“내 소득 만족” 10명중 1명뿐 우리나라 국민 가운데 현재 소득 수준에 만족하는 사람은 10명 가운데 1명에 불과한 것으로 나타났다. 또 10명 중 6명 정도는 앞으로 소득이 지금보다 더 늘어나지 않을 것으로 내다봤다. 60세 이상 노인 10명 중 6명은 자녀와 같이.

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Website : 로 오시면 보다 다양한 정보를 얻을 수 있습니다. WEXI NEWSCLIPPING Contents 제 15 호 “내 소득 만족” 10명중 1명뿐 입사 7∼9년차 사원 흔들린다 직장인 新생존전략, ‘전 방위 마케터가 되라’ [헤럴드포럼] 품질은 ‘유비쿼터스’ [기획/6시그마 10년⑨] SI프로젝트에 6시그마 적용하면 ~11.30일까지의 기사모음입니다.

1 “내 소득 만족” 10명중 1명뿐 우리나라 국민 가운데 현재 소득 수준에 만족하는 사람은 10명 가운데 1명에 불과한 것으로 나타났다. 또 10명 중 6명 정도는 앞으로 소득이 지금보다 더 늘어나지 않을 것으로 내다봤다. 60세 이상 노인 10명 중 6명은 자녀와 같이 살고 싶지 않다고 생각하고 있으며 초등학생 3명 가운데 2명은 학원이나 교습소, 개인과외 등을 활용해 공부하고 있는 것으로 집계됐다. 통계청은 올해 6월 전국 3만3000가구의 만 15세 이상 가구원 약 7만 명을 대상으로 실시한 ‘사회통계조사-복지 문화 여가 소득 소비 분야’ 결과를 27일 발표했다. ○현재 소득에 만족하는 사람은 10% 조사 결과에 따르면 현재의 소득에 만족하는 사람은 10명 중 1명꼴인 10%에 그쳤다. 36.5%는 ‘보통’이라고 대답했고 53.5%는 ‘불만족스럽다’고 응답했다. 소득 불만족 비율은 2003년 49.1%에 비해 4.4%포인트 높아진 것이다. 소득이 있는 사람 가운데 앞으로 소득 수준이 높아질 것으로 생각하는 사람은 41.9%였고 동일하거나 감소할 것이라는 사람의 비율은 각각 36.3%와 21.8%였다. 응답자 중 76.9%는 우리 사회가 소득 분배나 빈부격차 측면에서 ‘불공평하다’고 느끼는 것으로 나타났다. ‘공평하다’고 생각하는 사람은 전체의 2.3%에 불과했다. ○노인 10명 중 6명 “자녀와 함께 살지 않겠다” 만 60세 이상 노인 가운데 현재 자녀와 함께 사는 경우는 39.9%에 불과했다. 나머지 60.1%는 ‘따로 사는 것이 편해서’, ‘독립생활이 가능해서’, ‘자녀에게 부담 주기 싫어서’ 등의 이유로 자녀와 동거하지 않는 것으로 나타났다. 또 자녀와 동거하지 않는 노인 중 60%는 “앞으로 자녀와 같이 살고 싶지 않다”고 응답했다. 이 비율은 2005년 조사 때의 52.5%에 비해 7.5%포인트 높아진 것이다. 　　18세 이상 인구 가운데 노후를 준비하고 있다고 답한 사람은 전체의 61.8%로 2년 전보다 6.8%포인트 늘었다. 국민연금(51.7%), 예금·적금(50.2%), 사적연금(31.9%) 등이 주요 노후 준비 방법으로 꼽혔다. ○초등학생 64.8%, 학원 등에서 공부 　초등학생의 주된 학습 방법을 묻는 질문에 61.4%가 ‘학원 및 교습소’라고 응답했으며 ‘개인과외’를 통해 공부하는 학생은 3.4%였다. 　이에 비해 스스로 공부하는 초등학생은 34.6%에 불과했다. 　초등학생 자녀를 양육하는 데 가장 어려운 점을 묻는 질문에 학부모 가운데 90.3%가 ‘사교육비와 양육비 부담’이라고 답했다. 신치영　기자 | 동아일보 |

