제 10 장 리더십과 동기유발 학과 교수.

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1 제 10 장 리더십과 동기유발 학과 교수

2 리더십의 개념 조직적 상황에서 구성원들로 하여금 공동목표를 달성하도록 영향력을 행사하는 것.
정해진 목표를 열정적으로 추구하도록 타인을 설득하는 능력’으로서 목표를 달성하기 위하여 개인 및 집단을 조정하고 동기부여하는 능력

3 리더십 (leadership) 의 구성요소
리더 : 리더십 스타일은 리더의 독특한 성격이나 주변 환경요인에 의해 영향을 → 리더십 스타일에 영향을 미치는 요인으로 가치체계, 부하에 대한 신뢰 정도, 리더의 성향 등을 들 수 있음 2) 부하 : 부하의 개인차는 리더의 행동에 영향을 미침 → 부하의 가치체계, 인간관, 문화적 배경, 안정감, 스트레스 등 부하의 특성에 맞는 리더십을 행사가 필요 3) 상황 : 리더십이 수행되어지는 상황의 특성을 고려해야 함 → 상황요인에는 조직의 유형·규모·역사, 구성원의 특성, 과제의 성격, 시간의 긴박성, 자원의 정도, 환경의 우호성 등을 들 수 있음

4 리더십의 원천 합법적 권력(legitimate power) : 리더가 가진 조직 내의 공식적인 지위에서 비롯되는 권력으로 부하에게 명령하거나 지시하는 합당한 권한 보상적 권력(reward power) : 리더가 금전, 칭찬, 승진, 휴가와 같은 보상을 실시할 수 있음으로 인해 부하에게 일정한 요구와 지시를 행할 수 있는 권력 강압적 권력(coercive power) : 리더가 부하에게 처벌하거나 불이익을 행사할 수 있을 때 발생하는 권력 준거적 권력(relevant power) : 부하가 리더를 존경하거나 카리스마에 압도될 때 발생하는 권력 전문적 권력(expert power) : 리더가 전문적이고 깊이 있는 지식과 재능을 가질 때 발생하는 권력으로서 부하가 그러한 전문성과 능력을 인정할 때 수용

5 리더십 이론 정의 : 리더가 그룹 또는 조직을 도와 그 목표를 달성할 수 있도록 그 구성원에게
영향력을 행사하는 것 또는 그 과정 1.리더십의 기본이론 1) 특성이론 -1910 ~ 1950년대 연구 문제(가정, 전제) : 리더십은 개인의 자질(특성)에 달려 있음. 연구 방향 : 효과적인 리더의 공통적 특성 특성 연구(단일 차원의 접근) 대표적 연구 : 효과적 리더와 비효과적 리더의 특성 규명 -한계 : 개인적 특성이 리더십발휘능력과 상관관계가 있다는 일관된 증거가 존재하지 않아 한계를 가지는 이론

6 리더십 이론 2)행위이론 : 리더의 기질은 타고나는 것이 아니라 훈련을 통해 습득되는 후천적 특성 1940 ~ 1950년대
연구 문제(가정, 전제) : 리더의 행동 유형이 모든 상황에서 효과적 연구 방향 : 리더의 행동 모델 연구(2차원의 접근) 대표적 연구 : 독재형, 민주형, 자유방임형 직무중심적 리더, 부하중심적 리더(미시간 대학) 구조주도형 리더와 인간배려형 리더(오하이오 대학) Managerial Grid(Blake & Mouton)

7 리더십 이론 독재형, 민주형, 자유방임형 리더 : 리더가 자신의 권한을 어떻게 사용하는가에 근거
-.독재적 리더(autocratic leader) : 의사결정을 일방적으로 행하며, 명령을 내리고, 보상이나 처벌을 행사할 수 있는 능력을 이용하여 부하를 지휘. -.민주적 리더(democratic leader) : 의사결정에 부하들을 참여시키고, 목표를 투명하게 밝히고 부하의 의견을 반영하면서 지휘. -.자유방임적 리더(laissez-faire leader) : 부하에게 권력이나 영향력을 거의 사용하지 않음으로써 부하에게 자유를 주고, 스스로 의사결정을 하도록 방치하는 리더. 민주적 리더십유형의 효과성이 높음 : 장기적으로 부하 중심의 민주적 리더십으로 옮겨가는 것이 바람직함을 시사.

