HRD담당자 업무 Guide 인사담당자 업무매뉴얼 및 교육용어.

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1 HRD담당자 업무 Guide 인사담당자 업무매뉴얼 및 교육용어

2 Human Resources Development CONTENTS
Ⅰ. HRD의 이해 1. HR의 개념 2. HRD의 정의 3. HRD담당자의 역할과 필요역량 4. HRD의 주요 Trends Ⅱ. 교육체계 수립과 과정개발 1. 교육체계의 개념 2. 교육체계의 기본 절차 3. 교육 Needs 분석 4. 교육과정의 기획 5. 교육과정의 개발 6. 다양한 교육 방법 Ⅲ. 교육운영의 실제 1. 교육운영 가이드 2. 교육의 평가 3. HRD 용어 정리 4. HRD 관련 기관 정보

3 Ⅰ. HRD의 이해 - 개인개발 (Training & Development)
조직 내에서 사람을 다루는 HR기능은 인적자원 관리(HRM)와 인적자원 개발(HRD)로 구분할 수 있으며, HR Wheel을 통하여 전체 모습을 살펴볼 수 있다. HRM과 HRD는 경영환경의 변화에 따라 유기적으로 대응함으로써, 사람을 통한 성과향상에 기여한다. ◆ HR Wheel Model(인적자원 수레바퀴) 인적자원 개발의 영역 첫째, 현재 직무와 관련된 수행능력을 증진시키는데 초점을 둔 개인개발 둘째, 미래에 있을 직무할당과 관련된 수행능력을 증진하는데 초점을 둔 경력개발 셋째, 조직의 효율성을 증진시키는 조직개발 개인개발 경력개발 조직개발 조직ㆍ 직무설계 인적자원 계획 선발과 직무배치 인력자원 정보체제 보상/복리후생 종업원 보조(지원) 노동조합 관계 인력자원영역 H R D M - 개인개발 (Training & Development) - 조직개발 (Organization Development) - 경력개발 (Career Development)

4 Ⅰ. HRD의 이해 2. HRD의 정의 조직이 주체가 되어 조직과 개인의 생산성 향상을 목적으로 구성원에게 제공하는 조직화된 계획적 학습 활동과 경험, 그리고 그를 뒷받침하는 조직전반의 공식적, 비공시적 노력까지를 포함하는 총체적 시스템 및 과정 < Nadler 외 학자 의견 종합> 자원의 3가지 형태 물적 자원 기계, 가구, 시설, 설비, 원자재 재정적 자원 현금, 채권, 주식, 투자금, 운영자본 인적 자원 조직에 고용된 사람 인적 자원의 개발 사람을 개발한다는 말은 조직 내에서 업무 성과를 개선하기 위해 그 사람의 지식, 기술, 역량을 증진시킨다는 말이다. - Performance 향상과 현재 직무와 관련되 개선을 가져오는 새로운 지식, 스킬, 개선된 행동의 개발을 의미함. - 학습은 형식적 프로그램을 통해서도 가능하지만, 대부분의 경우 비형식적, OJT 활동을 통해 이루어짐. 개인개발 경력개발 - 미래의 직무 스킬을 개발하는데 필요한 개인적 관심, 가치, 역량, 활동, 과제를 확인하기 위한 분석 활동에 초점. 조직개발 - HR 영역 내의 조직구조, 문화, 프로세스, 전략들간의 일치성을 높임으로써 Performance문제에 대한 새롭고 창의적인 조직적 해결방안을 개발하는데 초점을 둠. - OD의 궁극적 목적은 조직의 자기혁신역량을 개발하는 것이며 구성원들과 Change Agent (HRD Practitioner)의 협력을 통해 일어남.

5 Ⅰ. HRD의 이해 + 경영 파트너 + 경영 컨설턴트 3. HRD 담당자의 역할 과정운영자 (Instructional
교육운영 계획 교육운영 교육결과 보고 개선점 파악 과정운영자 (Instructional Operator) 교육기획자 (HRD Manager) 교육운영방향 설정 교육운영전략 설정 교육계획 수립 교육체계 수립 사업 니즈 파악 수행문제 분석 업무 분석 내용 분석 수행분석가 (Performance Analyzer) HRD 담당자 역할 과정개발자 (Instructional Developer) 교수전략 수립 교재 개발 교육매체 개발 학습촉진자 (Learning Facilitator) 수행평가자 (Performance Evaluator) 학습동기부여 강의 퍼실리테이션 평가전략 수립 평가도구 개발 평가 및 분석 평가전략 수립 평가도구 개발 평가 및 분석 + 경영 파트너 + 경영 컨설턴트

6 Performance Consultant
Ⅰ. HRD의 이해 3. HRD 담당자의 역할 (출처 : 2008 ASTD) HR 전략 조언자 HRD파트는 조직의 인적자원 부분을 담당하는 기업의 전략적 조언파트. 인적 자원 역시 다른 원자재와 유사한 성격을 가지고 있으며, 역시 고유한 성격도 가지고 있음. 조직의 전략과 수행 목표에 직접적인 영향을 미치는 HRD관련 문제에 전략적인 의사결정을 할 수 있도록 조언하는 역할. 이런 활동의 결과로 HR 전략계획이 만들어지고 전략 수립 교육 및 훈련이 제공되게 된다. HR 시스템 설계자 및 개발자 조직 수행에 영향을 미치는 HR 시스템을 설계하고 개발하는데 있어 HRM을 지원하는 역할을 한다. 그 결과물로서 HR 프로그램 설계, intervention 전략, HR 프로그램 실행 등을 들 수 있다. 과거에는 단순히 교육프로그램을 만들고 그것을 전단하는 것이 거의 전부였으나, 이제는 시스템적인 접근까지도 수행. 조직 변화 담당자 조직을 탈바꿈하는데 있어 전략 변화를 설계하고 실행하는데 있어 경영층에 조언. 그 결과물로서 더 효과적인 업무 팀이 만들어지고, 품질 경영이 이루어지며, intervention 전략이 나오게 됨. 조직 설계 컨설턴트 업무 시스템 설계와 인적 자원의 효율적인 활용에 관해 경영층에 조언하는 역할. 학습프로그램 전문가 학습자의 요구를 분석하고, 적절한 학습 프로그램을 개발하고 설계하며, 교재 및 기타 학습 보조물을 준비하는 것.결과물로서 프로그램 목표, 교수 계획, intervention전략 등을 들 수 있다. 강사/촉진자 구조화된 자료를 전달하고 학습 경험을 이끌고 촉진. 결과물로서 적절한 교수 방법과 기술, 그리고 실제 HRD 프로그램을 들 수 있다. 개인개발 및 경력 상담자 직원들 개인의 역량을 측정하고 현실적인 경력 계획을 세울 수 있도록 지원하는 역할을 함. 그 결과물로서 개인 측정 세션, 워크샵, 경력 안내 등을 들 수 있다. Performance Consultant 개인과 집단의 수행을 증진시키기 위햐서 설계된 intervention들을 현업관리층에게 조언. 그 결과물로서 intervention 전략, 코칭 설계, 실행을 들 수 있다. (수행 문제를 반드시 교육으로 해결하는 것은 아님.) 연구자 HRD 활동과 프로그램들의 전반적인 효과성을 검증하고 그 결과를 조직과 의사소통하기 위해서 통계적인 절차를 사용하여 측정하는 역할. 그 결과물로서 연구 설계, 연구 결과물, 권고, 보고서 등을 들 수 있다.

7 Ⅰ. HRD의 이해 3. HRD 담당자의 필요역량 1) HRD 기본역량 2) 교육운영 역량 성인학습 이해 HRD 개요
◦ 성인학습자들이 어떻게 지식, 스킬, 태도를 습득하고 황용하는가를 알고 학습에 있어서 개인차를 이해하는 능력 HRD 개요 ◦ HRD의 의미와 기능, Issue, 교육훈련의 Trend와 새로운 교육 방법들의 경향성이해 교육담당자의 역할 이해 ◦ 교육훈련담당자의 중요 역할과 구비 역량에 대한 이해 교육계획 수립 ◦ 장기/ 중기/ 단기 해당기관의 전략에 부합하여 적절한 교육계획을 수립하는 능력 교육체계 수립 ◦ 해당기관의 조직역량과 개인역량을 증진하기 위한 교육과정들을 체계적으로 설정하는 능력 그 외 - 리더십 이론 + 심리학(성인+교육) 2) 교육운영 역량 교육운영 스킬 ◦ 교육프로그램이나 서비스를 전달하는데 있어 조정과 지원 서비스를 제공하는 능력 프리젠테이션 스킬 ◦ 의도한 내용을 정확히 표현/작성하고 상대에게 정확히 전달할 수 있는 능력 강의 스킬 ◦ 정보를 제시하고 학습내용을 전달하여 학습목표를 달성 할 수 있도록 운영하는 능력 강사 섭외 스킬 ◦ 학습목표와 학습내용에 따라 적합한 강사를 선정하고 선정된 강사로부터 요구하고자 하는 것을 이끌어 낼 수 있는 스킬

8 Ⅰ. HRD의 이해 3. HRD 담당자의 필요역량 3) *ISD (Instructional Systems Development)관련 역량 ISD 전반적 운용 능력 ◦ 교육과정개발을 요구분석, 과정설계, 과정개발, 운영, 평가의 큰 틀 안에서 생각하고 프로세스에 따라 체계적으로 교육훈련업무를 해나가는 능력 요구 분석 능력 ◦ 공무원들의 실제 수행 수준과 기대수준과의 차이를 분석하여 교육을 위한 진단평가를 수행하는 능력 과제분석 능력 ◦ 직무수행에 필요한 능력, 태도, 스킬을 찾아내기 위해 체계적으로 업무를 분석하고 교육과제를 도출하는 능력 역량 모델링 ◦ 직무 역량을 도출하고 역량개발을 위한 교육과정을 수립하는 능력 교육과정의 설계이론 ◦ 학습대상, 학습내용, 학습방법 및 학습유형과 관련된 이론들에 관한 지식 설계전략 ◦ 교육과정의 설계이론을 바탕으로 교육과정을 계획하고 수립할 수 있는 능력 교재 개발 ◦ 교육용 교재를 개발할 수 있는 능력 교육매체 개발 ◦ 다양한 매체를 활용하여 필요한 정보를 가장 적합한 형태로 가공하거나 정보 및 자료를 사용매체의 특성에 따라 가공하는 능력 교육평가 이해 및 교육평가방법 설계 ◦ 교육평가의 의미와 방법들을 이해하고 교육과정에 대한 평가 전략을 수립할 수 있는 능력 교육평가 도구 (문항) 개발 ◦ 교육평가의 목적에 따라 교육평가도구를 개발하고 활용할 수 있는 능력 통계분석 및 활용 스킬 ◦ 연구조사나 평가와 관련된 자료들을 통계 처리하여 의미를 추출할 수 있는 능력 * ISD (Instructional Systems Development) – 교육적 접근방법으로 경영상의 요구를 파악하여 이를 충족시킬 수 있는 해결대안을 선정하고 선정된 해결대안을 수행하기 위한 교육목표,내용,방법 및 매체를 설계·개발 ·실행하고 그 결과를 평가하는 일련의 체계적인 접근방법