2 입사 7∼9년차 사원 흔들린다 공기업 직원들은 입사 7∼9년이 되면 방황하는 경우가 적지 않은 것으로 나타났다. 반복되는 일상적인 업무에 회의를 느끼고 다른 직장과 직종에 눈을 돌리는 시기이기 때문인 것으로 분석됐다. 그러나 이 연령대를 넘어서면 조직에 대한 충성도는 급격히 올라간다. 무엇보다도 선택의 여지가 없다는 점을 인식하는데 따른 현상이라고 공기업 관계자들은 전했다. ◇ 7∼9년 사원 충성도 떨어져 26일 기획예산처에 따르면 한국행정학회는 최근 시장형공기업.준시장형공기업.기금관리형준정부기관.위탁집행형준정부기관.기타공공기관 등의 직원 2천755명을 대상으로 `공공기관 성과평가 인식조사`를 실시했다. 조사결과에 따르면 입사한지 7∼9년된 사원이 상대적으로 회사에 대한 불만이 많고 심리상태가 복잡한 것으로 분석됐다. 구성원들의 조직 애착 수준에 대해 `매우 그러함`, `대체로 그러함`, `보통`, `그렇지 않음`, `전혀 그렇지 않음` 등으로 답변해달라고 했더니 7∼9년된 사원의 답변 가운데 `매우 그러함`은 10.4%로 1∼3년 13.4%, 4∼6년 12.1%, 10∼15년 14.7%, 15년 이상 22.1%에 비해 가장 낮았다. 조직의 목표달성에 대한 구성원들의 관심수준을 물었더니 `매우 그러함`이라는 답변은 ▲1∼3년 17.4% ▲4∼6년 16.4% ▲7∼9년 11.4% ▲10∼15년 17.7% ▲15년 이상 25.4% 등으로 7∼9년된 사원이 가장 낮았다. 조직의 생산성과 성과관리에 대한 관심도에서도 마찬가지 결과가 나왔다. `매우 그러함`이라는 응답자는 7∼9년이 11.7%로 갓 입사한 1∼3년의 14.5%에 비해 2.8%포인트나 낮았다. 또 4∼6년 12.0%, 10∼15년 12.6%, 15년 이상 20.6%보다도 적었다. 유사한 업무를 수행하는 다른 조직에 대한 관심도에서 `매우 그러함`이라는 답변은 7∼9년이 9.8%로 가장 낮았다. 1∼3년은 14.7%, 4∼6년은 11.5%, 19∼15년은 10.8%, 15년 이상은 15.9%였다. ◇ 과장급 사원 왜 흔들리나 이번 의식조사를 실시했던 최흥석 고려대학교 행정학과 교수는 "입사 7∼9년차 사원들이 여러가지 면에서 흔들리고 있다는 것은 분명하게 나타난다"고 말했다. 그는 "일반적으로 도전적인 사업을 펼치는 일반기업에서 7∼9년된 사원은 조직에 대한 애착과 관심이 상당히 높은 시기"라면서 "그러나 도전성이 떨어지는 공기업에서는 이 시기에 직장생활에 대한 회의도 들고 실망감도 가질 수 있다"고 말했다. 반복되는 일상과 자극없는 업무에서 자신을 돌아보면서 정신적인 방황을 하게 된다는 것이다. 공기업 관계자들도 입사한지 7∼9년은 방황할 가능성이 높은 시기라고 전했다.