8 리더십 이론 직무중심적 리더, 부하중심적 리더(미시간 대학) : 집단성과를 증진시키는 리더 유형을 두 가지로 분류,
직무중심적 리더, 부하중심적 리더(미시간 대학) : 집단성과를 증진시키는 리더 유형을 두 가지로 분류, -.직무중심적 리더(job-centered leader) : 생산 과업을 중요시하고 생산방법과 절차 등 세부사항에 관심을 가지며 공식 권한과 권력에 의존하면서 부하들을 치밀하게 감독. -.부하중심적 리더(employee-centered leader) : 부하와의 관계를 중요시하고 권한을 위임하며 지원적 업무환경을 조성하고, 부하의 심리적‧사적인 측면을 배려. 어느 유형이 항상 효과적이라고 결론이 없음. 직무중심적 리더십에서는 부하의 만족도가 낮고 이직률이 높아도 생산성이 높은 경우가 있고, 부하중심적 리더십의 경우 부하의 만족은 높지만 조직 성과가 낮은 경우도 나타나기 때문.

9 리더십 이론 구조주도형 리더와 인간배려형 리더 : 리더십 유형이 작업집단의 업적과 만족에 미치는 효과적인지를 연구
-.구조주도형(initiating structure) 리더 : 하급자들을 직무중심으로 이끄는 리더 스타일 →집단 구성원들 간의 관계를 규정하고, 조직화하며, 공식적 의사소통 경로를 설정하고, 과업을 달성하는 방법을 제시. -.인간배려형(considerate style) 리더 : 부하의 의견을 존중하고 자유로운 대화와 참여를 지원 → 하급자들을 인간적 관계 중심으로 이끌며, 리더와 부하 간 신뢰, 존중관계를 중시 4가지 유형의 리더십 유형 : Ⅰ유형은 고 구조주도-저 배려형, Ⅱ유형은 고 구조주도-고 배려형, Ⅲ유형은 저 구조주도-고배려형, Ⅳ유형은 저 구조주도-저 배려형 대체로 가장 바람직한 리더십 스타일은 고 구조주도-고 배려형 리더인 것으로 밝혀짐

10 리더십 이론 관리격자(Managerial Grid) 모형 : ‘생산에 대한 관심(concern for production)’과 ’인간에 대한 관심(concern for people)‘이라는 용어를 사용하면서 각 차원을 9등분 (1.1)형은 ‘무관심형’으로 업무에 대한 관심도, 인간에 대한 관심도 없는 리더 유형. (9.1)형은 ‘과업지향형’으로 업무에 대한 관심은 지극히 크지만 부하에 대한 관심과 배려는 없는 유형 (1.9)형은 ‘인간관계형’으로 부하에 대한 배려와 관심은 높지만 업무에 대해서는 관심을 가지지 않는 유형 (5.5)형은 ‘중간형’으로 일에대해서도 사람에 대해서도 적당한 관심과 주의를 기울이는 유형 (9.9)형은 ‘이상형’으로서 업무와 성과에 대한 관심도 매우 높고 부하에 대한 관심과 지지도 높은 바람직한 리더 유형 (9.9)형의 이상형을 목표로 체계적이고 단계적인 리더 행동개발을 유도할 수 있는 것