9 Ⅰ. HRD의 이해 3. HRD 담당자의 필요역량 4) 기반 스킬 프로젝트 관리 능력 문제해결 능력 국가행정에 대한 이해
◦ 조직 내 프로젝트 수행에 대한 계획,조직,조언 등을 평가할 수 있고 인적,물적,재정적 자원을 효율적으로 활용할 수 있는 능력 문제해결 능력 ◦ 문제와 현상을 파악하고 그 원인을 분석/조사하여 합리적인 해결 방안을 강구해나가는 능력 국가행정에 대한 이해 ◦ 행정기능이 어떻게 작용하고 서로 어떤 관례를 가지는지 이해하며 합리적인 행정 의사결정의 영향을 파악할 수 있는 능력 Facilitation 스킬 ◦ 집단 구성원들이 그들의 과업이나 관계, 개인적 필요점 등을 표현할 수 있도록 영향을 미치는 능력 토의운영 및 촉진 스킬 ◦ 대상 집단의 특징과 정보를 바탕으로 학습이나 행동의 결과에 대한 집단 토의 과정을 이끌 수 있는 능력 커뮤니케이션 능력 ◦ 교육과정의 운영 및 개발과 관련하여 이해관계자들과 원활하게 대화하여 의도대로 대하를 전개할 수 있는 능력 대인관계 능력 ◦ 중요한 결과를 산출하기 위하여 타인의 요구나 목적 등을 정확히 이해하는 효과적인 대인관계 형성 능력 연구방법 및 설계능력 ◦ 연구수행 및 조사도구 개발절차를 수립하는 능력 조직개발관련 이해 ◦ 조직변화에 영향을 미치는 요인들을 파악하고 집단이나 조직전체에 영향을 미치는 방안들을 입안하고 개발할 수 있는 능력 경력개발관련 이해 ◦ 조직에서의 경력개발의 의미와 방법을 이해하고 경력관리에 능력요건이나 계획들을 설정 지원하는 스킬 IT Skill ◦ 정보의 획득, 보완 및 수정 능력

10 Ⅰ. HRD의 이해 4. HRD의 주요 Trends HR 환경의 변화 구 분 전통적 인사행정 인사개념
◦ 조직의 화합, 결과로서의 평등 ◦ 사람지향, 개발된 인력의 활용 강조 인사기능 ◦ 행정적 기능 중시, 분절적 행정 임 용 ◦ 신규인력 정기채용, 규격화된 임용 ◦ 고용보장, 저장형(Stock)인재 중시 교육훈련 ◦ 공급자 중심의 교육, 내부기관 위주 ◦ 반자율적인 규격화된 교육 보 상 ◦ 연공적 보수체계, 균일 임금체계 ◦ 안정성과 균등성 중시 인사평가 ◦ 감정주의(실책 처벌)와 비공개주의 ◦ 투입지향 능력중시 복무관리 ◦ 고정근무, 근무시간과 투입 관리 ◦ 공무원 단체의 불안정 경력관리 ◦ 일반행정가 육성, 순환보직 구 분 전략적 인적자원 관리 인사개념 ◦ 개인존중, 공정경쟁 및 선택의 자유 ◦ 직무와 성과 중시, 인력 개발과 투자강조 인사기능 ◦ 전략적 기능 중시, 인력 개발과 투자 강조 임 용 ◦ 필요인력 수시채용, 유연하고 다양한 임용 ◦ 경력보장, 유동형(Flow)인재 중시 교육훈련 ◦ 수요자 중심의 교육, 외부기관 활용 ◦ 자율적인 학습, 선택에 따른 교육 보 상 ◦ 성과급 강화 , 복수 임금체계 ◦ 공헌도와 다양성 중시 인사평가 ◦ 가점주의(성과인정)와 고개적 피드백 ◦ 결과지향 역할성과 중시 복무관리 ◦ 탄력적 근무, 역할성과와 성과관리 ◦ 공무원 단체 인정 경력관리 ◦ 전문행정가 중시, 전문분야별 경력개발

11 Ⅰ. HRD의 이해 4. HRD의 주요 Trends ◈. HRD의 추세 1) 지식기반경제에서의 기업 인적자원개발의 변화추세
민간부분의 인적자원개발전략은 공공부문에 비해 빠른 속도로 발전해가고 있다. 특히 지식기반경제화와 글로벌화에 따라 시장경쟁이 치열해 질수록 지속적 경쟁우위를 얻기 위한 인적 자본에 대한 투자를 더욱 강화해나가고 있다. 기업의 경영성과와 연계된 인적자원개발 ◦ 전략 및 목표에 부합하는 교육, 또는 성과향상으로 이어지는 교육 강조 ◦ Performance Consultant로서의 HRD담당자(학습=성과=비즈니스) 수요자 중심의 자기주도 인적자원개발 ◦ 학습자 스스로 학습목표와 방법을 정하여 학습을 주도하여 점검하는 방식 ◦ 업무분야별로 필요 전문능력과 기능에 대한 표준을 제공하여 선택 유도 다양화하고 세분화된 ◦ 핵심인력과 기반인력으로 이원화하고, 특히 핵심인력에 대해 집중 개발 ◦ 기반인력에 대해서는 지속적인 학습기회 제공 + e-learning 활용 현장 중심의 실천지향 ◦ 기업내 업무활동과 병행하여 학습활동을 진행 → 성과향상 교육훈련 통합시스템 구축을 통한 인적자원 개발 ◦ HRD와 HRM, 집합교육과 e-learning, HRD와 경력개발(CDP)통합 운영 ◦ 특히 인적자원개발과 지식경영과의 연계성 강화를 통한 혁신 유도 강조 연수원의 기능변화를 ◦ 비용센터가 아닌 이익센터로 변신하면서 독립적 법인으로 전환하는 추세 ◦ 교육훈련기능의 집중화(University, Campus) + 학위수여 또는 학점인정 이웃소싱을 활용한 ◦ 핵심역량에 자원을 집중하고 기타 기능은 외부 전문기관에 아웃소싱 ◦ 우수한 외부 교육기관과의 파트너십이나 제휴(고정비용 감소)

12 Ⅰ. HRD의 이해 4. HRD의 주요 Trends ◈. HRD의 추세
2) Training 시대와 Learning 시대의 비교 구 분 Training 시대 Learning 시대 개 념 시키고 받는 타율적 의미의 교육훈련 (전통적 교육) 스스로 환경변화에 적응하고 문제를 해결해 나가는 학습 학습주체 조직주도, 강사주도형 현장/개인 주도형 대 상 의무교육(조직주도) 의무 + 선택(스스로) 형 태 소집형 사이버학습(E-Learning) 행동학습(Action-Learning) 혼합 학습(Blended Learning) 특 징 주입식(이해) 문제해결형(성과) 기 획 행사성, 일과성(Event) 지속적 과정(Process) 매 체 교재(Text) 멀티미디어(Multimedia)

13 Ⅰ. HRD의 이해 4. HRD의 주요 Trends ◈. HRD의 추세 학습 패러다임 수행 패러다임
3) 인적자원개발 패러다임의 비교 학습 패러다임 구 분 Individual Learning Performance Based Learning Whole Systems Learning 결과측면 ◦ 개인학습 향상 ◦ 학습을 통해 개인의 업무 수행능력 향상 ◦ 개인, 팀 조직 학습 등을 통해 다차원의 수행 향상 개인측면 ◦ 개인학습 지원을 위한 조직 시스템 ◦ 다차원의 학습을 지원하기 위한 조직시스템 대표적인 연구흐름 ◦ 성인학습 ◦ 교수설계 ◦ Performance based Instruction ◦ 학습전이 ◦ 학습조직 수행 패러다임 구 분 Individual Performance Improvement Whole Systems Performance Improvement 결과측면 ◦ 개인의 수행 향상 ◦ 다차원의 수행 향상 개인측면 ◦ 비 학습적인 개인 수행 시스템 개입 ◦ 적절할 때 학습 ◦ 비 학습적인 다차원의 수행시스템 개임 ◦ 적절할 때 다차원의 학습 대표적인 연구흐름 ◦ Human Performance Technology ◦ Performance Improvement

14 Ⅱ. 교육체계 수립과 과정개발 1. 교육체계의 개념 조직에서 필요로 하는 성과(Performance)지향의 인재를 어떻게 체계적이고 효과적으로 육성할 것인가에 대한 기본 토대이자 인재육성의 전략. ☞ 1) 교육과 관련된 모든 일을 결정하는 기본 계획 ☞ 1) 교육과 관련된 모든 일을 결정하는 기본 계획 ☞ 2) 교육업무의 구체적인 비전을 설계하는 일 ☞ 3) 수동적 업무를 주도적 업무로 전환한는 작업 ◈ 교육체계에 포함되는 요소 교육부문의 Vision과 중장기전략 확정 ◦ 전사 경영전략을 지원하기 위한 교육부문의 비전과 중장기 전략의 규명을 통해 단계별 달성전략과 구체적 실천계획 수립 직급 · 직무별 핵심역량 설정 ◦ Vision 달성을 위해 전 임직원이 갖추어야 할 핵심역량(Core Competency)과 각 직급별·직무별 핵심 역량의 규명(향후 인재육성의 목표가 되며, 인재의 채용·배치를 위한 기초 자료 인재육성의 표준경로 개발 ◦ 신입사원에서 경영자에 이르기까지, 업무보조자에서 세계 최고수준의 경쟁력을 갖춘 업무전문가에 이르기까지 어떻게 인재를 체계적으로 육성할 것인가에 대한 육성경로 개발 경영성과 향상에 직결되는 교육 과정(Course) 선정 ◦ 철저한 현장조사를 통해 현업 경영성과 향상에 직결 되는 교육과정(Course)을 확인하고 학습 순서, 교육대상자를 고려하여 체계적으로 구조화

15 Ⅱ. 교육체계 수립과 과정개발 2. 교육체계의 기본절차 ◈ 교육체계 수립도 환경 분석 인재육성 목표 결정 교육체계도 작성
☞ 1) 조직의 현재 모습에 대한 환경분석. 조직의 정책방향과 그에 따른 전략이 무엇인지 파악하고, 기존에 해오던 교육과정과 다른 조직의 Best Practice를 분석하는 것 등. ☞ 2) 인재육성 목표를 결정하는 것. 내 외부 환경분석을 기초자료로 해서 우리조직에 어떤 인재가 필요한지 인재상을 도출하고, 인재를 육성하기 위한 기본 전략과 방침 등을 결정하며 기본역량과 핵심역량을 도출해 내는 단계 ☞ 3) 교육체게도( Learning Roadmap)를 작성하는 단계. 중장기 교육체계도를 만들고 연간 교육 계획을 수립하는 단계 ◈ 교육체계 수립도 정책 방향 및 기관별 전략 분석 기존 교육과정 분석 환경 분석 Best Practice 분석 인재상의 설정 인재 육성 방향 및 전략 과제 인재육성 목표 결정 구성원 기본 역량 도출 핵심역량 / 직무역량 도출 중장기 교육체계도 작성 교육체계도 작성 연간 교육 계획 수립

16 Ⅱ. 교육체계 수립과 과정개발 3. 교육 Needs 분석
· 현재 상태와 바람직한 상태와의 격차 (GAP)를 결정 · 그것의 본질과 원인점검 · 미래의 행동을 위한 우선순위를 찾는 체계적인 행위 2) HRD에서의 Needs 분석이란? · 직무 수행 시 발생하는 여러 문제나 새로 도입되는 시스템이나 기술을 이해하기 위한 교육 훈련 담당자가 실시하는 모든 분석활동. · 수행의 목표를 분석하고 문제를 해결하기 위한 가장 효과적인 방법을 결정하기 위한 가장 체계적인 행동. 3) Needs 분석하는 이유 · 진짜 Needs 발굴 · 우선 순위 선정 · 적정 투자 규모를 확인 · 잠재적 솔루션을 발굴 · 솔루션에 대한 지원/지지 기반을 구축

17 Ⅱ. 교육체계 수립과 과정개발 3. 교육의 Needs분석 ◈ Needs분석의 절차 1) 단계 1. Needs분석 상황분석
단계 1. Needs분석 상황 분석 단계 2. Needs분석의 목적 결정 단계 3. Needs의 출처 확인 단계 4. Needs 도구 선정 단계 5. Needs분석 계획 단계 6. Needs분석 실행 단계 7. 결과 분석 및 보고 1) 단계 1. Needs분석 상황분석 · 업무 수행상의 문제 - 업무 수행에 문제가 있는 상황 · 새로운 체제나 테크놀로지의 도입 - 새로운 기계나 기술이 도입될 때 새로운 정보와 관련된 교육의 필요성이 강조되는 상황 · 자동적,습관적인 교육 관행 - 항상 교육을 해왔기 때문에, 또는 규정 때문에 지속적인 교육을 실시하는 경우 2) 단계 2. Needs분석의 목적 결정 최적(Optima) 업무수행의 바람직한 상태 실제(Actual) 현재 직무가 수행되고 있는 상태 또는 현재 직무 담당자가 알고 있는 것과 할 수 있는 것에 대한 정보 느낌(Feeling) 문제나 업무 또는 이와 관련된 능력에 관한 관련자들의 의견을 탐색하는 것 원인(Cause) 무엇이 문제를 야기하는가에 대한 정보 해결방안(Solution) 그 문제를 해결할 수 있는 해결방안 3) 단계 3. 정보의 출처 확인 · 어디에 그 정보가 있는가? · 누구에게서 필요한 정보를 얻을 수 있는가? ※ 정보의 출처는 Needs 분석 상황에 따라 달라짐. · 누가 Needs분석의 과정을 알 필요가 있는가?

