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1 WEXI NEWSCLIPPING Contents
Website : 로 오시면 보다 다양한 정보를 얻을 수 있습니다. WEXI NEWSCLIPPING Contents 남용 LG전자 부회장 “조직 역량 ‘레벨 5’로 끌어올려라” 삼성發 인력 구조조정… 경비절감… 재계 ‘내핍경영’ 찬바람 직장인 67.1% "여성적 리더십이 좋아" [한국공공자치연구원] 공공기관 대상 경영평가 설문조사 "나눠먹기식 아닌 새로운 파이 창출을…" [대ㆍ중소기업 상생협력 좌담회] 우리FIS, 6시그마 3차 과제통해 65억원 비용절감 특허청, '참여를 통한 혁신이야기 3' 발간 기업문화…``우리는 하나` 옛말 개인주의 강화됐다 [CoverStory] 21세기 기업들 새 먹거리는 CEO들 “내 성공의 비결은 순망치한” “기업들 英 프리미어리그 3개 비결 배워라” 삼성硏 [Biz] `3개월 내 15% 절감 가능`

2 남용 LG전자 부회장 “조직 역량 ‘레벨 5’로 끌어올려라”
“사업본부나 팀을 이끄는 임원들은 자신의 조직을 ‘레벨(Level) 5’로 끌어올려라.” 남용 LG전자 부회장은 최근 간부 회의와 사내(社內) 특강 등을 통해 이런 주문을 반복하고 있다. ‘레벨 5’는 미국의 제너럴일렉트릭(GE)이나 일본의 도요타자동차 같은 초일류 글로벌 기업 수준을 의미한다. LG전자의 한 임원은 “남 부회장은 임원의 3대 임무로 ‘예측 가능한 성과’, ‘철저한 위험 관리’, ‘조직 개발’을 제시하고 있는데 이 가운데 ‘조직의 역량을 레벨 5 수준으로 개발하라’를 가장 강조한다”고 말했다. 임원들은 이를 위해 자기 조직의 현 수준부터 진단해야 한다. 회사 측은 △레벨 5는 선진 글로벌 기업 수준 △레벨 4는 해당 국가나 지역의 최고 수준 △레벨 3은 독자적 업무 수행과 개선안 도출이 가능한 조직 등 추상적 정의만 제공했을 뿐이다. 자기 조직이 세계 최고 수준에서 얼마나 뒤처져 있는지, 그 격차를 극복하려면 어떤 노력을 해야 하는지 등을 파악하고 계획하고 실행하는 일 모두가 임원의 몫이라는 것이다. 남 부회장은 올해 1월 취임 이후 “LG전자를 진정한 글로벌 기업으로 키우겠다”며 인사(HR) 마케팅 구매 등 핵심 분야의 책임자도 우수 외국인을 영입해 임명하겠다는 뜻을 여러 차례 표명한 바 있다. 이 때문에 회사 안팎에서는 “선진 글로벌 기업 수준인 레벨 5의 조직 역량을 보일 가능성이 없는 임원들은 내년 초 인사 때 ‘자리 보전’이 쉽지 않을 것”이란 전망도 나온다. 부형권 기자 LG전자의 조직 레벌 정의(잠정안) 레벨 정의 5 GE 도요타 등 선진 글로벌 기업 수준 4 해당 국가 내 최고 수준 3 독자적 업무 수행 및 개선안 도출 가능 2 독자적 업무 수행 가능 1 업무 수행 과정에 별도의 지도가 필요 자료:LG전자

3 삼성發 인력 구조조정… 경비절감… 재계 ‘내핍경영’ 찬바람
‘삼성발(發) 내핍 경영’이 다른 기업들로 확산될 조짐이 나타나면서 재계에 때 이른 찬바람이 불고 있다. 9일 재계에 따르면 삼성그룹의 각 계열사는 최근 사업구조 개편에 따른 유휴 인력 규모를 파악해 그룹에 보고한 것으로 알려졌다. 삼성그룹 관계자는 “유휴 인력에 대해서는 우선적으로 다른 계열사에 전환 배치하되 본인이 희망하면 명예퇴직도 받을 예정”이라고 말했다. 실적 부진에 시달리는 삼성SDI 등 일부 계열사에서는 ‘인력 효율화’라는 이름으로 실질적인 구조조정이 진행 중인 것으로 알려졌다. 단순히 생산원가 절감 차원을 넘어선 이 같은 조치는 외환위기 이후 10년 동안 거침없이 질주해 온 ‘삼성맨’들에겐 충격으로 받아들여지고 있다. 경비 절감 방안도 속속 나오고 있다. 직원들끼리의 골프 금지령이 내려진 가운데 삼성전자 등 일부 계열사는 경조사비, 식대비 등 복지비용을 축소하고 있다. ‘위로성’ 해외 출장과 과도한 부서 회식 자제령도 떨어졌다. 인터넷 포털에 싣던 광고도 줄였다. 삼성그룹의 한 임원은 “10년 동안 별다른 채찍 없이 지내 오면서 조직이 일부 해이해진 측면이 없지 않다”며 “위기라기보다는 조직에 긴장감을 불어넣기 위한 조치”라고 설명했다. 삼성의 이 같은 ‘내부 단속용’ 조치들은 다른 기업으로도 확산될 조짐이다. LG그룹의 한 계열사 임원은 “휴가철이라 아직 조용하지만 수조 원의 순이익을 내는 삼성이 내핍경영에 나섰는데 당연히 다른 기업들에도 찬바람이 불지 않겠는가”라고 말했다. 일부 기업은 고(高)유가와 원-달러 환율 하락(원화가치 상승) 여파로 올해 초 이미 ‘짠물 경영’ 체제로 전환했다. 현대·기아자동차그룹은 올해 1월 경비절감 전담 기구까지 만들었다. 특히 기아차는 최근 해외출장 때 저가(低價) 항공노선을 우선적으로 선택하도록 했다. 국내 출장 때는 제주를 제외하고는 항공편을 이용하지 못하게 하는 한편 단거리 출장은 고속철도(KTX)도 탈 수 없게 했다. 점심시간 소등, 1인 1컵 갖기 운동, 등기우편 발송 지원 중단 방안도 나왔다. SK네트웍스 등은 국제전화 요금을 줄이기 위해 사내(社內) 전화를 모두 인터넷 전화로 바꿨다. 롯데그룹은 넥타이를 풀어 냉방비를 줄이자는 ‘쿨 비즈’ 캠페인을 하고 있다. 주요 기업들의 내핍경영 움직임에 대해 일부에서는 우려의 목소리도 나온다. 재계 관계자는 “이익을 많이 내는 대기업들이 지나치게 몸을 사리면 자칫 살아나던 내수 경기가 가라앉을 수도 있다”고 말했다. 조용우 기자 배극인 기자 ⓒ 동아일보 & donga.com, 무단 전재 및 재배포 금지