11 리더십 이론

12 리더십 이론(상황이론) 3)상황이론 : 리더십의 유효성은 상황 변수의 조건에 따라 달라질 수 있다는 것.
리더십은 어느 하나의 변수가 아닌 다양한 요인의 영향을 받을 수 있다는 주장( 피들러(E. Fiedler)) : 리더십의 효과는 리더의 자질이나 태도, 부하의 태도나 능력, 리더십이 이루어지고 있는 조직내외의 환경 등이 상호작용하는 결과로서 나타난다는 것 1960년대 연구 문제(가정, 전제) : 리더십의 결정 요인은 개인의 특성이 아니라 리더가 처한 조직 상황 → 상황에 잘 부합하는 리더가 효과적 리더 연구 방향 : 리더의 유형과 상황과의 상관성 연구(3차원 연구) 대표적 연구 : 상황적합 이론(Fiedler) 상황적 리더십(Hersey & Blanchard)

13 지도자의 개인적인 특성과 상황 을 감안하여 양자가 지도 자의 능 력에 어떤 영향을 주는가를 고려
리더와 조직의 상황이 잘 맞을 때 성과 높음 → 독재적, 방임, 과업 중심 리더도 높은 성과 창조 가능 Good Leadership = f (Leader) * (Situation) 상황 이론의 2가지 주제 특정 상황에서 왜 어느 지도자만 유능하고 똑같이 훌륭한 자격을 가진 다른 지도자는 무능할까? 왜 특정 지도자는 한 상황에서는 유능하나 다른 상황에서는 그렇지 못한가?

14 F. Fiedler는 상호작용의 예상을 통하여 리더십 접근
리더의 성격 특징 리더십의 효과성 에 의하여 결정 리더가 처해 있는 상황의 호의성 F. Fiedler는 상호작용의 예상을 통하여 리더십 접근 상황의 호의성 정도에 따라 과업 지향적 리더십 혹은 관계 지향적 리더십이 효과성 발휘 과업 지향 관계 지향 아주 비호의적 비호의적 호의적 아주 호의적 <상황의 호의성 정도>

15 상황 우호성 요소는 3가지 차원에서 접근 ‘리더와 부하 관계’ : 리더에 대해 부하가 가지고 있는 신뢰나 존경 정도로서 부하가 리더를 받아들이는 정도 → 신뢰하거나 따를수록 리더는 부하에게 영향력을 쉽게 행사 ‘과업구조’ : 과업의 체계화된 정도를 의미하는 것 → 과업 요구조건의 명백성, 과업 수행방법의 다양성, 과업 수행 후 결과를 알 수 있는 정도, 과업에 대한 해답이나 결 과가 존재하는 정도이다. 과업구조화가 높을수록 리더의 감독과 영향력 행사가 용이 함. ‘지위권력’ : 리더의 지위에 따른 권력으로서 부하에 대한 보상과 처벌을 결정할 수 있는 권한 → 이러한 영향력이 높을수록 리더십 행사가 쉽다. 리더십의 효과를 높이기 위해서는 2가지 선택이 가능 주어진 상황에 맞게 리더십 스타일을 바꾸는 것 : 리더십개발을 위한 교육·훈련을 실행 하는 것 상황을 바꾸는 것 : 상황에 해당하는 리더-부하의 관계, 과업구조, 지위권력을 변화 시키는 것

16 허쉬와 블랜차드의 성숙도 이론 : 부하의 성숙 수준을 상황으로 간주.
→부하의 성숙도에 따라 적합한 리더십 행동 →리더의 행위를 과업 중심과 관계 중심으로 설정 ‘지시적(telling)’리더십 : 부하에게 기준을 제시하며, 일방적 커뮤니케이션에 의존하고, 리더 중심의 결정을 선호. ‘지도적(selling)’리더십 : 결정사항을 부하에게 설명해주고, 쌍방적 커뮤니케이션을 추구. ‘참여적(participating)’리더십 : 정보를 부하와 함께 공유하고, 부하와의 인간관계를 중시하며, 부하를 의사결정에 참여 ‘위임적(delegating)’리더십 : 의사결정과 과업 수행에 대한 책임을 부하에게 위임해 주며, 부하의 자율적 행동과 자기통제를 강조

