8장. 국제합작투자와 전략적제휴.

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1 8장. 국제합작투자와 전략적제휴

2 덩샤오핑은 공산주의노선에서 벗어나 실용적인 경제체제를 이루기 위해 중국남부에 경제특구를 지정, 외국인투자 우대정책을 실시
외국기업들의 중국에 대한 직접투자는 1985년부터 증가하여 1992년부터는 폭발적으로 증가

3 외국기업들의 중국에 대한 직접투자는 1997년 아시아의 외환위기 이후 다소 주춤했으나 200년부터 다시 꾸준히 증가 추세

4 사례 : Volkswagen의 중국합작투자
(1) 중국합작투자의 시작 ① 중국이 외국인의 해외직접투자를 적극적으로 장려하던 1984년에 시작 - 당시 중국은 자동차 산업을 타 산업과의 연관효과가 높은 중추 산업으로 간주하고, 낙후된 생산기술 및 설비투자의 활성화를 통한 자동차 산업의 육성을 위해 외국기업의 투자를 장려 - 그러나 당시 중추 산업에 대한 100% 외국인 단독투자는 금지되었기 때문 에 합작투자 형태의 진출이 많이 이루어짐 (2) 중국 내 합작투자의 문제점 ① 중국의 합작투자는 대상 기업끼리의 의견불일치와 갈등으로 투자의 목적 을 달성하지 못하는 경우가 대다수 - 외국기업은 중국시장진입에만 관심이 있었고 중국기업은 기술습득에만 관심이 있었음 ② 중국에는 엔지니어가 부족하여 제품의 품질을 높이고 기술을 이전하는 것이 매우 어려움 ③ 지적재산권이 보호되지 않기 때문에 기업이 갖고 있는 기술이나 정보가 파트너를 통해 유출될 위험이 있었고, 외국기업에 대한 중국정부의 규제가 지나치게 강했음

5 ① Volkswagen은 중국에서의 합작투자가 큰 위험성을 있다는 것을 알았지만
(3) 중국합작투자의 결정 ① Volkswagen은 중국에서의 합작투자가 큰 위험성을 있다는 것을 알았지만 아시아시장에서 경쟁자들에 비해 현저히 뒤져있었기 때문에 적극적인 아시아진출 전략이라는 전략구도를 가지고 중국과의 합작투자 결정 지분율 Volkswagen 50%, 상하이 자동차 25%, 중국은행 15%, 중국 자동차 10% 합작투자기간 25년 투자내용 10억 위안을 투자하여 중국 측 파트너의 설비를 전면교체하고 Santana 모델을 KD형식으로 수입하여 생산 - 현지부품조달비율을 높이고 기술이전 보장 부품의 현지화율 - 유럽의 부품공급업자들에게 현지 합작투자 및 라이센스 등을 주선, 중국에 동반진출하여 부품의 현지화율 높임 - 2001년 부품현지화율 95% 달성

6 (4) Volkswagen의 상하이 합작투자
① 중국에서 가장 성공적인 합작투자의 모델이 됨 ② 그 성공에는 합작파트너의 기여가 컸음 - 합작파트너가 정부의 규제와 간섭을 피하고 정부와 좋은 유대관계를 맺도록 도움을 줌 (5) Volkswagen의 장춘 합작투자 ① 지나치게 큰 규모의 투자로 인한 손실 발생 ② 파트너와의 잦은 갈등 2) Volkswagen의 새로운 도전 (1) 외국기업의 진입을 금지했던 중국정부가 첨단기술이전과 최첨단공장을 세우는 조건으로 상하이자동차와 합작투자를 통한 GM의 중국진입 허가 ① Volkswagen의 합작법인의 경영자와 기술진을 스카우트했으며 Volkswagen 이 공들여 성장시킨 부품공급업체를 하청업체처럼 활용 (2) 중국의 WTO가입으로 외국기업의 진입이 가속화되었고 중국 현지기업들의 성장으로 중국 내 자동차 시장의 경쟁은 더욱 치열해짐