4 직장인 67.1% "여성적 리더십이 좋아" 男 54％-女 85.7％ 꼽아…'성과형 리더십'으로도 각광
직무와 조직 중심의 '남성적 리더십' vs 감성 기반의 관계 중심형 '여성적 리더십'. 두 상반되는 리더십중 직장인이 선호하는 것은 어느 것이며 어느쪽이 더 높은 업무 성과를 낼까. 취업-인사포털 인크루트( 지난 16~20일 직장인 1117명을 대상으로 '전통적인 남성적 리더십과 여성적 리더십에 대한 인식조사'를 실시한 결과, 직장인의 67.1%가 여성적 리더십을 선호하는 것으로 나타났다. 특히 성별과 상관없이 선호도가 높게 나타났는데, 남성의 경우도 절반 이상(54.0%)이 여성적 리더십을 선호했으며, 여성은 85.7%가 여성적 리더십을 선호하는 것으로 집계됐다. 선호 이유로는 ▶'사회의 고도화, 글로벌화로 인한 이해관계의 다양화로 갈등조정, 중재능력이 더 많이 필요해져서'란 응답이 35.6%로 가장 많이 꼽혔다. ▶'커뮤니케이션과 네트워크의 중요성이 증대되고 있는 업무환경 때문'이란 응답도 28.0%나 됐다. 선호뿐 아니라 성과형 리더십도 여성적 리더십이 꼽혔다. 실제 높은 성과를 내는 리더십으로 여성적 리더십을 택한 직장인이 58.3%, 남성적 리더십을 택한 직장인이 41.7%로 나온 것. 다만 성별로는 성과형 리더십에 대한 의견이 차이를 보였다. 남성은 54.2%가 남성적 리더십을, 여성은 76.9% 여성적 리더십을 성과형 리더십으로 꼽아 의견이 갈렸다. 인크루트 이광석 대표는 "앞으로는 여성적 리더십이 주도하는 시대가 될 것으로 보인다"면서 "다만 성과측면에서는 의견이 엇갈려 성과를 어떻게 끌어내느냐가 평가의 관건이 될 듯 하다"고 밝혔다. < 이화순 기자 scblog.chosun.com/marcell> Copyrights ⓒ 스포츠조선, 무단 전재 및 재배포 금지 – 스포츠조선 | 기사입력 :28 | 최종수정 :10

5 [한국공공자치연구원] 공공기관 대상 경영평가 설문조사
기관장 자율경영 평점 2.75 | 혁신 성공요소 '경영진 관심과 지원' 1위 본보는 2007년 연속시리즈 기획특집 제7탄으로 '공공기관 경영평가 어떻게 생각하나?'란 주제로 지난 7월13일부터 20일까지 각 공공기관의 경영·기획·혁신관련 전담팀을 대상으로 기획예산처에서 실시하고 있는 경영평가에 대해 핵심주무부서 팀원(장)으로서 어떠한 의견을 지니고 있는지 알아보고자 했다. 이번 설문조사는 올 4월부터 새롭게 분류된 공기업 24개와 준정부기관 78개, 총102개의 공공기관을 대상으로 각 공공기관의 경영·기획·혁신관련 1개 부서에서 경영평가 실무를 담당한 팀장이나 팀원 중 1명을 표본 추출했다. 102개 공공기관 중 그동안 경영평가에서 제외됐으나 올 4월에 새롭게 분류돼 공기업과 준정부기관에 지정된 5개와 설문을 거절한 7개의 공공기관을 제외한 90개 중 회신을 한 경영·기획·혁신관련 직원은 총71명으로 78.9%의 회수율을 보였다. 이번 설문조사에서 각 공공기관의 경영·기획·혁신관련 직원들 90%가 "공공기관들은 국가발전과 국민편익 증진을 위해 그 역할을 충분히 수행하고 있다"고 답했다. 또한 경영평가가 공공기관의 성과증진과 경쟁력 향상에 기여하고 있는 것으로 나타났다. 경영평가가 방식 개선문제에 대해선 ▲실적위주로 평가되어 자본 규모가 큰 공공기관들에게 유리하게 되고 ▲가중치 및 배점비율이 기관별 특성을 제대로 반영하고 있지 않으며 ▲현행 평가지표가 공공기관의 경영실적을 다 나타내지 못하고 ▲경영평가단 대부분이 업무에 대한 전문성이 부족한 교수들로 구성되어 있고 ▲비계량지표의 평가비중이 커서 평가위원의 주관에 의해 좌우된다 고 답한 비율이 대체적으로 높아, 향후 이 부분에 대한 재검토가 필요한 것으로 드러났다. 기획예산처는 이미 지난 6월에 경영평가제도를 보다 발전시키기 위한 방안을 강구중이며 평가시스템 재설계를 추진하고 있다고 밝힌 바 있다. 각 공공기관의 경영·기획·혁신관련 지원이 바라 본 각 기관장들의 자율경영에 대한 평균점수는 2.75점(5점 만점)으로 중간을 약간 상회했다. 이는 기관장이 소신껏 조직을 경영하지 못하고 있는 것으로 일부에서 제기하고 있는 "자율성이 거의 없는데 누구의 경영실적을 평가하는가?"란 질문과 부합됨을 알 수 있다. 혁신활동과 관련해서는 공공기관에서 가장 잘 추진했던 혁신활동은 BSC이고, 가장 미흡했던 혁신활동은 KMS와 연봉제인 것으로 나타났다. 향후 새롭게 추진하고자 하는 혁신활동으로는 CDP, CRM/PCRM, 6시그마 등이 가장 많은 응답을 보였고, 혁신활동이 성공적으로 추진되기 위해서는 경영진의 관심과 지원이 그 어떤 요소보다 가장 필요한 것으로 꼽혔다. - 혁신 성공요소 '경영진 관심·지원' 1위 공공기관 혁신활동이 성공적으로 추진되기 위해선 '경영진의 관심과 지원(31.0%)'이 가장 필요한 것으로 나타났다. 그 다음으로 '성과에 대한 보상체계 구축' 26.8%, '임직원에 대한 마인드 혁신교육' 22.5%, '혁신활동에 대한 모니터링과 피드백'과 '충분한 예산 확보'가 각각 7.0%, '전담조직 구성 및 인력 확보' 5.6% 순이었다. - BSC 혁신활동 가장 활발 공공기관에서 가장 잘 추진했던 혁신활동은 'BSC(전략적 성과관리)', 가장 미흡했던 혁신활동은 'KMS(지식경영시스템)'과 '연봉제'였다. 연합뉴스 보도자료 | 기사입력 :30