17 부하의 성숙도에 따른 적합한 리더십 유형 M1 : 직무를 수행할 능력과 의지가 모두 없는 경우로 ‘지시형’ 리더십이 적합 M2 : 직무를 수행할 능력은 어느 정도 있으나 의지가 부족한 경우로 ‘지도형’ 리더십이 적절 M3 : 직무수행 능력은 상당히 높으나 의지가 부족한 경우로 ‘참여형’ 리더십이 효과적 M4 : 능력과 의지를 모두 가지는 상황이므로 부하에게 ‘위임형’ 리더십의 발휘가 적합

18 브룸과 예튼의 규범 모형 : 의사결정시 리더가 부하를 어느 정도까지 참여시킬 것인지를 상황에 따라 결정
A1형(autocratic 1 ; 독재 1형 또는 순수독재형) : 리더가 자신이 가진 정보를 이용하여 단독으로 결정하거나 문제를 해결하는 유형 A2형(autocratic 2; 독재 2형 또는 참고독재형) : 리더가 부하로부터 정보를 얻어 단독으로 결정하거나 문제를 해결하는 유형 C1형(consultative 1 ; 자문 1형 또는 개별 협의형) : 리더가 여러 부하를 일대일로 만나 문제를 공유하고 의견을 들은 후 결정 C2형(consultative 2 ; 자문 2형 또는 집단 협의형) : 리더는 집단토론을 통해 아이디어나 제안을 얻고, 문제를 공유하나 결정은 리더가 단독으로 행하는 경우로 최종 결정에는 부하의 의견이 반영될 수도 있고 그렇지 않을 수도 있음 G2형(group 2 ; 집단 2형 또는 위임형) : 리더는 부하 그룹과 문제를 공유, 모든 토론자 가 대안을 제시, 평가하며, 리더는 압력을 가하지 않고 공동 결정된 사항을 이행.

19 의사결정의 질과 관련된 속성 : 의사결정의 중요성, 리더의 정보수준, 문제의 구조화 여부, 부하의 정보수준과 관계
효과적인 리더십 전략 : 문제나 상황에 의존(상황 진단과 관련하여 2개의 기준에 따라 4개씩구성되는 총 8개의 규칙으로 측정) 의사결정의 질과 관련된 속성 : 의사결정의 중요성, 리더의 정보수준, 문제의 구조화 여부, 부하의 정보수준과 관계 의사결정의 수용과 관련된 속성 : 부하 참여의 필요성, 리더 결정의 수용가능성, 부하의 조직목표 공유, 부하 간 갈등으로 구성

20 의사결정 나무(decision-making tree)를 활용하여 특정 상황에 가장 적합한 최적의 리더십 스타일에 도달할 수 있음

21 리더십 이론(현대이론) ‘변혁적 리더십(transformational leadership)’ : 비전 제시, 개인적인 배려와 지적인 자극을 통해 개인의 창의력이 발휘되도록 하고, 조직의 변화와 성장이 가능 하도록 이끄는 리더십 전통적 리더십은 보상이나 처벌과 같은 유인에 따른 부하의 기여간의 교환관계를 기본 논리로 하는 ‘거래적 리더십(transactional leadership)’을 근간으로 하고 있음. 부하를 근본적으로 변혁시키는 방향으로 리더십을 행사함에 따라 등장 변혁적 리더의 주요 특성 리더와 부하 간에 감정적 연대감을 형성 리더는 부하가 문제해결에 적극적이고 도전적인 자세를 가질 수 있도록 지적 자극을 부여 : 자극을 통해 부하들은 자신의 능력과 역량을 새로 발견 리더는 부하에 대해 개별적인 배려를 행함 : 리더와 특별한 관계를 가지며 격려 받고 있다고 믿게 됨 변혁적 리더는 스스로 문제 해결 능력을 보여주거나 창의적 아이디어를 제시하면 서 조직 구성원으로 하여금 행동에 자극을 주고 변화를 이끌고, 리더 자신의 관리와 개발에도 적극적임