7 02. 전략적 제휴의 주요 유형 1) 전략적 제휴란? - 경쟁관계에 있는 기업들 이 일부 사업 또는 기능에서 일시적인 협력관계를 갖는 것 ① 제휴의 범위에 따라 기능별제휴와 합작투자가 있음 ② 전략적 제휴는 협력과 경쟁의 양면을 갖지만, 궁극적으로는 경쟁을 위한 협력임을 명심 2) 전략적 제휴의 유형 (1) 국제 연구개발 컨소시엄 (R&D Consortium) ① 신기술 개발을 목적으로 여러 기업이 공동으로 참여하는 조직 ② Airbus는 영국, 프랑스, 독일, 스페인 등의 기업들이 공동출자한 컨소시엄 형태의 기업 합작투자 기능별 제휴 - 핵심사업 합작투자 - 판매합작투자 - 생산합작투자 - 연구개발 합작투자 - 연구개발 컨소시엄 - 기술제휴 - 생산라이센스 - 제품스왑(판매제휴)

8 (2) 국제기술제휴 ① 기술 라이센싱(technology licensing) 중에서도 교차 라이센싱 (cross-licensing) ② 교차 라이센싱은 서로 기술을 주고 받는 형태임 (삼성전자와 Sony의 LCD합작법인) (3) 국제생산라이센스(Production License, 국제 생산제휴) ① 둘 이상의 기업이 공동생산 할 수 있는 라이선스를 보유하거나 자체수요를 위해 직접 특허기술을 라이센스 받아 생산하는 방법 ② Nike의 동남아시아 하청생산 (4) 국제제품스왑(Product Swap, 국제 판매제휴) ① 타사의 생산품에 자사의 브랜드를 붙여 마치 자사의 생산품인 것처럼 판매 하는 방식 ② OEM(주문자상표부착생산방식)이 대표적 ③ 과거 미국의 Ford와 GM은 한국의 기아자동차와 대우자동차의 프라이드와 르망을 OEM 방식으로 수입하여 Ford와 GM의 상표를 붙여 판매함 ④ 공동판매활동은 과당경쟁을 피하고 자신이 보유한 판매망을 잘 활용하여 두 기업 모두 비용을 줄이려는 목적으로 활용됨 (5) 국제합작투자 ① 법률적으로 모기업으로부터 독립된 기업을 만드는 방법 ② 지분율은 각 파트너의 기여도 및 교섭능력에 따라 좌우

9 03. 국제합작투자와 전략적 제휴의 동기 1)현지국정부의 규제 (1) 현지정부가 현지기업과의 합작투자만을 가능하도록 규제
(2) 이 경우에도 좋은 파트너 (대정부 교섭능력, 기술, 브랜드, 유통력 등을 갖춘 기업)의 선정이 중요 (3) 저개발국진입 시 때로는 유일한 진입방법 (4) 현지파트너로부터 현지에 대한 정보 습득 등과 같은 도움을 받을 수 있음 2) 자원공유를 통한 투자위험감소 (1) 특히 연구개발 투자와 생산비용이 큰 산업 : 정보통신, 신소재, 생화학 산업 등 (2) 현지국의 유통망과 소비자, 경영관습 및 환경에 대한 지식 획득 가능 예) Boeing에 효과적으로 대응하기 위해 영국, 프랑스, 스페인, 독일 항공 산업 기업들의 컨소시엄으로 탄생한 Airbus

10 3) 시장진입의 시간단축 (1) 경쟁력의 핵심 ① 제품개발의 lead-time 단축 (2) 사례 ① Siemens-Toshiba-IBM의 256M DRAM 개발 ② Ericsson-Honeywell의 자원공유를 통한 속도 단축 4) 산업표준의 선택 (1) 사례 ① Sony의 베타방식과 JVC(Matsushita)의 VHS방식 ② Sony- Philips의 Cross-License에 의한 CD개발 성공 ③ Sony-Philips-Matsushita-Toshiba-Hitachi에 의한 DVD개발 5) 기업의 유연성 확보 - 사양화된 사업을 합작투자로 전환한 뒤, 상황에 따라 매각 또는 100% 소유의 자회사로 탈바꿈할 수 있는 유연성을 가질 수 있음

