과 목 : 경영전략 담당 : 문계완 교수님 7조 ICE•F 김영갑, 김한수, 손우정, 정재현

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1 과 목 : 경영전략 담당 : 문계완 교수님 7조 ICE•F 김영갑, 김한수, 손우정, 정재현
제 9 장 기업의 다각화 전략 과 목 : 경영전략 담당 : 문계완 교수님 7조 ICE•F 김영갑, 김한수, 손우정, 정재현

2 사 례 소 개 ■ 목 차 서 론 사업단위의 전략에서 기업전략으로 다각화의 정의와 추세 다각화의 목적 다각화의 성과
사업포트폴리오의 관리 결론 및 요약 사 례 분 석

3 ■ 사 례 소 개 - 1987년 5월 1일 사명을 Allegis로 변경 발표 사례 1) United 항공사의 다각화
- 1979년부터 United항공사를 이끌어온 Ferris의 장기적인 다각화 전략 - 축적된 여행관련 서비스 경험을 바탕으로 고객만족, 최고의 수준을 갖춘 여행관련 기업들을 인수하여 최고의 브랜드를 갖춘 여행슈퍼마켓으로의 변신이 목표 - 1985년 8월 : Hertz인수 (5.8억불) - 1986년 2월 : Pan American Airline의 태평양노선 (7.5억불) - 1986년 12월 : Hilton International 구매계약 (9.5억불) 사례 2) 금호아시아나 그룹의 다각화 전략 - 2004년 아시아나의 그룹 내 비중이 높아짐에 따라 금호아시아나 그룹으로 사명변경 - 2006년 건설사업 강화를 위해 대우건설 인수 - 2007년 대한통운 인수 ※ 종합물류기업인 동시에 리비아 대수로 건설 유경험 업체인 대한통운 인수를 통해 대우건설 및 아시아나와의 상승효과 기대

4 ■ 사 례 사례 3) 서로 다른 길 간 전선업계 라이벌 LS그룹•대한전선 (ChosunBiz 2010/09/17)
“이제 한 우물만 파던 시대는 끝났습니다. 한 우물을 파다 망한 기업도 많습니다.”(대한 전선) “우리는 구리(전선)와 관련된 사업체만 삽니다. 본업과 시너지가 없으면 관심 없습니다.”(LS) ○ 2000년대 중반 이후 대한전선은 본업인 전선을 벗어나 다양한 분야에서 사업다각화를 추진 ○ LS그룹은 전선사업과 관련된 확장전략을 선택

5 그렇지만 다각화에 성공한 기업들은 그다지 많지 않다.”
Ⅰ. 서 론 “다각화에 매력을 느끼는 기업들은 많다. 그렇지만 다각화에 성공한 기업들은 그다지 많지 않다.” 다각화의 결정에 영향을 미치는 요인을 살펴본다. 다각화가 기업의 이윤극대화에 부합하는 조건을 살펴본다. 기업이 갖고 있는 핵심역량과 경영자원에 대한 분석을 통하여 기업이 다각화를 통하여 어떻게 시너지를 만들어 내는지를 살펴본다. 다각화된 기업이 여러 사업부를 관리하는 포트폴리오관리기법에 대해 살펴본다. 어떠한 경우에 다각화가 실패하고 다각화의 성공요인이 과연 무엇인가를 살펴본다.

6 Ⅱ. 사업단위의 전략에서 기업전략으로 기업의 목표 (2장) 기업전략 다각화 (9장) 기업의 내부환경 (4,5장)
수직적 통합 (10장) 해외진출 (11장) 인수합병, 제휴 (12장) 기업의 내부환경 (4,5장) 경영자원 핵심역량 조직구조 기업문화, 리더십 기업의 외부환경 (3장) 경쟁자 고 객 공급자 ■ 기업전략의 유형 다각화 전략 : 기업이 얼마나 다른 산업으로 수평적으로 다각화 할 것인가? 수직적 통합전략 : 개별사업단위의 가치사슬 중 얼마만큼 스스로 담당해야 하는가? 해외시장 진출전략 : 세계 각국의 시장에 대한 참여결정은? 기업전략의 추진방법 : 각각의 기업전략의 수행, 즉 다각화, 수직적 통합, 해외진출을 구체적으로 어떠한 방법으로 진출할 것인가?