3 공기업 관계자는 "입사 7∼9년은 다른 직장을 찾아보는 시기"라면서 "그러나 대부분의 직원들은 그대로 주저앉게 되고 자녀가 성장하면서 다른 생각을 못하게 된다"고 말했다. 반면, 입사한지 10년이 넘어서면 전직의 기회도 크게 줄어들기 때문에 조직에 대한 충성도가 가파르게 올라간다. 결국 다른 대안이 없고 조직에서 살아남는 것이 최선이라는 것을 인식하기 때문이라고 공기업 관계자들은 전했다. ◇ 준시장형 공기업 직원 조직 애착 상대적으로 높아 공공기관 유형별로 보면, 조직에 대한 애착도의 경우 준시장형 공기업이 가장 높고 기타공공기관이 가장 낮았다. 조직애착도에 대해 `매우 그러함`이라는 응답만 보면 준시장형공기업이 21.3%로 가장 높았고 위탁집행형 준정부기관 19.0%, 시장형 공기업 18.1%, 기금관리형 준정부기관 15.0%, 기타공공기관 12.6% 등이었다. 구성원의 자기업무에 대한 관심도에서 `매우 그러함`이라는 답변은 시장형공기업이 12.9%로 가장 높았고 이어 위탁집행형 준정부기관 12.7%, 준시장형공기업 12.2%, 기금관리형 준정부기관 10.3%, 기타공공기관 9.4% 등으로 조사됐다. (서울=연합뉴스) 윤근영 기자

4 직장인 新생존전략, ‘전 방위 마케터가 되라’ 대기업에 비해 보다 치열한 경영 환경에서 살아남아야 하는 중소기업 CEO들은 미래를 대비하기 위한 수단으로 어떤 전문가 조직을 원하고 있을까. 얼마 전 삼성경제연구소의 조사에 따르면, 국내 CEO들은 ‘우리 회사에 가장 필요한 특수조직’으로 ‘미래전략 특공대(39.5%)’와 ‘마케팅 특공대(37.3%)’를 꼽았다. 흥미로운 것은 대기업 CEO가 미래전략 조직(57.6%)에 좀더 점수를 준 반면, 중소기업 CEO들의 48.3%는 ‘마케팅 특공대’를 선호했다. 중소기업일수록 불투명한 미래를 대비하기 위한 가장 효과적 수단으로 ‘마케팅’을 꼽고 있었다. 대기업은 장기적 미래전략에 투자할 여력이 되지만, 규모가 작은 회사일수록 당장의 매출증대와 관련한 당면 현안에 관심이 모일 수밖에 없고, 보다 치열한 경쟁에서 살아남아야 하기 때문이다. 이렇듯 마케팅이 기업 경영의 가장 중요한 수단으로 인식되기 시작하면서, 이미 많은 회사들이 제품 기획부터 생산, 유통, 판매에 이르는 모든 기업 활동에 마케팅 전문가를 원하고 있다. 이제는 직장인이라면 누구나 해당 부서나 직무에 상관없이 ‘전 방위적 마케터’가 되어야만 하는 시대가 온 것이다. 마케팅 강의, 관련부서 넘어 전사적 확대 지난 9월 국내 최초로 ‘마케팅 MBA’ 과정을 개설한 평생학습 전문기업 휴넷( 대표 조영탁)에 따르면, 현재 운영 중인 마케팅 MBA 스쿨 1기 수강생 중 절반 이상인 약 60%가 마케팅 외 부서 재직자라고 한다. 마케팅 관련 부서(39%) 이외에, 전략기획(18%), 영업(16%), 연구개발(11%), 총무인사(6%) 운영서비스(5%), 재무회계(3%), 기타(2%) 등 약 60%에 달하는 수강생이 다양한 부서에 걸쳐 있다. 이러한 수강생 분포는 조직 내 모든 부서와 직급에서 마케팅의 중요성이 강조되고 있음을 보여준다. 수강생들의 전공은 어떨까? 마케팅 전문 강의인 만큼 상경계열 전공자가 40%로 가장 많았지만, 이공계열 전공자 역시 무려 39%를 차지했다. 