18 Ⅱ. 교육체계 수립과 과정개발 3. 교육의 Needs분석 ◈ Needs분석의 절차 4) 단계 4. Needs분석 도구 선정
현존 자료 분석 (문헌조사) 기존에 존재하는 자료를 수집하고 분석하는 것 면접 (인터뷰) 직접 관련자를 찾아가 대화를 통해서 필요한 정보를 얻는 방법 관 찰 실제로 업무 환경이나 장소를 방문하여 업무를 관찰하는 것 그룹회의 (W/S) 여러 명의 사람들과 회의를 통해 관련된 정보를 얻어내는 활동 결정적 사태분석 업무 수행상의 문제를 일반성에서 탈피하여 좀 더 구체적인 세부상황으로 다다르게 하는 질문의 형태 (각종 성공사례와 실패사례를 추적해 가는 방법 5) 단계 5. Needs분석 계획 ① 문제상황 ② Needs분석의 목적 ③ 사용될 Needs분석 도구 ④ Needs분석 절차 ⑤ Needs분석 팀 소개와 역할 분담 ⑥ Needs분석 실행 일정

19 Ⅱ. 교육체계 수립과 과정개발 3. 교육의 Needs분석 ◈ Needs분석의 절차
- 수집된 자료를 토대로 해결 방안에 대한 대안을 제시하고 우선 순위를 제시 함으로써 의사결정에 도움이 될 수 있는 지침을 제공한다. 또한 여러 가지 대안 중 실제 운영에 필요한 구체적인 실행 지침을 제공함으로써 Needs분석 결과가 즉각 실천될 수 있도록 도와주는 것이 바람직함. · 조사된 내용 및 결과는 보고서와 같은 인쇄물로 작성하거나 프리젠테이션과 같은 언어적 의사 소통을 통해 경영자 및 관련자에게 보고. - 보고의 형태와 방법은 경영자의 Needs와 상황에 따라 결정될 수 있음.

20 Ⅱ. 교육체계 수립과 과정개발 4. 교육과정의 기획 ◈ 과정기획과 운영준비 1) 단위과정 기획의 2가지 출발점
<과정 기획과 운영준비> 단위과정기획 운영준비 분석(Analysis) 설계(Design) 내 부 외 부 · 교육필요점 분석 (원인분석, 핵심역량 분석) · 환경분석 · 학습자 특성 분석 · 학습목표 설계 · Course Map 설계 · 평가계획 설계 · 실시공문 작성 · 각종 준비물 점검 · 교육대상자 일정 확정 · 장소섭외 · 강사일정 확정 · 교재제작 1) 단위과정 기획의 2가지 출발점 Performance Problem 유형 1 ex) - 부문간 업무연계가 잘 안되고 있다. - 민원센터에 클레임이 증가하고 있다. - 조직의 분위기가 침체되어 있다. 과정개설 Needs 발생 유형 2 · 신규로 과정을 개설하거나, 기존 과정의 재구성이 필요한 경우 - 신입사원 입문교육 신임 진급자 과정 회계기초과정

21 Ⅱ. 교육체계 수립과 과정개발 4. 교육과정의 기획 ◈ 단위과정 기획 프로세스 구 분 분석(Analysis)
구 분 분석(Analysis) 설계(Design) 개발(Development) 유 형 1 Performance Problem 유 형 2 과정개설 Needs 발생 현상파악 원인분석 교육적 해결과제 선정 · 학습목표 설계 · Course Map 설계 · 학습내용 및 방법 설계 · 평가계획 · 학습목표 설계 · Course Map 설계 · 학습내용 및 방법 설계 · 평가계획 · 학습자 특성분석 · 제한요건의 확인 · 벤치마킹 핵심역략설정 현업수행도 분석 우선순위 선정

22 Ⅱ. 교육체계 수립과 과정개발 4. 교육과정의 기획 <업무형태별 추진과제> 추진 형태 추진 프로세스
1. 컨설팅 형태의 Outsourcing ① 제안 의뢰서의 작성(현상, 목적, 기대효과, 제한요건) ② 제안의뢰 대상기관 선정(복수) ③ 제안서 접수 및 공개 프리젠테이션 ④ 우선 협상 기관의 선정 및 Output 이미지 확정 ⑤ 계약체결 2. Package 형태의 ① 분석(Analysis)의 자체진행 - 진행 프로세스 및 추진일정 확정 - 분석활동 진행(설문조사, 인터뷰, 워크삽 등) ② 분석 결과물의 정리 ③ 제안의뢰 대상기관 선정 및 분석자료 전달 ④ 해당기관과의 미팅을 통한 제안 청취 ⑤ 최적단체 선정 및 운영방법 협의 3. 교과목별 강의의뢰 ① 분석 및 설계의 자체진행 - 분석 활동 진행 - 설계 (학습목표, Course Map 등) ② 교과목 별 강사 List 작성 ③ 강의의뢰 및 일정조정 ④ 교재 및 강의계획 협의 4. 자체(내부) 과정개발 ① 추진팀 구성 - Process 전문가, 내용전문가, 매체전문가 ② 추진 프로세스 및 일정·예산 확보 ③ 분석·설계·개발의 자체진행 ④ Pilot Test 실시 ⑤ 교수요원

23 Ⅱ. 교육체계 수립과 과정개발 5. 교육과정의 개발 ◈ 개발 방법의 선택 ◈ 교육 프로그램 개발의 성공 요인
직접 과정개발을 하는 경우 과정을 위한 분석, 설계 실행의 모든 과정을 직접 만들고 시행하는 것으로 많은 시간과 노력이 필요함. HRD 컨설팅 기관과 협력하여 공동 개발 HRD 컨설팅 기관과 협력하여 공동 개발 교육과정의 필요성과 분석 등의 단계에 개입하며, 설계와 실행은 HRD컨설팅 기관에게 위탁하는 것으로, 교육 내용과 개발된 컨텐츠의 적합성, 현실성 등을 검토하여 도입함. 상대적으로 시간과 노력이 줄어들지만 비용이 발생됨.. 교육과정의 필요성과 분석 등의 단계에 개입하며, 설계와 실행은 HRD컨설팅 기관에게 위탁하는 것으로, 교육 내용과 개발된 컨텐츠의 적합성, 현실성 등을 검토하여 도입함. 상대적으로 시간과 노력이 줄어들지만 비용이 발생됨.. HRD 컨설팅 기관에 Outsourcing 교육과정개발을 위한 분석, 설계, 실행 등 모든 과정을 HRD 컨설팅 기관에게 위탁하여 수행하는 것으로 시간과 노력은 들지 않으나. 고 비용이 발생됨. ◈ 교육 프로그램 개발의 성공 요인 1) 경영 방침과의 연계 ① 교육 프로그램의 궁극적 목적은 조직의 미션(Mission)과 비전(Vision)을 실현하고 이를 통해 조직의 경영 성과에 기여하기 위함이다. 2) 교육에 대한 진정성 ① 교육 프로그램이 학습자의 관점에서 개발되는 것이 아니라 전달자의 관점에서 개발되는 오류로 인해 ‘교육을 위한 교육’이 되는 것이다. ② 교육에 대한 진정성이란 학습자의 관점에서 그들의 성장을 돕기 위한 교육 프로그램이 설계됨을 의미한다. 3) HRD 담당자의 대표적인 실수 ① 재미있는 교육 ② 유행을 따라 선택하는 교육 ③ 주객이 전도된 교육 ④ 복지 개념의 교육 프로그램

24 Ⅱ. 교육체계 수립과 과정개발 6. 다양한 교육 방법 1) 집합 교육 (오프라인 교육)
특정한 장소(강의장)에 교육 대상들이 모여 강의를 듣거나, 문제를 해결하기 위한 워크샵 등을 통하여 학습하는 과정 장점 : 직접전달이라는 측면에서 교육의 효과성이 높다고 할 수 있으며, 학습자들이 참여하는 다양한 교육적 방법을 실행함으로 교육의 성과향상에 기여할 수 있음. 단점 : 교육 시간과 장소가 정해져 있고, 교육 대상자들을 모으기 위한 사전 시간 조정이 필요함. 2) 온라인 교육 인터넷을 통해서 학습자가 스스로 학습하는 교육업무 환경과 시간의 제약에 따라 교육 대상이 한 자리에 동시에 모이기 힘든 경우 온라인 교육을 고려할 수 있음 장점 : 시간과 공강의 제약을 받지 않으며, 교육의 진행 속도와 다양한 컨텐츠를 학습자가 선택할 수 있음. 단점 : 학습에 대한 동기와 의지가 부족할 경우, 학습의 효과를 보기 어려움 3) 독서통신 교육 교육의 목적에 따라 도서를 선택하여 책을 읽고, 온라인 혹은 오프라인으로 부여된 과제를 제출함. 장점 : 시간과 공간의 제약을 받지 않고, 자발적이며 지속적인 학습방법으로 교육문화 정착에 기여 단점 : 학습 동기가 갖추어 지지 않을 경우 형식에 그침 4) 블렌디드 러닝 (Blended Learning) 집합교육과 온라인교육을 혼합하여 학습하는 교육으로 두 가지 형태의 교육에 대한 장점을 혼합 설계 하였으므로 집합 교육에서 학습한 내용을 개인이 지속적으로 보완 학습하여 학습의 효과를 높일 수 있으나 비용과 충분한 사전 준비가 필요함 5) Action Learning 소규모로 구성된 한 집단이 조직이 직면하고 있는 실질적인 문제를 해결하는 과정에서 학습이 이루어짐. 개인학습과 조직의 문제해결을 동시에 시도하며 무제를 해결하는 탁월한 능력을 습득, 경험하여 학습을 통하여 학습 효과가 높음. 하지만 철저한 사전 준비가 되지 않으면 실패할 확률이 높음.

