) 2. 근로자의 과반수를 대표하는 노동조합 또는 근로자 과반수의 의견을 들었음을 입증하는 자료 3. 근로자의 과반수를 대표하는 노동조합 또는 근로자 과반수의 동의를 얻었음을 입증하는 자료(근로자에게 불이익하게 변경되는 경우에 한한다) ○ 현실적으로 연봉제의 도입은 근로계약이나 단체협약의 변경을 통한 경우보다는 취업규칙의 변경을 통한 경우가 훨씬 많음 이는 우리나라의 노동조합 조직률이 높지 않고, 적용대상이 관리직 등 노동조합 비조직 집단을 대 상으로 하는 경우가 많기 때문임 <자료원 : 조은노무법인(

12 7-2. 취업규칙의 변경을 통한 도입 7. 도입 방식 1. 연봉제 개요 2) 변경절차 : 근로기준법시행규칙 제17조
○ 도입하고자 하는 연봉제가 기존의 임금제도(취업규칙)에 비해 근로자에게 유리한 경우 - 근로자의 과반수를 대표하는 노동조합 또는 근로자 과반수의 의견을 들었음을 입증하는 자료 첨부 ○ 취업규칙이 근로자에게 불이익하게 변경되는 경우 - 근로자의 과반수를 대표하는 노동조합 또는 근로자 과반수의 동의를 얻었음을 입증하는 자료 첨부 ○ 다만, 연봉제의 적용대상이 되는 일부근로자가 노동조합의 조직대상이 아닌 간부급에 한정되는 경우에는 해당근로자의 과반수의 동의와 과반수로 조직된 노동조합 또는 근로자 과반수의 의견 청취로 도입이 가능함 ○ 취업규칙 변경의 유.불리의 판단은 변경의 취지와 경위, 해당 사업체의 업무의 성질, 취업규칙 각 규정의 전체적인 체제 등 제반 사항을 종합하여 사회통념상 합리성이 있는지 여부로 판단함 - 연봉제의 내용에 근로조건의 개선과 저하가 혼재된 경우에는 근로조건의 성격을 종합적으로 고려하여 불이익 여부를 판단함 - 취업규칙의 변경이 근로자에게 전체적으로 유리한지 불리한지를 객관적으로 평가하기 어렵고, 취업규칙 변경에 의하여 근로자 상호간에 이해충돌이 되는 경우에는 불이익한 변경의 경우에 준하여 판단함 ○ 기타 연봉제가 취업규칙의 변경을 통해 도입되는 경우에는 근로기준법상의 취업규칙에 관한 여타의 규정이 준수되어야 함 <자료원 : 조은노무법인(

13 7-2. 취업규칙의 변경을 통한 도입 7. 도입 방식 1. 연봉제 개요 3) 단체협약의 갱신을 통한 도입
○ 노동조합이 있는 사업(장)의 경우 단체협약의 변경을 통한 연봉제의 도입이 가능하나, 그 적용에 있어 일정한 한계가 있음   - 단체협약은 원칙적으로 노동조합원인 근로자에 한하여 적용되기 때문에 비조합원인 근로자에게 적용 하기 위해서는 별도의 취업규칙 변경절차가 동반되어야 함 - 노동조합이 근로자의 과반수로 조직되어 있더라도 비 조직대상인 관리직만을 연봉제의 적용대상으로 하는 경우에는 단체협약의 개정만으로는 효력이 발생하지 않음. ○ 단체협약의 갱신을 통한 연봉제 도입은 당해 사업(장)에 근로자의 과반수로 조직된 노동조합이 있고, 그 적용대상이 노동조합원인 근로자(일반적 구속력이 적용되는 경우도 포함)인 경우에 유용 4) 노사협의회를 통한 도입 ○ 노사협의회가 구성되어 있는 사업(장)의 경우 노사협의회에서 연봉제 도입에 대한 협의가 가능 ※ 상시 30인 이상의 근로자를 사용하는 사업장에는 노사협의회를 설치하여야 하며, 임금의 지불방법. 체계 구조 등의 제도개선사항은 노사협의회의 협의사항의 하나임(근로자 참여 및 협력증진에 관한 법률 제 4조, 19조 및 영 제 22조) - 다만, 노사협의회에서 의결은 하더라도 이는 근로조건을 변경하는 직접적인 효력은 없으므로 연봉제 의 도입이 유효하기 위해서는 취업규칙의 개정. 단체협약의 갱신 등이 수반되어야 함 ○ 노사협의회에서 의결한 것이 실질적으로 단체협약의 체결의 요건을 갖춘 때에는 단체협약으로서의 효력이 발생 - 또한 노사협의회의 근로자위원이 근로자의 과반수로 조직된 노동조합이나 근로자의 과반수에 의해 동의권을 위임받은 경우에는 취업규칙의 불이익변경에 대한 적법한 동의권을 가진다고 볼 수 있음 ( 근기 ) <자료원 : 조은노무법인(

14 8. 도입시 주의사항 1. 연봉제 개요 ○ 조직내 수용성 고려 및 상하간 원활한 커뮤니케이션 - 연봉제 도입·설계과정에서 기업/조직 문화 적합성, 조직의 의견 수렴 및 절차적 타당성 확보 필요 ○ 연봉제 도입목적의 명확화 생산성 증대, 동기유발 등 ○ 책임과 권한의 범위 명확화 ○ 평가의 공정성·신뢰성 – 평가자, 평가툴, 평가기준, 평가절차 - 고과자에 대한 철저한 훈련을 통한 신뢰도 제고 필요 상대평가와 절대평가 요소의 가미 ○ 사업부-부서/팀-개인간의 상호협조 개인과 집단의 성과를 동시에 측정하여 집단의 성과를 연봉결정에 반영 ○ 초기에는 zero-sum 연봉제 보다는, plus-sum 연봉제가 현실적으로 바람직 ○ 평가결과의 피드백 ○ 노동관계 법령의 검토

15 ○ 조직구조, 사업전략, 조직문화를 고려하여야 함
1. 성과보상시스템 설계시 주의사항 Ⅱ. 성과주의 개요 ▣ 성과보상시스템 설계시 고려사항 ○ 조직구조, 사업전략, 조직문화를 고려하여야 함 ○ 종업원들이 주인의식을 갖고 행동하도록 하여야 함. 즉, 주주가 기업 경영활동의 결과로서 받는 보상과 같은 방법으로 경영자나 종업원에 대하여 성과보상을 하여야 한다는 점임 ▣ 효과적인 성과보상시스템 설계 방안 ○ 경영자와 종업원들의 목표를 주주의 목표와 일치시켜야 함. 즉, 성과보상이 주주가치를 창출하는데 기여한 것과 비례해서 이루어져야 함. ○ 성과보상은 절대적인 성과(예컨데, EVA의 量)에 의해서가 아니라, 성과의 증분에 기초하여야 함. 이를 통하여 수익성이 나쁜 사업에서 일하는 임직원들도 수익성 향상에 따라 정당한 보상을 받을 수 있으며, 수익성이 좋은 사업에서만 근무하려는 경향을 방지할 수 있음 ○ 여러 성과지표 보다는 전체 사업성과를 나타낼 낼 수 있는 통합된 지표로 관리함. 회사-사업부-팀 차원에서의 핵심관리지표의 도출이 중요함 ○ 과거와 현재의 성과지표를 미래의 성과 및 보상과 연계하도록 함 이를 통하여 단기적 성과에 치우치지 않고 장기적 성과를 위한 장기적 투자에 관심을 갖도록 유도할 수 있음 ○ 성과와 보상간에 인과관계를 명확히 하여야 함. 이를 통하여 달성하기 쉬운 목표를 처음부터 세우는 결과를 방지할 수 있음 ○ 성과보상시스템의 내용이 그 대상이 되는 일반관리자들이나 현장 생산직들에게 까지 쉽게 전달되어 그들로부터 의도한 행동을 이끌어 낼 수 있어야 함 이를 통하여 경영진이 수행하는 전략적 의사결정과 일반관리자나 현장 생산직들이 수행하는 일상적인 업무가 서로 유기적으로 연결되고, 동기유발 기능을 갖게됨 ○ 성과보상시스템을 담당부서에서 독자적으로 설계하고 전사에 일방적으로 통보할 경우, 목표설정과 성과보상시스템이 각 부문과 맞지 않을 뿐만 아니라 조직의 저항을 받게된다는 점을 잊지말아야 함. <자료원 : LG주간경제/한정민 >

16 - 평가후 설문 조사 및 구성원 불만사항 결과 분석·피드백
2. 일본·미국 기업들의 성과급제 동향 Ⅱ. 성과주의 개요 ▣ 일본기업들의 성과급제 도입 성공 요인 ○ 제도도입에 대한 경영층의 과감하고 신속한 결단 및 평가에 대한 철저한 사후관리 회사의 현실문제에 대한 경영층의 자각과 그 극복을 위한 과감한 결단 - 성과급제도의 공평성, 객관성을 추구하다 보면 목표설정의 수치화에 빠지기 쉬우므로 평가지표/평가주기 등은 각 사업특성에 따라 결정 - 평가후 설문 조사 및 구성원 불만사항 결과 분석·피드백 ○ 제도중심이 아닌 철저한 시장원리에 기반한 조직·인사 운영을 통하여 성과주의 조직문화 정착에 성공 - 제도주의적 발상의 폐기와 새로운 조직 만들기 - 성과급 제도 도입 이전에 조직내 핵심역량 관리를 선행 - 사내 공모형 팀제, 사내 인재공모 제도, 360도 다면평가 - 기준이 되는 이재의 시장가격을조사한 다음, 직원의 기초연봉은 기준 인재와의 상대적인 비교에 따라 매년 zero-base에서 설정 - 팀성과에 대한 이익분배시스템, 지점퇴출제도 - 카페테리아식 복리후생제도 - 선행지표 경영 : 현금흐름 중시 ○ 철저한 성과평가와 보상시스템의 연계, 제도설계보다 운영 중심으로의 방향전환으로 성과급 제도 정착 - 회사-사업부-팀-개인으로의 목표할당 및 평가관리 - 목표관리와 함께 목표관리 대상자가 아닌 구성원에 대하여는 역량모델을 활용 - 성과지향행동의 강화, 발탁 제도 < 자료원 : 성공하는 성과급은 시작부터 다르다/정택진.함형기 감수/무한, 2000>

17 - 직무등급수를 대폭 줄이는 브로드 밴딩화는 직무서열의 개념 및 관료적 체질이 강한 조직을 해체하는 의미가 있음
2. 일본·미국 기업들의 성과급제 동향 Ⅱ. 성과주의 개요 ▣ 미국기업들의 성과급제 동향 ○ 브로드 밴딩화에 의한 서열 개념의 후퇴 - 직무등급수를 대폭 줄이는 브로드 밴딩화는 직무서열의 개념 및 관료적 체질이 강한 조직을 해체하는 의미가 있음 - 밴드 구분 기준 사례 : 직무 고정적인 성격이 강한 것, 성과 지향성이 강항 것, 고유 능력의 정도가 높은 것 등 성격의 차이가 분명한 것으로 기준을 정함 ○ 직무등급제도의 폐지와 임금의 시장가치 중시 - 직무 등급이 아닌 직무가치에 의한 임금시세로, 직무에서 역량(competency)으로 진행되는 추세임 ○ 브로드 베스트화에 의한 기업 이해관계자간 이익 일치 - 특정집단에서 전 집단으로의 성과급제의 확대 경향 - 브로드 베스트화는 제일선 사람들의 고객지향을 높이고, 적극적인 의식을 활성화함으로써 기업의 중장기적 발전을 도모하고 이해관계자간 이익일치를 실현 ○ 인사제도의 종언과 라인 중시로의 회귀 - 인사부문이 사내 라인에 대한 컨설턴트 역할 수행 ○ 보수제도 중시에서 핵심인재개발 중시로 전환 - 핵심인재 발굴 및 육성이 중요한 이슈로 등장 ○ 평가관리 지표의 다양화와 주관적 평가 Mixing - 지표의 다양화 : ROE, ROI, EVA, BSC 선행지표 등 - 주관적 평가 : 360도 평가의 일반화 < 자료원 : 성공하는 성과급은 시작부터 다르다/정택진.함형기 감수/무한, 2000>

18 ＋ 3-1. 개 요 3. 성과주의 도입시 시행착오와 대응 Ⅱ. 성과주의 개요 보 상 ① 지나친 개인별 차등폭 확대
3-1. 개 요 보 상 ① 지나친 개인별 차등폭 확대 ② 금전적 보상에만 치중 CEO/구성원 반응 ＋ ⑥ 팀웍 훼손 ⑦ 과도한 실적·결과 지향 (분식회계 등) 평 가 ③ 단기성과에 치중 ④ 가시적 재무성과만 중시 제도설계 ⑤ 획일적 적용 (기업 특성·직종 고려 미흡) < 자료원 : 성과주의 인사의 명암과 제언/정태권/CEO Information 제357호, >

19 3-2. 시행착오와 대응방안 3. 성과주의 도입시 시행착오와 대응 Ⅱ. 성과주의 개요 1) 지나친 개인별 차등 폭 확대
○ 국내 기업들은 성과주의 도입시 개인별 능력과 성과에 따라 연봉과 성과급을 차등지급하는데 주력해 왔음 - 능력과 성과에 따라 개인간 보상차이가 얼마나 커졌느냐가 성과주의 인사의 성패를 결정하는 것으로 이해 - 그러나, 승자독식(Winner takes all) 방식의 과도한 개인별 차등은 구성원간 위화감을 조성하여 조직성과에 부정적 영향을 주었음 - 조직성과는 개인의 노력 뿐만 아니라 팀·사업부나 전사적 노력에 의해 좌우되는 경우가 많음 ○ 개인별 보상 격차로 인한 부작용은 서구기업보다도 가족주의 문화가 강하게 남아있는 국내기업에서 더 크게 나타남 – 사례> 월드컵 국가대표팀에 대한 차등 포상 갈등 ○ 개인별 성과를 보상하는 연봉제와 함께 집단성과 보상프로그램을 조화시키는 것이 바람직함 - 業의 특성, 경영전략, 조직문화, 인사방침에 따라 개별 및 집단성과주의를 적절하게 조합하는 것이 필요 - 구성원들에게 경영활동의 성과와 리스크를 공유하도록 하고, 노사간 파트너쉽을 강조 - 팀, 사업부, 회사 전체의 생산성이나 경영성과에 따라 집단성과급을 지급하여 팀웍 향상을 도모 ○ 성과주의 도입이 임금삭감으로 연계될 경우 실패 확률이 높음 ★ 미국기업의 팀 성과급제 도임 추세 (strategic Compensation Survey, SHRM/AA, 1999) 1991년 1993년 1999년 - 11% 30% (미국 783개 기업을 대상으로 조사한 결과임) < 자료원 : 성과주의 인사의 명암과 제언/정태권/CEO Information 제357호, >

