조직 변화의 성공 사례 연구 ( 도 요 타 ) 경영컨설턴팅 1기 김 재 홍.

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1 조직 변화의 성공 사례 연구 ( 도 요 타 ) 경영컨설턴팅 1기 김 재 홍

2 순 서 도요타의 문제점 도출 개 선 뱡 향 조직혁신의 목표 조직혁신 프로젝트 관리조직 개혁 연구 개발 조직 개혁
순 서 도요타의 문제점 도출 개 선 뱡 향 조직혁신의 목표 조직혁신 프로젝트 관리조직 개혁 연구 개발 조직 개혁 결론 / 필자의 소견

3 도요타의 문제점 도출 - 다품종 소량 생산의 유연하고 효율적인 생산방식 적용 생산방식 (소비자의 주문대로 제작)
도요타 생산의 기본정신 - 다품종 소량 생산의 유연하고 효율적인 생산방식 적용 (소비자의 주문대로 제작) - 노동자에게 고밀도 노동 강요 문제점 -다양해지는 소비자의 요구에 대응의 한계 봉착 (노동시간 과다로 이직인원 증가, 시입사원 모집 미달) -다빈도 소량 수송에 제한(교통체증, 운전수의 부족등) -설비투자 증대, 고정비용 상승 초래

4 도요타의 대기업 화 1993년 종업원 약 8만 명의 대규모 기업으로 성장 조직 구조 : 피라미드형 문제점 - 의사결정 지체
(1개의 안건 결제 시 7~8개의 결재 란 필요) - 조직원의 도전정신 감퇴 - 조직 세분화, 경직화에 따른 커뮤니케이션 제한 - 체제의 보수화 (현실에 안주, 변화에 대한 반감)

5 개 선 방 향 자동화 추진(기본 : 경제성) - 첨단기술 개발(로봇 등) 초 다목적 라인 구성 - 인간에게 꿈의 공장 설립
개 선 방 향 자동화 추진(기본 : 경제성) - 첨단기술 개발(로봇 등) 초 다목적 라인 구성 - 인간에게 꿈의 공장 설립 물류혁신 추진 - 컴퓨터에 의한 관리 (통합 생산, 수송등) 효율성을 높일 수 있는 조직 개혁

6 조직 개혁의 목표 지휘 명령 계통의 간소화, 수평화 전략적 과제에 즉각 대처할 수 있는 유연한 조직 개성과 꿈이 있는 조직
개성과 꿈이 있는 조직 직위에 구애 받지 않고 고도의 지식과 기술 능력에 따른 업무 수행

7 조직 개혁 프로젝트 NOW 21 프로젝트 - 자유롭게 토론될 수 있는 분위기 유도 도요타의 조직개혁에 기여
젊은 층을 중심으로 낭비요소를 제거하려는 사내 개혁 운동 목표 - 자유롭게 토론될 수 있는 분위기 유도 - 직장 내 커뮤니케이션 만들기 -기존업무의 개선, 폐지, 또는 효율화 방법 - 회사의 제도 및 구조 개혁, 여성의 활약, 시스템, 시간 단축, 조직업무 분담, 결재, 직장 환경 등 테마별 개혁 사례 소개 - 각종 켐페인 활동 전개 도요타의 조직개혁에 기여

8 - 회사의 컨설턴트, 제품기획, 생산기술 등 모든 부서의 대표들을 포함한 조사팀 구성
FP 21(Future Program) 기술부문이 21세기를 향하여 나아가야 할 방향을 설정하고 이에 걸 맞는 새로운 문화 구축 방법 - 회사의 컨설턴트, 제품기획, 생산기술 등 모든 부서의 대표들을 포함한 조사팀 구성 (최초 1년: 문제점 파악, 다음1년: 장기적인 전망하에서 개혁의 실천과제 탐구) 도요타의 연구개발 조직의 청사진 제시

9 관리조직의 혁신 신분조직을 (을) 기능조직(으로) 변화 연공서열을 중시하는 일본의 신분질서 조정
신분조직을 (을) 기능조직(으로) 변화 직위 중심의 인사 처우 제도 폐지 전문기능 습득제도 와 급여체계 도입 업적주의, 실적주의 적 급여체계 도입 생산 직무체계 통합 (직접생산 부문+작업개선 부문+기계설비 보전 부문) 연공서열을 중시하는 일본의 신분질서 조정

10 피라미드형 조직(을) 문진형 조직(으로) 혁신 전 혁신 후 의사결정의 신속화, 커뮤니케이션 활성화 부장 부장 부부장 실장 과장
피라미드형 조직(을) 문진형 조직(으로) 혁신 전 혁신 후 부장 부장 부부장 실장 과장 계장 그룹리더 의사결정의 신속화, 커뮤니케이션 활성화

11 세부조직(을) 대 조직(으로) - 실장이 담당하는 부하의 수 : 20명 50명으로 증가 관리직의 담당업무 범위 확대,
세부조직(을) 대 조직(으로) 756과를 422실로 조정 - 실장이 담당하는 부하의 수 : 20명 50명으로 증가 관리직의 담당업무 범위 확대, 부원들 간 의사소통 단절 극복 부장의 목표 관리제 도입 부장이 전 부원 들에게 업무 추진 목표 제시 부장도 조직속의 역할 수행자임을 전파 (신분주의 타파에 추가 기여)

12 중역 조직 개혁 - 부사장, 전무, 상무가 동일부문 총괄업무 수행 현실태 문제점 개선 내용
(1개 안건 결재시 3개의 결재란 필요) 문제점 - 주사장이 가가의 안건 처리로 회사의 전략적인 업무 추진 제한 개선 내용 - 상무 : 일상 업무 총괄 - 부사장, 전무 : 회사의 장기적, 세계적 시야에서 회사의 전략 수립 업무 수행

13 연구개발 조직 개혁 과거 조직: CE제도(연구개발 주사 제도) 모형 문제점 B 보디부 외장과 C 엔진부 부품과
차종별 칩엔지니어 기능별조직 A 디자인부 내장과 B 보디부 외장과 C 엔진부 부품과 문제점 - 기능별 조직 비대화로 부품 증가 비용상승 수익 악화 - 지난친 세분화로 전체를 보지 못하고 업무 수행

14 -칩 엔지니어(기획)/디자인/보디/ 각각 독립되어 제2 개발 센터(소형차)
개선 후 조직 :개발 후의 분할 조직 (개발 센터제) 개발 센터별 독립되어 차량 생산 제1 개발 센터(대형차) -칩 엔지니어(기획)/디자인/보디/ 각각 독립되어 새시/ 엔진/실험 차를 만듬 제2 개발 센터(소형차) 기술 총괄부가 칩 엔지니어(기획)/디자인/보디 센터간 조정 / 새시/ 엔진/실험 제3 개발 센터(상용차) -칩 엔지니어/실험/전기자동차 제4 개발 센터(요소기술) -기획/새시기술/엔진/구동계/전자기술

15 결 론 / 필자 소견 결론 필자 소견 연공주의에서 능력주의로 경여자, 관리자 절대제도로 부터 창조맨 중심주의로
결 론 / 필자 소견 결론 연공주의에서 능력주의로 경여자, 관리자 절대제도로 부터 창조맨 중심주의로 집단에서 개인으로 조직 변화 필자 소견 조직개혁의 중요성 인식 - 능력을 발휘 및 상황에 유연하게 대응하는 조직을 구성 조직 개혁에 대한 리더의 역할 중요성 인식 -현실안주 = 기업 쇠퇴 발전을 위한 조직원 학습 필요 -각종 켐페인, 테마별 연구등