6 "나눠먹기식 아닌 새로운 파이 창출을…" [대ㆍ중소기업 상생협력 좌담회]
"나눠먹기식 아닌 새로운 파이 창출을…" [대ㆍ중소기업 상생협력 좌담회] 대·중소기업 간 상생협력이 국내 산업계의 경쟁력 강화에 활력을 불어넣고 있다. 한국경제신문은 24일 서울 쉐라톤그랜드워커힐 호텔에서 열린 '대·중소기업 상생협력 국제컨퍼런스'에 참석한 김영주 산업자원부 장관,김동진 현대자동차 부회장,이윤호 전국경제인연합회 부회장,호시노 데쓰오 일본 기후차체공업 회장을 초청,좌담회를 가졌다. 기후차체공업은 도요타자동차의 8대 협력업체로,호시노 회장은 한국 기업에 도요타생산방식을 전수해 준 공로로 한국 정부로부터 지난 4월 수교훈장 숭례상을 받았다. 참석자들은 상생협력이 경쟁력 강화에 필수적이라며 대기업은 협력업체를 동등한 파트너로 인식해야 하며,중소기업은 100% 신뢰를 받을 수 있도록 노력해야 한다는 데 견해를 같이했다. 또 상생협력을 장기적이고 시장친화적인 관점에서 추진해야 한다는 의견을 내놓았다. ◆이윤호 전경련 부회장(사회)＝정부가 2005년부터 대·중소기업 간 다양한 상생협력 모델을 만들어 산업계에 보급해 왔습니다. 성과도 적지 않았는데요. ◆김영주 산자부 장관＝대·중소기업 상생협력 프로젝트를 처음 시작할 때 잘못하면 대기업에 부담만 주는 것으로 인식될까봐 염려했습니다. 그러나 상생협력은 장기적으로 봤을 때 시장친화적 윈윈(win－win) 모델입니다. 개별 기업 경쟁력의 원천과 범위는 협력업체를 포함한 기업생태계로 봐야 합니다. 현재 공동 기술 개발,퇴직 임원이나 현직 직원 파견,판매망 공유,자금 대출시 보증 지원 등이 활성화되고 있습니다. 아직은 대·중소기업 간 관계가 상생 문화로 정착됐다고 하기엔 일천한 수준입니다. 기업의 형태나 유형에 따라서 상생협력을 어느 정도로 할 것이냐가 앞으로의 과제입니다. ◆이 부회장＝상생협력은 철학적 뼈대를 잡는 것이 중요합니다. 대·중소기업 간 상생협력이 무엇이냐에 대한 인식의 공유가 있어야 합니다. 경쟁력 제고 효과를 공유해 새로 파이를 늘려 나눈다는 인식이 필요합니다. 장기적인 안목에서 봐야지 단기간에 성과를 기대하기 어렵습니다. 현대자동차는 부품업체들과의 상생협력에서 앞서 있다고 보는데 그동안 성과와 어려웠던 점은 어떤 것이 있습니까. ◆김동진 현대자동차 부회장＝자동차 한 대에는 2만여개의 부품이 들어가는 만큼 협력업체가 다른 산업에 비해 월등히 많습니다. 따라서 부품업체와의 협력관계가 자동차 산업의 성공을 결정하는 요소이지요. 협력업체에 연구개발,설비투자,원자재 구입비 등 자금을 지원하고 있습니다. 작년에 2조3000억원,올해 2조5000억원 등 2010년까지 15조원을 지원할 예정입니다. 아울러 전자상거래 시스템을 통해 협력업체들이 소모품 등을 공동구매로 싸게 구입할 수 있게 했습니다. 연간 1200억원 규모입니다. 또 협력업체의 기술 향상을 위해 기술고문팀을 파견해 상주시켰습니다. 퇴직 임원들은 경영관리를 지도하고 있습니다. 해외에 함께 진출한 협력업체에는 현지의 언어와 문화 관습 등도 교육합니다. 예전에는 기술 도면을 설계하고 확정해서 협력업체에 내려보내 이대로 하라고 지시했습니다. 그런데 지금은 설계 초기 단계에서부터 협력업체가 참여합니다. 부품 개발 기간이 단축됐고 나중에 조립할 때 문제가 발견되면 신속하게 해결할 수 있게 됐습니다. 또 협력업체들의 기술력 향상에 동기 부여를 하기 위해 파이브스타라는 인증 평가제도를 만들었습니다. 품질과 기술 수준을 평가해 인증을 받으면 상금을 수여하고 개발비도 지원하는 등 혜택을 주고 있습니다. ◆이 부회장＝기후차체공업과 도요타는 오랜 협력관계를 유지하고 있습니다.도요타 생산방식이 협력업체에도 잘 접목된 것으로 알고 있는데요.