20 3-2. 시행착오와 대응방안 3. 성과주의 도입시 시행착오와 대응 Ⅱ. 성과주의 개요 2) 금전적 보상에 치중
○ 성과주의를 高성과자에게는 돈을 많이 주고, 低성과자에게는 돈을 적게 주는 제도로만 이해하는 것은 잘못임 - 동기부여에는 금전적 보상 이외에도 여러 방법이 있음 - 사람들은 금전적 이유만으로 일하는 것은 아니며, 특히 우수 인재의경우 비금전적 동기가 매우 중요한 요소임 우수인재들은 경력개발 기회, 도전적 직무, 책임과 자율성, 일의 즐거움, 자아성취 등 비금전적 요소 중시 ○ 보상은 돈으로 환산되지 않는 경력개발 기회, 승진승격, 교육훈련, 인정, 자아성취, 보람 등으로 다양함 - 금전적 보상과 함께 비금전적 보상을 병행 - 종래의 급여명세서를 총보상명세서(Total Compensation Report)로 대체한 회사들 등장 ★ 총보상의 구성 급 여 (Pay) 복리후생 (Fringe Benefits) 기본급, 고정상여 제수당 복리후생 기타 연금 총 보 상 성과급 (Incentives) 개발/환경(Development/Environment) 개별성과급, 이익분배제 스톡옵션 승진/승격, 교육/경력개발 유무형의 근무환경 < 자료원 : 성과주의 인사의 명암과 제언/정태권/CEO Information 제357호, >

21 3-2. 시행착오와 대응방안 3. 성과주의 도입시 시행착오와 대응 Ⅱ. 성과주의 개요 3) 단기적 성과에 치중
○ 성과주의에 대한 오해 : 장기적 성과 보다는 단기적인 성과를 중시하는 제도로 오해 - 단기성과 중심으로는 영속기업으로써 지속적인 경쟁우위 확보가 어려움 ○ 단기성과 중심은 결과적으로 기업의 미래를 위협할 수 있음. - 장기적 성장기반 마련 어려움 - 혁신과 신기술 개발 등에 대한 장기적 투자 회피 - 중장기적 인재육성 회피 - 생색내기 및 한탕주의 ○ 단기성과와 더불어 장기성과를 함께 추구하는 제도 설계 - 장기성과를 측정할 수 있는 지표의 개발 필요 - 단기적 보상플랜과 함께 스톡옵션·우리사주 지급 등 장기적 성과에 대한 보상 플랜을 전략적으로 활용 4) 가시적 재무성과만 중시 ○ 국내기업의 경우 가시적 재무성과 중심으로 평가하고 그 결과에 따라 차등 보상하는 경향이 강함 - 재무적 성과만으로 기업의 성과를 측정하게 되면 구성원들이 단기적 성과라는 근시안적 행동을 할 가능성이 큼 ○ 기업의 경쟁원천이 유형자산에서 무형자산으로 변화하고 있으므로 재무적 성과뿐만 아니라 비재무적 성과도 측정하고 관리하여야 함 - 비재무적 측정지표 예 : 품질, 서비스, 혁신, 고객만족, 특허 등등 - BSC에 기초한 평가항목 및 측정지표 도출·관리 < 자료원 : 성과주의 인사의 명암과 제언/정태권/CEO Information 제357호, >

22 Operational Excellency
3. 성과주의 도입시 시행착오와 대응 Ⅱ. 성과주의 개요 3-2. 시행착오와 대응방안 5) 획일적인 형태로 적용 ○ 많은 기업들이 성과주의 인사제도를 도입하면, 조직 성과가 향상될 것으로 기대함 - 기업체질의 변화나 경영성과 향상은 성과주의 연봉제 도입만으로 이루어지는 것은 아님 ○ 성과주의 인사기 제대로 정착되기 위해서는 각 기업이 처한 환경 및 경영전략, 경영방침, 인사전략, 임금관리 정책 등을 종합적으로 고려하여 개별 기업에 맞도록 설계하여야 함. ▣ 기업전략에 따른 인사시스템의 차별성 <자료원 : The Talent Solution, Hewitt Associate, 1998 > 기업의 전략유형 Operational Excellency (뛰어난 운영능력) Product Leadership (제품 리더쉽) Customer Intimacy (고객 지향) 평가 요소 총비용생산성 목표달성율 불량률 신제품 판매율 고객확대 특허비율, 매출이익 고객평가 고객유지율 고객클레임 건수 보상 방식 팀생산성 보상 Profit Sharing 스킬 기준 고정급 팀혁신보상 역량기준임금 성과기준 인센티브/특허료 개인보상 비물질적 보상 서비스 기준 성과급 인재 개발 목표 달성욕 규율 준수력 개인 학습력 역량은 필수 역량수준 피드백 고객지향 기능교육 제품지식 기업 사례 Southwest 항공, McDonald MS, 3M, Motorola, Intel IBM, Home Depot < 자료원 : 성과주의 인사의 명암과 제언/정태권/CEO Information 제357호, >

23 3-2. 시행착오와 대응방안 3. 성과주의 도입시 시행착오와 대응 Ⅱ. 성과주의 개요
▣ 직무·역할 특성에 따른 인사제도의 차별화 역할 수행 판단 기준 인사제도의 Focus 성과 중시 역할 중시 직능 중시 연공 중시 성과 달성도 프로세스 (발휘 능력·활동) 보유·잠재 능력 경험·숙련도

24 3-2. 시행착오와 대응방안 3. 성과주의 도입시 시행착오와 대응 Ⅱ. 성과주의 개요 6) 팀웍 훼손
○ 성과주의를 도입하는 과정에서 팀웍이 훼손되어 제도가 정착되지 못하는 사례가 발생 : 개인별 이기주의 ○ 성과측정 단위를 명확히 하고 공정하게 평가하는 것이 구성원들의 동기를 유발할 수 있는 방안임 ○ 현업의 리더들이 관심을 갖고 구성원들과 커뮤니케이션하는 것이 성과주의 정착에 중요함 7) 과도한 실적·결과 지향 ○ 과도한 결과지상주의는 정도·투명경영을 해치는 결과를 초래하기 쉬움 : 회계부정(분식회계) ○ 결과 만이 아니라, Input과 Process를 포함하여 평가를 실시 Input 핵심역량 변화·혁신 Process 학습, 고객만족 행동양식(부하지도/타부문지원 등) Output 재무적 성과 < 자료원 : 성과주의 인사의 명암과 제언/정태권/CEO Information 제357호, >

25 4-1. 성과급제 평가와 효과측정 체크리스트 4. 기 타 Ⅱ. 성과주의 개요
4. 기 타 Ⅱ. 성과주의 개요 4-1. 성과급제 평가와 효과측정 체크리스트 성과급 제도 도입, 일정 시점후 설문조사·임금분석·인터뷰 등을 통해 성과급 제도의 비용 대비 효과를 측정할 필요가 있음 조직 관리 조직관리 측면에서 성과급 제도가 얼마나 정착되고 있는가를 평가함 - 라인은 전략/비전을 명확히 설정하고 구성원들에게 이를 제대로 전파하고 있는가? 즉, 개인의 기대 성과, 기대역할이 해당라인의 비전 및 전략과 정합성 있게 연계·공유되고 있는가? - 전사-사업부-팀-개인단위의 성과측정이 구체적으로 이루어지고, 다음기에 피드백/활용되고 있는가? - 성과지향형 높은 활동으로 연결되고 있는가? 과도하게 단기적, 개인주의적인 경향은 없는가? 보수 관리 성과급 제도가 보상시스템으로서 제대로 기능하고 있는지의여부를 평가함 - 성과에 따라 보수를 결정하고 있는가? - 회사실적과 총인건비의 연동은 강한가? - 성과 공헌도에 따라 이익배분이 이루어지고 있는가? - 타사와 비교시 우수인력의 임금수준이 적정한가? 인재유동성 관리 기업이 기대하는 인재의적정배치나 육성이 제대로 실현되고 있는 가를 평가함 - 구성원들의 경력목표가 서열 편중으로 이루어져 있지 않은가? - 요직에 성과지향성이 강한 인재으 배치 및 발탁이 증가하고 있는가? - 채용-이동-퇴직등 인재유동성 관리에 의해 모집단 전체가 요구하는 인재상으로 다가가고 있는가? < 자료원 : 성공하는 성과급은 시작부터 다르다/정택진.함형기 감수/무한, 2000>

26 4-2. 성과급제 도입이후의 과제 4. 기 타 Ⅱ. 성과주의 개요 인재 부조화와 수용과정 관리
4. 기 타 Ⅱ. 성과주의 개요 4-2. 성과급제 도입이후의 과제 인재 부조화와 수용과정 관리 부가가치를 창출하지 못하는 중간 관리층이 남아 돌게 되는 인재부조화 발생 - 보유재능 및 새로운 전문성을 개발할 수 있도록 지원 - 스스로 경력을 개발하고 관리해 나가는 능력(employability) 제고 - Outplacement(퇴직 대상자의 전직활동 지원) 적극 활용 사원의 자립과 자율의 문제 스스로 직장/경력/인생 설계를 결정해 나가는 단계가 자립이고 회사가 요구하는 비전이나 가치를 토대로 스스로 행동규범을 설정, 자기를 관리해 나가는 힘을 갖는 것을 자율이라고 함 - 사원은 정말 자유를 희망하는가? 사회적 안정성이 없음에도 불구하고 개인의 자립만이 급속도로 요구되는 것은 아닌가? 성과지향성이 높은 승자로 남을 수 있다 하더라도 경력설계와 인생설계를 조화시켜 나갈 수 있을까? - 직장설계, 경력설계에 앞서 어떤 인생을 보내고 싶은 지, 가족과 공유할 수 있는 확고한 라이프 플랜 구축이 자립의첫걸음 새로운 Employability 구축 가능성 구성원을 유인하기 위한 기업의매력도인 employability를 구축하는 것이 기업 입장에서는 매우 중요 - 이를 위해서는 수평형, 자율형 조직구조로의 변화와 경영관리 스타일이 바뀌어야 함 - 리더쉽을 제대로 발휘하지 못하는 경영자나 관리자는 바뀌는 건전한 신진대사도 필요 약자 구제 성과급 제도가 실시되면 약자는 점점 더 버림을 당한다라는 오해는 성과급제도에 대한 인식부족과 패자와 약자의 혼동에 기인함 - 패자는 모든 것을 구제할 필요는 없지만, 약자는 기본적으로 구제하지 않으면 아니됨 - 국가의 시책, 기업의 지원, 개인의 자립 및 인생설계 등 3가지를 균형있게 조합해 나가야 함 - 기업은 육아 및 양로지원, 연금지원, 새로운 복리후생제도 도입 등이 필요 < 자료원 : 성공하는 성과급은 시작부터 다르다/정택진.함형기 감수/무한, 2000>

27 4-3. 성과주의 인사정착을 위한 변화 방향 4. 기 타 Ⅱ. 성과주의 개요 시행착오 원인 지나친 개인별 차등폭 확대
4. 기 타 Ⅱ. 성과주의 개요 4-3. 성과주의 인사정착을 위한 변화 방향 시행착오 원인 지나친 개인별 차등폭 확대 금전적 보상에만 치중 단기적 성과에 초점 가시적 재무성과만 중시 획일적 성과주의 적용 개인주의 심화로 팀웍 훼손 과도한 실적·결과 지향 바람직한 변화방향 집단성과 보상의 적절한 조화 비금전적 보상을 포함한 총보상 고려 장기 성과지표와 보상플랜 도입 인재육성에 대한 장기적 투자 품질, 서비스, 혁신, 학습과 같은 질적 성과도 중시 사업의 특성, 직무와 직종, 기업 환경에 적합한 설계와 운영 과업과 사업 특성에 맞게 집단성과와 보상을 운영 투입-과정-결과를 전체적으로 고려 경영투명성 제고(분식회계등 감시) < 자료원 : 성과주의 인사의 명암과 제언/정태권/CEO Information 제357호, >

28 ○ 연봉제와 성과배분제 도입업체가 지속적으로 증가추세에 있으며, 연봉제 확산 속도가 상대적으로 빠름
1. 요 약 Ⅲ. 연봉제·성과배분제 도입현황 자 료 원 : 노동부/연봉제·성과배분제 도입실태조사 조사 시기 : 2001년도 1월, 2002년도 1월) 대상 기업 : 100인 이상 기업 약 5천개 기업 ○ 연봉제와 성과배분제 도입업체가 지속적으로 증가추세에 있으며, 연봉제 확산 속도가 상대적으로 빠름 - 금융/보험업/대규모/무노조 사업장 등에서 도입비율이 높게 나타남 (단위 : 개, %) 조사시점 연봉제 성과배분제 649(15.1) 689(16.0) 932(23.0) 689(20.0) 1,275(27.1) 1,025(21.8) 1,612(32.3) 1,172(23.4) ○ 연봉제의 경우, 기본연봉은 현재의 기본급을 기준으로 업적에 따라 매년 개인별 인상율을 적용하고, 업적연봉은 비누적 방식으로 개인별 지급하는 혼합형이 다수. - 성과배분제는 이익과 매출액을 주된 성과기준으로 활용하고 있음 ○ 연봉제는 근로자들의 업무태도 변화와 임금관리의 효율성 제고에 기여, 성과 배분제는 생산성 향상에 기여 - 연봉제·성과배분제 도입시 인건비 절감효과는 크지 않은 것으로 평가됨 ○ 성과주의 임금제도가 차츰 정착되어 가고 있으나, 아직까지는 제도 운영상 문제점이 남아있음 - 연봉제의 경우 평가의 공정성에 대한 불신이 있으며, - 성과배분제는 성과기준 설정이 어렵고, 성과상여금의 고정급화를 우려