7 Ⅲ. 다각화의 정의와 추세 1. 다각화의 정의 나. 다각화에 대한 체계적인 연구
가. 다각화(多角化, diversification) : 한 기업이 다른 여러 산업에 참여하는 것 관련다각화 : 제품이나 판매지역 측면에서 관련된 산업에 집중 비관련다각화 : 서로 관련되지 않은 산업에 참여 ex) 한국의 재벌기업 수직적 통합 : 한 기업이 완제품과 부품생산을 같이 진행 나. 다각화에 대한 체계적인 연구 1) Alfred D. Chandler의 연구 (1959) - 미국의 Du Pont, GM, Sears와 같은 대기업의 다각화 사례를 경영사적인 입장에서 연구 - 다각화 전략 유형 ①한정된 시장에 전념하는 단일품목 생산기업에서 출발 ②통신/운송수단의 발전으로 기업들이 점차 전국적인 시장으로 판매망 확대 ③기업들이 마케팅과 유통부문으로 수직적 통합을 하는 형태 ④기업들이 마케팅과 유휴설비를 활용하기 위해 다양한 생산품목으로 제품별 다각화

8 ■ 미국의 Fortune 500대 기업의 다각화 전략의 변천
Ⅲ. 다각화의 정의와 추세 2) Richard Rumelt의 연구 (1974) - 미국기업들이 추구한 다각화전략의 유형을 체계적으로 정리하여, 어떠한 유형이 더 높은 수익을 올리는지 연구 - 사업분야의 관련성 여부를 표준산업분류 2단위를 기준으로 판단 단일사업기업 : 주력사업 내에서 매출의 95% 이상을 얻는 기업 수직적 통합기업 : 수직적으로 통합된 사업 내에서 매출의 70% 이상을 얻는 기업 주력사업 중심기업 : 주력사업 내에서 70~95%의 매출을 얻는 기업 관련 다각화기업 : 관련사업에서 70% 이상의 매출을 얻는 기업 비관련 다각화기업 : 관련사업에서 70%에 미치지 못하는 매출을 얻는 기업 ■ 미국의 Fortune 500대 기업의 다각화 전략의 변천 (단위 : %) 1949 1954 1959 1964 1969 1974 단일사업기업 42.0 34.1 22.8 21.5 14.8 14.4 수직적 통합기업 12.8 12.2 12.5 14.0 12.3 12.4 주력사업중심기업 15.4 17.4 18.4 10.2 관련다각화기업 25.7 31.6 38.6 37.3 44.4 42.3 비관련다각화기업 4.1 4.7 7.3 8.7 18.7 20.7

9 ■ 1980년대 미국기업의 다각화 전략의 변화 (Markides의 연구)
Ⅲ. 다각화의 정의와 추세 ■ 1980년대 미국기업의 다각화 전략의 변화 (Markides의 연구) 1981년 1987년 단일사업기업 23.8% 30.4% 주력사업기업 (수직적 통합기업포함) 31.9% 28.1% 관련다각화기업 21.9% 22.4% 비관련다각화기업 19.0% ○ “탈다각화 or 집중화현상(focusing)” - 1980년대 ~ 1990년대 글로벌경쟁이 심화, 비관련사업들의 수익성 저하 - 비관련다각화를 추구한 많은 기업들은 자신의 주력사업과 관련이 없는 사업분야를 매각하고 주력사업에 집중하는 기업구조조정(corporate restructuring) 경험 → 주력사업으로 회귀 (back to the core business)