이에 대해 휴넷 관계자는 “기술, 개발 관련 직무에 종사하더라도 소비자 심리나 시장 트렌드를 이해하는 것은 중요하다. 뿐만 아니라, 관리자급으로 성장하기 위해서는 자신의 전공과 무관하더라도 경영ㆍ마케팅에 대해 전반적으로 이해할 수 있는 안목을 길러야 한다”고 설명했다. 실제로 휴넷 마케팅 MBA를 수강 중인 개발자 김병기 씨는 “엔지니어가 개발만 하는 시대는 지났다. 경력이 쌓일수록 개발 능력 이외에 관리자로서의 자질과 소양이 요구되는데, 그 중 마케팅 영역에 대한 이해는 현재 업무뿐 아니라 미래 경력을 위해서도 도움이 될 것 같다. 온라인 교육이라서 시간과 비용에 대한 부담이 적고, 국내 유명대학 교수진이 강사로 참여해 강의 내용이 만족스럽다”라고 설명했다. FTA 시대, 농촌에도 마케팅 바람 한미 FTA 체결에 따라 마케팅 열공 바람이 농촌에까지 확대되고 있다. 농촌 진흥청은 2007년 주요 사업 과제 중 하나로 ‘전문 농업인 육성’을 선정하고, 각 지역 농업 기술 센터와 함께 농업 현장 경영 기술 및 마케팅 강화를 위한 교육 프로그램을 시행하고 있다. 경기도 농업기술원은 작년부터 경기 농업 마케팅 대학 프로그램을 개설, 운영하고 있으며, 전라남도는 농수산물 유통공사와 함께 각 지역 농업기술 센터에서 상품 관리와 유통 전략 등의 교육을 제공하고 있다. 농업 관계자들의 자발적인 학습 열풍도 거세다. 실제로 휴넷의 ‘마케팅 MBA’ 1기 회장을 맡고 있는 박장복 씨(52세)의 경우, 현재 대구경북농업협동조합 경주지점장을 맡고 있는 농업관계자이다. 52세의 나이에 노익장을 과시하며 마케팅 공부에 열을 올리고 있는 그는 “FTA라는 위기를 기회로 삼아 한국 농업의 경쟁력을 높이기 위해 우선 마케팅을 배워야겠다고 생각했다”며 수강 이유를 밝혔다.

5 휴넷 안병민 마케팅본부장은 “어느 산업군을 망라하고 마케팅이 경영 활동의 가장 중요한 분야로 여겨지면서, 농업ㆍ축산업 관계자뿐만 아니라, 법조인, 의사 등 다양한 산업군에 종사하는 사람들이 휴넷 마케팅MBA 과정을 듣고 있다”고 설명했다. 국내 유일의 마케팅 특화 MBA... 휴넷, 한국외대 직장인들 사이에 MBA에 대한 관심이 뜨거운 가운데, 마케팅전문가 양성을 위한 특화된 MBA 프로그램이 등장해 눈길을 끌고 있다. 평생학습 전문기업 휴넷은 지난 9월 국내 최초로 ‘마케팅 MBA’ 과정을 개설했다. 이 과정은 6개월 동안 마케팅 전 분야를 마스터하는 온ㆍ오프라인 통합 과정으로, 미국 최우수 마케팅 교수상을 수상한 동아대 윤성욱 교수, 미국경영자협회 최우수컨설팅상을 수상한 숙명여대 서찬주 교수 등 전문 교수진이 강사로 참여하고 있다. 온라인을 통해 마케팅 관련 이론을 종합적으로 학습하고, 오프라인 특강과 워크숍을 통해 마케팅 플랜을 수립하는 등 이론과 실무 역량을 동시에 향상시킬 수 있도록 구성했다. 주요 과정은 시장조사와 소비자 행동, 상품 전략, 가격ㆍ유통 전략, 프로모션 전략, 브랜드 전략 등이며, 정기 산행, 마케팅 투어, 인맥 파티 등 다양한 오프라인 행사를 통해 인적 네트워크를 쌓을 수 있다. 정규 학위 과정으로는 한국외대 경영대학원에 개설된 마케팅학과를 주목할 만하다. 