29 2-1. 연봉제 도입 현황 2. 연봉제 도입 및 운영현황 Ⅲ. 연봉제·성과배분제 도입현황 ▣ 개 요 ▣ 업종별 현황
▣ 개 요 (단위 : 개, %) 96. 11 97. 10 99. 1 연봉제도입업체 (도입비율) 94 (1.6) 205 (3.6) 649 (15.1) 932 (23.0) 1,275 (27.1) 1,612 (32.3) 조사업체수 5,830 5,754 4,303 4,052 4,698 4,998 ▣ 업종별 현황 업 종 ’02년 조사업체수 ’02년 도입업체수 ’02년 도입비율 ’01년 도입비율 금융 및 보험업 137 73 53.3 47.5 부동산‥임대·사업서비스업 360 188 52.2 46.6 숙박 및 음식점업 95 48 50.5 39.8 건 설 업 112 49 43.8 30.5 도소매 및 소비자용품 수리업 165 72 43.6 40.9 기타 공공사회 및 개인 서비스업 134 53 39.6 29.2 제 조 업 2,392 855 35.7 30.3 보건 및 사회복지업 299 102 34.1 27.3 오락·문화 및 운동관련 서비스 80 27 33.8 - 전기가스수도업 24 7 38.1 광 업 14 4 28.6 교육서비스업 119 19 16.0 9.2 운수창고 및 통신업 1,067 115 10.8

30 2-1. 연봉제 도입 현황 2. 연봉제 도입 및 운영현황 Ⅲ. 연봉제·성과배분제 도입현황 ▣ 공공/민간 부문별 현황
구 분 ’02년 조사업체수 ’02년 도입업체수 ’02년 도입비율 ’01년 도입비율 그 룹 30대 그룹사 305 204 66.9 62.0 기 타 4,693 1,408 30.0 24.8 공공/민간 공공부문 148 116 78.4 72.4 민간부문 4,850 1,496 30.8 25.6 ▣ 기업 규모별 현황 기업 규모 ’02년 조사업체수 ’02년 도입업체수 ’02년 도입비율 ’01년 도입비율 100∼299인 3,594 934 26.0 21.9 300∼499인 616 276 44.8 33.8 500∼999인 440 189 43.0 37.3 1,000∼4,999인 316 185 58.5 51.5 5000인 이상 32 28 87.5 71.8

31 2-2. 연봉제 운영 현황 2. 연봉제 도입 및 운영현황 Ⅲ. 연봉제·성과배분제 도입현황 ▣ 연봉제 실시 이유
생산성 향상 인력·임금관리 용이 우수인력 채용 기 타 % 54.2 17.7 15.3 7.9 ▣ 연봉제 적용 인원비중 10% 미만 10∼30% 30∼50% 50∼70% 70%이상 전체인원대비(%) 17.1 31.0 13.7 7.1 28.0 생산직제외시(%) 14.0 16.0 9.1 5.6 40.8 ▣ 연봉총액중 업적급(변동급) 비중(%) 10% 미만 10∼30% 30∼50% 50% 이상 42.0 36.6 10.5 4.8

32 2-2. 연봉제 운영 현황 2. 연봉제 도입 및 운영현황 Ⅲ. 연봉제·성과배분제 도입현황 ▣ 연봉제 도입 유형
성과가급(%) 혼합형(%) 순수성과급(%) 연수형(%) 14.0 46.7 13.6 19.7 ▶ 연봉제 도입 유형 ◀ 기본급(기본연봉) 업적급(보너스) 성과가급(Merit Bonus) 직급·직능별 동일 인상율 적용 비누적방식으로 개인별 지급 혼 합 형 현재의 기본급을 기준으로 업적에 따라 개인별 인상율 적용 순수성과급(Merit Pay) 기본급·업적급 구분없이 전체에 대하여 개인별 인상율 적용 연 수 형 성과에 따른 개인별 차등없이 기존의 기본급, 수당, 상여금을 통합하여 단순화시킨 형태 ※ 비누적방식 : 전년도의 지급액을 기준으로 하지않고 업적에 따라 지급액의 전액이 변동될 수 있는 형태

33 2-2. 연봉제 운영 현황 2. 연봉제 도입 및 운영현황 Ⅲ. 연봉제·성과배분제 도입현황 ▣ 연봉산정을 위한 평가
▶ 평가 방식 절대 평가 상대 평가 절대평가 + 상대평가 % 15.0 21.1 61.5 ▶ 평가 기준 구 분 비율(%) * 업적만 평가 3.7 * 업적평가를 주로 하되, 능력평가를 참고로 활용 46.8 * 업적과 능력을 동일한 비중으로 평가 37.0 ▶ 평가대상 업적 구 분 비율(%) * 개인업적만 적용 19.6 * 집단업적 적용 3.2 * 개인업적 + 집단업적 적용 74.0

34 2-2. 연봉제 운영 현황 2. 연봉제 도입 및 운영현황 Ⅲ. 연봉제·성과배분제 도입현황
▣ 연봉산정을 위한 평가 …<계속> ▶ 평가 방법의 규정화 구 분 비율(%) * 사업주가 취업규칙으로 정함 22.3 * 노사협의를 거쳐 취업규칙으로 정함 22.1 * 노조와 단체교섭을 거쳐 합의 4.5 * 특별히 규정화 되어 있지 않음 27.3 ▶ 직급별 최상위자와 최하위자간의차등폭 10% 미만 10∼20% 20∼40% 40% 이상 임원 29.2 25.9 10.2 5.1 부장-과장 32.6 33.3 13.5 4.6 대리-사원 30.0 26.5 8.8 2.8

35 2-2. 연봉제 운영 현황 2. 연봉제 도입 및 운영현황 Ⅲ. 연봉제·성과배분제 도입현황
▣ 연봉산정을 위한 평가 …<계속> ▶ 플러스섬 방식과 제로섬 방식 구 분 비율(%) 플러스 섬 방식 56.5 제로 섬 방식 37.8 제로섬 방식으로 연봉총액을 정하는 경우, 그 결정요소 경영실적(이익, 매출액 등) 57.3 노사협의 or 노조와의 단체교섭 13.8 다른 회사의 임금수준 11.7 ★ Plus-sum : 연봉총액이 업적평가 결과에 따라 결정됨(연봉총액이 (+) or (-)될 수 있음) ★ Zero-sum : 연봉총액이 업적평가 이전에 미리 정해지는 방식

36 2-3. 연봉제 효과 및 애로사항 2-4. 향후 계획 2. 연봉제 도입 및 운영현황 Ⅲ. 연봉제·성과배분제 도입현황
▣ 긍정적 효과 효 과 생산성 향상 인건비 절감 임금관리효율성 직원 태도변화 매우 작다 1.6 7.9 3.3 1.2 작다 3.8 17.4 5.8 5.1 보통 52.6 59.6 37.5 39.3 크다 32.6 7.4 41.0 43.8 매우 크다 0.4 6.1 3.5 ▣ 문제점 직원간 과도한 경쟁 단기실적 치중 평가에 대한 불신 고용불안 확산 % 6.1 19.7 45.0 10.7 ▣ 애로사항 법정수당 지급관련 임금구성 방법 목표관리제도 인사고과제도 % 11.2 16.4 26.1 38.4 2-4. 향후 계획 ○ 향후 확대할 계획 38.6%, 현행유지 52.5%, 축소계획 0.6%

37 3-1. 도입 현황 3. 성과배분제 도입 및 운영현황 Ⅲ. 연봉제·성과배분제 도입현황 ▣ 개 요 ▣ 업종별 현황
▣ 개 요 (단위 : 개, %) 96. 11 97. 10 99. 1 도 입 업 체 (도입비율) 334 (5.7) 405 (7.0) 689 (16.0) 833 (20.6) 1,025 (21.8) 1,172 (23.4) 조사업체수 5,830 5,754 4,303 4,052 4,698 4,998 ▣ 업종별 현황 업 종 ’02년 조사업체수 ’02년 도입업체수 ’02년 도입비율 ’01년 도입비율 금융 및 보험업 137 62 45.3 45.4 전기가스수도업 24 10 41.7 33.3 도소매 및 소비자용품 수리업 165 58 35.2 31.4 숙박 및 음식점업 95 27 28.4 제 조 업 2,392 638 26.7 25.5 건 설 업 112 28 25.0 21.9 부동산‥임대·사업서비스업 360 89 24.7 27.1 오락·문화 및 운동관련 서비스 80 19 23.8 - 기타 공공사회 및 개인 서비스업 134 20.1 14.9 운수창고 및 통신업 1,067 172 16.1 11.5 광 업 14 2 14.3 20.0 보건 및 사회복지업 299 30 10.0 13.5 교육서비스업 119 8.4 6.2

38 3-1. 도입 현황 3. 성과배분제 도입 및 운영현황 Ⅲ. 연봉제·성과배분제 도입현황 ▣ 공공/민간 부문별 현황
구 분 ’02년 조사업체수 ’02년 도입업체수 ’02년 도입비율 ’01년 도입비율 그 룹 30대 그룹사 305 153 50.2 44.1 기 타 4,693 1,019 21.7 20.3 공공/민간 공공부문 148 52 35.1 36.2 민간부문 4,850 1,120 21.3 23.1 ▣ 기업 규모별 현황 기업 규모 ’02년 조사업체수 ’02년 도입업체수 ’02년 도입비율 ’01년 도입비율 100∼299인 3,594 736 20.5 18.9 300∼499인 616 164 26.6 24.4 500∼999인 440 119 27.0 30.5 1,000∼4,999인 316 133 42.1 33.9 5000인 이상 32 20 62.5 43.6

39 3-2. 성과배분제 운영현황 3. 성과배분제 도입 및 운영현황 Ⅲ. 연봉제·성과배분제 도입현황 ▣ 실시 이유 ▣ 적용 단위
생산성 향상 경영위기 극복 노사관계 개선 우수인력 확보 % 76.7 3.1 9.0 2.8 ▣ 적용 단위 회사 전체 사 업 부 부서/팀 단 위 54.6 13.8 19.5 ▣ 적용대상 직종 전직종 관리 사무직 영업직 전문직 생산직 % 72.9 5.2 11.0 3.2 5.7 ▣ 적용대상 인원비중 30% 미만 30∼50% 50∼70% 70% 이상 % 7.3 5.5 4.6 77.7

40 3-2. 성과배분제 운영현황 3. 성과배분제 도입 및 운영현황 Ⅲ. 연봉제·성과배분제 도입현황 ▣ 성과목표 및 성과배분 기준
▶ 회사 성과목표 설정 회사측에서 일방적 결정 노사협의후 회사에서 결정 노사간 협으로 결정 % 17.7 32.5 33.4 ▶ 회사 성과목표 설정(복수응답) 이 익 매 출 액 부가가치(생산성) 비용절감 품질관리 % 72.0 60.9 40.8 30.3 18.4 ▶ 성과배분 지급기준 구 분 비율(%) * 현재 임금수준에 비례 지급 35.9 * 전체근로자에게 동일금액 지급 8.5 * 개인별 업무성과에 따라 차등 지급 29.1 * 부서/팀의 성과에 따라 차등 지급 16.3

41 3-2. 성과배분제 운영현황 3. 성과배분제 도입 및 운영현황 Ⅲ. 연봉제·성과배분제 도입현황
▣ 성과배분 지급방식 및 지급기준…<계속> ▶ 지급 형태 특별 상여 or 수당 주 식 사내근로복지기금 스톡옵션 % 93.6 1.8 2.6 2.0 ▶ 지급 시기 매 월 분기별 반기별 연1회 부정기 % 16.8 8.0 14.0 46.0 12.0 ▶ 지급 규모 : 월통상임금 기준(100) 10%미만 10∼30% 30∼50% 50∼100% 100∼150% 150∼200% 200% 이상 % 16.5 17.6 10.3 16.6 12.7 7.4 11.4 ▶ 사후평가 및 제도개선 별도협의 없음 노사협의회에서 논의 성과배분제운영협의체 노사단체교섭시 논의 % 19.2 45.1 6.5 15.0

42 3-3. 성과배분제 효과 및 애로사항 3-4. 향후 계획 3. 성과배분제 도입 및 운영현황 Ⅲ. 연봉제·성과배분제 도입현황
▣ 긍정적 효과 효 과 생산성 향상 경영위기 극복 협력적 노사관계 형성 인건비 절감 매우 작다 1.1 1.7 1.6 7.8 작다 1.9 6.3 5.0 25.5 보통 26.2 43.3 34.7 44.1 크다 51.1 32.5 40.3 8.4 매우 크다 2.8 5.6 0.4 ▣ 문제점 * 성과배분 기준 마련 49.9% * 성과상여금의 고정급화 우려 23.3% * 근로자간 위화감 조성 11.5% * 근로자/노조의 비협조 3.2% * 관리비용 과다 1.7% 3-4. 향후 계획 ○ 향후 확대할 계획 27.6%, 현행유지 58.2%, 축소계획 1.5%

43 Ⅳ. 연봉제 실시방안 [Ⅳ. 연봉제 실시방안]은 실무에서 보고용(기안)으로 작성된 것임. 따라서 제시된 각종 수치는 예시이며, 실무에서 활용시 회사 실정에 맞게 재조정 바람

44 1-1. 적용 대상 적용 시기 1 단계 2 단계 3 단계 1-2. 연봉의 구성 및 조정 1. 기본 방침 Ⅳ. 연봉제 실시방안
임원, 부장, 차장 과장∼대리 사원 200x. 00 200x. 00 200x. 00 1-2. 연봉의 구성 및 조정 ▣ 조정공식 = (전년도 연봉±상여조정분)×(1＋기본인상율＋평가인상율) ▣ 연봉지급 회수 : 회사별로 자체 결정 구 분 연봉의 구성 연봉의 조정 비 고 ▶ 기본 인상율(급여Base-up) ▶ 성과상여 결정 ▶ 특별 조정(상여) ▶ 평가 인상율 ※기본인상율 -대표이사 승인 ※성과상여 결정 -대표이사 승인 -전년 경영실적,업계수준, 회사지급능력 등 고려 ※특별조정 -대표이사가 결정 -경영악화→일시적 삭감, 삭감연봉 원상회복 -조정한도:전년 상여지급 율의 25%(例) 범위내 ※평가인상율:초기에는 ±5∼10% 범위내에서 결정 연 봉 ① 급 여 ② 상 여 -기본상여 -전년도 실적반영 성과상여 등급 인원배분 평 가 인상율 S 10% 5% A 20% 2% B 40% 0% C 20% -2% D 10% -5% 제수당 ① 법정수당 ② 가변적 수당 ① 연월차, O/T 등 ② 직책/직무 관련 수당 자격 관련 수당