25 Ⅲ. 교육운영의 실제 1. 교육운영 가이드 ◈ 과정실시 품의서 작성 ◈ 교육준비의 실제
◎ 품의서 작성시 포함사항 - 교육 목적 교육 대상자 교육 목표 강사 프로파일 교육 개요(전체) 예상 소요경비 - 교육 장소 교육 일정 교육일정표 교육 대상 프로그램 개요(구성원칙 등) - 교육인원 - 주요 교육 내용 기타 필요사항 ※ 교육 목적과 목표의 차이 목적은 단순하게 경영층이나 연수생들에게 교육과정을 홍보하고 마케팅 하는데 유용한 일반적인 내용을 담고 있다. 그러나 목표는 수업이 종료되는 시점에서 연수생들에게 요구되는 것이 무엇인지 정확하게 알 수 있도록 수업 초기에 제시하는 것이다. 목적은 우리가 지금 어느 마을로 가고 있는지 알려주는 것이고, 목표는 도로이름과 도착시간, 도로사항 등이 어떤지를 알려주는 것이다. ◈ 교육준비의 실제 ◎ 주요 내용 - 교육대상자 선정과 관리 교육훈련 시기, 기간 , 장소 강사 선정 / 의뢰 교육준비물 제작 및 준비 교재 제작

26 Ⅲ. 교육운영의 실제 1) 교육대상자 선정과 관리 2) 강사 선정 / 의뢰 ① 강사 선정 시 고려사항 ① 교육대상자 확정
· 결재를 득하면 해당부서에 교육실시 공문을 발송한다. 공문내용은 품의 내용에 준하되, 불필요한 부분은 삭제할 수 있다. 별도의 필요사항(준비물, 교육장 약도, 입소요렫 등)을 첨가한다. · 이 단계에서 유의할 사항 - 교육실시 공문발송은 최소한 실시 1개원 전에 완료되어 충분한 시간을 보장하여야 한다. - 교육실시 2주전 까기는 교육대상자 명단이 확정되어야 한다. - 교육 불참자에 대하여 안이한 대처는 바람직하지 않다. 교육은 기업 전략의 일부임을 명심하도록 한다. - 교육입소 전 필요한 사전 설문, 진단 및 연구과제에 대하여 수시로 점검하는 등 교육 분위리를 사전에 조성하여야 한다. ② 교육대상자 관리 · 교육대상자는 교육실시 1주일 전까지 확인하여 누락자에 대하여는 반드시 불참 사유서를 제출 받는다. · 교육 2~3일 전 유선을 통해 최종학인 한다. 이때 재차 교육에 대해 안내함이 바람직하다. · 교육시기 변경을 요청하는 경우는 교육생 당사자끼리 바꾸도록 하며, 부득이한 경우 교육담당 부서에서 조정해 준다. 2) 강사 선정 / 의뢰 ① 강사 선정 시 고려사항 · 참가자가 받아들이기 쉬운 강사 즉 성별, 경력, 실적, 사회적 평가, 지위, 태도 등 여려 요소를 염두에 둔다. · 학습내용을 숙지하고 효과적으로 전달 가능한 표현력이 있는 사람을 선정한다. · 전체 과정의 흐름을 파악하고 분위기를 유도할 수 있는 사람을 선정한다. · 강사 선정 시에는 가능한 한 미리 연락하여 일정을 협의하며, 특히 사내 강사일 경우는 외부전문가와 달리 충분한 준비를 위해 배려하여야 한다.

27 3) 교재 제작 · 강의 의뢰와 동시에 원고 청탁을 한다. 4) 교육시기, 기간, 장소 ② 강사와의 협의 사항
· 교육목표와 전체 프로그램 개요 · 교육의 구체적 운영방법 · 의뢰부분의 테마와 내용은 물론 조직의 목표수준 · 교육평가 및 사후관리 방법.도구 · 교육 대상자에 대한 정보 : 인원, 직위, 연령분포, 근무년수, 학력, 현재수준, 관심도 등 · 교육일반 사항 : 일정, 장소, 교통편 등 · 교육장 시설 및 준비 사항 · 교재 원고 ·기타 사항 ③ 강사에 대한 배려 및 지원 · 경영자나 교육 부서에서 자신에게 큰 기대를 갖는다고 느낄 때 · 자신의 실력에 대한 인정 및 자신에 대한 담당자의 깊은 이해와 협조 자세를 느낄 때 3) 교재 제작 · 강의 의뢰와 동시에 원고 청탁을 한다. · 교재 원고는 교육 실시 1주전까지 완료하여야 한다. · 교재 내용은 교육 일정표 순서에 준하되 다음 사항을 포함한다. ＊ 표지 ＊ 경영방침 ＊ 목차 ＊ 면지 ＊ 교육일정표 ＊ 교육내용 · 교재는 가급적 요점을 간추려 사용이 편리하여야 한다. · 납품된 교재는 상사에게 보고하고 필요시 강사에게 전달한다. · 업무 편의를 위해 필요 부수를 제외하고는 교육장에 직접 납품토록 할 수 있다. · 보관용(2~3권)은 별도로 표시하여 특별 관리한다. 4) 교육시기, 기간, 장소 ① 교육시기 및 기간 · 현업의 업무 상황 고려 ( 정책입안, 지원부문, 연구부문 등) · 업종 특성 고려 (국회감사 시기 / 조직개편 시기 등) · 계절 요인

28 Ⅲ. 교육운영의 실제 5) 교육준비물 제작 및 준비 ② 교육장소 · 장소 선정시 고려사항
- 이동거리 교육의 목적 부합성 교육의 형태 부합성 비용 · 교육장 답사 시 체크 사항 - 교육장 구조, 형태, 동선 등 파악 부대시설의 위치 교육기자재 현황 현수막 크기 및 부착위치(필요 시) - 주차규모 : 특히 대형차량 주차공간 확인 - 교통편 교육장 약도 수령 숙소 : 객실 배정 계획 구상 - 식사 관련 사항 기타 필요 사항 · 교육장 사용료 지급방법 및 시기를 사전에 협의 5) 교육준비물 제작 및 준비 ① 조편성 숙소 배정표 작성 · 교육 대상자가 확정됨과 동시에 작성한다. · 동일한 소속의 사원이 중복되지 않도록 한다. · 교육대상인원은 변동 가능하므로 수시로 작성하고 교육 1~2일전 확정한다. · 확정된 명단은 문서로 작성하여 이동식 디스크에 저장하며 교육입소 시 지참, 활용한다. ② 교육일정표 · 교육 일정표는 확대 복사/제장하여 강의장 뒤편에 부착할 수 있도록 미리 준비해 둔다. ( 1~2군데 부착) ③ 명찰제작 · 명찰은 교육성격에 따라 제작여부를 판단한다.

29 Ⅲ. 교육운영의 실제 ④ 평가도구제작 교육 과정의 내용이나 상황에 따라 탄력적으로 평가수준을 적용할 수 있으나 수준 Ⅰ,Ⅱ에 대한 평가는 가급적 실시하고, 결과를 상사 및 관련부서에 피드백 하여야 한다. · 수준 Ⅰ 평가 (교육 중/후에 나타나는 교육생의 반응) : 교육전반적인 상황에 대한 설문을 작성한다. · 수준 Ⅱ 평가 (교육 목표에 대한 교육생의 성취도) : 강사와의 협의를 거쳐 프로그램 설계 시 평가문항을 작성한다. · 수준 Ⅲ 평가 (교육 내용의 현업 활용도) : 교육 사전, 사후 진단을 통해 평가하거나 교육 종료 전 Action Plan을 수립토록하고 일정기간이 종료 후 평가한다. · 수준 Ⅳ 평가 (경영활동상의 평가) : 해당 교육과정이 기관의 성과 및 생산성에 미치는 영향을 평가하기 위한 도구를 구상한다. ⑤ 진행 가이드북 장성 · 과정안내 - 교육목적 교육내용 교육방법 교육일정 기타 강조사항 · 생활안내 - 시설 생활수칙 기타 필요사항 ⑥ 교육장 셋팅 · 강의장 내 : 현수막, 포스터, 행동규범, 진열장, 모빌, 마크, 책상배열, 명찰, 명패, 교재, 부교재, 문구류, 유인물, 지급품, 연수복, 비디오, Projector, 각종 Tape (Audio, Video), Layout · 강의장 외 : 옥외 현수막, 환영 및 안내 입간판, 숙소 침구 및 명패 ⑦ 유관기관 협조체제 구축 · 차량 임차 · 매점 · 간신 구입처 ·주변식당 ·병원 ·시설관리(냉난방,전기) · 교육 기자재(복사,Fax, PC등) ⑧ 교육준비 Checklist 작성관리 교육에 필요한 전반적인 사항은 중요도에 관계없이 사소한 사항이라도 List-up하여 표를 작성하고 이에 의해 일정대로 준비한다.

30 CHECK 항목 Ⅲ. 교육운영의 실제 ◈ 체크리스트 – 교육수립 및 준비 교육과정명 :
1. 준비 Ⅰ단계(계획) (D-30~60) 5) 교육기자재 점검 및 준비 8) 입소식·퇴소식 나레이션 준비 7) 교육기자재점검 및 준비 1) 교육훈련의 필요점 분석 6) 제품품의·결재·수령 또는 구입 9) 제품전단지 준비 8) 식사시간 및 메뉴 점검 2) 교육훈련의 목표 설정 7) 교육장 Lay-out물 준비 10) 각종 테이프 점검 9) 숙소명패 부착 3) 교육과정의 편성 8) 분임토의 준비 11) 출장명령서 준비 10) 배차계획서 최종 점검 4) 품의서 기안 및 결재 9) 연수복상태 확인 및 구입 12) 과정안내 준비 11) 개강식 참석임원·교수인원 재확인 5) 교육장 확정 통보 10) 교육생기념품 고려 13) 과목소개 준비 12) 준비전반사항 최종 확인 6) CHECK-LIST 작성 11) 입·소식 참석자 파악 14) 강사소개 준비 13) 관계자와 협조체제 7) 강의의뢰서 작성 및 발송 3. 준비 Ⅲ 단계 (D-3~5) 15) 선발팀 결정 14) 진행본부 및 강사대기실 8) 교육통지서 발송 1) 강사 스케줄 및 준비물 재점검 4. 준비 Ⅳ 단계 (D-1) 셋팅 : 음료준비 및 정리정돈 9) 견학협조공문서 작성 및 발송 2) 명찰·명패·숙소명패 작성 1) 준비물 운반 2. 준비 Ⅱ 단계 (D-10~15) 3) 비용가불 2) 강의장 점검 1) 배차편성 4) 문구류 구입 3) 숙소 점검 2) 대절버스 예약 5) 의약품 구입 4) 식당 및 기타시설 확인 3) 교재·부교재 제작 6) 간식계획서 작성 5) 강의장내외 셋팅 4) 기타인쇄물 제작 7) 선서문·결의문 준비 6) 숙소용제품 지급

31 Ⅲ. 교육운영의 실제 ◈ 체크리스트 – 교육수립 및 준비 1) 교육준비물 체크리스트 2) 교육기자재 체크리스트
구 분 품 명 구분 1 볼펜 11 수정액 21 교육 품의서 31 교육생수칙 2 연수노트 12 셀로판테이프 22 시간표 32 연수일지 3 전지 13 청테이프 23 배차계획서 33 교육진행일지 4 색지 14 서류봉투 24 현수막 34 교육생명단 5 켄트지 15 압핀, 클립, 핀 25 체크리스트 35 조편성면단 및 양식 6 칼 16 Stapler (호치키스) 26 선서문 36 교안 7 자 17 펀 치 27 결의문 37 유인물 8 칼라펜 18 풀 28 입소식 가이드북 38 평가지 9 칼라사인펜 19 가위 29 퇴소식 가이드북 39 설문지 10 유성매직 20 명찰 30 강사소개 가이드북 40 교재 2) 교육기자재 체크리스트 - 무비카메라 Projection TV VTR 카메라 카메라 Flash OHP 카세트 Air pot - 음향기기 (애국 가, 명사의 시간, 음악 등) - 영상기기(기관소개, CF모음 등) 3) 의약품 체크리스트 - 소화제 해열제 진통제 지사제 물파스 소독약 소염·항생제 외상연고 - 감기약 모기약 식염수 생리대 밴드류 습포제 무좀약 동상연고

32 Ⅲ. 교육운영의 실제 ◈ 교육운영요령 - 첫날 1) 교육장 도착 전 2) 교육장 도착 후 3) 입과 시 운영
· 교육생 집합장소에 대기 · 참석인원 파악(참석 / 불참자) · 참석자 명단통보 (→교육장) · 차량탑승(차량대기장소, 시간, 도착여부 확인, 누락된 교육준비물 적재) · 차량인솔(탑승 인원수 확인) 2) 교육장 도착 후 · 참석인원 및 불참자 최종점검 · 조 편성, 숙소배치의 재조정 · 숙소안내 및 짐 정리 · 오리엔테이션(교육과정, 생활안내) · 입소식 준비 / 입소식 주관 / 입소식 이후 교육준비 · 시간통제 / 식사일솔 / 저녁간식 준비 · 환자조치 / 위생 및 보건 상태점검 3) 입과 시 운영 · 환영분위기 - 입과 안내문에 환영문구 넣기, 환영 안내 자료 - 흥겨운 음악 (버스 이동 시 대부분 취침한다 → Down 분위기 - VTR (음악비디오, 기관홍보영화, 광고모음집 등) · 숙소 배정 및 조편성 - 숙소 : 혼합편성 (근무지, 직급) 조 편성 : 혼합편성(근무지, 직급, 남녀) · 생활 및 과정안내 - ‘무엇을 얻을 수 있겠구나’, ‘무엇을 해야 하는구나’를 알 수 있도록 - 생활에 불편함이 없도록(위락, 편의시설 등)

33 Ⅲ. 교육운영의 실제 ◈ 교육운영요령 - 첫날 4) Orientation ① 생활안내
· 인원을 확인하고 불참자로 인한 조편성, 숙소인원등 필요한 사항을 신속히 조치한다. · 개인 지급품을 확인한다. - 교재, 명찰, 부교재, 필기도구, 교육복(필요 시) · 교육 진행자를 소개한다. · 교육장 시설물 이용에 대한 안내를 한다. · 교육본부에 준비된 상비약 등을 소개한다. · 세부사항에 대하여는 별도의 유인물로 대처한다. · 학생장, 조장 등을 선출하여 자율적인 생활분위기를 조성한다 · 교육생 각자가 간략하게 자기소개를 하도록 한다. · 조별 행동요령 및 팀웍의 중요성에 대해 설명한다. ② 과정안내 · 과정에 대한 안내를 통해 교육생들로 하여금 교육목표를 정확히 알 수 있도록 한다. · 과정의 취지, 목적, 주요내용, 강사 등에 관해 설명하고 교육 핵심을 파악 하도록 한다. 특히 교육체계상으로서의 의의 등을 알려 연결개념을 갖도록 한다. · 교육진행에 필요한 협조사항을 전달한다. · 교재 내용에 관해 간략히 설명한다.