22 2) 셀프 리더십 : 구성원 모두가 스스로를 관리하고 이끌어가는 리더십 능력을 발휘 해야 한다는 이론
→부하는 자기 방향성과 자기통제에 의해 자신을 리드하는 역할 →리더는 부하들이 그러한 능력을 가지도록 촉진하고 지원하는 역할을 수행 부하들을 스스로 판단하고 실천하며 결과에 대한 책임을 질 수있는 셀프리더로 육성하는 리더를 수퍼리더라고 부름 수퍼리더의 특성 : 조직구성원들이 자율경영하는 것이 가능하도록 부하를 육성하고 권한 을 위임 → 부하 직원들의 잠재능력이 최대한 발휘될 수 있도록 자극함으로써 궁극적 으로는 관리가 필요 없는 수준으로 구성원과 조직의 역량을 증진 수퍼리더에게 요구되는 역할 : 부하의 잠재능력을 자극하고 개발하는 동기부여 능력으로 서, 구성원의 역량이 충분히 성숙되면 조직은 자율적으로 운영되면서도 더 높은 창의성 과 성과를 발휘하는 상태가 됨

23 3) LMX(leader-member exchange) 이론 : 리더와 구성원의 상호작용 과정을 강조한 이론
전통적 리더십 이론과의 차이 → 전통적인 리더십 : 리더-구성원 관계는 집단적 관계 →LMX 리더십 : 리더와 부하 개개인은 모두 다른 성질의 관계를 형성하는 개별 관계 한 집단의 리더는 각각의 구성원과 서로 다른 관계를 형성하고 구성원 역시 리더와의 관계를 각각 다르게 지각함으로써 집단 내 구성원 숫자만큼 서로 다른 리더-구성원 관계가 형성된다는 것 리더는 모든 구성원에게 동일한 역할을 전달하는 것이 아니라 구성원 간에 차별화된 역할을 부여 : 리더와 구성원 간에 다양한 교환관계가 나타남 기존리더십과 LMX리더십의 비교

24 4) 서번트 리더십(servant leadership) : 인간존중을 바탕으로 구성원들이 업무수행에서 잠재력과 기량을 충분히 발휘할 수 있도록 도와주는 리더십
→구성원들이 공동의 목표를 이루어 나가는데 있어 정신적, 육체적으로 지치지 않도록 환경을 조성해 주고 도와주는 리더십 리더가 부하들보다 우월하다는 생각으로 일방적으로 부하들을 이끄는 기존의 지시적 리더십 대신 부하들을 위해서 헌신한다는 생각을 가지고 부하의 의견에 경청 하고 공감하여 역량을 키워주기 위해 노력하는 리더십 서번트 리더의 특징 자신을 서번트(servant) 또는 지원자(supporter)로 인식 조직에서 가장 가치 있는 자원을 사람이라고 보고 경청, 설득, 대화로 업무를 추진 공동체를 형성하고 권한위임 자신보다는 부하, 고객, 지역사회에 봉사하는 것을 우선 힘들거나 기피되는 업무를 기꺼이 수행 부하의 욕구를 충족 적극적인 권한 위임 자신에게 주어진 물질적 보상을 환원

25 5) 멘토링(mentoring) : 상급자들이 부하들과 개별적인 교류관계를 형성하여 인생과 직장의 선배로서 업무를 지도, 훈련시키고 인간관계와 조직생활에 대한 폭넓은 경험을 전수하는 것으로, 리더와 하급자는 멘터(mentor)-멘티(mentee) 관계를 형성 멘토의 역할 사람들에게 멘티를 알리고 보호하는 후견인 역할 도전적인 일을 부여 하고 코칭하는 동기부여자의 역할 장기적인 멘토링이 이루어질 때 멘터는 자부심을 가지게 되며, 멘티는 멘토에 대해 감사와 신뢰를 가지게 됨 멘티의 혜택 : 멘터가 가진 인적 네트워크에 포함 멘터는 멘티의 욕구에 따라 혹은 멘토링 관계의 발전에 따라 여러 가지 역할을 맡게 됨 (변화관리인, 경청자, 질문자, 동맹자, 촉진자, 카운슬러, 교사, 길잡이, 보호자, 모델 등 )