45 1-3. 평가 및 반영 기준 ▣ 평가기준 : 수치는 예시사항임 ▣ 평가방법 ▣ 업적 평가기준 사례 1. 기본 방침
Ⅳ. 연봉제 실시방안 1-3. 평가 및 반영 기준 ▣ 평가기준 : 수치는 예시사항임 팀 평 가 인 사 평 가 합 계 1차 평가 2차 평가 상향식 평가 능력부문 25% 10% 참고 35% 업적부문 30% 65% 45% 20% 5% 100% 개인성과와 집단성과를 동시에 고려한 사례임 승격심사를 위한 加減点 요소는 연봉조정을 위한 평가에 반영하지 않음 -어학자격, 연령, 포상, 징계, 근속연수 등 반영기준은 직종에 따라 조정 가능 도입 첫해는 팀평가 반영비중을 다소 하향 조정 가능, 능력 및 업적 부문 평가는 30∼40%, 70∼60% 수준이 적절함 능력부문의 경우 회사에 따라서는 역량고과 및 리더쉽 진단 등으로 대체하는 회사도 있음 상향식 평가는 도입 첫해는 참고자료로만 활용하고, 그 적용은 신중하게 고려하여야 함 ▣ 평가방법 - 기본적 반영기준은 결정하되, 회사별 특성 및 직종별 특성에 따른 자체 평가제도 적용 가능 ▣ 업적 평가기준 사례 - 평가주기 : 분기, 반기, 년으로 구분하여 평가 - 평가항목 및 배점 : 제시된 수치는 예시임 ○ 전사공통 : 평가항목 5개, 배점 40점 ○ 개별 사업부팀 기능단위 팀 : 사업부 및 기능단위팀에 따라 평가항목 각 3개, 배점 60점

46 1-4. 승격시 및 직급별 초임연봉 1-5. 연봉분쟁시 조정기구 운영 ▣ 승격시 연봉조정 : 도입후 첫해 적용대상 직급에 한함
1. 기본 방침 Ⅳ. 연봉제 실시방안 1-4. 승격시 및 직급별 초임연봉 ▣ 승격시 연봉조정 : 도입후 첫해 적용대상 직급에 한함 승격 당시 연봉 + 승격보전 연봉 승격 보전 연봉 : 승격 대상자의 경우 기존 제도하에서의 승격에 따른 급여상승분 보전을 위한 것으로 회사의 사정에 따라 일정기준을 정하여 시행……일반적으로는 승진되는 직급(例>부장)의 初호봉과 승진대상 현재의 직급(例>차장) 호봉과의 차액을 보전하려는 것임 1-5. 연봉분쟁시 조정기구 운영 각사 인사담당 임원을 중심으로 자율적 조정기구를 운영함을 원칙으로 하되, 형식적 운영은 연봉제 자체에 대한 거부감을 초래할 수 있으므로, 조정 요청시 납득할 수 있는 조정결과를 제공할 수 있도록 할 것.

47 2-1. 개 요 공정한 업적평가를 통한 책임경영의 구현 및 경영성과 향상 성과·능력주의 임금제도 인사평가제도 승격·승진제도
2. 도입 방안 Ⅳ. 연봉제 실시방안 2-1. 개 요 공정한 업적평가를 통한 책임경영의 구현 및 경영성과 향상 성과·능력주의 임금제도 직무·직능기준 인사평가제도 승격·승진제도 직능자격제도 인재개발제도 ◈ 연봉제 Key Word ▶『경영전략-업적·인사 평가-승격·승진 제도-CDP』 일체화 ▶ High-Performance 달성을 위한 개인과 조직의 업적평가 동시 반영 ▶ 개인·조직의 생산성 향상, 회사의 고부가가치화 ▶ Motivation & Incentive System

48 2-2. 연봉제 프로세스 1 : 경영전략과 연봉제 연계 프로세스
2. 도입 방안 Ⅳ. 연봉제 실시방안 2-2. 연봉제 프로세스 1 : 경영전략과 연봉제 연계 프로세스 외부환경분석 기업 이념 경영전략 경영비전 시장 분석 사업 계획 중 장 기 경영전략 수주/매출 예측 인력 계획 년도 경영계획 경영목표 부문/팀 계획/목표 자금 계획 개인 목표 성과주의 목표관리 목표 수행 성과 평가 인사 평가 處 遇 인사시스템

49 2-2. 연봉제 프로세스 2 : <자료원 : 신화노무법인 오세경 노무사, LG자료 정리>
2. 도입 방안 Ⅳ. 연봉제 실시방안 2-2. 연봉제 프로세스 2 : <자료원 : 신화노무법인 오세경 노무사, LG자료 정리> 환경분석→직무분석→인재상 설정 평가제도 설계→보상체계 설계 추 진 기본방향 설정 구체적 시스템 설계 수정 및 보완 사업/조직 특성에 대한 분석 및 급여체계 개선 기본방향 설정 설정된 기본방향을 토대로 구체적인 실행대안 도출 및 평가·최적안 선택 선택 대안에 대한 구성원들의 의견수렴 및 세부 실행방안 수립 현상 분석 - 내부자료 분석 - 조직의 전략방향 - 인터뷰/설문조사 등 - 직무/역량 조사 급여체계 개선 기본방향 도출 인재상 도출 現인사제도 문제점 파악 인사제도/HRM 운영원칙 확립 직급체계 확립 - 연공 중심형 - 직능 중심형 (직무수행능력을 기초로 함) - 역할 중심형 (수행하는 일의 역할을 기초로 함) - 직무가치 중심형 (직무의 상대적 가치를 기초로 함) 적용대상 설정 사내 설명회를 통한 의견 수렴 주요 이슈별 세부사항 보완 새로운 시스템으로의 구체적 이행방안 확립 성공적 운영/실천을 위한 계획수립 급여체계·평가제도의 구체적 실행 대안 설계 급여체계 개선 - 직급체계 - 급여항목 구성 - *기본급 체계 설계 - *성과급 체계 설계 각 대안별 장·단점 분석 및 최적안 선택 실무담당자 Workshop *기본급 설계 - 동일직급내 변동 폭, 조정방식(차등 폭 조정), 지급방식 *성과급 설계 - 성과급 비중, 성과급 재원 마련, 성과급 배분기준(개인, 집단, 개인+집단), 성과급 지급방식

50 2-2. 연봉제 프로세스 3 : L社 사례(역량중심) 2. 도입 방안 Ⅳ. 연봉제 실시방안 조직목표 설정 조직 책임자 평가대상
역량항목 확정 구성원 업무목표 및 역량개발 계획확정 구성원 개인업무 목표 설정 System 평가 교육이수 40시간 현황 UPDATE 본인 평가 평가면담 평가자, 피평가자 관계 설정 목표면담 수시 및 목표 수정 역량요소 확인 및 역량개발계획 수립 연봉등급 결정 평가결과 확인 목표설정 중간점검 정기평가 평가자간 종합평점 조정 조직목표 설정 : 기존의 조직 Mission/Role Review 및 과제/담당자 설정과 함께 성과측정지표 운영 개인목표 설정 : 조직목표를 확인하에 과제별 실행계획과 함께 성과측정지표/목표수준 설정 역량항목 설정 : 1차 평가자는 평가대상자의 업무에 따라 평가대상 역량항목 확정 (Competency-Based Model) 중간점검 : 수시평가 및 개인목표 수정 프로세스 평가 : Competency-Based Model 도입에 따른 역량평가 방법 정립 및 평가의 공정성 확보를 위한 평가자간 종합평점 조정 실시

51 2-3. 기본방침 1) 적용대상 및 시기 例 2) 평가 주기 例 2. 도입 방안 Ⅳ. 연봉제 실시방안 대 상(예시임)
대 상(예시임) 적용시기(예시임) 비 교 1 단계 부장, 차장 능력 및 업적 평가 2 단계 과장 대리, 사원 능력 평가 도입 첫해는 차등없이 연봉체계로 전환함이 타당함 -평가 절차/기준/항목/방법, 그리고 연봉결정에 관한 규정 공개후 시행 -따라서 도입 2차년도 부터 인사평가결과에 따른 차등연봉제 시행 대리/사원의 경우 업적평가가 가능할 경우에만 이를 실시하고, 업적평가가 불분명 할 경우에는 능력평가를 중심으로 실시함이 타당함….이 경우 과장급 이상 실시를 통하여 수정 보완후 대리/사원의 업적평가지표를 개발하여 업적평가를 실시함이 타당함 동종업체 동향 -동종업체중 벤치마킹 대상업체 2개정도의 제도를 분석하여 보완 2) 평가 주기 例 능력/업적 고과 : 6개월 (년 2회, 상반기 고과 8월/하반기 고과 2월) 반영 가중치 : 상반기 40%, 하반기 60%

52 2-3. 기본방침 3) 연봉체계 例→Plus-Sum과 Zero-Sum 방식의 조화 2. 도입 방안 Ⅳ. 연봉제 실시방안
연 봉 체 계 주요 내용 인상율 결정 특 징 연봉 기본급여 인사평가 대표이사 누적식 기본상여 회사경영성과 〃 집단성과급 성과상여 비누적식 연봉 외 급여 제수당 법정수당, 직책/직무/자격 등 기타 급여 특별상여 회사경영성과(전년 상여의 ±25%) ◐법정 수당 : 가족수당, 연월차 수당 ◐기타 수당 : 자격 수당, 직책·직무 관련 수당 등 ◐퇴직금 : 현행 규정 준용 동종업체 동향 : 예시임 연 봉 체 계 주요 내용 지급기준 지급회수 특 징 연봉 기본연봉 (50%) .안정적 가계유지 성격 인사고과, 개인별 차등 년12회 (매월25일) 누적식 업적연봉 (25%) .개인별 업무성과 MBO평가, 6회 비누적식 외 급여 경영성과급 (15%) .회사 경영성과와 연계 한 집단보상 영업이익 4.5% 년2회 집단성과급 기타급여 (10%) .법정수당 또는 현금성 복리비 법정기준, 정액지급 기타 급여 지급기준/지급회수/특징 등은 예시사항임, 수치도 예시임 ※퇴직금 기준임금 항목 : 기본연봉+업적연봉의 기본지급율(상여400%), 연월차 수당

53 총 연 봉 2-3. 기본방침 기 준 연 봉 2. 도입 방안 Ⅳ. 연봉제 실시방안 연봉구성 D社 사례 기 본 연 봉 본 봉
본 봉 기 본 급 시 간 외 수당Ⅰ 직책/근속/교통비/가족Ⅰ 수당Ⅱ 직무/자격/보훈 수당Ⅲ 가족Ⅱ 상여 연봉 700% 본 봉 기 본 급 시 간 외 수당Ⅰ 직책/근속/교통비/가족Ⅰ 법정수당 (연월차, 휴일 근무) 성과 인센티브 기본 ( 200%) ＋ α

54 2-3. 기본 방침 2. 도입 방안 Ⅳ. 연봉제 실시방안 연봉구성 H社 사례 연 간 총 급 여 액 ▶개별 성과급 지급율
기준연봉 기본급 현행 기본급, 속인적 수당 매월 8일 12회 분할 지급 가산급 고정 시간외 수당 상여금 정기상여 200% 인센티브 개별 성과급 (Individual Bonus) 상여금 500%(업무수행도 평가에 따라 개인별 차등) 7월말 12월말 집단 성과급 (Profit Sharing) 정기상여 100% 및 성과급(경영성과에 따라 본부별 차등) 1월초 수 당 자격면허 수당, 연월차 수당 해당월 부 가 급 여 법정복지 등 제반 복리후생 ※기존의 총상여금 800%중 200%는 기준연봉에, 나머지 600%는 개인 또는 집단성과에 반영토록 함 ▶개별 성과급 - 현행 상여500%를 재원으로하여, 연2회 차등 지급함. 연간기준시 지급액은 최고 800%, 최저 200%임. 지급율 250∼400% 250%(표준) 250∼100%(기본) 인원분포 40% 20% ▶집단 성과급 - 현행 상여 100%와 성과급을 재원으로하여, 연1회 본부(사업부)단위로 차등지급, 최고 400%까지 지급 가능 ▶Top 인센티브 : 연봉제 적용 연구개발직을 대상으로 탁월한 신제품개발로 회사 매출 및 이익에 기여한 자를 선정 최고 기준연봉의 100%를 인센티브로 지급

55 2-3. 기본 방침 2. 도입 방안 Ⅳ. 연봉제 실시방안 연봉구성 S社 사례 ▶ Total Compensation 고정급
- (고정) 연봉 - 월 급여 / 정기 상여 - 각종 정기 수당 등 Benefits - 주거지원 - 교육지원 - 의료/건강지원 - 생활지원 등 변동급 - 개인성과급 - 생산성격려금(PI) - 이익배분제(PS) 등 敎育투자비 - 국내외 연수/교육 - 사내 집합교육 - 자기계발 지원 등

56 2-3. 기본 방침 일반직군 사무직군 임금체계 연봉제 월급제, 정기상여 개인성과급 - 간접 : 능력 가급
2. 도입 방안 Ⅳ. 연봉제 실시방안 2-3. 기본 방침 연봉구성 S社 사례 ▶ 임금체계 일반직군 사무직군 임금체계 연봉제 월급제, 정기상여 개인성과급 - 간접 : 능력 가급 - 직접 : 영업성과급 상여 가급 집단성과급 생산성 격려금 (PI), 이익배분제 (PS) 복리후생 카페테리아 플랜 ▶ 연봉구조 (계약) 연봉 고정연봉 성과연봉 ▶ 임금결정 방식 - 고정연봉(기본급+능력급) : 직급별 정액 (→ 차등 Base-Up 추진) - 성과연봉(능력 가급) : 업적고과 Matrix(AA ~ DD)로 결정 ▶ 임금차등 폭 : 최소 10%(사원) ~ 최대 50%(부장)