34 Ⅲ. 교육운영의 실제 ◈ 교육운영요령 - 진행중 1) 과정진행시 유의사항 · 교육분위기 조성에 최선을 다한다. 2) 강사안내
· 교육생 성명 및 기본인적 사항을 기억한다. · 윤영의 묘를 살린다. (통제의 강약조정) · 휴식 시간에는 교육생에 대한 반응에 관심을 둔다. · 교육색의 고충을 성의 있고 친절하게 받아들인다. · 음료 제공 테이블을 수시로 보충하며 청결을 유지한다. · 간식은 다양하며 계절에 적합하게 제공한다. · 제반 교육생 관리에 철저를 기한다. 2) 강사안내 · 강사가 도착하면 강사대기실로 안내한다. · 항상 정중한 태도를 견지하여야 한다. · 강사가 강의에 참고 할 수 있는 사항을 설명한다. - 교육생 정보 및 교육 분위기 · 강의 시작 전 개인출강 강사의 경우 강사료 원천징수에 필요한 주민등록증을 제시 받는다. (양면 복사 후 강의료 지급시 봉투에 동봉한다.) · 강의 시간이 되면 강의 장소로 이동, 강사 대기석으로 안내한다. · 강사 소개와 함께 강사석에 위치할 수 있도록 한다.

35 Ⅲ. 교육운영의 실제 ◈ 교육운영요령 - 진행중 3) 강사소개 4) 교육내용 모니터링 5) 휴식시간 활용 6) 식사 준비 점검
· 강사 소개와 동시에 교육은 시작된다. · 사잔에 소개 멘트를 준비한다. · 교육시작과 함께 강사 및 담당과목을 소개한다. · 경력과 현직을 간략히 소개한다. 특히 교육생에게 확신을 줄 수 있는 강사의 특기사항을 소개한다. · 박수로서 강사를 맞이하도록 유도한다. 4) 교육내용 모니터링 · 교육 담당자는 강사의 강의내용을 분석할 수 있도록 강의내용을 경청하고 다음 사항을 체크하여야 한다. 강의내용과 교육 목표와의 부합 여부 강의 기법(설득력, 표현력) 체크 교육생의 태도 및 반응 5) 휴식시간 활용 · 휴식시간에는 강사 및 교육생과의 접촉을 통해 모니터링 내용을 협의하고 의견을 청취한다. · 휴식시간은 다음 교육시간을 대비하여 휴식하는 시간임을 인식시키고 책상에 엎드려 조는 등의 행동을 시정시킨다. ( 가급적 실외에 나가 신선한 공기를 마시도록 권장) 6) 식사 준비 점검 · 식사시간은 모든 관계자(강사, 교육생,식당 측)에 사전에 공지하여야 하며, 교육시간에 의해 다소 변경될 수 있음을 고려하여야 한다. · 식사시간 중에는 교육생과 같이 식사하며 교육분위기와 관련한 대화를 한다. 7) 아침행사 및 취침 · 아침행사에는 기상과 동시에 인원을 확인하고 간단한 체조를 실시한다. 단, 상황에 따라 탄력적으로 조정하여 운영할 수 있다. · 야간에 실시하는 취침 인원 점검은 인원점검 정도로 수행하면 된다.

36 Ⅲ. 교육운영의 실제 ◈ 교육운영요령 - 진행중 ◈ 교육운영요령 – 종료 후 1) 평가 실시
8) 레크리에이션 및 체육시간 진행 (필요 시) · 교육효과를 배가 시키는 측면에서 유익하며, 그 시점은 총 과정 진행의 2/3시점이 적합하다. · 레크레이션 진행을 위해 사전에 진행기법 등을 습득하여야 한다. · 체육시간은 구기 종목이 적당하며 많은 인원이 참여하도록 배려한다. · 교육의 일부라는 인식을 심어 주어야 하며, 열외 인원이 없도록 하여야 한다. 9) 당일 교육과정 정리 · 교육담당자는 당일 교육에 대하여 다음의 사항을 정리하고 필요한 내용은 보고하고 조치한다. - 강사 / 교육생 반응 / 고충처리 / 식사 / 기타 특기사항 ◈ 교육운영요령 – 종료 후 1) 평가 실시 · 교육이 종료하면 약간의 휴식시간을 부여한 후, 교육 효과에 대한 평가를 실시하여야 한다. · 평가의 목적을 명확히 설명한다. · 평가 시 주의사항을 전달한다. · 준비된 평가서(문제지 / 설문지)를 배포하여 작성하게 한다. 2) 수료 행사 · 특별한 수료행사 계획이 없더라도 교육을 마무리 한다는 의미에서 수료증을 전달하고 교육기간 동안의 협조에 고마움을 표시한다. 3) 교육정리 · 교육생 귀가 차량을 확인한다 · 지급품 및 부착물 등을 회수한다. · 교보재를 점검하고 보관한다. · 여건이 허락하면 교육생의 기념사진 촬영을 실시한다. · 교육생 탑승 여부를 확인하고 환송한다. · 교육장 사후 정돈을 실시한다.

37 평가를 위한 6가지 기본 원칙들 (Basic Principles)
Ⅲ. 교육운영의 실제 2. 교육의 평가 ◈ 평가의 유형 구 분 내 용 시기 및 목적 진단평가 (교육실시 전에 실시) 형성평가 (교육실시 중에 실시) 총괄평가 (교육실시 후에 실시) 실시기준 상대 평가 절대 평가 실시방법 주관식 평가 객관식 평가 학습단계 반응 (질문지 법, 평가 회) 학습 (TEST : 필답 및 실기측정) 결과 (필요 점 조사, 현상성과측정) 과정운영 질문지법, 면담, 감상문(소감문), 추수평가 교육 담당자 교육생 반응, 자체평가 투자효과 필요점과의 비교, 추수평가, 성과 (생산량X단가) - 임금 1. 평가는 처음부터 시작된다. 2. 조직의 가치 기준에 따라 평가한다. 3. “효과”라는 말이 반드시 금전적인 이득인 투자수익율(ROI)과 같은 의미는 아니다. 4. 증거(proof)가 아닌 근거 자료(evidence)가 필요하다. 5. 트레이닝의 효과를 찾기 위하여 ‘인과관계 체인 (causal chains)’ 을 활용한다. 6. 파트너가 되자. 평가를 위한 6가지 기본 원칙들 (Basic Principles)

38 Ⅲ. 교육운영의 실제 3. HRD 용어 정리 교육용어

39 감수성 훈련(Sensitivity Training) 체험학습으로 자기이해, 타인이해, 집단의 성장과정 체험 등을 통해서 허용적이고 수용적인 태도를 육성하며 태도변화를 위해 1940년대 미국에서 개발된 교육훈련기법이다. 한국에선 1972년 처음 도입되었다. 감수성 훈련시 주의사항 -예비진단을 충분히 해야 한다 -훈련의 참여는 자발적이어야 한다. -훈련의 목적과 내용에 대하여 자세히 설명하고 동의를 얻어야 함 -훈련의 진행은 전문가에게 맡겨야 한다. 강의·강연(Lecture & Speech Method) 강의·강연이란 어떤 테마에 대해 전문가가 다수의 수강자에게 정보, 지식, 사고방식 등을 체계적, 이론적으로 가르쳐 수강자의 이해와 납득을 얻고자 하는 것으로 강사, 테마, 수강자 사이의 관계를 명확히 이해해야 한다. 교수법 중에서 가장 널리 보급된 방법이며, 강사의 일반적 설명으로 많은 사람을 상대할 수 있고, 학습자의 열의와 태도가 학습효과를 크게 좌우하는 가장 편리한 방법이다. 그러나 일방적인 지식 전달의 위험성이 있으므로 다른 기법과의 조합을 검토하는 것이 바람직하다. 개별지도 OJT를 실시하는 데 사용하는 방법으로 개인의 역량을 분석, 능력평가표를 작성하고 필요한 능력의 중요도, 우선도를 구분한 뒤에 주무사원이나 관리자가 개개인의 업무수행 능력에 맞게 지도하는 것을 말한다. 평소의 무의도적인 관리가 아니라 교육목표를 수립하고 달성시키기 위한 의도적인 방법이다.

40 게임 트레이닝(Game Training) 강의식이나 토의식의 결점을 보완한 기법으로 어떤 모의 사항을 게임을 통해서 참가자에게 체험시키고 그 게임 중에 참가자들의 사고, 행동, 태도 등을 분석, 정리, 이론화시켜 나가는 방법이다. 각종 비즈니스 게임, 인간관계, 리더십, 조직개발 등의 다양한 게임들이 있다. 결점 열거법 현재 있는 사물에 대해 단점을 찾아내어 열거한 뒤에 그것을 개선하기 위한 아이디어를 찾는 방법으로 희망점 열거법과는 상반된다.가령 카메라를 예를 들면 ①무겁다. ②밤에 찍히지 않는다. ③비싸다. ④비오는 날에는 잘 안 찍힌다. ⑤분실하기 쉽다. ⑥부피가 크다 등이 단점을 열거하고 개선점을 찾아내는 것이다. 계층별 교육 신입사원, 증견사원, 초·중·고급관리자, 경영자과정 등으로 실시하는 교육훈련으로 각 계층에 필요한 기본적인 능력을 중점적으로 배양하는 능력향상 과정이며, 각 계층의 승진대상자를 위한 숭진대상자 훈련도 계층별 교육에 포함된다. 고든법(Gordon Technique) 고든(gordon)이 만든 아이디어 발상법의 하나로 추상적인 사고법이다. 가령 초콜릿을 한단계 더 추상하면 과자가 되고 과자는 음식물로 생각된다. 관리자 교체(Management Exchanged) 관리자들을 일정기간동안 다른 회사나 부서의 관리자와 교체 근무하게 함으로써 새로운 경영기법이나 관리기법 등을 체득하고 다각도로 자기의 업무를 생각할 수 있는 능력을 키워주는 방법이다.