7 ◆호시노 데쓰오 기후차체공업 회장＝도요타는 부품협력업체를 큰 회사건 작은 회사건 상관없이 동등한 파트너로 봅니다
◆호시노 데쓰오 기후차체공업 회장＝도요타는 부품협력업체를 큰 회사건 작은 회사건 상관없이 동등한 파트너로 봅니다. 자동차에 들어가는 부품 중 70%를 부품업체가 공급하기 때문에 부품업체를 완벽한 파트너로 레벨업시키기 위해 지난 30년 동안 꾸준히 노력했습니다. 도요타 방식은 저스트 인 타임(JIT·적기부품조달체제) 생산방식입니다. 필요한 만큼만 생산하기 때문에 재고를 사흘치만 유지합니다. 협력업체가 만든 부품의 품질에 문제가 있으면 라인을 정상적으로 가동할 수 없는 시스템입니다. 품질을 위해 그동안 얼마나 노력했는지 모릅니다. ◆안현실 한국경제신문 논설위원＝정부가 규제를 풀고 나서 상생협력을 얘기하는 게 맞는 것 같은데요. 대기업이 자유롭게 부품 소재 기업에 투자할 수 있도록 출자총액제한제도를 풀어주는 건 어떻습니까. 노키아는 부품협력업체와 수직적 관계에서 수평적 파트너 관계로 가는 데 25년 걸렸습니다. 자연스레 그런 방향으로 흘러가야 하는 것 아닌가요. ◆김 장관＝문제되는 게 수도권 규제,환경 규제,출자총액제한 규제 등입니다. 이건 다른 정책 목적이 있습니다. 나머지 다른 규제는 총리실 산하의 민관합동조직인 규제개혁위원회에서 뭐든지 다 할 수 있습니다. 또 대기업이 모든 걸 잘한다고 볼 수는 없습니다. 중소기업은 기동력이 있고 해당 분야에만 집중한다는 장점이 있죠.상생협력촉진법이 있지만 법으로 강제할 수는 없습니다. 걸림돌이 없도록 제도를 개선하는 게 정부 역할입니다. 상생협력을 장기적 관점에서 봐야 한다는 데 동의합니다. 여태까지 상생협력에 대해 깊은 문제의식이 없었기 때문에 지금은 이슈화,공론화하면서 틀을 잡아가는 과정입니다. 좋은 경험이 자꾸 쌓여가면서 현대차와 같이 성공하고 검증된 사례를 타 업종으로 확산시키자는 것이지요. ◆안 위원＝도요타가 상생협력 관계를 구축하는 데는 노사관계 안정이 크게 도움이 된 것 같습니다. 내부비용이 덜 드니까,이익 공유로 넘어가 협력업체 몫이 많아진 것 아닐까요. ◆김 부회장＝경쟁력 측면에서 볼 때 노사문제가 큰 걸림돌이 되는 게 사실입니다. 해외시장에서 일본 업체가 주 경쟁 상대인데 노사관계가 좋고 생산력이 굉장히 높습니다. 자동차 한 대를 만드는 데 필요한 시간과 자원은 도요타가 현대차의 3분의 1밖에 되지 않습니다. 자원을 협력업체에 더 배분해야 하는데 그렇게 못하니 안타까운 일이죠. ◆김 장관＝노사 문제를 여러 관점에서 볼 수 있지만 근로자의 경쟁력을 높이는 게 중요합니다. 중소 협력업체 근로자도 포함해서 기업에 종사하는 모든 사람의 경쟁력이 높아져야 합니다. 저쪽이 잘되면 나도 잘된다는 인식이 필요합니다. ◆호시노 회장＝조언을 하나 하자면 한국 기업들은 새로운 것에 대해 굉장히 열심히 공부합니다. 그런데 또 새로운 것이 나오면 그쪽으로 쏠립니다. '도요타 생산방식'을 강조하다가 '6시그마'가 나오니까 거기에 열중합니다. 도요타의 기업문화는 40~50년에 걸쳐 정착됐습니다. 안정된 후에도 계속 개선을 더해 오늘날에 이르렀습니다. 우리만의 기업문화,즉 제조업에 대한 생각과 철학을 완성해야 합니다. 하나를 잡아서 10~15년 끈기 있게 연마하는 것이 중요합니다. ◆김 부회장＝동반성장이 우리가 추구하는 목표입니다. 협력업체와 동반성장에서 가장 중요한 부분이 연구개발 능력,원천기술력 등입니다. 미래 첨단 신기술도 협력업체들이 자기 분야는 스스로 개발해야 우리의 연구개발 부담을 줄일 수 있습니다. ◆이 부회장＝정책당국과 대·중소기업 모두 상생협력 노력을 시장친화적인 기반 위에서 하지 않으면 성공하지 못합니다. 단기간에 만들어지지 않는 만큼 장기적으로 꾸준하게 가야 합니다. 정재형/강은구 기자 :32 | 한국경제

8 우리FIS, 6시그마 3차 과제통해 65억원 비용절감 최근 3차 완료, 총 12개 업무추진과제와 58개 프로세스 개선안 도출 우리금융그룹의 IT계열사인 우리금융정보시스템(우리FIS)이 6시그마 3차 과제를 수행, 총 65억원의 비용절감 효과를 거뒀다. 14일 우리금융정보시스템( 대표 윤동)은 지난해 3월 금융IT부문 최초로 6시그마를 도입한 이래 1·2차 활동에 이어 최근 3차 혁신프로그램을 완료한 결과 고객만족도 개선 및 운영 효율화 등의 체질 개선을 통해 비용절감 효과를 거뒀다고 밝혔다. 올해 3월부터 실시된 3차 혁신프로그램에서는 총 12개의 업무추진과제와 58개의 프로세스개선안을 도출했다. 이에 따라 우선적으로 ▲고객관계관리(CRM) 업무 프로세스 개선 ▲정보서버 데이터 분산처리 속도 개선 ▲문서관리 효율화 ▲영업점 전화응대 서비스 개선 과제 등을 집중적으로 수행했다. 특히, 그 동안 최대 개선현안이었던 사용자와의 커뮤니케이션의 활성화를 도모해 고객만족도를 높이고 전사적인 변화관리 활동을 통한 문서관리 체질을 개선했다. 총 52명의 혁신 전문가를 육성하는 성과도 거뒀다. 우리금융정보시스템 윤동 대표는 “그동안의 6시그마 활동을 통해 장애율과 오류율이 크게 개선됐고 서비스품질과 업무처리 속도가 크게 향상돼 우리은행의 스피드경영전략을 효율적으로 지원하게 됐다”며 “향후 경남은행과 광주은행 등 은행과 비은행 계열사들의 고객 만족도를 높이는데 역점을 둘 것”이라고 말했다. 2007년 08월 14일 | <신혜권 기자> | 매일경제