57 2-3. 기본 방침 2. 도입 방안 Ⅳ. 연봉제 실시방안 연봉구성 S社 사례 성과연봉(능력가급) 결정방식임금체계
※ 능력 가급 = 능력급 × 능력가급율(%) ※ 능력 가급율(%) : 직급별 차별화 (高직급일수록 차이가 큼) 능력가급율(%) 상반기 업적고과 A B C+ C D 하반기 업적 고과 70% 50 30 10 - -10 -20 -30 -50

58 2-3. 기본 방침 2. 도입 방안 Ⅳ. 연봉제 실시방안 연봉구성 S社 사례 ▶ 집단성과급
○ 생산성 격려금 (Productivity Incentive) - 개념 : 회사 경영 목표(성과) 달성에 대하여 지급하는 성과급 - 지급 기준 : 2단계 조직평가를 통해 차등 지급 - 지급 금액 : 기본급 기준 「0% ~ 최대 150%」지급 - 지급 시기 : 년 2회 ( 7월, 1월) ○ 이익배분제 (Profit Sharing) - 개념 : 이익 中 일정부분을 임직원에게 지급하는 제도 - 지급 재원 : EVA의 10% (* EVA = 공고이익 – 주주자본비용) - 지급 기준 : 연봉 - 지급 금액 : 최대 연봉의 50% - 지급 시기 : 년 1회 (1월)

59 2-3. 기본 방침 α 4) 연봉 산정 및 평가 例 2. 도입 방안 Ⅳ. 연봉제 실시방안 연봉산정 공식
(전년도 기본급여＋기본상여 결정분±성과상여 조정분)×(1＋기본인상율＋평가인상율) 평가인상율 등 급 S A B C D 인원배분 10% 20% 40% 평가인상율 5% 2% 0% -2% -5% ※평가등급 결정기준 : 인사평가(능력+업적) 동종업체 동향 -동종업체 k : 기본연봉→Plus-Sum/누적식 평가등급 S A B C D 인력분포 10% 20% 50% 15% 5% 기준율 α 차등율 4% 3% 2% 1% 계 α + 5% α + 4% α + 3% α + 2% α + 1% 수치는 모두 예시임 ※ 1) 기준율 : 전체 일률조정함, 연도별 임금인상율 2) 차등율 : 인사고과에 따른 차등설정, 도입기 2%→정착기 4%까지 확대 3) D등급 부여여부는 평가자 재량판단 가능

60 2-3. 기본 방침 5) 인사평가 기준 例 2. 도입 방안 Ⅳ. 연봉제 실시방안 상여비율 결정 예 평가등급 S A B C D
인력분포 10% 20% 50% 15% 5% 기본지급율 400% 차등지급율 300% 250% 200% 100% 계 700% 650% 600% 500% 450% ※ 차등폭 도입기에는 100∼150%→정착기에는 보다 확대 5) 인사평가 기준 例 팀 평 가 인 사 평 가 합 계 1차 평가 2차 평가 상향식 평가 능력부문 20% 10% 5% 35% 업적부문 30% 25% 65% 45% 100% 도입초기에는 팀평가를 20% 정도로 낮추고 점차 상향 조정이 바람직 능력 부문 : 기존 인사고과, 향후 점진적 개선→평가항목 및 평가지표 업적 부문 : BSC 동종업체 동향 : 조사하여 보완

61 2-3. 기본 방침 6) 승격시 직급별 초임연봉 例 = 승격 당시 연봉＋승격 보전 연봉 7) 연봉 분쟁시 조정기구 운영
2. 도입 방안 Ⅳ. 연봉제 실시방안 2-3. 기본 방침 6) 승격시 직급별 초임연봉 例 = 승격 당시 연봉＋승격 보전 연봉 승격 보전 연봉(부장의 例) : 현행 부장 24호봉(부장 초임)과 차장 18호봉 연봉간의 차액으로 설정하되, 매년 기본인상율과 평가인상율 평 균(0%)을 적용함. 7) 연봉 분쟁시 조정기구 운영 인사담당 임원을 위원장으로 한 자율적 조정기구 구성 운영 상임위원 : 총무팀장, 기획감사팀장 -비상임위원 : 조정신청자의 인사평가자(1차, 2차) 8) 연봉 도입절차 및 계약방법 例 도입절차 연봉 대상자 설명회 : 의견수렴 전직원 홍보 : 의견청취 연봉 계약 개별 동의 당사 규정(안) 수립 → → 연봉기간 : 4월 1일∼익년도 3월 31일(인사평가 기간 : 1월 1일∼12월 31일) 9) 호봉제 폐지 매년 2호봉씩 자동 상승하는 호봉제 폐지

62 2. 도입 방안 Ⅳ. 연봉제 실시방안 2-4. 주요 법률관계 ● 연봉계약은 통상 1년단위로 갱신되는데 1년이 지나면 회사가 임의로 계약을 해지(해고) 가능하가? -계속적으로 연봉계약을 갱신해 왔거나, 임금체계를 통상적인 월급제에서 연봉제로 전환한 경우 단순히 1년계약이 종료됐다는 점을 이유로 계약을 해지할 수 없음 -근로기준법 제30조 제1항 ● 인사고과 등 연봉산정기준이 명백히 잘못됐다고 판단될 경우는? -회사는 재심위원회 등을 가동, 근로자의 불만을 해소하는 제도적 장치를 마련해야 함. ● 휴일, 야간, 시간외 근무시 가산임금은? -연봉에 포함 가능함. 이 경우 연봉총액에 가산임금이 포함되었음을 명시하여야 함. 연봉확정시 이에 포함되는 소정 근로시간을 규정하는 방안이 바람직함. -근로기준법 제55, 56조 ● 연월차 휴가수당은? -연봉에 포함 불가능함. -근로기준법 제57, 59조 ● 연봉에 퇴직금 포함여부는? -연봉에 포함 가능함. 이 경우 연봉총액에 퇴직금이 포함되었음을 명시하여야 함. 퇴직금 중간정산제도 또는 연말에 1년치 퇴직금을 정산하거나, 퇴직시 통합 정산 가능함. 12회로 나눠주는 경우 퇴직금 증가문제 발생. 그동안 연봉이 하위이었다가 퇴직 당해년도 연봉이 급상승한 경우 퇴직금도 급상승하는 문제발생. 연봉에 퇴직금이 포함된 경우 이는 퇴직소득이 아닌 근로소득이 되어 퇴직금 분에 대하여도 세부담을 하여야 함 -근로기준법 제34조, -노동부 유권해석< 임금 > 근로계약이 근로기준법 제34조 제3항에 따른 적법한 중간정산에 해당하기 위해서는 첫째, 연봉액에 포함된 퇴직금의 액수가 명확히 정해져야 하고 둘째, 퇴직금을 중간정산받고자 하는 근로자의 별도의 요구(서면)가 있어야 하며 셋째, 근로계약에 따른 매월 또는 계약기간 1년이 경과한 시점에서 근로자가 미리 지급받은 퇴직금의 총액이 계약기간 1년이 경과한 시점에서 산정한 평균임금의 액수에 미달하지 않아야 한다

63 2-4. 주요 법률관계 2. 도입 방안 Ⅳ. 연봉제 실시방안 ▣ 임금, 평균임금과 통상임금 ▶ 통상임금과 평균임금의 판단
근로기준법 제18조【임금】 이 법에서 임금이라 함은 사용자가 근로의 대상으로 근로자에게 임금, 봉급 기타 여하한 명칭으로든지 지급하는일체의 금품을 말한다. 근로기준법 제19조【평균임금】 이 법에서 평균임금이라 함은 이를 산정하여야 할 사유가 발생한 날 이전 3월간에 그 근로자에 대하여 지급된 임금의 총액을 그 기간의 총일수로 나눈 금액을 말한다. 근로기준법시행령 제31조【통상임금의 정의】 이 법과 이 영에서 "통상임금"이라 함은 근로자에게 정기적.일률적으로 소정근로 또는 총근로에 대하여 지급하기로 정하여진 시간급금액.일급금액.주급금액.월급금액 또는 도급금액을 말한다. ▶ 통상임금과 평균임금의 판단 ○ 통상임금은 연장근로수당 등 각종 법정수당의 산정기준으로 사용되며, 여기에는 임금 산정기간내에 정기적. 일률적으로 지급하기로 정하여진 기본급과 고정적 수당등이 포함됨  ○ 반면 평균임금은 퇴직금 등의 산정기초로 사용되며, 이를 산정하여야 할 사유가 발생한 날 이전 3월간에 지 급된 임금의 총액을 그기간의 총일수로 나누어 산정 ○ 따라서 기존에 지급되던 상여금과 각종 수당들이 통폐합되어 연봉액이 책정된 경우 통상임금이 증가하는 효과가 발생할 수 있음  ○ 그러나 연봉제 실시이후 개별적 임금항목이 통상임금 또는 평균임금에 해당되는지 여부는 새로운 임금체계 하에서 각 개별 임금 항목이 갖는 성격에 따라 판단되어야 함 평균임금 통상임금 기 타 휴일. 연장근로수당/야간근로 수당/ 상여금 연.월차수당 등 변동적으로 지급하는 수당 직무수당, 직책수당/ 조정수당, 물가수당/ 기술수당, 면허수당 출납수당, 승무수당 등 고정적.정기적으로 지급하는 수당 퇴직금 휴업수당 결혼수당 등 기타의 금품

64 2-5.. 향후 추진계획 ▣ 추진 일정계획 例 2. 도입 방안 Ⅳ. 연봉제 실시방안 `추진 기간 주 진 업 무 기 타
▣ 추진 일정계획 例 `추진 기간 주 진 업 무 기 타 기본계획(안) 대표이사 결재 연봉대상자 설명회 개최 및 의견수렴 전직원 공지(인트라넷) 규정 제정 및 공개 능력평가 항목 및 평가지표 개발 업적평가 항목 및 평가지표 개발 -업무/직무 분석 -BSC 평가기준 확립 평가기준에 대한 연봉대상자 설명회 개최 규정 및 평가기준 확정 공개 연봉계약 체결

65 2-5.. 향후 추진계획 ▣ 향후 발전방향 例 2. 도입 방안 Ⅳ. 연봉제 실시방안
◐ 『경영전략-인사평가-연봉-승격 및 승진』제도의 통합 및 CDP 개발 활용 ◐ 연봉 차등폭의 단계적 확대 ◐ 360도 평가 -자기평가, 상사평가, 동료평가, 부하평가 ◐ 업적평가에 있어서『개별↔집단』업적 상호반영 -[회사-사업부-팀-개인] ◐ 선택형 복리후생제도 도입 -근속/직책/직급 등에 따른 Point제 -Cafeteria Plan ◐ 자기책임하 경력개발 유도 ◐ 80 : 20 Rule에 따른 상위 20% 우수인력에 대한 육성 및 보상 강화 프로그램 개발

66 3-1. 기본방향 3. 평가항목 및 평가방법 Ⅳ. 연봉제 실시방안 ▶ 작성시 유의사항
- 평가유형(자질/능력/태도 및 업적 평가), 평가방법(상대/절대 평가), 평가항목, 배점/가중치, 평가기준, 평가주기 등에 대한 현황분석을 종합하여 정리함 - 항목별로 도출된 문제점에 대한 개선 방향을 정리함 ★ 역량/능력/자질 및 업적평가는 절대평가를, 연봉등급굘정은 상대평가를 실시함이 일반적임 1) 최근 일본 A사의 평가제도와 그 활용 사례 제 도 평가 영역 고정급 변동급 배치/이동 능력개발 직무조사 직무/직책의 경중 ○ △ × 인재평가 (능력/적성)) 업무를 통해 현재 나타난 능력/적성 업적평가 개인(MBO) 期初에 설정한 개인목표 달성도 조 직 조직단위의 업적 위는 전통적인 기업의 현행 인사고과표의 예임 ○ 평가제도의 보완을 위하여 자기신고제도 및 피드백 면접을 실시하고 있음

67 A등급(10%), B(25%), C+(55%), C(10%), D(5%)
3. 평가항목 및 평가방법 Ⅳ. 연봉제 실시방안 3-1. 기본방향 2) S社 사례 : 인사고과/평가 체계 인사고과 업적고과 역량고과 리더십 진단 상시평가 MBO평가 업적고과 역량고과 리더십 진단 평가 항목 - 간접 : 상시 업무 - 직접 : MBO - 직군/계층별 필요 역량 각 10개 - 12개 리더십 역할 - 43개 항목 평가 대상 全 사원 일반직군(*사무직군 제외) 보직 관리자 평가 시기 년 2회 (6월, 11월) 년 1회 (10월) 년 1회 (9월) 평가 방식 (평가등급) 상 대 평 가 A등급(10%), B(25%), C+(55%), C(10%), D(5%) 절 대 평 가 평 가 자 본인 및 1,2차 상사 본인, 부하, 직속상사 결과 활용 연봉, 성과급, 승격 승격, 승진 리더십 교육, 승진

68 3-1. 기본방향 2) S社 사례 : 인사고과/평가 체계 3. 평가항목 및 평가방법 Ⅳ. 연봉제 실시방안 ▶ 역량고과 평가항목
공 통 직 군 별 역량 지원직군 파트장 책 임 감 분 석 력 인맥구축 팀 웍 문제 해결력 직무지식 현장지향성 창 의 력 부하육성 간 부 주 도 성 사 원 정 확 성 영업직군 지점장 고객지향성 대인영향력 동기부여 영업소장 성취지향성 사원 전문직군 프로정신 국제적 감각