주간 MBA 과정은 경영학과, 경영정보학과, 마케팅학과로 전공이 나뉘는데, 마케팅학과는 금년에 신설되었으며 국내 대학에서는 최초다. 휴넷 조영탁 대표는 “현재까지 마케팅은 경영학의 한 분야로 다루어졌을 뿐, 마케팅 자체를 마스터할 수 있는 종합적 커리큘럼은 없었다. 전공과 직무에 상관없이 마케팅 전문가를 꿈꾸는 사람들이 크게 늘면서 마케팅 MBA에 대한 관심은 앞으로 더욱 증가할 것”이라고 설명했다. 조인스닷컴(Joins.com)

6 [헤럴드포럼] 품질은 ‘유비쿼터스’ 주란(J.M. Juran), 파이겐바움(A.V. Feigenbaum), 데밍(W.E. Deming) 등은 세계적인 품질 석학들이다. 생존하고 있거나 고인이 되었다는 차이점은 있지만, 모두가 장수했다는 공통점이 있다. 이 사람들이 장수할 수 있었던 비결은 뭘까? 아마도 철저한 품질활동의 사고방식이 신체 관리에도 그대로 적용된 결과라고 품질인들은 분석하고 있다. 고전적 품질관리(QC) 활동에서 최신 혁신기법인 6시그마 운동에 이르기까지 품질활동의 가장 중요한 요소는 바로 ‘철저히 기본에 충실하는 마음가짐’이라고 할 수 있다. 이렇듯 품질은 기업 경영의 기본이다. 최근 국내 굴지의 대기업을 중심으로 ‘기본으로 돌아가자’(back to the basic)는 운동이 활발하게 펼쳐지고 있다. 품질향상과 고객만족에 최선을 다하자는 취지다. 그만큼 기업 경쟁력 확보 차원에서 기본을 중시하는 품질운동이 중요하다는 의미이다. 도요타 협력업체인 기후차체공업의 호시노 데쓰오(星野鐵夫) 회장은 도요타 생산방식(TPS)의 대가로 잘 알려져 있다. 그는 “현장을 자기 집안일처럼 잘 알고 소중히 여기는 것이 일등 기업의 조건”이라며 “개선활동과 같은 품질의 기본정신에 충실해야 한다”고 밝힌 바 있다. 스스로 문제점을 찾아내고 끊임없이 개선해야 완벽한 품질을 추구할 수 있다는 말이다. 도요타는 자신의 공장을 국내외에 공개하는 것을 두려워하지 않는다. 1990년 이후 한국의 기업에서 무려 2만여명이 도요타 생산시스템을 배웠다. 그러나 아직까지도 도요타의 품질 수준에는 미치지 못하고 있는 것이 현실이다. 이런 도요타의 자신감은 과연 어디서 나오는 걸까? 그 비결은 각종 생산.경영 혁신 툴을 무작정 따라 하기보다는 현장중심, 품질개선이라는 기본을 충실히 한 데 있다. 도요타 사람들은 문제의 근본 원인을 찾아내고, 쉼없이 생각하며 끝까지 개선한다. 도요타의 성공 신화는 최고의 품질을 지향하는 직원들이 있기에 가능한 것이다. 최근 우리 제품은 기술의 일본과 가격의 중국 사이에서 고전하고 있다. 어중간한 품질과 가격으로는 세계시장에서 살아남을 수 없다. 하루빨리 중품질.중가제품이라는 품질협곡에서 탈출하여 국민소득 2만달러를 넘기 위한 해법을 찾아야 한다. 다행히 우리에게는 조선, 철강, 자동차, 전자 등 각 분야에서 세계 1등 제품을 많이 갖고 있다. 이러한 제품은 모두 뛰어난 기술력과 우수한 품질, 그리고 시장지배적 표준 등 3박자를 고루 갖추고 있다는 공통점이 있다. 지속적인 연구개발(R&D) 투자로 원천기술을 확보하고, 시장을 선도할 수 있는 품질핵심 역량을 강화한다면 글로벌 경쟁력을 갖춘 품목은 앞으로 계속 늘어갈 것이다. 