11 04. 파트너 선정상의 유의점, 성공적인 국제합작투자와 전략적 제휴의 운영기법
1) 파트너 선정상의 유의점 (1) 파트너 선정 ① 양립성(Compatibility): 전략, 기업문화, 관리시스템에서의 양립성 ② 파트너의 능력(Capability): 자신이 취약한 분야에서 파트너가 강한 핵심역량을 보유 ③ 제휴의 몰입성(Commitment): 시간과 경영자원을 투입 (2) 양립성(Compatibility) : 전략, 기업문화, 관리시스템에서의 양립성 ① 파트너기업의 현존하는 제휴네트워크에 대한 검토 ② 기업문화 측면에서 기업문화의 차이정도, 차이의 극복가능성을 검토 ③ 경영관리시스템 및 경영시스템의 차이에 대한 검토 (3) 파트너의 능력(Capability): 자신이 취약한 분야에서 파트너가 강한 ① 파트너가 갖고 있는 경영자원과 핵심역량을 정확하게 파악해야함 ② 기업들의 규모와 핵심역량은 비슷한 수준이어야 함 ③ 강자끼리의 제휴가 보다 성공적임

12 (4) 제휴의 몰입성(Commitment): 시간과 경영자원을 투입
① 제휴를 성공적으로 수행하기 위하여 얼마나 노력할 것인가를 파악해야 함 ② 핵심사업부인지 주변사업부인지 파악해야 함 (5) 성공적인 국제제휴에 대한 실증연구 ① Joel Bleeke and David Ernst, Collaborating to Compete, Wiley, 1993 - 미국, 유럽, 일본기업의 국제간 전략적 제휴 49건을 연구 - 양쪽 모두 성공 51%, 양쪽 모두 실패 33%, 한쪽 성공 다른 쪽 실패 16%, 성공패턴 - 지역적, 기술적, 제품별 중복이 없을수록 성공할 가능성이 높음 (Compatibility) - 강한 기업들 간의 제휴가 강한 기업과 약한 기업과의 제휴보다 성과가 높음(Capability) - 투자회사 지분율이 50:50일 때가 지분율이 불균등할 때보다 성공할 확률이 높음(Commitment)

13 (6) 성공적인 국제제휴에 대한 실증연구 ① 지역시장의 중복과 전략적 제휴 및 인수합병전략의 성과 ② 소유구조와 제휴의 성과

14 2) 성공적인 국제합작투자와 전략적 제휴의 운영기법
(1) 성공적인 전략적 제휴 : 경영관리 ① 전략적 제휴는 본래 단기적인 것임에 유의 - 경쟁관계에 있는 기업들이 분명하고 구체적인 목표를 위해서 단기적으로 협력하는 체제이기 때문에 그 기간이 짧음 - 제휴가 장기적으로 지속되려면 초기 목표를 달성하고서 두 기업이 합심 하여 더 높은 목표를 추구하는 경우에만 유지 가능 ② 제휴는 대부분 한 회사가 다른 회사를 인수함으로써 종료함 ③ 성공적인 제휴는 파트너로부터 자신의 약점을 보완하고 장점을 더욱 더 강화시키는 학습능력이 중요함 ④ 성공적인 제휴를 위해 조직 전체적으로 전략적 제휴를 성공적으로 수행 할 수 있는 조직상의 핵심역량을 개발해야 함

15 ⑤ 제휴 종료 시의 선택

16 사례 : 베이징현대자동차 2002년 현대자동차는 베이징자동차와 합작하여 베이징현대자동차를 설립하고 중국시장에 진출
Volkswagen과 GM이 주로 구형모델을 판매하였던 반면, 베이징현대자동차는 신형차량을 중국 소비자의 기호에 맞게 리모델링하여 판매 →설립 2년 만에 10만 대를 판매하며 시장점유율 4위로 급부상

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18 사례 : 베이징현대자동차 베이징현대자동차의 성공 원인은 철저한 현지화전략
중국시장에 대한 조사와 소비자분석을 바탕으로 기존 모델을 현지 수요에 맞게 리모델링 베이징 시정부와 전략적 제휴관계를 맺고 진출하여 홍보 및 인프라 측면에서 많은 지원을 받음 스피드 있는 의사결정과 실행력을 바탕으로 선발주자를 추격 단 5개월 만에 공장을 건설해 생산에 착수하였고 공격적으로 공장을 확장하여 중국진출 10년 만에 100만 대 규모의 생산능력을 갖춤 동부해안에 비해 덜 개발된 내륙지방을 공략하여 중국전역을 아우르는 자동차 메이커로 성장하려는 전략

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