69 3-1. 기본방향 2) S社 사례 : 인사고과/평가 체계 3. 평가항목 및 평가방법 Ⅳ. 연봉제 실시방안 ▶ 리더쉽 진단항목
리더십 역할 핵 심 내 용 지시/지휘(Director) 목표 및 과제 설정, 역할 및 기대수준 명확화 생산성 관리(Producer) 과업 지향적이며, 목표달성을 위한 동기부여/책임의식/생산성 강조 조정(Coordinator) 과업의 원활한 수행을 위한 기획, 조직화, 부서간 갈등 해결 정보탐색/전달(Monitor) 정보수집 및 전달, 성과 점검, 안정감 및 일관성 유지 부하육성(Mentor) 부서원의 개인적 니즈 파악, 의견 경청, 요구사항 지원 등 개인적인 관심과 배려 실시, 성장 및 자기계발 기회 제공 촉 진(Facilitator) 의사표현 촉진, 전체적인 동의 및 화합 중시 개혁/혁신(Innovator) 창의적이고, 변화/혁신 강조 및 촉진 외부자원획득/활용 (Broker) 외부의 자원 획득에 관심이 많으며, 외부의 자원 활용을 위한 협상/대변인 역할 비전 제시(Envision) 부서원에게 개인/집단의 비전 제시, 조직/부서/개인의 비전 연결 권한위양(Empowerment) 부서원의 권한과 책임 명확화, 주인의식/책임감 고취 전문가(Expert) 지속적인 학습활동을 통해 해당분야 최고 전문가가 되고자 노력하며, 탁월한 전문성에 기인한 업무 추진 신뢰성/윤리성(Trust) 의사결정 과정 및 업무성과 등의 투명한 공개, 신뢰 획득, 보편적 가치와 규범 준수

70 3-2. 자질/능력/태도 평가 1) 현행 인사고과표 例 3. 평가항목 및 평가방법 Ⅳ. 연봉제 실시방안 자 질 고 과(20)
경영자질고과(20) 능력고과(20) 업적고과(40) 평가요소 가중치 성실성 4 인격, 포용력 10 추진능력 목표설정의 타당성 15 책임감 목표전략 설정능력 5 판단능력 업적달성도 협조성 부하 및 업무관리 기획능력 경제적 타당성 진취성 개선능력 신 속 정확성 규율성 통솔능력 창의적 제 안 개선 방향 - 새로운 경영환경에 적합한 중견간부의 자질 및 능력 평가항목 재설정 - 업적고과 항목의 폐지 및 능력고과 항목으로의 통합 - 업적평가는 별도의 BSC에 의하여 결정 ▶ 현행 인사고과표의 문제점을 분석하고 ▶ 21세기 경영환경 및 회사의 비전과 전략에 기초한 인사고과표로의 개선방안 도출

71 3-2. 자질/능력/태도 평가 2) 인사고과표 개선 방향 例 3. 평가항목 및 평가방법 Ⅳ. 연봉제 실시방안
○ 자질/능력/태도고가는 역량고과로 대체함이 일반적 동향임 자질고과(30) 경영자질고과(30) 능력고과(40) ＋ ▣ 자질고과 평가요소 가중치 주 요 내 용 신뢰성·도덕성 7 회사의 중요한 경영정보에 대한 보안 준수 회사의 규범과 규정 준수 공정성 및 상하간 조직내 평판 자기계발 6 지속적인 자기계발 및 자아실현 새로운 경영환경에의 대응을 위한 정보획득 및 학습 정보와 지식의 공유 및 자신감 책임성 직무의 책임완수 조직에의 헌신성 조직내외 고객성공을 지원하기 위한 정열과 책임 창의성 경영 현안문제에 대한 정확한 파악 및 해결방안 제시 미래 경영환경에 대한 진취적이고 창의적 대응 훌륭한 아이디어의 창출 및 적용 유연성 5 사고(思考)의 유연성 오픈 마인드 및 권한과 책임의 위임 변화를 주도하고 변화에 앞서가는 능력

72 3-2. 자질/능력/태도 평가 2) 인사고과표 개선 방향 例 3. 평가항목 및 평가방법 Ⅳ. 연봉제 실시방안 자질고과(30)
경영자질고과(30) 능력고과(40) ＋ ▣ 경영자질고과 평가요소 가중치 주 요 내 용 비전·목표지향성 8 비전 제시 및 공유 조직의 목표와 자신의 목표 일체화 목표 관리 및 실천 성취 지향성 리 더 쉽 적극적 동기부여 및 인재의 적재적소 배치 활용 타인에 대한 긍정적 영향력 조직의 質 관리 및 부가가치 창출 갈등관리 능력 직 관 력 7 우선순위 결정 및 중요도 판단력 미래 경영환경에 관한 통찰력 및 선견력 새로운 사업기회 포착 및 창출 능력 커뮤니케이션 커뮤니케이션 스킬 아이디어의 공유·조정·통합 쌍방향 커뮤니케이션 및 타인의 의견에 대한 수용적 환경 조성 팀간 수평적, 사외 교섭 및 협상력

73 3-2. 자질/능력/태도 평가 2) 인사고과표 개선 방향 例 3. 평가항목 및 평가방법 Ⅳ. 연봉제 실시방안 자질고과(30)
경영자질고과(30) 능력고과(40) ＋ ▣ 능력고과 평가요소 가중치 주 요 내 용 전 문 성 10 자신의 전문적 능력 부하직원 육성 능력 지적자산 습득·공유·전달 능력 위기관리 능력 기획 능력 8 Best Practice 벤치마킹 및 정보의 수집·분석·적용 능력 목표설정의 타당성 부문전략 수립 및 실천의 기본 Tool활용 능력 보고 및 프리젠테이션 능력 의사결정 능력 고객 최우선 의사결정 상황변화에 따른 대안 제시 및 의사결정 능력 현안문제에 대한 종합적 판단능력 추진 능력 7 업무 장악 및 프로젝트 리더로서의 능력 제한된 경영자원의 효율적 배분 및 활용 능력 교차기능적 공동 프로젝트 추진능력 정기적 프로젝트 점검·대안제시 및 Feedback IT활용능력 인트라넷 활용능력 사내외 정보관리 및 프로세스 개선 능력 인터넷 활용능력

74 3-3. 업적평가 : BSC 3. 평가항목 및 평가방법 Ⅳ. 연봉제 실시방안
▶ 업적평가와 관련하여 회사 내부적으로 확립하여야 할 지침은 아래와 같습니다. ○ 평가항목- 측정지표 - 평가방법/기준 – 배점/가중치 – 평가주기 – 목표(goal) ○ 평가항목 : 전사공통, 사업부/팀별 평가항목 ○ 측정지표 / 평가산식 ○ 평가결과 등급/인원 배분 *평가항목에 대한 측정지표 – 목표 – 목표관리 계획서(Action Plan)/작성방법 – 평가주기별 실적관리/보고서 - 종합평가 ▶ 본 자료에서는 BSC를 기초로 한 업적평가 방법을 소개합니다.

75 3-3. 업적평가 : BSC 1) 분석 목적 2) 분석 방법 3. 평가항목 및 평가방법 Ⅳ. 연봉제 실시방안
BSC에 기초한 당해년도의 경영목표에 대한 성과 분석 -목표달성, 전략적 목표(Objectives) 및 지표(Measures)의 타당성, 미진 사유 및 대책 등 차기년도 BSC 경영목표 수립을 위한 기초자료로 활용 2) 분석 방법 분석대상 : 회사-사업부-팀-개인 차원에서 각각 분석 기획팀에서는 회사-사업부-팀 차원까지, 인사팀에서는 개인차원의 BSC를 분석함 분석결과 활용 : 회사-사업부-팀-개인 차원의 업적평가 자료로 활용  연봉 및 승급/승진에 반영 개인차원의 BSC 도입은 단계적으로 실시함이 타당 -업무의 성격상 책임과 권한을 갖고 있는 종업원 이상에게 적용함이 타당함 분석 주기는 회사의 실정 및 BSC의 Automation화 정도에 따라 상이할 것임 -주/월/분기/반기 등으로 구분하여 Monitoring하여야 함 -실무 경험으로 볼 때, S/W 활용시에는 주단위 Monitoring이 가능할 것임 그러나, S/W를 활용하지 않고 제한된 범위 내에서 BSC를 활용할 경우 회사-사업부-팀 차원에서는 月단위로, 개인 차원에서는 분기 또는 반기 단위로 평가·분석함이 타당할 것임 ★S/W를 도입한 경우, BSC 및 전략분야 컨설팅이 병행되는 것이 일반적이므로, 이 경우에는 이미 필요한 교육 및 시스템이 구축되었다고 판단됨으로, 본 교재에서는 S/W를 활용하지 않는 경우를 중심으로 작성하였음

76 3-3. 업적평가 : BSC 3) 기본방침에 포함되어야 할 사항 3. 평가항목 및 평가방법 Ⅳ. 연봉제 실시방안
-각 사업부/팀 단위의 교육 대상자 및 교육내용, 교육 일시 및 장소 -각 차원에서 작성된 BSC의 제출기한 : 기획팀(회사-사업부-팀), 인사팀(개인) -1차 제출 후 기획/인사팀과의 상호협의 및 수정 기한, 최종 확정기한(CEO결재 득) -각 차원의 BSC에 대한 Action Plan 작성 제출기한 -차기년도 BSC 경영목표에 대한 CEO-사업부 담당 임원-팀장 협의 사인 일정계획 -차기년도 BSC 경영목표 선포 BSC 결재라인 -회사 BSC : 기획팀장  기획담당임원  사장 -사업부 BSC : 사업부 BSC주관팀장  사업부 담당 임원 결재후 기획팀으로 제출 -팀 BSC : 팀장  담당임원 사업부 담당 임원(팀이 소속되어 있는 사업부 담당 임원이 팀 담당 임원 보다 상위 직급인 경우에만!!) 결재후 기획팀으로 제출 -개인 BSC : 팀장  팀 담당 임원 결재후 인사팀으로 제출…인사팀에서는 인사팀 내부결재 절차를 밟는다.

77 3-3. 업적평가 : BSC 3) 기본방침에 포함되어야 할 사항 3. 평가항목 및 평가방법 Ⅳ. 연봉제 실시방안
따라 각각 상이할 수 있음 -4시각 중 핵심업무와 가장 관련성이 높은 시각에 가중치의 40-50% 정도를 부여할 수 있음…4시각 중 업무와 관련성이 가장 낮은 시각이라 할 지라도 가중치는 최소 10% 이상을 부여하도록 함 -지표의 수 : 회사-사업부-팀 차원의 경우에는 15-20개 내외, 개인 차원은 10개 내외가 적정함 각 차원별 BSC 평가 주기, 평가기준, 평가결과의 활용에 대한 지침(사내 규정화) -회사-사업부-팀-개인 차원별 BSC 평가주기 및 평가방법에 대한 설명 -평가주기별 각 사업부-팀-개인 BSC 자체 평가결과 기획팀/인사팀 제출기한·제출 양식 등 -기획팀/인사팀의 평가기준에 대한 설명 예컨데) 인사고과를 자질평가/능력평가/업적평가로 구분할 경우 각각의 평가결과 반영비율 例) 자질 : 능력 : 업적 = 15 : 20 : 사업부의 평가 반영 例) : 사업부 BSC 70% + 회사 BSC 30% 팀의 평가 반영 例) : 팀 BSC 70% + 사업부 BSC 30% 개인의 평가 반영 例) : 개인 BSC 70% + 팀 BSC 30% 기획팀/인사팀의 평가결과 활용에 대한 지침 : 인사고과(업적평가)/승진/승격/연봉 등등 BSC 도입이후 2∼3년이 흐르고 나면, 회사-사업부-팀-개인 차원 BSC의 전략적 목표 및 측정지표들이 어느정도 윤곽이 잡힐 것임…이 경우에는 전략적 목표/측정지표의 Pool을 기획팀에서 관리·활용하여도 될 것임

78 계 획 보 상 평 가 실 천 4) 업무추진 절차 및 양식 3-3. 업적평가 : BSC 연봉제 반영 승격 및 승진에 반영
3. 평가항목 및 평가방법 Ⅳ. 연봉제 실시방안 3-3. 업적평가 : BSC 4) 업무추진 절차 및 양식 회사-부문-팀 경영목표 팀 업무분장 검토 직무분석 -Core Activities -Core competencies -Functional & technical requirements BSC 작성 및 확정 -절 차 : 1차미팅→조정→2차미팅→확정 -작성대상 : 회사→부문(임원)→팀→개인 -BSC등록 : 회사/부문/팀 : 기획팀 개인 : 인사 팀 연봉제 반영 승격 및 승진에 반영 계 획 보 상 평 가 실 천 임원, 팀장 책임하 추진 목표지향적 업무추진 분기별 실적 분석 -회사 및 부문/팀 -주관 : 기획팀 반기별 개인업적평가 -상반기(8월) : 40% 반영 -하반기(2월) : 60% 반영 -대 상 : 차장,부장,임원 -주 관 : 인사팀 평가시기 및 반영비율은 예시임

79 3-3. 업적평가 : BSC 4) 업무추진 절차 및 양식 ① 양식 #1 : 직무분석 3. 평가항목 및 평가방법
Ⅳ. 연봉제 실시방안 3-3. 업적평가 : BSC ) 업무추진 절차 및 양식 ① 양식 #1 : 직무분석 여기에서의 직무분석은 회사의 기존 업무분장을 역량모델 측면에서 개선하기 위함임 기획팀에서 주관하여 전사적으로 실시하여, 업무분장을 새로운 직무분석 결과를 바탕으로 재구축함

80 3-3. 업적평가 : BSC 4) 업무추진 절차 및 양식 ※ 직무분석 양식 작성방법
3. 평가항목 및 평가방법 Ⅳ. 연봉제 실시방안 3-3. 업적평가 : BSC ) 업무추진 절차 및 양식 ※ 직무분석 양식 작성방법 직무개요 : 무엇을·왜·어떤 방법으로 수행함으로써, 궁극적으로달성하고자 하는 것을 기록 직무내용 구분 : 업무분장을 참고하여 BSC4시각(대분류)에서 구분 핵심활동(core activities) : 중분류→소분류 업무추진에 있어서 핵심활동은 그 활동의 결과가 부가가치 창출과 관련된 중요한 활동이어야 함 소분류는 직무내용 구분을 실천하는 구체적인 업무활동이어야 함 요구능력 : 요구 역량(competency)의 개념으로 보아도 됨 지적 전문성, 기술적 능력/자격, 언어 구사능력, IT활용 능력, 커뮤니케이션 및 교섭/협상력 직무책임 : 자신의 직무에 대한 의사결정 권한 및 범위