이런 맥락에서 볼 때 무결점 운동의 대가이자 품질경영 선구자로 불리는 필립 크로스비 박사의 말을 다시 한 번 짚어볼 필요가 있다. 그는 기업이 품질수준을 높이기 위해서 투자한 비용은 품질 향상으로 얻는 엄청난 이익에 비하면 공짜나 다름없기 때문에 ‘품질은 공짜’(Quality is Free)라고 말했다. 그만큼 품질에 대한 투자는 가치가 있다는 뜻이다. 품질은 물이나 공기처럼 언제, 어디서나 존재하는 유비쿼터스(ubiquitous)다. 고객에게는 제품 선택의 기준이요, 조직원에게는 생존을 보장하는 모토다. 국가적으로는 글로벌 경쟁 우위를 차지할 수 있는 핵심요소이기도 하다. 한마디로 품질은 기업에 있어 모든 분야의 가치를 높이는 ‘미다스의 손’이라 할 수 있다. 우리 나라가 몇몇 제조 분야에서 세계적 경쟁력을 가질 수 있었던 것도 지속적 품질활동의 결실이다. 품질활동은 우리 기업의 태반인 셈이다. 품질이 개인과 가정, 공장과 사회에서 제대로 자리 잡고 인식될 때 국가의 품격(品格)은 자연스럽게 높아진다. 헤럴드경제 이계형 한국표준협회장 제품향상.고객만족 위해 품질은 기업경영의 기본 지속적 품질 향상 통해 국가 품격도 업그레이드

7 [기획/6시그마 10년⑨] SI프로젝트에 6시그마 적용하면
[기고자] 누리혁신연구소 권성필 수석 컨설턴트 1987년 모토롤라(Motorola)에서 마이클해리(Michael Harry)에 의해 창안된 6시그마는 1995년 GE에서 도입하여 그 성과를 극대화 시켰다. 2006년 Fortune 선정 글로벌 500대 기업의 40% 이상이 6시그마를 도입하고 있는 상황에서 GE에서는 6시그마를 도입한 이후 10여 년간 방법론이 크게 발전하여 현재 린 6시그마 등을 추진하는 등, 그 효과를 계속해서 인정받고 있다. 뱅크 오브 아메리카(BOA)는 년간 20억 달러 이상의 비용절감이라는 가시적인 성과를 달성하였다. 또한 창의적 기업의 대표적이라고 할 수 있는 3M은 전 직원 교육 이수와 함께 6시그마 생활화를 추구하고 있다. 그러나 비즈니스위크 최신호가 6시그마가 혁신의 대명사 3M을 망쳤다고 공개적으로 비판하였다. 하지만 우리는 기사의 한 면만을 봐서는 안 된다. 창의적 기업의 대표격이었던 3M은 1970년대 이래 시장의 기대와 관심만 받을 뿐 제대로 된 성과를 내는 기업은 아니었다. 그러나 GE에서 잭웰치의 후계자로 거론되었을 정도로 대외적인 평판이 높았던 제임스 맥너니(현 보잉CEO)가 2000년 12월 3M에 취임하고 6시그마를 적극적으로 도입하면서 부터 2001년 이후 S&P500이 24% 상승하는 동안 3M은 92%의 주가상승률을 기록하였다. 최근 들어 창조경영이 화두가 되면서 창의성이 기업경영의 절대 가치인양 과대평가되면서 6시그마가 평가절하되고 있으나 6시그마는 여전히 기업의 가치를 높이는 혁신활동의 주축에 서있다는 것을 알 수 있다. 오히려 창의성을 흡수하여 진화하고 있다는 것을 곳곳에서 발견할 수 있다. 제조업에서 발전된 6시그마는 미국에서도 한국에서처럼 공공부문 및 서비스 분야로 6시그마가 확대되고 있는데 미 해군은 2001년부터 샌디에이고 기지에서 6시그마를 도입하여 5%이상의 비용절감 및 프로세스 효율화 등의 성과를 달성하였다. 