10 Ⅲ. 다각화의 정의와 추세 ■ 다각화에 대한 전략적 사고의 시대적 변화 1960년대 1970년대 1980년대 1990년대 ~
다각화로 인한 가치창조 다각화에 대한 접근방법 1960년대 1970년대 1980년대 1990년대 ~ 2000년대 일반적인 경영관리기술 콩글로머릿(복합기업)의 등장 콩글로머릿의 취약한 경영성과 경영자원의 효율적 배분 다각화된 이질적인 사업분야에 대한 관리능력 부족, 국제경쟁력 악화 리스트럭처링 주력사업으로 회귀 포트폴리오관리기술 기획조정실의 대두 핵심역량적 접근

11 Ⅲ. 다각화의 정의와 추세 ■ 한국기업의 다각화현황
○ 재벌그룹은 산하 계열사를 실질적으로 통합 운영, 계열사 자체가 재벌그룹의 다각화전략의 소산 → 한국기업의 다각화 정도를 Rumelt의 다각화유형 등으로 측정하는 것은 어려움 ex) 삼성전자는 삼성그룹 내 전자부문의 사업부문, 삼성전자 내의 반도체 사업부는 계열사 안의 사업부 중의 하나 ○ 한국의 상장기업 중에서 단일사업기업과 주력사업중심기업이 거의 80% 차지 → 계열기업 내에서 보다는 계열기업을 신규로 신설하는 방법으로 추진함을 의미 ○ 한국 30대 재벌을 기준으로 재벌그룹을 하나의 기업으로 간주하고, Rumelt 분류기준 적용 시 약 50% 이상의 그룹이 비관련다각화 → ‘재벌’, ‘문어발식 확장’ ○ 외환위기를 맞은 1997년에는 비관련다각화가 절정 → 비관련다각화를 추진한 많은 재벌 도산, 구조조정작업 추진 ○ 2000년대 중반 관련다각화 크게 증가 → 한국의 재벌이 비관련보다는 관련다각화를 추진

12 Ⅳ. 다각화의 목적 1. 성장 추구 2. 위험 분산 ○ 종업원 : 다각화를 통한 성장으로 인해 승진의 기회가 많아짐
○ 경영자 : 자신의 기업규모를 확대하여 만족을 느낌 ※ 대리인 문제 (agency problem) : 주주의 대리인인 최고경영자가 주주의 이익에 반하여 이익의 극대화를 포기하고 대리인 자신의 성장 또는 만족을 위해 다각화를 꾀함 2. 위험 분산 ○ 다각화를 통해 개별 사업부문들의 경기순환에서 오는 위험을 줄일 수 있음 → 주주를 위한 위험분산이 아닌 최고경영자 또는 기업관리자들의 위험만을 줄임 ※ 자본자산가격결정이론(capital asset pricing model) : 효율적인 자본시장을 가정하였을 때 증권가격을 결정하는데 중요한 위험은 그 주식 전체의 위험보다는 그 전체위험 중 일부인 체계적인 위험에 불과하고 이러한 체계적인 위험은 주식의 베타계수에 의하여 측정 됨

13 Ⅳ. 다각화의 목적 ■ 한국재벌의 성장추구와 위험분산 ※ 대주주가 직접 경영하는 한국재벌의 최고경영자의 다각화 이유
① 기업의 성장자체가 재벌총수의 자존심에 도움이 되는 경우 ② 과거 자본시장이 낙후된 상황에서 금융시장을 통한 자본조달에 유리한 경우 → 투자계획의 타당성 보다는 담보제공능력과 계열사에 의한 지급보증이 중요 → 다각화사업을 모기업 내 사업부가 아니라 계열사로 독립시키는 것을 선호 ※ 서구의 위험분산다각화에 대한 비판적인 시각이 한국에 적용되기 어려운 이유 ① 한국의 많은 기업들은 소유와 경영이 분리되지 않고 전문경영인 체제가 미확립 → 자신이 실질적으로 소유하는 기업을 다각화 시킴으로써 자신의 위험을 줄임 ② 한국과 같은 기업문화에서 기업의 목표가 그 기업의 주주만의 이윤극대화를 추구한다고 볼 수 없음 → 그 외 종업원들의 후생복지, 종업원들의 고용, 불황기의 재무적 안정성 외