81 3-3. 업적평가 : BSC 4) 업무추진 절차 및 양식 ② 양식 #2 : BSC 작성을 위한 1차 미팅 양식
3. 평가항목 및 평가방법 Ⅳ. 연봉제 실시방안 3-3. 업적평가 : BSC ) 업무추진 절차 및 양식 ② 양식 #2 : BSC 작성을 위한 1차 미팅 양식 1차 미팅은 BSC 작성 대상인 개인이 작성하여, 해당 팀장과의 1차 미팅을 통하여 BSC 작성을 위한 준비를 위함임. 팀장은 담당임원과, 담당임원은 CEO와 협의하여 BSC를 작성함. 이를 바탕으로 양식 #3∼#7을 작성함 소 속 직 위 성 명 200x년 나의 목표 팀 목표 재 무 고 객 내부 프로세스 학습·성장 BSC 4시각 (핵심업무) 전략적 목표 (Objectives) 측정지표 (Measures) 필요 역량 200x년 월 일 작성자 : 부장 홍 길 동 (사인)

82 3-3. 업적평가 : BSC 4) 업무추진 절차 및 양식 ③ 양식 #3 : 선행지표와 후행지표 3. 평가항목 및 평가방법
Ⅳ. 연봉제 실시방안 3-3. 업적평가 : BSC ) 업무추진 절차 및 양식 ③ 양식 #3 : 선행지표와 후행지표 선행지표와 후행지표, 성과지표와 결과지표간 인과관계를 연계시키기 위함임 4시각의 전략적 목표가 재무적 지표를 Top으로 하여 인과관계를 갖도록 하기 위함임 전략적 목표 (Objectives) 측 정 지 표(Measures) 후행/결과지표(Lagging indicators) 선행/원인지표(Leading indicators) 재무적 시각 F1 F2 F3 고객 시각 C1 C2 C3 내부 프로세스 시각 I1 I2 I3 학습·성장 시각 L1 L2 L3

83 3-3. 업적평가 : BSC 4) 업무추진 절차 및 양식 ④ 양식 #4 : 측정지표와 이니셔티브 3. 평가항목 및 평가방법
Ⅳ. 연봉제 실시방안 3-3. 업적평가 : BSC ) 업무추진 절차 및 양식 ④ 양식 #4 : 측정지표와 이니셔티브 각 측정지표에 대한 목표 달성을 위하여 실천하여야 할 프로그램 및 핵심활동을 도출하기 위함임 도출된 이니셔티브는 Action Plan 작성자료의 기초가 됨 시 각 (perspective) 측 정 지표 (Measures) 이니셔티브 (Initiative) 재 무 고 객 내 부 프로세스 학습·성장

84 3-3. 업적평가 : BSC 4) 업무추진 절차 및 양식 ⑤ 양식 #5 : BSC 종합 전략적 목표 성과측정지표 가중치 (%)
3. 평가항목 및 평가방법 Ⅳ. 연봉제 실시방안 3-3. 업적평가 : BSC ) 업무추진 절차 및 양식 ⑤ 양식 #5 : BSC 종합 양식 #1∼5까지를 종합하여, 회사-사업부-팀-개인 차원의 BSC를 확정함 이를 기초로 하여 월별 Action Plan을 작성하고, 확정된 BSC와 Action Plan을 BSC 주관팀(기획/인사)에 1부 제출하고, 주관팀은 이를 기초로 사규에 따라 주기적으로 사후관리 및 평가를 함 전략적 목표 성과측정지표 가중치 (%) 재 무 단위 200x 실 적 목 표 월별목표관리 고객 내부 프로 세스 학습 성장 측정 주기 소속 : 직위 : 담당업무 : 성명 : 200x년 월 일 결재권자 이사 홍길동 (서명) 소계

85 3-3. 업적평가 : BSC 4) 업무추진 절차 및 양식 3. 작성 방법 및 양식 ⑥ 양식 #6 : 측정지표 정의서
3. 평가항목 및 평가방법 3. 작성 방법 및 양식 Ⅳ. 연봉제 실시방안 3-3. 업적평가 : BSC ) 업무추진 절차 및 양식 ⑥ 양식 #6 : 측정지표 정의서 공통지표의 경우 주관팀에서 작성하여 작성지침에 포함시킴 이를 통하여, 향후 지표관리를 위한 DB화의 기초를 마련할 수 있음 시 각 명 고 객 부 문 명 영 업 팀 명 고객관리팀 지표 담당자 팀장 홍길동 전략적 목표 (Objective) 우량 고객 증대 지표 정의 우량고객 : 구매실적 000원 이상으로, x년 이상 거래 유지 고객 성과측명지표 (Measure) 우량 고객 증가율 계산식 (당기 우량고객 수-전기 우량고객 수) 전기 우량고객 수 측정 단위 % 측정주기 분기 가중치 10% 200x년도 전년도(計) 데이터 소스 고객관리시스템 상반기 하반기 計 계 획 15 20 35 필요 데이터 우량고객 수 실 적 25 달성율 125 데이터 생성팀 전략적 이니셔티브 회원카드 발급 : 0000명/년(개인 000명, 법인 000) 매출 촉진을 위한 이벤트 : 4회/년(분기별) 전략적 제휴를 통한 매출 촉진 : 제휴대상 업체 000/000/000 CRM 시스템 구축 전임직원 친절 교육 : 4회/년(분기별) × 100

86 3-3. 업적평가 : BSC 4) 업무추진 절차 및 양식 ⑦ 양식 #7 : Action Plan 3. 평가항목 및 평가방법
Ⅳ. 연봉제 실시방안 3-3. 업적평가 : BSC ) 업무추진 절차 및 양식 ⑦ 양식 #7 : Action Plan Action Plan은 양식 #3,5,6을 기초로 목표달성을 위한 실천 프로그램 및 핵심활동을 구체화하는 것임 Action Plan에는 기한과 책임 그리고 자원의 할당이 동시에 명시되어야 함 ※ 1) 핵심활동은 중분류-소분류하여 구체적으로 기재함. Action plan은 추진과제 수에 따라 여러장이 될 수 있음 2) 추진일정은 ∼00.00(월.일)으로 표시함

87 3-3. 업적평가 : BSC 4) 업무추진 절차 및 양식 ⑧ 양식 #8 : Action Plan 추진실적 보고서
3. 평가항목 및 평가방법 Ⅳ. 연봉제 실시방안 3-3. 업적평가 : BSC ) 업무추진 절차 및 양식 ⑧ 양식 #8 : Action Plan 추진실적 보고서 보고주기는 사규에 의하며, 실무적으로는 월/분기/반기/년 주기로 관리하면 될 것임 미진사유 및 대책에 대하여는 구체적으로 Back Data를 첨부하여 보고토록 함이 좋을 것임

88 3-3. 업적평가 : BSC 4) 업무추진 절차 및 양식 6) 반기별 업적평가 양식
3. 평가항목 및 평가방법 6) 반기별 업적평가 양식 Ⅳ. 연봉제 실시방안 3-3. 업적평가 : BSC ) 업무추진 절차 및 양식 ⑨ 양식 #9 : 반기별 BSC평가 종합양식 ※ 1) 비계량적 지표는 달성율을 5등급으로 평가 : S(20) A(15) B(10) C(5) D(0), 100% 미달성시 D 등급 2) Point는 소수점 이하 둘째 자리까지 계산함

89 3-4. 인사평가 종합 ▣ 연봉산정 공식 3. 평가항목 및 평가방법 Ⅳ. 연봉제 실시방안
(전년도 기본급여＋기본상여 결정분±성과상여 조정분)×(1＋기본인상율＋평가인상율) 평가인상율 평가 등급 S A B C D 인원 배분 10% 20% 40% 평가인상율 5% 2% 0% -2% -5% ※평가등급 결정 부문 : 능력부문(기존 인사고과 개선)+업적부문(BSC) 능력 및 업적 부문 반영 기준(가중치) 팀 평 가 (가중치) 인 사 평 가(가중치) 합 계 1차 평가 2차 평가 상향식 평가 능력부문 20% 10% 0% 30% 업적부문 25% 15% 70% 45% 100% ※ 1) 능력부문은 각 평가자의 평점을 각각 100점 만점으로 하고, 이에 가중치를 적용하여 계산함. 2) 업적부문의 경우 계량적 평가항목은 기획감사팀 및 총무팀에서 종합 평가하며, 비계량적 평가 항목에 대해서만 1차, 2차 평가를 실시함 3) 업적부문 중 팀평가 : 팀장은 담당임원의 실적을, 팀장이 아닌 부장/차장은 팀의 실적을 가중치 20%로 각각 반영함. 4) 상향식 평가는 참고자료로만 활용

90 3-4. 인사평가 종합 ▣ 인사평가 종합표 : 평가인상율 ▣ 분기별 평가결과 반영 기준
3. 평가항목 및 평가방법 Ⅳ. 연봉제 실시방안 3-4. 인사평가 종합 ▣ 인사평가 종합표 : 평가인상율 ※ 1) 평점은 각각 100점을 만점으로 함. 2) Point는 소수점 이하 둘째 자리까지 계산함 3) 평가인상율 결정을 위한 등급별 인력분포 S(10%) A(20%) B(40%) C(20%) D(10%) ▣ 분기별 평가결과 반영 기준 상반기 평가(40%) ＋ 하반기 평가(60%)

91 4-1. 평가결과 성적조정 방법 4. 평가결과 조정 및 등급할당 사례 Ⅳ. 연봉제 실시방안
인사평가 성적은 부서/팀, 직급/개인 별로 지볘한 성적을 직접 비교하여 개인별로 반영할 수는 없음… 왜냐하면, 평가자도 다르고, 평가항목도 상호 다르기 때문임 따라서 조정후 등급결정 또는 등급할당 절차를 필요로 함 -조정후 등급결정 : 평가한 점수( scoring)를 비교할 수 있는 점수로 조정 한 후, 등급을 부여(ranking) 등급할당 : 등급을 부여하는 별도의 절차를 거여 부여 1) 성적조정 방법의 개요 평가성적의 분포가 서로 다르기 때문에 평가집단별, 부서별 또는 직급별 점수를 비교할 수 있는 점수로 조정하는 것이 필요함 조정값 산출 통계치 : 평균, 표준편차 유형 ① 평균 점수조정 -조정대상별로 최저점수에 최고점수와 최저점수의 차이를 정규분포의 누적분 값으로 곱하여 얻은 점수를 더하여 조정점수를 산출하는 방법 -조정대상집단의 규모가 적을 경우 정규성이 서로 달라 조정의 오류가 커지는 단점이 있음 ② 평균조정과 평균·표준편차를 이용한 조정 -조정 대상별 평균을 전사평균으로 동일하게 되도록 점수를 조정하는 방법 -평균만을 이용하여 조정하는 방법보다 평균과 표준편차를 함께 이용하여 조정하는 방법이 오류가 적음 -단점 : 모든 비교대상의 평균점수가 전체평균과 동일해 지도록 점수를 조정하기 때문에 대상집단의 수, 평가점수의 차이의 크기 등에 따라 조정후 점수의 서열이 크게 달라질 수 있음 자료원 : 인터랙티브 인사평가시스템/ 박준성 저/명경사, 2001

92 4-1. 평가결과 성적조정 방법 4. 평가결과 조정 및 등급할당 사례 Ⅳ. 연봉제 실시방안 1) 성적조정 방법의 개요
▶ 평가성적의 조정 방법 - 예시 대상 통계치 직급별 조정 부서별 조정 고과자별 조정 차수별 조정 점수 조정 최저점수 + (최고점수-최저점수) × 정규분포 적분값 평균 조정 1) 평가점수 – (대상별 평균 – 전사평균) 2) 1차 조정 = 1차 평가 × (2차 평가자 평균/1차 평가자 평균) 2차 조정 = 2차 평가 × (전체 평균/2차 평가자 평균) 평균·표준편차 조정 전사평균 + (평가점수 – 대상별 평균) × 전사 표준편차/대상별 표준편차 자료원 : 인터랙티브 인사평가시스템/ 박준성 저/명경사, 2001

93 4-1. 평가결과 성적조정 방법 4. 평가결과 조정 및 등급할당 사례 Ⅳ. 연봉제 실시방안 2) 성적조정 방법 – 사례
사례 : 사업부장(임원) 3명, 팀장 10명의 평가점수이며, 전사/부서별 평균값과 표준편차는 아래와 같음 사업부 팀 점 수 전사 평균 부서 평균 전사 표준편차 부서 표준편차 사업부장 1 팀장 1 88 92.70 90.33 5.12 2.52 팀장 2 93 팀장 3 90 사업부장 2 팀장 4 96 92.20 6.30 팀장 5 86 팀장 6 85 팀장 7 95 팀장 8 99 사업부장 3 팀장 9 98 97.50 0.71 팀장 10 97 ★엑셀을 활용한 표준편차 구하는 방법 : 다음 페이지 참조 ① 엑셀을 클릭한다 ② 상단 주메뉴에서 [삽입]을 클릭한다 ③ 함수를 클릭한다 ④ 통계를 클릭한다 ⑤ 통계의 서브메뉴 중 [STDEV]를 선택한다 ⑥ 점수(데이터)를 입력한다 자료원 : 인터랙티브 인사평가시스템/ 박준성 저/명경사, 2001