26 멘토의 사전적 의미 -"n. [ from Mentor, the friend and counselor of Odysseus and Telemachus ] a wise and faithful counselor." -최근의 학자들은 이러한 one-way 관계보다는 two-way의 상호이익이 되는 관계로의 발전된 개념으로 멘토를 설명 멘터의 유래: 멘토(Mentor)는 그리스 신화 오딧세이에 나오는 이름으로서 기원전 1200년 고대 그리스의 이타이카 왕국의 왕, ‘오딧세이’가 [트로이 전쟁]에 출전하면서 그의 사랑하는 아들‘텔레마쿠스’ 를 가장 믿을 만한 친구에게 맡기고 떠나는데 그 친구의 이름이 ‘멘토’이였음. ‘오딧세이’가 전쟁에서 돌아오기까지 무려 10년 동안 ‘멘터’는 왕자의 선생, 친구, 상담자, 때로는 아버지가 되어 그를 잘 돌보아 주게 된다. 이후로 ‘멘토’라는 그의 이름은 지혜와 신뢰로 한 사람의 인생을 이끌어 주는 지도자 의 동의어로 사용. 멘토, 코치, 감독자의 차이 : 멘토 : 인간 중심(Person-oriented) 코치: 직무 중심(Job-oriented) 감독자 : 결과 중심(Result-oriented)

27 모티베이션의 개념 동기부여(motivation)의 정의 : ‘개인이나 집단이 목표지향적 행동을 하도록 인간의 심리적 과정을 이해하고 유인하는 노력’ -어원: "움직이게 하다"라는 라틴어 "movere" 인간의 정태적 상태를 동태적 상태로 변화시키기 위하여 인간 행동에 주요 동기를 주입시키는 수단 Beach : Motive are the mainspring of action in people : 개인이나 집단이 자발적으로 책임감을 가지고 행동하도록 만드는 힘 필요성 : 사람들은 스스로 지속적인 노력을 하는 것이 가능하나, 또다른 사람들은 한동안은 노력하지만 쉽게 포기하거나 노력을 지속시키지 못하고 노력의 필요성을 못 느끼는 경우도 많기 때문 → 개인의 창의적 노력이 조직성과를 크게 좌우하는 집단이나 조직에서는 동기부여의 역할이 매우 큼.

28 모티베이션의 개념 동기부여(motivation)의 구성하는 요소
행동의 활성화 : 심리적인 불균형을 균형 상태로 만들거나 결핍된 욕구를 충족시켜 행동을 향한 에너지로 전환시키는 것 행동의 유발 : 활성화된 행동을 정해진 목표로 지향하도록 유인하는 것 행동의 강화 : 행동을 지속적으로 유지시키도록 작용하는 것.

29 모티베이션의 개념 동기부여(motivation) 과정 욕구 특정행동 만족
활력화(energizing) : 욕구 또는 욕망이 행동을 유발하는 원인이 됨 →욕구와 욕망을 충족시키게 되는 특정 대상이나 사람 또는 활동 등이 목표가 될 수 있음 b. 행동(behavior) : 피드백은 행동의 변화를 가져오거나 아니면 목표지향적 행동이 합리 적인 성취를 보증 c. 목표(goal) : 특정의 목표달성이 추가적 목표달성에 대한 욕구를 증대시키게 되고, 권한을 얻게 되면 보다 높은 수준의 권한에 대한 욕구가 유발