서비스 분야의 경우 특히 의료 분야에서 6시그마 확산이 두드러져 미국의 주요 병원 상당수가 6시그마를 추진하고 있는 것으로 조사되고 있다. 6시그마 관련 컨퍼런스에서 별도 세션을 차지할 정도로 의료 서비스분야의 6시그마 전개가 활발하다는 것을 알 수 있다. 그 뿐 아니라 유럽, 중국 등에서도 6시그마 도입이 증가 추세에 있는데 세계적 유통기업 태스코(tesco)를 비롯, 패라리 레이싱(Ferrari Racing), BP, 보다폰(Vodafone), 슈나이더(Schneider) 등이 기존 혁신 활동을 6시그마로 통합 발전시키고 있다. 가파른 경제 발전을 이루고 있는 중국에서도 기존에 경영혁신활동에 익숙지 않아 도입을 주저했으나 최근 들어 6시그마 도입이 증가되고 있는데 GE, 삼성전자, 삼성SDI 등과 같은 다국적 기업의 중국 현지법인에서 6시그마를 추진하면서 도입이 확산되어 제조업 중심에서 점차 비제조/서비스 분야까지 추진되고 있다.

8 6시그마는 그 범위를 이미 금융 및 서비스업을 비롯한 많은 산업분야와 공공부문까지 적용범위가 확대되면서 해외 선진 SW기업에서까지 큰 성과를 거둔 사례가 많이 발견되고 있다. 이 중 인도의 대표적인 SW기업인 와이프로 테크놀로지스(Wipro Technologies)의 성공사례는 눈여겨볼 만 하다. 와이프로는 1990년대부터 IT에 본격적으로 뛰어들었지만, ISO9001, CMM(Capability Maturity Model)을 성공적으로 추진해 SW 품질 기반을 다진 후, 1997년에 6시그마를 도입해 각종 생산성, 품질 지표에서 세계 최고 수준을 유지하고 있다. 재무성과 역시 탁월하여 영업이익률이 20%를 상회한다. 인건비 위주 원가구조와 과다한 품질비용, 출혈경쟁에 시달려 적자 메우기에 급급한 국내 시스템통합(SI)업계로서는 놀라지 않을 수 없는 수치이다. 와이프로는 인도 3대 SW기업 중 하나로 6시그마를 추진하여 2006년도 45% 의 매출 증대와 순이익이 41% 증가하는 성과를 거두고 있다. 와이프로는 CMMi 레벨 5 수준임에도 불구하고 다른 경쟁 SW업체와의 차별화를 위해 6시그마를 추진하고 있으며, 또한 6시그마를 활용하여 CMMi Level 5를 유지하기 위한 원동력으로 활용하고 있다. 와이프로는 SW 업계에서 가장 고질적 문제로 알려져 있는 프로젝트 적기 완료율을(산업평균 55%) 6시그마를 적용하여 91%까지 끌어 올렸다. 와이프로는 4000명이 넘는 인력이 6시그마 교육을 이수하였으며 204명의 공인된 BB(Black Belt)를 가지고 있다. 현재 500개가 넘는 6시그마 프로젝트들을 추진주에 있으며 10% 이상의 재무성과를 거두고 있다. 와이프로는 6시그마 방법론을 DMAIC, DFSS와 더불어 TQSS(Transaction Quality Six Sigma), CFPM(Cross Functional Process Mapping)을 새롭게 만들어 추진중에 있다. 와이프로는 이와 같은 6시그마 방법론을 사용하여 SW 결점을 50% 이상 감소시켰으며, SW재작업율을 12%에서 5%까지 줄이고, 실패비용을 4.5%에서 1%까지 줄임으로써 생산성을 35% 향상시켰다. 2007년 11월 27일 / 박기록 Copyright ⓒ 디지털데일리.