9 특허청, '참여를 통한 혁신이야기 3' 발간 특허청(청장 전상우)은 공무원들의 참여를 통한 혁신사례를 담은 '참여를 통한 혁신이야기 3'을 발간했다고 12일 밝혔다. 특허청에서는 보다 나은 행정서비스를 제공하기 위해 끊임없는 혁신을 추진하고 있으며 이러한 노력을 담은 혁신사례집을 매년 발간하고 있다. 이번에 발간한 '참여를 통한 혁신이야기 3'(부제:우리들의 작은 혁신, 국민에게 주는 큰 즐거움)에는 일하는 방식 혁신, 고객감동 서비스, 학습 및 지식공유 활성화 등 3개 부문 총 23개 사례가 포함돼 있다. 특허청의 혁신 사례집은 문제의 인식과정, 문제 해결을 위한 기본 추진방향, 추진과정상 애로요인 극복과정, 실행 결과 및 향후 계획 등 혁신과정 전반의 내용을 이해하기 쉽게 기술하고 있어 공무원들이 혁신을 위해서 무엇을 고민하고 어떻게 일을 추진해 왔는지를 잘 보여주고 있다. 이번 혁신 사례집에 포함된 '민원인 발목 잡는 서식!' 과제는 2년여에 걸쳐 347개나 되던 서식 종류를 157개로 55%나 감축·단순화해 민원인의 편의를 증진한 대표적 혁신사례다. 특히 이 사례의 경우 '특허는 원래 어려운거야. 지금도 잘 돌아가고 있는데'라는 일부 직원의 안일한 발상을 바꿔 놓은 좋은 본보기라 할 수 있다. 또 '국민 지재권 검색활동을 활성화하라!'라는 과제를 통해서는 이미 등록된 기존 특허에 대한 검색 편의성을 증진하고 검색 범위를 해외 특허문헌까지로 확대했다. 한편 '오래된 숙제, 수수료를 인하 조정하다'라는 혁신과제를 통해서는 고객 입장에서 최우선 요구사항인 수수료 체계를 6시그마 기법을 적용, 과학적·합리적으로 개편함으로써 장기 권리 유지자에게 수수료 인하 혜택이 돌아가도록 했다. 이러한 특허청의 변화·혁신은 고객감동경영, 성과주의경영, 6시그마경영, 지식경영 등의 4대 혁신전략을 꾸준하게 추진해 온 결과라 할 수 있다. 특허청 관계자는 "혁신사례집은 특허청의 주요 고객, 타 행정기관, 대학 및 연구소, 유관단체 등에 배포됐다"며 "일반인들은 특허청 홈페이지( 자료실을 통해서 파일 형태로 받아볼 수 있다"고 밝혔다. 박희송기자 | 뉴시스

10 기업문화…``우리는 하나` 옛말 개인주의 강화됐다
대기업 기업문화의 10년간 변화 ◆경영관련학회 통합학술대회 / 우수논문상◆ 기업문화는 기업조직 구성원의 의식구조와 행동규범으로 정의된다. 기업마다 특유의 문화가 있으며 사회 전반적으로 급격한 변동을 겪은 시기에는 기업문화 역시 큰 변화를 맞게 된다. 특히 지난 1997년 IMF 외환위기와 그 여파는 한국 기업문화에도 많은 변화를 불러왔다. 조영호 교수팀은 연구 논문에서 한국 기업을 대표하는 4대 대규모 기업집단(재벌) 계열사 직원들을 대상으로 IMF 외환위기 이전인 1995년과 10년 후인 2006년 동일한 설문 조사를 진행해 두 시점 간 기업문화의 변화를 발견하고자 했다. 통계를 분석한 결과 지난 10년 새 한국 대기업 종업원들의 가치의식에 상당한 변화가 있었다. 우선 전통적인 집합주의는 약화됐고 한국 기업의 역동성을 담보했던 혁신주의와 낙관주의도 상당히 퇴조했다. 기업과 경영 현상을 보는 시각도 자본주의적 또는 서구적으로 변모해 기업을 이윤추구의 실체로 보는 경향이 강해졌다. 조직 구성원의 성격 특성도 보다 외향적이고 치밀하게 변한 가운데 종업원들의 직무에 대한 몰입도와 조직 애착심은 낮아졌다. 이는 한국기업, 그 가운데 적어도 대기업집단의 기업문화가 근본적으로 바뀌었음을 시사한다. 다만 전체적인 변화 속에서도 개별 기업 또는 대기업집단 간 차이는 엄연히 존재했다. 이는 과거에 비해 사원들의 의식 성향, 조직규범의 특성이 개별 기업 또는 기업 집단별로 차이가 커진 데서 알 수 있다. 하지만 아직까지 한국 대기업은 개별 기업보다는 대기업집단 단위로 기업문화 특성이 유형화되고 있었다. 실제 조직별로 기업문화의 DNA(원형)는 쉽게 바뀌지 않는다는 점도 이번 연구에서 분명해졌다. 삼성은 삼성전자와 삼성생명 두 회사가 업종이 다름에도 불구하고 유사한 특성을 보였으며 이는 LG전자 LG화학도 마찬가지였다. 즉 기업문화에서 여전히 `삼성은 삼성이고 현대는 현대`라는 설명이다. 이러한 사실은 기업문화 관리의 중요성을 암시하고 있다. 조사 결과 기업문화를 의도적으로 관리하는 노력은 10년 전후로 큰 변화가 없었다. 하지만 조직원들이 개인주의화하고 사회변화 속도가 빨라질수록 조직원들에게 기업 이념을 무장시키는 일은 중요하다. 집합주의가 강한 사회에서는 조직원들이 조직에 충성하려는 기본 소양이 있지만 개인주의가 강해질수록 그것을 기대하기는 어렵다는 점을 명심해야 한다. [ⓒ 매일경제 & mk.co.kr, 무단전재 및 재배포 금지] |