30 모티베이션 (Motivation)의 영향요인
구성원 개인 특성 : 구성원은 성장배경, 인성 등의 개인적 차이로 인해 욕구, 가치관, 신념, 태도 등 주변인의 영향 : 상급자, 하급자, 동료집단과 같은 주변인으로부터 동기유발 됨 a. 리더의 역할 : 비전을 제시, 목표에 달성의 안내, 적절한 지원, 참여유도를 통해 동기유발을 하는 것이 가능 b. 동료의 영향 : 동료집단의 규범은 개인의 동기수준에 크게 영향을 미침 직무의 특성 직무자체에서 얻는 즐거움이나 유익한 경험은 동기부여에 긍정적인 영향 4) 보상 체계 : 직무에 따른 보상이 적절히 이루어지지 않으면 동기유발이 이루어지지 않음은 말할 것도 없고 비협력적 태도, 생산성 감소, 이직과 같은 부정적 반응 초래

31 동기부여 이론 내용 이론 : 인간의 행동을 유발하고 지도하고 유지하는 요인들이 개인 내부에 있다고 가정하고, 이러한 인간 내부에 존재하는 요인들에 초점을 둔 이론 대표적 이론 ① 욕구단계설 : 매슬로우(A. H. Maslow)에 의해 처음으로 인간동기를 설명 →인간의 욕구는 계층화되어 있으며, 저차적 욕구에서 출발하여 순차적으로 고차적 욕구로 나아가고 그에 따라 동기유발 요인도 달라짐 →욕구단계 : 생리적 욕구, 안전욕구, 사회적 욕구, 존경의 욕구, 자아실현의 욕구 →단계의 욕구는 동기유발을 불러일으켜 그것을 충족시키기 위한 행동을 하게 하며, 욕구가 충족되면 다음 단계의 욕구로 이동 →이미 만족된 욕구는 더 이상 동기요인이 되지 못하고, 결핍된 욕구에서 그것을 충족하기 위한 동기가 유발 : 관리자가 구성원을 동기유발하기 위해서는 욕구의 단계적 내용을 파악해서 조직 환경에서 적절한 방식으로 충족시켜야 함을 시사

32 매슬로우에 따른 인간의 욕구단계

33 ② ERG 이론 : 앨더퍼(C. R. Alderfer)가 주장한 욕구이론
3단계의 욕구 -E(existence) : 존재의 욕구로 인간이 자신을 존재를 확보하는데 필요한 욕구 -R(relatedness) : 관계의 욕구로 주변인과 원만한 인간관계를 형성하고 싶은 욕구 -G(growth) : 성장욕구로 개인의 잠재성과 능력을 발휘하고 싶은 욕구 매슬로우 이론과 달리 개인은 이 3가지 욕구를 동시에 경험하고 추구 상위 욕구의 좌절시 하위단계의 욕구 크기가 더 증대 조직이 구성원들의 기본적 욕구뿐 아니라 상위 욕구를 적절히 충족시키지 못하면 구성원들의 금전적 보상 요구는 더 커져 조직의 비용 증대

34 ③ 2요인 이론 : 허쯔버그(F. Herzberg)에 의해 주장
직무와 관련한 동기요인을 위생요인(hygiene factor)과 동기요인(motivator factor) 으로 분류 -위생요인(hygiene factor) : 직무불만족은 줄일 수 있으나 적극적으로 만족을 이끌지 못함(급여, 작업조건, 감독방식과 같은 요인) -동기요인(motivator factor) : 직무만족에 적극적인 영향을 끼치는 요인(성취감, 인정, 도전성, 책임감과 같은 요인)