41 교류분석(Transactional Analysis) TA는 에릭 번(Eric Berne)에 의해서 개발된 훈련방식으로 인간의 특성을 P(Parent), A(Adult), C(Child)의 셋으로 구분하고 개인의 특성이나 인간관계의 유형을 다양하게 분석하여 개인이나 집단의 성숙을 목표로 하는 탁월한 기법이다. 처음에는 집단정신치료를 목적으로 만들어졌으나, 최근에는 인간관계 개선훈련, 관리감독훈련, 세일즈훈련, 조직개발훈련 등에 많이 사용되고 있다. 그룹 다이나믹스(Group Dynamics) 집단역학으로 집단의 기능과 그 멤버의 행동에 영향을 주는 제 조건을 그 집단에 작용하는 힘이라고 보고 집단행동의 해명과 그것을 응용해 집단행동을 높이려는 방법이다. 교육면에도 행동과학에 의해서 특별히 활용되고 있으며 집단규범, 집단목표, 집단의 응집력, 집단의사결정, 집단갈등 등의 모습이 해명의 포인트가 된다. 그리드 훈련(Gride Seminar) Blake와 Mouton에 의해서 개발되었다. 건전한 인간관계, 관리능력의 육성과 업적달성. 능력의 향상을 위한 6단계(결단, 신념, 열의, 의견의 대립, 감정, 유머)에 걸친 훈련으로 Laboratory Seminar, 팀 형성, 조직개선변혁의 실시를 행한다. 즉 업무의 관심과 인간에 대한 관심을 각각9단계로 구분한 뒤 이 도표에 의해서 인간에 대한 관심과 업무에 대한 관심이 아주 낮은 1.1형, 인간에 대한 관심은 높으나 업적에 대한 관심이 낮은 1.9형, 업적에 대한 관심은 높으나 인간에 대한 관심이 낮은 9.1형, 인간에 대한 관심도 아주 높고 조직력도 잘 발휘되는 9.9형으로 나눈다. 그리드 훈련은 이 그리드에 의해서 관리행동이나 조직행동을 분석하고 9.9형이 되도록 훈련해 나가는 기법이다

42 니즈(Needs) 교육의 필요점 파악을 말한다.
독서연구(Reading Study) 자기개발의 지원제도로 가장 많이 활용되는 기법으로 필요한 지식 또는 정보를 얻거나 모임을 통해서 자기가 읽은 내용을 발표하고 토의하는 모임연구활동을 말한다. 동기부여 인간의 행동을 환기하고 방향점을 통합하는 내적인 요인을 동기라고 하고, 행동을 유발하게 하는 상태가 되는 것을 동기부여라고 한다. 동기는 통상 2개의 동기성분으로 분해된다. 하나는 동인(drive)이고 이것은 사람의 행동을 발현하게 하는 내적 과정을 가리킨다. 또 하나는 수인(incentive)이다. 동기는 목표에 근접한다거나 보상을 받아 만족하는 것에 의해서 종결되지만 그러한 목표 또는 보상이 되는 것 같은 외적환경내의 대상이나 상황을 수인이라고 하는 것이다. 두뇌체조 아이디어 개발, 관점전환, 기분전환 등을 위해 사용하는 이주 재미있고 유익한 퀴즈나 문제, 사례 등을 말하며, 매우 다양하고 재미있는 각종 방법들이 있는데 다고이끼리의 두뇌체조, 샘로이드의 퍼즐법 등이 한 예이다. 델파이법(Delphi method) 미국의 랜드·코포레이션이 개발한 예측기법의 하나로서, 우리 나라에서는 앙케이트 검사법이라고 불리우고 있다. 수회에 걸친 앙케이트의 반복을 통해서 전문가의 의견의 검토·분산상황을 조사하고 그것을 재료로 해서 현상을 예측하는 기법이다.

43 레보러토리 트레이닝(Laboratory Training) 태도 변용을 목적으로 해서 일상의 생활장면과 격리된 상황을 인위적으로 설정하여 행하는 훈련방식을 말하며 그 대표적인 것이 감수성훈련이다. 리더십훈련(Leadership Training) 더십에는 예로부터 다양한 이론들이 있으나 주로 국내에서는 X,Y이론, P.M이론 등이 많이 연구되어 왔고 최근에는 상황이론(Situational  Leadership)  또는 우발이론(Contingency Theory), Z이론 등이 주로 연구의 대상이 되고 있다. 각종 체크리스트로 자기 테스트 등 리더십 유형의 분석방법과 개선방법, 훈련기법 등이 다양하게 사용되고 있으며 사례연구, 체험학습, T Group, 역할연기, 게이 트레이닝 등 다양한 방법과 함께 사용된다. 매뉴얼(Manual) 지침, 색인, 편람이 뜻 매너지리얼 그리드(Managerial Grid) 미국의 심리학 박사 브레이크와 무톤여사가 같이 개발한 방법으로 관리자 훈련과 동태적조직 구성의 기법이다.  관리자의 관리스타일을 일에 대한 관심의 고저와 기본적 스타일을 5가지로 나누어 학습시켜 현재자기의 스타일을 체크하여 자기평가, 상호평가의 장을 통해서 자각시키면서 이상적 관리자 상으로 변용 시켜 나가는 방법이다.

44 매니지먼트 게임(Management Game) 게임 훈련의 일종으로 각종 기업경영에 나타나는 여러 가지 상황을 게임으로 훈련하는 기법이다. 최근에는 모의 회사를 설립하고 경영을 해 보는 동안에 실제 기업경영에서 나타나는 여러 가지 상황 등을 직접 체험을 통해서 이해하게끔 하는 방법이다. 매트릭스 조직(Matrix Organization) 구성원들의 다원화, 다기능화를 위한 가장 효과전인 방법의 하나로서 주된 업무 외에 다른 업무를 익히기 위해서 2-3개의 다른 업무를 동시에 보조업무로 부여받아 실제로 근무하는 기법이다. 목표관리(MBO-Management by Objective) 개개인이 목표의 수립에 참여하고 단위 조직의 목표를 세우며 목표 달성을 위해 노력하도록 하는 방법으로 계층별 교육이 정착화 된 후가 바람직하다. 개개인이 목표를 설정할 시에는 실현가능하고 구체적으로 목표를 설정해야 한다. 문제해결기법(Problem Solving Technique) 실제의 문제나 아니면 가상적인 문제를 놓고 원인규명 → 해결방법의 모색 → 최선안의 선정 → 실천계획으로 이어지는 4단P 교육훈련기법으로 주로 관리, 감독자훈련에 많이 사용하며 직장회의에서도 많이 활용한다.  최근에는 원인의 원인, 또는 원인의 원인 식으로 원인을 분석하는 원인분석기법이나 시스템적 접근 등이 많이 활용된다.

45 배심토의법(Panel Discussion) 토의문제에 관한 전문가(4-6명 : 이들을 Panal member라고 한다)가 사회자의 사회아래 청중(다른 멤버)앞에서 자유 토의하는 방법이다. 이 토의법은 참가자들의 사고에 새로운 예비지식과 견해를 줌으로써 토의문제에 대한 멤버의 사고를 향상시키는 데 이용되며, 형식적인 결론을 맺는 것을 목적으로 하지는 않는다. 버즈훈련 학습방법(Buzz Session Method) 버즈훈련 학습방법은 버즈집 화법을 훈련학습에 적용한 것이다. 즉 시간적 제약이나 많은 사람들에게서 오는 압박감으로 인해 일부 인원은 발언할 수가 없을 때 다수 인원을 토의에 참여시키기 위하여 필립(J. D. Philip)이 고안한 방법으로 소집단을 만들어 서로 간의 대화를 통해 훈련을 실시하는 학습형태이다. 벤치마킹(Benchmarking) 경쟁기업이나 업계 선두기업의 수준 혹은 타 기업의 수준 등 성공회사의 사례를 기초로 자사의 혁신을 유도해 나가는 경영혁신 활동의 일환, 경영효율성 제고 및 자원 활용도, 고객 만족도의 향상을 위한 것임. 보충요원교육(Personnel Planning) 기업에서 결원이 생길 부서의 요원이나 미래의 신규사업 또는 기업환경의 변화 때문에 새롭게 요구되는 자질 등을 사전에 분석해서 필요한 만큼의 인원을 미리 교육훈련에 두었다가 필요시에 즉각 현장에 투입하는 제도이다. 브레인 스토밍(Brain Storming Method) 창조개발훈련의 한 방법으로 5-10명 단위의 참가자들이 자유분방하게 의견을 제출하고 그 의결들을 종합해서 새로운 아이디어 등을 창조해 내는 기법이다.

46 비즈니스 게임(Business Game) 게임 훈련의 일종으로 각종 기업경영에 나타나는 여러 가지 상황을 게임으로 훈련하는 기법이다. 최근에는 모의 회사를 설립하고 경영을 해 보는 동안에 실제 기업경영에서 나타나는 여러 가지 상황 등을 직접 체험을 통해서 이해하게끔 하는 방법이다. BR(Business Reengineering) 경영혁신의 일환으로 기업의 비용, 품질, 서비스, 속도와 같은 핵심적 성과의 극적인 향상을 이루기 위해 기업업무 프로세스를 기본적으로 다시 생각하고 근본적으로 재 설계하는 것으로 주로 재설계시 컴퓨터의 통합시스템(SI)을 활용하는 경우가 많다. 사기 조사(Moral Survey) 조직개발이나 기타 교육을 위한 기초조사 방법으로 주로 종업원의 사기, 적극성, 태도, 애사심 등을 대상으로 한다. 조사형태는 질문지법을 가장 많이 사용하고 있다. 사례연구(Case Study) 하버드대학에서 개발된 교육기법으로서 사례해결에 직접 참가하여 해결과정에서 판단력을 개발하려는 것이다. 강의식 교육을 연역법이라 한다면 사례연구는 귀납법 이라고 할 수 있다.  단기간의 실무에서 발생하는 제 문제에 접하여 그 해결을 위하여 고도의 판단력을 양성할 수 있기 때문에 유효하다. 사외교육 각 분야의 전문적인 지식이나 기술습득, 태도 변용을 위해서 구성원들을 외부기관에 파견해서 교육시키는 것을 통틀어서 사외교육이라고 한다. Off-JT를 포함해서 대학이나 전문기관에 장기적으로 파견시키는 교육, 해외연수 등도 모두 사외교육에 포함된다.

47 상호개발 강사나 전문가의 도움 없이 참여자 스스로 상호간의 의결과 지식정보를 교환하면서 학습활동을 하는 것이다
상호개발 강사나 전문가의 도움 없이 참여자 스스로 상호간의 의결과 지식정보를 교환하면서 학습활동을 하는 것이다. OJT 훼밀리 트레이닝에 많이 활용되고 있다. 태도 변화나 집단토의에는 좋은 방법으로 높이 평가되고 있다. 경력관리(CDP : Career Development Program) 장기적 차원에서 인력개발을 하기 위한 제도로서 입사 이후 최고경영자가 될 때가지 또는 정년퇴직, 전직 등에 필요한 교육내용·자격획득·근무경력 등을 계속적이고 체계적으로 관리하는 제도이다. 성취동기개발훈련(AMDF : Achievement motivation Development Program) 맥글랜드(David C. McClelland)에 의해 개발된 것으로 성취동기의 중요성을 교육대상자에게 이해시키고 조직원 일원으로 일치단결 하여 조직이 목표를 성취하게 하는 과정을 생생한 체험을 통해 실감케 한다.  현재까지의 자아관 및 성취적 자아관을 확립시켜 성취적인 개인 및 조직인 으로서의 목표설정 및 계획수립과 행동으로서의 연결을 유도시키는 과정으로 조직 직장진단 및 풍토개선을 위한 훈련이다. 수평적 사고법(Lateral Thinking) 데보노(Edward de Bono)가 개발한 방법으로 문제해결을 위한 상상력 게임을 의식적으로 사용하는 방법이다. 즉 데보노는 수평적 사고를 하는 데 있어서 가장 중요한 것은 새로운 아이디어의 개발 방법이 아니라 두뇌에 오래 전부터 굳어버린 습관의 타파라고 주장한다. 수직적 사고의 개발방법이 아니라 두뇌에 오랜 전부터 굳어버린 습관의 타파라고 주장한다.