11 [CoverStory] 21세기 기업들 새 먹거리는
에너지·환경서 ‘금맥’ 찾기 … TF가 뛴다 주요 그룹마다 별도의 전담조직 속속 가동 특정 분야에 쏠려 … 중복투자·사업거품 우려 '5년 뒤, 10년 뒤 우리 그룹은 무엇을 먹고 살 것인가?’ 삼성·LG·SK 등 주요 그룹들이 새로운 신수종 사업(먹거리)을 찾기 위해 머리를 싸매고 있다. 대기업그룹들은 그동안 ‘각개 약진’ 형태로 각 계열사에 맡겨 왔던 차세대 유망 사업 발굴 작업을 그룹이 주도하는 방식으로 바꾸는 등 전열을 가다듬고 있다. 또 신수종 사업을 찾는 별도의 전담 조직을 속속 가동하고 있다. 이들의 주된 관심 진출 분야는 21세기형 유망 사업으로 급부상 중인 에너지·환경 분야. 증시에서도 관련 기업과 업종이 테마주로 부각되며 투자자들의 러브콜을 받고 있다. ◆속속 가동되는 태스크포스(TF)팀=신수종 사업 발굴 경쟁은 올해 초 이건희 삼성 회장이 ‘한국 경제 위기론’을 설파하면서 불이 붙었다. 이 회장은 “한국이 새로운 먹거리를 찾지 못하면 부활하는 일본과 맹추격하는 중국 틈새에 끼여 도태될 것”이라고 경고했다. 삼성은 올해 6월 계열사별로 신수종 사업을 찾는 TF팀을 7년여 만에 다시 가동했다. 삼성 관계자는 “이전 TF팀이 천재급 인재 영입에 초점을 맞췄다면 이번엔 계열사별로 에너지·친환경 등 새 사업을 구체적으로 찾는 게 목적”이라고 말했다. LG그룹은 올 7월 계열사인 LG CNS에 30여 명으로 구성된 ‘신재생에너지사업단’을 꾸렸다. LG는 이와 함께 그룹 ‘싱크탱크’인 LG경제연구원에 미래 신수종 사업 관련 자료를 수집하고 연구·분석하는 전담 연구팀(미래전략그룹)을 새로 만들었다. SK는 올 7월 지주회사를 출범시키면서 ‘양 날개’ 카드를 꺼냈다. 지주회사인 SK㈜에 그룹 차원의 신수종 사업 발굴을 전담하는 조직(사업지원실)을 뒀다. 사업지원실에는 각 계열사의 차세대 사업 발굴 전담 인력들이 파견 근무하고 있다. 이와 함께 SK㈜에 라이프사이언스 사업본부(120명)를 두고 신약과 환경 분야 첨단 신기술 등을 개발하는 일을 맡기고 있다. ◆유망 사업 찾기, 깊어가는 고민=많은 기업이 친환경·에너지 분야 등 새 사업 주변을 두리번거리지만 덩달아 두통도 심해지고 있다. 차세대 비즈니스가 기존 주력 사업의 바통을 이을 만큼 사업성이 괜찮을지, 또 투자 위험성은 얼마나 큰지 다들 막막해 하는 분위기다.

12 일각에선 ‘묻지 마 투자’로 큰 후유증을 앓았던 1990년대 후반 정보기술(IT) 버블이나 2000년대 초반 바이오기술(BT) 거품이 되풀이되는 것 아니냐는 목소리도 나온다. 이런 탓에 증시에 상장된 자원 개발·에너지 업종들은 상황에 따라 주가가 상한가와 하한가를 오가는 등 요동치고 있다. LG경제연구원 김영민 상무는 “개별 기업이 신수종 사업을 찾거나 새로운 시장을 창출하는 게 갈수록 어려워지고 있다”며 “정부가 칸막이식 규제를 없애고 새로운 비즈니스 모델이 나올 수 있게 지원하는, 발상의 전환이 절실하다”고 지적했다. 표재용·최준호 기자 | 중앙일보

13 CEO들 “내 성공의 비결은 순망치한” 국내 최고경영자(CEO) 5명 중 1명은 성공한 습관으로 평소 사람들과의 인연을 소중히 여기고 관계를 중시하는 것을 꼽았다. 26일 삼성경제연구소에 따르면 경영자 대상 정보사이트 SERI CEO 회원 413명을 상대로 지난 20일부터 24일까지 ‘오늘의 내가 있기 까지 가장 힘이 되어준 습관’을 사자성어로 물은 결과 응답자중 19.7%가 사람과의 인연을 소중히 여기고 관계를 중시하는 것을 의미하는 ‘순망치한(脣亡齒寒)’을 택했다고 밝혔다. 순망치한은 ‘입술이 없으면 이가 시리다’는 뜻으로 중국 노나라때 지어진 춘추좌씨전(春秋左氏傳)에 나오는 고사에서 유래한 사자성어이다. 가까운 사이의 하나가 망하면 다른 한 편도 온전하기 어렵다는 것을 비유한다.이어 응답자들 중 16.1%는 독하게 공부하며 견문을 넓히고 새로운 지식을 흡수하는 습관을 말하는 ‘형설지공(螢雪之功)’을 꼽았다. 14.6%는 새로운 아이디어, 새로운 방식을 추구하는 습관을 말하는 ‘일신우일신(日新又日新)’을 들었다. 한 번 실패해도 포기하지 않고 새롭게 도전하는 습관인 와신상담(臥薪嘗膽)을 꼽은 CEO는 9.9%, 훌륭한 인재와 파트너를 등용하는 습관인 삼고초려(三顧草廬)는9.2%,높은 완성도를 위해 완벽함을 지향하는 습관인 격물치지(格物致知)와 머뭇거리지 않고 과감히 결단하는 습관인 읍참마속(泣斬馬謖)은 각각 7.5%가 선택했다. 소수의견으로는 사전에 준비를 철저히 한 후 앞으로 나아가는 습관인 절차탁마(切磋琢摩)(6.0%), 한번 일을 시작하면 끝장을 내려고 노력하는 습관인 무한추구(無限追求)(5.4%), 남보다 한 발 빠른 것을 추구하는 습관인 선즉제인(先卽制人)(3.4%) 등이 꼽혔다.