14 Ⅳ. 다각화의 목적 3. 범위의 경제성 : 한 기업이 두 가지 제품을 동시에 생산할 때 소요되는 비용이 별개의 두 기업이 각각 한 제품씩 개별적으로 생산할 때에 소요되는 비용의 합보다 훨씬 작음 (시너지) → 두 제품의 생산과정에서 공통적으로 투입되는 생산요소가 있는 경우 발생 가. 유형자원에서 발생하는 범위의 경제성 : 여러 가지 제품을 동시에 생산함으로써 투입요소나 생산단계의 중복을 피함 ex) 진로가 쿠어스와 합작으로 맥주시장에 진입하여 기존 유통망 활용 나. 무형자원에서 발생하는 범위의 경제성 : 브랜드명, 기업의 명성, 기술의 사용량을 증가시켜도 비용은 추가로 미발생 ex) Cannon이 보유한 기술을 새로은 사업분야에 적극적으로 활용 Amazon의 웹사이트 운영기술, 고객 D/B 관리기술을 활용한 Service사업 다. 조직상의 능력에서 발생하는 범위의 경제성 : 개별기능별 또는 사업부에서의 역량을 새로이 조합하여 새로운 가치 창조 ex) SK주식회사의 새로운 인적자원관리제도를 그룹 내 타계열사로 전파

15 Ⅳ. 다각화의 목적 4. 시장지배력 5. 내부시장의 활용 가. 약탈적 가격결정 (predatory pricing)
: 어떤 한 시장에서 경쟁자를 물리치거나 신규기업의 진입을 효과적으로 저지하기 위해, 다른 사업분야에서 나온 수익으로 그 시장에서 가격경쟁을 벌일 수 있음 나. 상호구매 (reciprocal buying) : 다각화된 기업들은 상호구매를 함으로써 경쟁을 자제하고 서로 암묵적인 담합가능 다. 상호경쟁 자제 : 콩글로머릿들이 서로 경쟁을 하고 있는 경우, 다른 복합기업들과 극심한 가격경쟁을 하기보다는 이러한 서로의 관계를 안정적으로 만들려는 경향 5. 내부시장의 활용 가. 내부자본시장 (internal capital market) : 각각의 사업부에서 나오는 자금을 통합하여 활용할 수 있는 능력 나. 내부노동시장 (internal labor market) : 관련사업부에 있던 인력들을 신규사업부로 전직시켜 훈련으로 지출되는 시간과 비용을 줄일 수 있음

16 Ⅴ. 다각화의 성과 개별기업이 갖고 있는 경영자원과 핵심역량은 기업마다 서로 상이 1. 다각화의 성과에 대한 실증분석
○ Rumelt : 관련다각화기업이 비관련다각화기업보다 훨씬 더 높은 수익률을 얻음 → 관련다각화는 경영자원을 공유하는 범위의 경제성 실현 ○ Markides : 미국의 다각화된 기업이 리스트럭처링을 통해 비관련사업을 정리하고 주력사업에 집중하는 것이 기업의 수익률을 높이는데 크게 기여하였음을 실증 개별기업이 갖고 있는 경영자원과 핵심역량은 기업마다 서로 상이 ○ 현재의 사업부문에서 관련사업부문으로 활용될 수 있는 경영자원을 미보유한 경우 → 비관련사업에서의 기회탐색이 효과적인 전략일 수 있음 ○ 현재 기업이 보유한 경영자원과 핵심역량의 관점에서 다각화의 방향 결정 → 관련부분으로의 다각화 VS 비관련부분으로 다각화