48 SPIN法 영국의 행동 심리학자인 닐 라컴 박사와  행동분야의 전문가들이 주축으로 한 Huthwqite Research Group의 연구팀이 1967년부터 1978년까지 12년간에 걸쳐 마케팅 분야 1만여편의 논문자료와 1천여 권의 세일즈 관계 서적을 분석하고, 50개 업종 350 여가지의 유·무형 상품을 대상으로 조사개발한 기법이다. 영역은 전세계 27개국의 성공기업에 속해있는 톱 셀러 9,000명과 세일즈 관리자 1,000명을 대상으로 , 그들이 행한 35,000여건의 세일즈 상담사례를 토대로 하여 세일즈 행동과 고객의 반응을 실제 현장 관찰하고 그것을 분석하여 성공과 실패로 구분, 분석하여 116가지의 공통요인을 추출해 낸 수, 그 공통요인을 GE, KODAK, MOTOROLA, XEROX, VOLVO등 수많은 기업을 대상으로 7년 동안 현장검증을 거쳐 귀납화, 체계화하여 9가지의 카테고리로 분류하여 개발하게 되었다. SPIN은 대표적인 4가지 질문유형의 첫 머리 글자를 따서 만든 세일즈 문제해결 훈련 프로그램으로 S는 Stimulation, P는 Problem, I는 Implication, N은 Need paydoff의 약자이며 Huthwaite Kerea에서 국내 독점 보급하고 있다. 시뮤레이션기법(Simulation Method) 모의기업경영처럼 실제로 있을 수 있는 일들을 모의로 만들어서 직접 그 상황이나 조건들 속에서 경영해 봄으로'서 체험을 통해서 학습하게 하는 교육훈련기법이다. CS(Customer Satisfaction) 고객만족, 1981년 SAS(스칸디나비아 항공)의 성공사례, GE, GM의 고객응담 센터등을 기초로 고객 중시의 사고에 의한 경영혁신 기법의 일종으로 고객 Needs의 기대에 부응한 결과 자사의 상품 및 서비스의 재 구매가 이루어지고 그 결과 고객과의 신뢰감이 연속되는 상태라고 CS의 권위자인 K. 알브레트는 정의하고 있다. 시청각 교육(Audio-Visual Method) 교육훈련의 효과를 높이기 위해서 VTR, OHP, 슬라이드 영화등의 각종 시청각기재를 사용하는 기법이다.

49 시피엠(CPM : Critical  Path  Method) 작업일정을 단축하고 비용절감을 꾀하는 방법으로 활동 소요일수와 비용의 상관관계를 조사하여 최소의 비용으로 공사기간의 단축을 꽤하며 최적공기를 구하는데 목적이 있다. 심리극(Psycho Drama) 산업훈련에서는 조직문제의 진단, 타인이나 다른 단위조직의 입장의 이해, 문제해결을 위한 창조적 발상훈련, 종업원들의 불만해소, 태도 변용 등의 목적에 가장 많이 사용되며 역할연기법 중의 하나이다. 심포지엄(Symposium) 이 방법은 여려 명이 한 문제에 대해 각각 다른 전문적 각도에 비추어 짧은 강연(약10분)을 한 후에 청중이 질문 및 의견을 제시하는 방법이다. RBS법(Revers Brain- Storming Method) 이 역 브레인 스토밍법은 기성의 제품이나 아이디어 등에 관해서 그 결점을 발언하고 제시된 결점의 해결방법을 정상적인 브레인 스토밍으로 찾는 기법이다. 미국 GE의 방계회사에서 출발한 방법이며, 브레인 스토밍은 현실성이 없는 방법이라도 많이만 제출하면 좋았지만, 역 브레인스토밍에서는 현실적인 결점을 지적하고 해결방법을 모색하는 것이 효과가 있다. AIA(Adventures In Attitudes) 1957년 R.B. 콘클린에 의해 개발된 과정으로 마음의 탐험이라고 한글판이 나와있다. 총 26단원 70개 프로젝트로 구성되어 있으며 30시간이 소요되고 구성원의 태도 변용, 의식개혁, 사고혁신, 성취의욕 개발, 인간관계 전인지향을 꾀하는 과정이다.

50 AMP(Advanced Management Program) 하버드 경영대학원의 고급경영강좌로서 이 과정은 기업의 최고경영자 150명을 대상으로 여름철에 12주반에 걸쳐 집중적으로 교육을 실시하는 것으로 현역, 경영간부의 경영관리능력을 항상 시키고 시야가 넓은 경영자 양성을 목적으로 한다. ATP(Admininstration Training Program) 경영자에 대한 정형적인 교육으로 CCS(Civil Communication Section)의 경영강좌를 말한다. CCS는 원래 세계 제2차 대전 직후의 미국총사령부(일본점령군사령부) 내에 '민간 통신국'의 약어이다. 1949년 당시 점령군 총사령부의 민간통신국이 일본 전기통신공업의 경영진단을 실시한 후 경영상의 결함을 시정하기 위한 과학적 경영의 훈련 코스로서 소개한 경영강좌이다.강좌의 내용은 ①기업의 목적 및 방침의 확립 ②기능(경영의 부문) ③조직(통제방식, 통제확립에 불가결한 것, 조직통제의 응용, 감사통제의 실시 등) ④운영(운영, 조직, 조정) 등이다. MIS(Management Information System) 컴퓨터를 사용하여 경영과 의사결정에 필요한 정보를 제공할 수 있도록 하는 정보처리시스템이다. MIT법(Massachusetts Institute of Technology) 미국 MIT공대에서 개발한 설계기술의 아이디어 개발기법이다. 기능증가, 품질향상, 원가절감, 판매능력 증가 등 4가지 관점에서 분석, 검토하며 개량을 촉진하는 방법이다. MRP(Material Requirement Planning) 생산관리의 한 방법으로 필요한 자재의 적정구매와 필요한 자재의 적시공급, 제품생산에 소요되는 시간 등 3요소의 상호관계를 논리적으로 분석하여 완제품에 대한 수요요건을 결정함으로써 자재의 소요계획을 세워 과정제고나 재고부족 현상을 없애고 재고비용을 극소화하는 기법이다.

51 MTP(Management Training Program) TWI와 프랑스 경영학자 페이욜(H
MTP(Management Training Program) TWI와 프랑스 경영학자 페이욜(H. Fayol)의 경영조직론을 중심으로 미공군사관 및 문관을 위해서 작성된 훈련방식이다. 내용은 주로 관리의 기초, 작업의 개선, 작업의 관리, 부하의 훈련, 인간관계 및 관리의 전개 등으로 구성되어 있다. MPE(Management of Problem for Execuitive) 피츠버그 경영대학원에서 경영관리를 위한 경영상의 모든 문제를 8주 과정으로 피츠버그 상공회의소 교육위원회(Education Committee of the Chamber Commerce of Pittsburgh)의 후원을 얻어 개발 실행된 강좌이다. 역할연기(Role Play) 모레노(J. L. Moreno)교수가 정신치료요법으로 창안한 방법으로서 사례연구 훈련방법보다 더 실제적인 방법이며 심리극(Psychodrama)이라고도 한다. 오늘날에는 산업훈련에 많이 이용되고 있는데 이 방법은 피훈련자로 하여금 주제를 실제로 체험케 하는 훈련이다. 오리엔티어링(OL : Orientiering Laufen) 1850년경 북유럽 지역에서 널리 행하여지고 있는 군사훈련(척후병교련)이 그 원천이 되었고 그것이 다시 스웨덴 보이스카웃 지도자인 안스트티란텔에 의해 체계적으로 스포츠화 되었으며, 국내의 경우 1970년 후반부터 도입되었다. 『세계 오리엔티어링 연맹』규정에 의하면 "항상 자연을 배경으로 해서 실시하는 것으로 지도상에 표시된 몇 개의 지점을 지도와 컴파스를 사용해서 되도록 빨리 통가·골인해서 판단력, 기억력, 행동력, 문제해결력, 리더십, 팀웍을 몸에 익히게 하는 동시에 체력을 단련하는 스포츠이다"라고 정의하고 있으며 Line, Score, Point OL 등 여러 종류가 있다. 오스본법(Osborne Check List Technique) 오스본(Osborne)이 개발한 방법으로 체크리스트를 갖고 새로운 아이디어를 찾아가는 방법이다.

52 OIC(Opportunities Industriation Center) 미국 흑인들에게 직업선택의 기회를  신장시키기 위한 수단으로 1958년 미국 필라델피아주에서 시작되었다. 이 OIC 훈련방법은 주로 현장견학(Factory school)의 훈련방법으로 제조업, 특약업 및 서비스업 등이 보통이며, 그러한 공장에 인접한 곳에 학교를 세우고 공장에서 일하며 훈련을 받는 일종의 일선 작업 훈련방법이다. OJT(On The Training) OJT란 직접 현장에서 업무를 수행해 나가면서 그 업무를 수행하는데 필요한 지식, 기술, 능력, 태도를 교육훈련 하는 것을 말한다. Off-JT(Off the Job Training) OJT와 상반되며 작업현장을 떠나 외부에서 실시되는 모둔 교육훈련을 뜻한다. 위탁교육제도 사원을 외부의 전문기관이나 학교에 위탁해서 시키는 방법이다 엔카운터 그룹(Encounter Group) 다른 집단의 체험학습과 별 차이가 없으나 인간관계의 측면이 강조된다. 산업훈련에서는 조직개발에서 소집단을 활성화하기 위한 기초훈련으로 가장 많이 사용하는 방법이며 T그룹의 일종으로 비 지시적 상담의 창시자 칼 로저스(Carl Rogers)가 만든 방법이다. 인간공학 인간의 특성을 잘 연구해서, 인간이 안전하며 쾌적하게 설비, 기기나 기구를 조작·사용될 수 있도록 이들을 설계하려고 하는 학문기술의 발달로 인하여 그것을 사용하는 인간능력의 한계에 이르러 그 활용에  피로나 고통을 느끼기 시작한 때로부터 이 실험의 필요성이 주창되어 기기에 인간을 맞추는 측면에서 인간에 기기를 맞추는 측면으로의 인간중심으로 이동을 의미한다.

53 인 바스켓 법(In-Basket Training) 미결함 속에 있는 각종 서류들을 주어진 시간 내에 처리하도록 하는 사례연구나 게임트레이닝의 한 방법이다. 때로는 서류들의 중요도, 우선도에 따라 처리해 가는 동안에 전화, 통신 등으로 각종 긴급한 상황을 새롭게 부과하여 의사결정능력을 기르고 태도변화 등을 꽤한다. 자기신고제도(Self-Description System) 인사관리에 많이 사용하고 있는 이 제도는 전보·배치 등에 본인의 희망을 신고하는 따위로 많이 사용하고 있으나 교육훈련에서는 자기계발계획, OJT계획 등을 중점으로 신고하며 본인의 직무를 수행하는데 필요한 능력을 분석해서 자기가 부족을 느끼는 부분 등을 신고하기 때문에 훈련 필요점 발견의 중요한 수단의 하나가 되고 있다. 자유토의법(Free Discussion Method ) 비공식집단토의법(Informal group discussion)이라고도 하는데, 이것은 비교적 소수의 멤버가 고정된 토의절차 없이 자유로이 토의하는 방법이다. JST(Jinjiin Supervisor Training) 이 훈련방식은 사무계통의 감독자를 훈련시키기 위하여 일본 인사원에서 TWI와 MTP를 참작하여 연구한 끝에 1951년에 완성한 것으로, 주로 일본의 국가 공무원 및 공공기업체 직원에 대한 훈련용으로 사용되고 있으며 그 내용은 MTP와 대동소이하나 MTP보다는 훈련기간이 다소 짧아서 간단하다는 특색을 가지고 있다. 조직개발(OD : Organization Development) 조직내의 개개인이 최대의 능력을 발휘할 수 있는 조직풍토를 조직하고 조직제도를 개선해서 생산성을 향상시키는 기법이다. 1960년 초 미국에서 시작된 것으로 구성원의 인간성을 최대로 존중하고 자발성, 협조성을 기르며 나아가서 창조성을 발휘해서 조직풍토의 혁신뿐만 아니라 기업의 혁신을 일으키는 가장 좋은 수단으로 평가받고 있다.