14 “기업들 英 프리미어리그 3개 비결 배워라” 삼성硏
잉글랜드 프리미어리그의 성공비결로 ‘문호 개방’ ‘경쟁원리 도입’ ‘팬 중심으로의 마케팅 혁신’ 등 3가지이며 기업들은 이를 벤치마킹할 필요가 있다는 주장이 나왔다. 28일 삼성경제연구소는 ‘잉글랜드 축구 프리미어리그의 성공비결’이라는 자료를 통해 영국 프로축구리그는 1980년대에 훌리건들에 의한 폭력사태와 스타선수들의 해외 이적 등으로 축구관중이 급감하는 위기를 맞았지만 과감한 혁신을 통해 이를 극복했다며 이같이 밝혔다. 연구소는 프리미어리그의 성공비결로 먼저 선수, 감독 심지어 구단주까지 국적을 불문하고 문호를 개방한 결과 경기내용도 다양해지고 축구기술도 발전할 수 있었다며 시장을 활짝 열었다는 점을 꼽았다. 연구소는 1992년 20.8%에 불과했던 프리미어리그의 외국인 선수 비중은 2007년 현재 60.2%에 이르렀고, 외국인도 구단주가 될 수 있게 함으로써 해외자본이 대거 프리미어리그로 유입되는 효과를 얻었다고 설명했다. 연구소는 두 번째 성공비결로 치열한 경쟁 원리 도입을 지적했다. 매 시즌마다 하위 3개 팀이 프리미어리그에서 아래 리그로 강등되는데, 강등되는 팀은 중계권료, 스폰서십 등에서 엄청난 손해를 보기 때문에 각 팀들은 시즌이 끝날 때까지 최선을 다할 수밖에 없다고 연구소는 분석했다. 세 번째 성공비결은 팬들에게 집중하는 마케팅 혁신이라고 연구소는 밝혔다. 프리미어리그의 각 구단들은 테마파크 설치 등 경기 외적인 측면에서도 팬들을 위한 다양한 서비스를 개발하는데 심혈을 기울인다는 설명이다. 하송 연구원은 “고객을 기다리지 않고 적극적으로 고객을 찾아가는 것이 프리미어리그가 세계적인 리그가 된 원동력’이라며 “기업들 역시 프리미어리그의 성공요인을 벤치마킹할 필요가 있다”고 강조했다. 김용민기자 | [ :13] | 파이넨셜뉴스

15 [Biz] `3개월 내 15% 절감 가능` “단돈 1원도 아껴라” 최근 고유가와 원자재 가격 상승 등 기업 경영환경이 점점 악화되고 있다. 게다가 달러 및 엔화에 대한 원화 강세도 계속됨에 따라 수출 기업들은 다른 나라 기업과의 가격 경쟁에서 밀리고 있다. 이에 각 기업들은 비용절감을 위해 총력을 기울이고 있다. 산업용 전기전자 소재 전문기업인 LS전선은 지난 상반기부터 외부 전문 컨설팅 기관에 원가절감을 의뢰했다. 지난 2년간 1000억원에 육박하는 영업이익 흑자를 내왔지만 구리 등 원재료 및 부품 구입 비용이 매출에서 차지하는 비중이 큰 만큼 날로 높아져갈 원재료 가격에 대해 선제 대응하기 위해서다. 현재 구자열 LS전선 부회장의 지시 아래 구매혁신팀에 원가절감과 관련한 태스크포스팀을 구성, 운영 중이다. 서영일 LS전선 구매혁신팀 과장은 “구매혁신팀 직원 4명과 외부 컨설팅 업체 직원 4명이 함께 구매원가 절감에 관해 논의 중이다. 8월 말 컨설팅이 마무리될 예정이며 올 연말이나 내년 초부터 서서히 그 효과가 나타날 것”이라고 말했다. LS전선은 연간 150억원대의 원가절감 효과를 기대하고 있다. 이처럼 기업들이 원가절감에 관심을 보임에 따라 새로운 형식의 원가절감 컨설팅도 덩달아 빛을 보고 있다. ■ 절감효과 재무제표에 반영토록 해 ■ 컨설팅 산업은 2000년대 들어 빠른 속도로 성장을 거듭해 왔다. 산업자원부 자료에 따르면 국내 컨설팅시장 규모는 2004년 IT 및 소프트웨어 컨설팅을 제외하고 1조8500억원 수준. 2000년에 비해 2배가량 늘어난 수치다. 산자부 지식서비스팀은 “보통 3~4년 주기로 컨설팅 산업 현황을 조사하기 때문에 정확한 수치가 나오진 않았지만 업계 자료를 추산해 볼 때 올해 현재 3조원 정도는 될 것”이라고 밝혔다. 하지만 컨설팅이 그동안 경영전략 위주로 이뤄지다 보니 원가절감 컨설팅의 시장규모는 아직 미미한 수준이다. 원가절감 컨설팅 전문업체인 맥큐스의 우창표 대표는 “IMF 외환위기 이후 기업의 원가절감이 주로 인력 감축 형식으로 이뤄지다 보니 회사 조직원들이 원가절감에 대해 막연히 부정적 인식을 갖고 있는 것도 한 원인”이라고 지적했다. 그러나 최근 부각되고 있는 신(新)원가절감 컨설팅은 기존과는 완전히 다른 방식이다. 김용철 네오플럭스 상무는 “전략컨설팅 내 운영컨설팅 일환으로 진행된 기존 방식은 장기간에 걸쳐 기업의 체력을 키우는 형식이었다면 우리의 원가절감 컨설팅 개념은 인력 감축과 같은 외형 변화 없이 구매와 물류, 생산과 관련한 비용을 연간 5~15%까지 절감시키는 것”이라고 들려준다. 그는 또한 “재무제표에 반영되는 절감효과만 인정하는 것도 특징”이라고 덧붙였다. 공정률 향상, 불량률 감소 등 기존의 컨설팅 방식이 재무제표에 잡히지 않아 연간 어느 정도의 원가절감 효과가 있었는지 재무적으로 평가할 수 없었던 단점을 해소하기 위한 차원이다. 컨설팅 기간도 2~3년 걸리던 기존 컨설팅 방식과 달리 통상 3~4개월 정도의 ‘단기 속성’ 과정으로 이뤄진다.