17 Ⅴ. 다각화의 성과 2. 기업전략이 새로운 가치를 창출하는 방법 ※ Allegis의 실패 사례
가. Michael Porter의 다각화전략의 기본테스트 1) 산업의 매력도 테스트 : 진입하기로 결정한 그 산업이 구조적으로 유리한 조건에 있으며 앞으로의 전망이 좋아야 한다. 2) 진입비용 테스트 : 진입비용이 진입 후 얻을 수 있는 수익보다 높으면 이러한 신규사업 진출은 결국 손해를 보게 된다. 3) 개선도 테스트 : 새로이 진입한 사업분야에서 그 기업의 다른 사업분야와의 범위의 경제성을 창출함으로써 경쟁기업에 비해 경쟁우위를 갖지 않으면 안된다. → 기업인수합병의 주요실패 이유 : 인수합병으로 창출되는 가치 < 인수합병비용 → 다각화된 경영을 통해 새로운 비용절감 또는 경쟁우위를 창출해야 한다. ※ Allegis의 실패 사례 : 과다한 진입비용, 다각화하는 산업의 시너지 효과 과대평가, 사업들간의 전략적 갈등

18 타사업분야에 진출하여 이미 갖고 있는 기술을 활용 경영자원의 공유로 비용절감과 차별화우위 창출
Ⅴ. 다각화의 성과 나. 다각화전략으로 인한 가치창출 “기업의 핵심역량과 경영자원을 활용하는 전략이 보다 효과적인 다각화 전략” 포트폴리오관리 자본시장에서 저평가된 기업인수 리스트럭처링 비효율적인 경영을 하는 기업을 인수하여 회생시킴 기술과 핵심역량을 이전 타사업분야에 진출하여 이미 갖고 있는 기술을 활용 경영자원과 생산활동의 공유 경영자원의 공유로 비용절감과 차별화우위 창출 가치창출가능성 낮음 높음 3. 다각화의 과정에 대한 연구 최근의 연구방향은 “진화론적 관점”에서 다각화의 과정 자체를 연구 진화론에서 보는 기업은 경영자원과 핵심역량을 보유하고 있는 기업 끊임없는 탐색과정을 통하여 핵심역량을 활용하고 동시에 계속 자신의 핵심역량 확장 새로이 획득한 핵심역량을 가지고 다른 신규사업분야로 진출

19 Ⅵ. 사업포트폴리오의 관리 시장의 매력도와 그 산업 내 기업의 경쟁적인 위치를 확인하여 각기 다른 전략사업단위와 비교 가능
1. 포트폴리오 관리기법 BCG포트폴리오 매트릭스 수익 : 낮고 불안정함 현금흐름 : 마이너스 전략 : 사업이 확장하여 스타가 되거나 또는 개로 이동하여 철수하는지 여부를 결정한다. 수익 : 높고 안정적임 현금흐름 : 중립적 전략 : 성장을 위한 수확 수익 : 낮고, 불안정함 현금흐름 : 중립적 또는 마이너스 전략 : 철수 현금흐름 : 높고 안정적 전략 : 현상유지 시장의 매력도와 그 산업 내 기업의 경쟁적인 위치를 확인하여 각기 다른 전략사업단위와 비교 가능 수직축 – 시장 전체의 매력도 수평축 – 시장점유율, 높으면 경쟁우위 두가지 단순한 변수를 축으로 여러 사업들을 2차원 공간에 나타내어 상호비교가 가능 Dog 사업에서는 빨리 탈퇴, Cash cow 사업으로부터는 많은 투자금을 뽑아 내어, 현재 시장점유율은 높으나 전망이 밝은 사업인 ‘물음표(?)’에 투자하여 가능한 한 Star를 많이 가져야 함 높음 연평균 시장성장률 낮음 낮음 높음 상대적 시장점유율