94 3. 평가항목 및 평가방법 Ⅳ. 연봉제 실시방안 엑셀을 활용한 표준편차 구하는 방법 통계->STDEV Data 입력

95 4-1. 평가결과 성적조정 방법 4. 평가결과 조정 및 등급할당 사례 Ⅳ. 연봉제 실시방안 2) 성적조정 방법 – 사례 계속
① 평균을 이용한 성적조정 *** 계산식 = 개인평가점수 – (부서평균 - 전사평균) <팀장 1의 조정점수 例>  88 – ( ) = 90.37 ※사업부장1은 타 사업부장에 비하여 엄격하게 평가하였음을 알 수 있음 ② 평균·표준편차를 이용한 성적조정 *** 계산식 = 전사평균 + (개인 평가점수 – 부서 평균) X 전사 표준편차/부서 표준편차 <팀장 1의 조정점수 例>  (88 – 90.33) x 5.12/2.52 = (← ) 조정 전 및 조정 후 점수 비교 사 업 부 팀 조정전 점수 평균 조정 표준편차 조정 사업부장 1 팀장 1 88.00 90.37 87.97 팀장 2 93.00 95.37 98.12 팀장 3 90.00 92.37 92.03 사업부장 2 팀장 4 96.00 96.50 95.79 팀장 5 86.00 86.50 87.66 팀장 6 85.00 85.50 86.85 팀장 7 95.00 95.50 94.98 팀장 8 99.00 99.50 98.23 사업부장 3 팀장 9 98.00 93.20 96.31 팀장 10 97.00 92.20 89.09 평 균 92.70 ※조정전후 평균값은 모두 동일함 자료원 : 인터랙티브 인사평가시스템/ 박준성 저/명경사, 2001

96 4-1. 평가결과 성적조정 방법 4. 평가결과 조정 및 등급할당 사례 Ⅳ. 연봉제 실시방안 2) 성적조정 방법 – 사례 계속
③ 관대화와 점수조정 ▶skewness(편도)값과 관대화 - 편도값이란 분포의 왜곡도를 측정하는 것임 - 좌측 例에서 김/박부장의 평가 평균값만을 비교하면 김부장이 엄격하게, 박부장이 관대하게 평가한 것처럼 보이지만, 실은 김부장이 더 관대하게 평가한 것임 - 그 근거는 ① skewness값이 김부장은 –2.08이고, 박부장이 0.36 으로 평균값이 낮은 김부장이 오히려 더 관대하게 (왜곡도가 크게) 평가하였음을 나타냄 ② 평균점수조정 결과 김부장이 평가한 3명의 85점과 박부장이 평가한 3명의 98점이 각각 91.5점과 91점으로 김부장이 더 관대하게 평가하여 조정 점수의 역전현상이 나타난 것임 ※ 평균점수조정 계산식 = 개인평가점수 – (부서평균 - 전사평균) ★ 평가점수를 단순히 높게 준 경우가 반드시 관대하게 평가한 것은 아님 자료원 : 인터랙티브 인사평가시스템/ 박준성 저/명경사, 2001

97 엑셀을 활용한 SKEWNESS(편도)값 구하는 방법
4. 평가결과 조정 및 등급할당 사례 Ⅳ. 연봉제 실시방안 엑셀을 활용한 SKEWNESS(편도)값 구하는 방법 ① 엑셀쉬트에 데이터를 입력한다…<김부장 예> [B2∼B9] 까지 평가점수를 입력 ② 커서를 [B10]에 위치한다 - ③ 메뉴바에서 [삽입][함수][통계]SKEW를 선택한다 ①

98 4-1. 평가결과 성적조정 방법 4. 평가결과 조정 및 등급할당 사례 Ⅳ. 연봉제 실시방안 2) 성적조정 방법 – 사례 계속
④ 성적조정 후 등급결정 평균조정이나 표준편차 조정 점수 어느 하나가 절대적으로 좋은 방법이라고 할 수는 없음 어느 조정점수를 사용하느냐에 따라 등급이 달라질 수 있음 등급결정 방법 예컨데 등급으로 할 경우 등급별 할당비율을 결정한다 (S)등급 상위 10% (A)등급 % (B)등급 % (D)등급 % (E)등급 % 사 업 부 팀 조정전 점수 평 균 조 정 표준편차 조정 점 수 등 급 사업부장 1 팀장 1 88.00 90.37 C 87.97 팀장 2 93.00 95.37 B 98.12 A 팀장 3 90.00 92.37 92.03 2 팀장 4 96.00 96.50 95.79 팀장 5 86.00 86.50 87.66 팀장 6 85.00 85.50 D 86.85 팀장 7 95.00 95.50 94.98 팀장 8 99.00 99.50 S 98.23 3 팀장 9 98.00 93.20 96.31 팀장 10 97.00 92.20 89.09 평 균 92.70 자료원 : 인터랙티브 인사평가시스템/ 박준성 저/명경사, 2001

99 4-2. 평가등급 할당방법 4. 평가결과 조정 및 등급할당 사례 Ⅳ. 연봉제 실시방안
▶성적조정 후 등급결정의 문제점 : 피평가자들의 우열여부와 부서/팀의 난이도 또는 기여도를 반영하지 못함 ▶등급조정 절차 ① 부서/팀별 기여도와 중요도 등을 기준으로 평가등급을 차등 할당한다. ② 차등할당된 등급을 소속 부서/팀별 기여도 순으로 등급을 최적 배분한다. ③ 소속 부서/팀별로 할당된 등급을 성적 순으로 배분하여 등급을 결정한다. ④ 상급자가 최종적으로 등급을 조정 확정한다. 1) 평가등급 차등할당제 부서/팀별 기여도/난이도 등을 고려하여 평가등급을 차등 할당하는 방법 이 방법만으로는 부서/팀의 기여도/난이도/중요도 등을 모두 반영할 수 없으므로, 등급 최적배분제를 병행하여 적용함이 좋음 ※ 사 례 기여도/난이도 부서/팀명 1등급(S) 2등급(A) 3등급(B) 4등급(C) 5등급(D) 우 수 A 팀 20% 30% 40% 10% 0% 보 통 B 팀 자료원 : 인터랙티브 인사평가시스템/ 박준성 저/명경사, 2001

100 4-2. 평가등급 할당방법 4. 평가결과 조정 및 등급할당 사례 Ⅳ. 연봉제 실시방안 2) 등급 최적배분제
① 차등등급 할당비율을 결정한다…예> 1등급 10%, 2등급 20%, 3등급 40%, 4등급 20%, 5등급 10% 피평가자 10명 : 1등급 1명, 2등급 2명, 3등급 4명, 4등급 2명, 5등급 1명 ② 부서/팀별 기여도 서열을 결정한다…예>1위 사업부1, 2위 사업부2, 3위 사업부3 ③ 등급할당율을 적용하여 등급별 인원을 산정한다…소수점 1자리에서 반올림, 상위등급 우선 할당 예> 사업부1 : 3명  1등급 0.3명(10%x3명), 2등급 0.6명(20%x3명), 3등급 1.2명, 4등급 0.6명, 5등급 0.3명 사업부2 : 5명  1등급 0.5명(10%x5명), 2등급 1.0명(20%x5명), 3등급 2.0명, 4등급 1.0명, 5등급 0.5명 사업부3 : 2명  1등급 0.2명(10%x2명), 2등급 0.4명(20%x4명), 3등급 0.8명, 4등급 0.4명, 5등급 0.2명 ④ ③의 방법에 의하여 사업부마다 등급별 할당인원(붉은색)을 선정한다…총5명이 선정됨 사업부1 : 3등급 1명, 사업부2 : 2등급 1명 3등급 2명 4등급 1명 ④ 전체 피평가자수(10명) - ③에서 산정할당된 인원(5명)을 제외한 5명은 부서/팀별 기여도 순위(서열) 에 따라 차등 배분한다. - 확정된 등급별 인원(5명) : 2등급 1명, 3등급 3명, 4등급 1명 배분해야 할 등급별 인원(5명) : 1등급 1명, 2등급 1명, 3등급 1명, 4등급 1명, 5등급 1명 - 1등급·2등급을 먼저 배분하고, 다음으로 5등급·4등급을, 그리고 마지막으로 3등급을 배분한다. 예> 1등급 1명 : 기여도가 가장 높은 사업부1에 배분 2등급 1명 : 기여도가 2위인 사업부2에 배분 5등급 1명 : 기여도가 가장 낮은 사업부3에 배분 4등급 1명 : 기여도가 가장 높은 사업1에 배분 3등급 1명 : 기여도가 가장 낮은 사업부3에 배분 ★기여도가 높고 우수인력이 포진한 부서/팀에서 1등급이 나오도록 함 자료원 : 인터랙티브 인사평가시스템/ 박준성 저/명경사, 2001

101 4-2. 평가등급 할당방법 4. 평가결과 조정 및 등급할당 사례 Ⅳ. 연봉제 실시방안 2) 등급 최적배분제 ▶최적 등급배분표
1등급(10%) 인 원 할당 T/O 1명 2명 4명 10명 사업부장1 0.3(0)+1=1 0.6(0) 1.2(1) 0.6(0)+1=1 0.3(0) 3명 사업부장2 0.5(0) 1.0(1)+1=2 2.0(2) 1.0(1) 5명 사업부장3 0.2(0) 0.4(0) 0.8(0)+1=1 0.2(0)+1=1 ④할당 1-0=1 2-1=1 4-3=1 ▶등급 결정 비교 사 업 부 팀 조정전 점수 평 균 조 정 표준편차 조정 최적등급 배분 점 수 등 급 사업부장 1 팀장 1 88.00 90.37 C 87.97 4등급 팀장 2 93.00 95.37 B 98.12 A 1등급 팀장 3 90.00 92.37 92.03 3등급 2 팀장 4 96.00 96.50 95.79 2등급 팀장 5 86.00 86.50 87.66 팀장 6 85.00 85.50 D 86.85 팀장 7 95.00 95.50 94.98 팀장 8 99.00 99.50 S 98.23 3 팀장 9 98.00 93.20 96.31 팀장 10 97.00 92.20 89.09 5등급 자료원 : 인터랙티브 인사평가시스템/ 박준성 저/명경사, 2001

102 5-1. 연봉임금항목 결정 5-2. 연봉전환 절차 5. 연봉전환 사례 Ⅳ. 연봉제 실시방안 1) 호봉제 폐지, 제수당 통합
- 직급호봉 형태의 기본급 및 통상적인 제수당을 통합하여 월정급여 형태의 기본연봉으로 전환 2) 근로기준법 고려 - 시간외수당과 같은 변동수당과 직무수당, 연월차수당과 같은 법정수당은 연봉항목에서 제외함이 바람직함 3) 연봉임금항목 확정 5-2. 연봉전환 절차 1) 총연봉 결정 : 비용성 임금항목인 식대 교통비 등을 제외한 총연봉 확정 2) 총연봉에서 연봉 제외수당 확정 : 법정수당, 변동수당, 직무/직책수당 등 3) 기준연봉 확정 = 총연봉 – 연봉제외 수당 *연봉을 12개월로 나눠 지급하지 아니하고, [기준연봉 = 기본연봉 + 상여연봉]으로 구분한 경우 4) 통상임금 × 12개월 = 기본연봉으로 확정 5) 기준연봉 – 기본연봉 = 상여연봉으로 확정 6) 인센티브 재원을 제외한 후 상여연봉을 확정 7) 확정된 상여연봉을 지급개월수(예 : 4개월)로 나누어 상여월봉 확정 8) 인센티브 재원의 운영방안 확정

103 5-3. 연봉조정방법(기본구조) 5-4. 연봉조정절차 3. 평가항목 및 평가방법 Ⅳ. 연봉제 실시방안
구 분 기본연봉 상여연봉 인센티브 성 격 통상임금 고정 상여 특별상여 조 정 Merit increase or decrease 기본연봉과의 연계 폐지 Incentive 조정방식 누적 인상 정 액 비누적 인상 5-4. 연봉조정절차 1) 경영성과 및 경쟁사 임금수준 동향, 물가, 노사교섭 등의 요인을 고려하여 총임금 인상재원을 산정 2) 총임금 인상재원을 기본연봉 인상재원과 인센티브 인상재원 그리고 승격/승진 재원 및 법정복리비 재원 등으로 구분 3) 기본연봉 인상재원과 인센티브 인상재원 비율 결정(예컨데, 6:4 ///상여 000%) 4) 기본연봉 인상재원은 정기승급시에 결정 : 누적배분계수제 방식 적용/연봉계약서 작성 5) 인센티브 인상재원은 경영성적과 경쟁사 급여수준 동향에 따라 그 수준 및 지급방법을 결정 : 비누적적 배분계수제 방식 적용

104 5-5. 연봉조정방법 사례 : 배분계수제 방법 3. 평가항목 및 평가방법 Ⅳ. 연봉제 실시방안
○ 배분계수제 방법 : 총액인건비 관리를 용이하게 함 ○ 전 제 - 평가등급 : A, B, C - 기본연봉 배분계수 : - 인센티브 배분계수 : ○ 총임금인상 재원 = 기본연봉 인상재원 + 인센티브 인상재원 - 전년도 총연봉의 10% 인상 - 기본연봉인상재원 : 인센티브 인상재원 = 60% : 40% 1) 기본연봉 조정 방법 : 누적배분계수제 방식 ① 총 인상재원에서 기본연봉 인상재원을 산정 ② 고과등급 확정 ③ 고가등급별 배분계수 확정 ④ 기본연봉 배분계수 산정 : (개별 기본연봉 × 고과등급별 배분계수) ⑤ 기본연봉 기준인상율 산정 : 기본연봉 인상재원 ÷ ∑(기본연봉 배분계수) ⑥ 개별 기본연봉 인상액 산정 : 기본연봉 배분계수 × 기본연봉 기준인상율

105 5-5. 연봉조정방법 사례 : 배분계수제 방법 계속 3. 평가항목 및 평가방법 Ⅳ. 연봉제 실시방안
○ 배분계수제 방법 : 총액인건비 관리를 용이하게 함 ○ 전 제 - 평가등급 : A, B, C - 기본연봉 배분계수 : - 인센티브 배분계수 : ○ 총임금인상 재원 = 기본연봉 인상재원 + 인센티브 인상재원 - 전년도 총연봉의 10% 인상 - 기본연봉인상재원 : 인센티브 인상재원 = 60% : 40% 2) 인센티브 조정 방법 : 비누적배분계수제 방식 ① 총 인상재원에서 기본연봉 인상재원을 산정 ② 고과등급 확정 ③ 고가등급별 배분계수 확정 ④ 인센티브 배분계수 산정 : (개별 기본연봉 × 고과등급별 배분계수) ⑤ 인센티브 기준인상율 산정 : 인센티브 인상재원 ÷ ∑(인센티브 배분계수) ⑥ 개별 인센티브 인상액 산정 : 인센티브 배분계수 × 인센티브 기준인상율