54 직능별 교육훈련 영업부, 생산부, 자재부, 경리부, 인사부 등 각각의 직능에 필요한 업무수행 능력을 기르기 위한 교육훈련이다.
체크리스트법(check List) 자기 스스로 자기의 행동이나 업무를 검토해 보고, 분석해 보기 위한 목적으로 많이 사용된다. 예를 들면 교육담당자로서의 자질을 체크해 본다든지 세일즈맨의 능력, 업무, 태도 등을 체크한다던가 하는 식이다. 체험학습(Learning by Experience) 일명 경험학습이라고도 하며 직접경험 즉 체험을 통하여 얻는 학습을 말한다. 최면발상법(Hypex) 최면상태에서는 주의집중이 잘 되고 과거의 일을 기억할 수 있는 범위가 확대되며 공상력이 확대되는 등 여러 가지 특성을 이용한 창조적 발상법이다.예를 들면 최면 유도 후에 『달 여행을 하고 있다. 달 세계의 전자 박람회를 구경하고 있다』는 암시를 주고 전자제품의 새로운 모델에 관한 아이디어를 내게 하는 방법이다. 카운셀링(Counselling) 구성원의 심리적인 갈등이나 고민들을 인사담당자를 통해서 문제를 해결해 주는 것으로 정상집단의 공감성을 높이고, 집단의식을 고취하며 사기를 올려서 조직 활성화를 꽤하는 제도이다. KJ법 창조성 함양훈련의 일종으로서 발상법, 회의진행법이 하나이다. 참가자 전원이 자기가 생각한 모든 아이디어를 카드에 적어서 내면 그것을 분류해서 챠트화 함으로써 참가자 전원이 모든 아이디어를 가정 손쉽게 찾아낼 수 있는 방법이다. 조직의 문제점 진단, 창조적 발상법, 문제해결기법 등에 많이 사용한다.

55 콜로퀴(Colloquy) 배심토의법(Panel Discussion)의 일종으로 패널 멤버(Panel Member)인 3-4명의 전문가 와 청중대표도 참가하여 구성된다. 토의는 청중대표의 질문과 전문가의 응답이라는 형식으로 진행되는데 , 필요에 따라 청중은 사회자의 사회아래 토의에 참가한다.이 방법의 특징은 배심토의법을 일보 전진시킨 것을 전문가의 지식, 의견 및 정보를 요구에 따라 유도할 수 있다는 점이다. 크로키 패널강의와 같은 전개를 하는 강의에 의한 학습기법인데 패널강의와 다른 점은 패널·멤버외에도 주제에 대한 전문가, 유력경력자 등이 다수 참여해 더욱 심층적인 의견을 청중의 요구에 응해서 언급하는 것이다.   토의식 기법(Discussion Method) 강사의 일방적인 강의가 아니라 수강생도 진행에 참여시키는 방법으로 강사와 수강생, 수강생끼리 의견이나 정보를 교환하는 참여학습의 한 형태이다. 토의의 종류는 ①원탁식 토의(roundtable discussion) ②배심토의(panel discussion) ③공개토의(forum discussion) ④대화식 토의(dialogue discussion) ⑤좌담식 토의(symposium)등과 같은 것이 있다. 통신교육(Correspondent Education) 교육에 직접 참가할 수 없는 사람들을 위해서 교재나 녹음 테이프 등을 특별히 제작해서 통신으로 하는 교육기법이다. 특성열거법(Attributive Listing Technique) 창조성 개발기법의 하나로 크로포드(R. T. Chloford)교수가 만든 방법이다.  각 물건이 갖고 있는 특성을 세분하여 ①재료, 제조방법, 전체, 부분 등의 명사적 특성 ②중량, 색채, 크기 등의 형용사적 특성 ③기능 등의 동사적 특성 등으로 3등분해서 분석하고 개선점을 찾아내는 방법이다.

56 특성요인도(Fish Bone Diagram) 품질관리에서 많이 사용하는 방법으로, 어떤 문제의 특성을 물고기 뼈(魚骨)와 같이 중간에 가지를 붙이는 것처럼 분석해서 그리기 때문에 魚骨圖라고도 한다. 문제의 분석이 도표화되고 분명하게 되기 때문에 가장 좋은 방법이다. T그룹(Training Group) 1940년대 미국에서 레빈(K. Lewin) 등에 의하여 NTL(National Training Laboratories)을 중심으로 발단된 집단적 창조적 개발기법이다.  감수성훈련(sensitivity training), 엔카운터 그룹(encounter group), 게스탈트 그룹(Gastalt Group)등 주로 체험학습을 통해 자기자신을 좀더 깊이 이해하고 수용하는 태도를 가르며 대인관계의 능력을 기르고, 집단의 성숙과정을 체험해서 자기자신을 성숙시키거나 조직내의 갈등이나 불만을 처리해서조직력을 강화하는 특수훈련이다. TWI(Training Within Industry) 현장관리감독자를 교육훈련하기 위하여 개발된 과정으로 2차 대전 때 미군에서 개발되었으며 2차 대전 이후 점령군사령부에 의해 일본에 보급을 시작했다. 처음에는 작업지도(job instruction), 작업개선(job method), 인간 관계(job relation)가 주 내용이었으며 최근에는 직업안전(job safety)이 포함되어 4과정으로 구성되었다. 팀웍게임(Teamwork Game) 조직내의 참가자들에게 마음을 터놓고 예기할 수 있는 분위기를 만들며 서로 뜻을 모아 팀웍을 강화시키기 위한 게임이다.여러 가지 게임이 있으며 주로 2시간 정도씩 소요되는 것이 많고 때로는 3-4일씩 소용되는 것도 있다

57 퍼트(PERT) 퍼트(Program Evaluation and Review Technique)는 경영관리자가 사업목적을 달성하기 위하여 수행하는 기본계획, 세부계획, 통제기능에 도움을 주는 수리적인 기법이며 계획 공정표를 중심으로 한 종합적인 OR기법의 일종이다. 품질관리(Quality Control) 품질관리운동을 추진하기 위한 교육훈련으로 주로 과거에는 통계적 품질관리(SQC)를 위해 여러 가지 기법들을 익히고, 품질관리 분임조(QCC)의 활동을 위한 기법이다.최근에는 이런 기법은 물론이고 품질관리의 개념이 무국의 휘겐바움(A. V Feigenbaum)이 종합적 품질관리(total quality control)를 주장한 뒤를 이어 품질관리도 『고객이 만족할 수 있는 한도 내에서 가장 경제적인 품질의 제품을 생산하고 판매하기 위해 조직내의 여러 그룹이 수행하는 품질개발, 품질유지, 품질개량이 노력을 하나로 모아 효과적으로 하는 총합적인 노력』으로 바뀌어 가는 경향이 있다. 품질경영(Quality Management) 전사적 품질경영이란 뜻으로 고객 만족도를 높이기 위해서 제품기획 설계부터 마케팅에 이르기까지 경영전략 차원의 통합적 품질관리 체제를 말한다. 미국의 클로스비에 의해 체계화되었다. 프로그램학습(Programed Learning) 학습결과는 개개인의 능력이나 적성·의욕에 따라서 달라지기 때문에 학습내용을 프로그램화해서 각자의 단계마다 학습성과를 얻으면 그 다음 단계로 넘어갈 수 있게 준비해 놓은 학습기법이다. 주로 통신교육에서 많이 사용한다. 프로젝트법(Project Method) 프로젝트법은 문제해결학습의 일종으로 최근에 경직된 조직에서 동태화 되어 감에 따라서 각종 프로젝트팀이나 task force등이 많이 나타나게 되었고 더욱 중요성이 높아졌다. 팀을 구성해서, 문제발견능력의 양성에서부터 목표설정 → 계획 → 실행 → 평가의 단계를 훈련시켜서 집단의 문제해결 능력을 향상시킨다.

58 P.A.D(Planning Ability Development) 거대한 프로젝트의 등장과 시스템화의 경향 등 경영환경이 격변하는 시대에서는 의사결정에 공헌할 수 있는 계획능력의 개발이 중요한 과제가 되므로 경영관리자의 계획능력을 향상시키기 위한 기법이다. 할로효과(Halo effect) 후광효과라고 한다. 전체적인 인상에 그 사람의 일부인 특성의 평정이 영향을 받는다거나 또 어떤 특수한 부분에 대해서의 인상이 그 사람의 전체적인 인상을 만들어 버리는 현상을 말한다. 이런 효과의 존재를 잘 생각해 놓지 않으면 객곽적인 인사평가를 할 수 없게 된다. 협동식 훈련방법(Team Teaching Method) 미국의 앤더슨(Robert H. Anderson)과 소플랜(Judson T. Spoplin) 교수에 의해 제창된 방법으로 훈련담당자들이 협동하여 피 훈련자의 개인차에 알맞도록 훈련을 지도하며, 훈련담당자의 능력을 효율적으로 발휘시키고, 학교의 시설과 시간을 효과적으로 이용하는 방법이다. 호손실험 1927년부터 32년에 걸쳐서 미국의 웨스턴 익렉트릭사에서 메이요와 리스버거에 의해서 행해진 유명한 실험으로 호손공장에서 조명을 위시해서 여러 가지의 작업조건을 바꿔서 작업능률과의 관계를 조사한 결과 초기에는 작업조건을 좋게 하면 작업능률이 향상되지만 어느정도 선에서 그 효과는 평균수준을 유지하게 된다는 것이다. 이는 작업능률향상에 있어서 작업조건과 같은 외적인 요인뿐만 아니라 종업원의 동기에 따라 작업능률이 차이가 난다는 것을 밝혔다.

59 회의식 지도법(Conference Method) 주제에 대한 지식과 경험을 정리함으로써 강의식과 같은 일방적인 훈련방법에 의해서 야기되는 이해의 불충분한 점을 교정하려는 것을 주목적으로 하는 훈련 방식이다.이 방법은 현대의 교육방식이 지식을 강제로 주입하는 것이 아니라 스스로 배우고, 깨닫고, 생각한다는 자기연수방식으로 이행됨에 따라서 그 중요성이 점차로 강조되고 있다. 이 방식을 더욱 세분하면 ①자유토론법(free discussion). ②심포지엄(Symposium) ③분임 토의(buzz discussion) ④공개토론회(forum) ⑤콜로퀴(Colloquy) ⑥패널 토론회(panel dicussion) 등으로 분류되지만 토의식 훈련방법과는 실제로 차이가 없다. 휘스볼방식훈련 금붕어 어항방식훈련, 연수자를 2그룹으로 나누어 한쪽을 실험자로 하여 가운데에 동그랗게 자리해서 않히고 다른 한 그룹은 관찰자로 해서 그 바깥쪽으로 삥 둘러 않힌다. 관찰자는 사전에 주어진 주제나 체크포인트에 따라서 안쪽의 실험자가 행하는 그룹활동(사전에 주제를 주어 얘기하게 하는것)을 관찰해서 그 결과를 실험자에게 피드백한다. 이것을 20분정도씩 교대해서 반복하고 행동의 변용과 그룹의 상황등을 파악하는 항목을 학습한다. 훼밀리 트레이닝(Family Training) 조직개발 훈련 중에서 소집단을 활성화하기 위해 위해서 가장 많이 사용되는 기법으로 특수한 교육훈련의 형태를 갖추지 않고 단위 부서끼리 모여서 자유롭게 대화하고 의논하는 식의 교육훈련이다 희망점 열거법 한 물건을 놓고 이렇게 되었으면 좋겠다는 희망점을 열거하면서 아이디어를 찾는 방법으로서 가령 만년필을 보고 ①읽어버려도 아깝지 않을 정도로 싼 것②한 번 잉크를 주입하면 1주일 이상씩 쓸 수 있는 것 등등의 희망점을 열거한 후 아이디어를 창출해 내는 방법이다.