16 홍지표 네오플럭스 팀장은 “그때그때 업체를 방문하는 기존 컨설팅 방식과 달리 컨설팅 업체 직원이 파견 형식으로 아예 상주해 근무하는 것도 다른 점”이라고 말했다. 컨설팅 금액은 3개월에 약 10억원 정도. 기존 원가절감과 관련한 컨설팅 비용이 1개월당 3000만원이란 점을 감안하면 10배 정도 비싸다. 김용철 상무는 “과외도 단기 속성과정이 비싼 것과 비슷하다고 이해하면 된다. 단가가 높다 보니 매출이 통상 1000억원 이상 되는 중견기업이 많이 의뢰를 하는 편”이라고 말했다. 하지만 홍지표 팀장은 “계약한 절감효과를 반드시 보장하는 데다 성과 결과가 미달될 때 컨설팅 업체 측에서 그 비용을 부담하기 때문에 기업체로선 손해 볼 부분이 없다”고 말했다. ■ 네오플럭스·맥큐스가 두각 ■ 그렇다면 원가절감 컨설팅은 어떤 형식으로 진행될까. 업체마다 차이가 있지만 통상 회사 현황 파악, 목표치 설정, 실행 등 크게 3단계로 진행된다. 첫 번째 단계에선 회사의 역량은 어느 정도인지, 어떤 부분에서 원가절감이 필요한지를 파악한다. 두 번째 단계에선 분석 결과를 바탕으로 어느 정도의 원가절감이 가능한지에 대한 전략 회의가 진행된다. 마지막 단계에선 이 원가절감 전략을 바탕으로 1년 정도 실행에 옮기게 된다. 우창표 대표는 “기존의 6시그마나 일본 TPS(Toyota Product System)와 비슷한 형식이지만 단기에 이뤄지는 만큼 집중도는 훨씬 높다”고 말했다. 현재 국내에서 이 같은 원가절감을 전문으로 컨설팅하는 업체는 맥큐스와 네오플럭스 정도. 딜로이트, IBM, 액센츄어 등 대형 외국계 컨설팅 업체들은 필요한 프로젝트마다 운영 컨설팅의 일부분으로 이를 소화 중인 상태다. 하지만 최근 원가절감 컨설팅시장에 주목하며 관련 인력을 충원하고 있는 것으로 알려져 있다. 지난 2000년 설립된 맥큐스는 맥킨지 출신 유찬 사장과 우창표 부사장이 주축이 돼 만든 회사. 컨설팅 및 제조업 등 실제 관련 업계에 종사한 사람들을 모아 현재 20여명의 컨설턴트를 확보하고 있다. 맥큐스는 2000년 SK주식회사를 필두로 CJ, 현대하이스코 등 32개 기업의 원가절감 컨설팅을 담당했다. 지난해 매출이 전년에 비해 250% 상승했을 만큼 기업의 관심도가 최근 들어 점점 높아지고 있다는 게 회사 측 설명이다. 두산그룹이 지분 100%를 갖고 있는 네오플럭스는 원가절감 컨설팅의 선도 기업 격. 2000년 4월 두산그룹이 어려운 시기를 겪고 있을 당시 분리돼 나왔다. 현재 관련 경력직 출신들을 중심으로 약 35명의 컨설턴트가 활동 중이다. 지금까지 50개 정도의 기업에 대해 원가절감 컨설팅을 지원해 왔다. 프로젝트 수행 결과 평균 75억원과 8%의 절감 효과를 기록했다.

17 【 인터뷰 | 김용철 네오플럭스 컨설팅본부장·상무 】 ◆ 절감된 비용으로 또 다른 가치 창출 가능
홍지표 팀장은 “업체와의 계약상 이름을 밝힐 수 없지만 국내 굴지의 중공업사의 경우 연간 약 14%, 금액으로는 연 202억원을 절감하는 효과를 거두고 있다”고 밝혔다. 그는 “H사의 경우, 중국 공장에 대한 컨설팅을 3년 전부터 꾸준히 의뢰할 만큼 기업들의 만족도도 높은 편”이라고 덧붙였다. 하지만 컨설팅 분야가 기업 기밀에 속하는 원가와 관련이 있다 보니 기업체들이 꺼리는 경우가 많다는 것이 단점. 예를 들어 중공업의 A업체가 원가절감 컨설팅 업체에 컨설팅을 의뢰하면 경쟁사인 B업체는 절대로 해당 컨설팅 업체에 원가절감 컨설팅을 의뢰하지 않는다는 얘기다. 홍지표 팀장은 “자수성가한 오너가 이끄는 중견기업들은 ‘원가절감은 내가 알아서 하면 돼’식의 인식이 강해 원가절감 컨설팅 필요성에 대한 이해가 부족하다”고 꼬집었다. 【 인터뷰 | 김용철 네오플럭스 컨설팅본부장·상무 】 ◆ 절감된 비용으로 또 다른 가치 창출 가능 Q> 신(新)원가절감 컨설팅 업체라는 표현이 낯설다. A> 기존의 컨설팅 방식은 기업의 기초체력을 다지는 장기형 원가절감 컨설팅으로 이뤄지다 보니 최소 2~3년 이상 시간이 걸리는 경우가 많았다. 이 기간을 기업체에서 기다려주면 문제가 없겠지만 한국의 제조업 상황은 그렇지 못하다. 업계에 종사하면서 원가절감은커녕 중도에 흐지부지 되는 경우를 많이 봤기 때문이다. 반면 최근 주목받고 있는 新원가절감 컨설팅은 3~4개월의 짧은 기간에 집중도를 높여 컨설팅을 진행한다. 다운사이징 같은 인력구조 방식을 전혀 도입하지 않아 조직원의 반대가 적은 것도 강점이다. Q> 비용이 비싸다는 지적이 있는데. A> 물론 기존 컨설팅에 비해선 9~10배 정도 비싸다. 하지만 구매 비용 1%의 절감은 6.7%의 인원 감축, 10%의 재고량 축소, 3%의 판매량 증가와 동일한 효과를 기대할 수 있다. 단순히 비용절감 효과뿐 아니라 절감된 비용으로 또 다른 가치를 창출할 수 있단 얘기다. 우리는 업체와의 계약에서 원가절감 금액을 보장해 준다. 기업체로선 비용절감 효과가 컨설팅 비용보다 훨씬 큰 만큼 결과적으로 결코 비싼 금액이 아니다. Q> 향후 계획은. A> 지난해 11월 일본 능률협회컨설팅과 전략적 제휴를 체결했다. 앞으로 두 회사 간의 컨설팅 기법과 노하우 경험 사례를 공유하면서 프로젝트를 공동수주할 계획이다. [김정혁 기자] | [본 기사는 매경이코노미 제1420호( 일자)에 게재된 기사입니다] | [ⓒ 매일경제 & mk.co.kr, 무단전재 및 재배포 금지]