35 과정 이론 : 인간의 행위가 어떤 과정을 통해 유발되고 지시되고 유지되는지를 설명 하는 것으로 행동이 활성화되고 유지되는 과정에 초점을 두는 이론
대표적 이론 기대이론 : 브룸(V. Vroom)에 의해 주장 →인간은 어떤 일에 대한 결과의 가치나 성취가능성에 대한 ‘기대’를 하게 되는데 이것이 인간의 행동이나 선택을 결정 →행동에 대한 성취가능성(기대감)과 대안적 행위(노력)의 얻어지는 결과물의 주관적 가치에 대한 판단에 의해 동기가 정해짐 →1차 및 2차 수준 결과(first and second level outcome), 유의성(valence), 도구성 (instrumentality) 및 기대(expectancy), 힘(force), 능력(ability) 등의 개념을 가지고 모델화함. 동기유발의 3가지 요소 달성 가능성 : 달성할 수 있다고 느끼는 활동을 수행 매력적인 보상 보상의 확실한 지급

36 ② 공정성이론 : 아담스(J. S. Adams)에 의해 주장
사람들의 행위는 타인과의 관계에서 공정성을 유지하는 쪽으로 동기유발됨 자신의 투입(공헌)에 대한 산출(보상)을 타인의 그것과 비교하여 불공정성을 지각할 때 공정성을 회복하기 위해 동기유발 불공정 지각 시 행동(과소보상) 투입축소 : 자신의 노력을 줄임 인지적 왜곡 : 자신이 받은 부족한 보상에 대해 무시하고 체념하거나 더 큰 가치에 의미를 두는 것 비교대상 변경(준거인물의 변경) : 보상수준이 낮은 사람을 선택하여 위안을 삼음 장(場)이탈 : 항의하거나 조직을 탈퇴하는 것 불공정 지각 시 행동(과대보상) : 과대보상의 경우 대부분 인지적으로 왜곡하나, 드문 경우이지만 과대보상 시 개인은 죄책감을 느끼고 더욱 열심히 일하는 경우도 가능 시사점 : 구성원의 노력에 대해 공정한 보상이 중요

37 조직 내 모티베이션 관리기법 보상 및 평가 시스템 재설계 : 보상 시스템은 조직구성원에 있어 일차적 모티베이션 기본임
보상관리에 있어서는 적정성과 공정성 관리가 중요 적정성 관리 : 구성원의 능력과 기여도를 고려한 차등적 보상의 실시 공정성 관리 : 보상의 결정 과정이 투명하고 설득력이 있어야 함. 인사평가의 원칙과 기준이 명확하게 제시 평가절차의 공정성이 필요 평가자의 주관을 배제 : 객관적이고 과학적인 평가기법을 도입 결과의 피드백(Feedback) 인사평가의 공정성 유지 : 상사평가에서 벗어나 동료 간 평가와 부하가 상사를 평가하는 방식을 포함하는 다면평가(180 degree appraisal) 적용도 필요

38 직무재설계 및 QWL 운동 전개 : 구성원들에게 다양한 경로로 업무와 조직에 참여하고 성장할 기회를 제공하여 소속감을 높이는 것이 필요
업무에 대한 만족도와 성취감 고양 : 직무순환(job rotation)을 통해 업무에서 느끼는 권태로움과 의욕 저하를 방지 업무에 대한 자율성과 책임, 권한의 확대 : 직무확대(job enlargement)를 통해 개인의 성취감을 증대 근로생활의 질(QWL：quality of working life)향상 : 개인생활과 직장생활의 조화를 추구할 수 있도록 배려 구성원 자기 개발 기회 증대 : 개인에게 자기개발의 기회를 충분히 제공하여 개인과 조직이 함께 성장하도록 모색 다양한 교육훈련 기회를 제공 경력개발 프로그램(CDP：Career Development Program)을 도입 좋은 아이디어를 제출한 구성원에 대해서 보상하거나 사업화하는 기회를 제공 조직에 대한 이해 증대로 조직몰입 유도 : 구성원에 대한 비전 공유와 응집력 제고를 위한 노력이 필요 다양한 참여와 발언의 기회의 제공, 상하간, 수평간 소통하는 조직을 지향함