20 Ⅵ. 사업포트폴리오의 관리 시장의 매력도 결정요인 ■ 실제 기업경영에 적용의 한계점
Mckinsey 매트릭스 수 확 유 지 투 자 낮음 시장의 매력도 결정요인 - 시장의 규모, 시장의 성장률, 산업의 수익률, 시장과 산업의 경기민감도, 해외시장의 중요성, 인플레이션 가능성 등 시장에서의 지위 결정요인 - 품질• 기술• 비용면에서의 경쟁우위, 상대적인 수익률 등 시장의 매력도 중간 높음 낮음 중간 높음 시장에서의 지위 ■ 실제 기업경영에 적용의 한계점 ① 복잡한 사업의 성격을 단순히 시장성장률과 시장점유율로만 표시 → 사업부의 잠재적인 성장성을 무시, 현재 상황을 너무나 단순하게 파악하기 쉬움 ② 시장을 어떻게 정의하냐에 따라 시장점유율과 성장률이 상이 ③ 시장점유율이 높은 사업단위가 기업이 핵심역량을 보유한 사업단위와 항상 일치하지는 않음

21 Ⅵ. 사업포트폴리오의 관리 2. 핵심역량의 축적 및 활용 사업단위적 접근방법과 핵심역량접근법의 차이
경쟁의 토대 현시점의 제품경쟁력 경쟁우위를 구축하기 위한 기업내부의 핵심역량 기업구조 사업들의 포트폴리오 핵심역량과 핵심제품들의 포트폴리오 사업부의 지위 절대적인 자치권: 전략사업부는 현금 이외의 모든 자원을 보유하고 있다. 전략사업단위는 핵심역량의 잠재적인 저장소이다. 경영자원배분 개별사업단위들이 기본분석 단위이다. 자본은 사업단위별로 배분된다. 핵심역량이 기본분석단위이다. 최고경영자는 자본과 핵심역량을 배분한다. 최고경영자의 역할 사업간의 자본배분의 선택을 통해 기업의 수익을 극대화 한다. 전략구조의 설정과 안정적인 미래을 보장하기 위한 핵심역량을 구축한다. ※ 핵심역량적인 사고에 입각하여 사업포트폴리오를 관리해야, 사업부간 핵심역량의 공유와 새로운 핵심역량의 창출이 가능

22 “다각화는 핵심역량의 확대적용과정” Ⅶ. 결론 및 요약 성공적인 다각화 기술 및 핵심역량 이전 경영자원과 활동분야의 공유 성장
위험감소 범위의 경제성 시장 지배력 내부시장 활용 사업다각화가 성공하기 위해서는 핵심역량을 바탕으로 연관산업을 중심으로 진행해야 성공확률이 높다. 1970~1980년대 우리 기업들은 본업과 상관없는 영역에 진출해서 성공을 거두기도 했지만, 지금과 같은 글로벌 경쟁시대에는 그러한 요행이 통할 가능성이 낮을 것이다.

23 ■ 사 례 분 석 1 1. United 항공사의 다각화 전략 Case 분석
○ 단기 인수에 따른 자금문제 발생, 경쟁사인 Texas Air와의 가격경쟁 ○ 인수한 회사와의 시너지 창출 어려움 발생 → Hertz 이용자 중 United항공 이용고객 18%선 → Hertz는 경쟁항공사들의 견제를 피하기 위해 Allegis 계열 외 항공사와 호텔들과 마케팅 협정 ※ American Airline은 Hertz의 최대경쟁자인 Avis렌트카와 전략적 제휴를 통한 협력프로그램 개발 → Pan American Airline의 태평양 노선 경영에서의 과다한 손실발생 (1985년 1억불) Case 분석 Richard Ferris회장은 핵심역량인 United 항공과 시너지를 발휘할 수 있는 렌터카, 호텔체인의 인수•합병을 통해 시장점유율 상승과 장기적인 이익 극대화를 추구 ▷ 진입비용 테스트 측면 : 과도한 기업인수 비용을 소비함으로 수익성이 저하 및 재무적 문제 발생 → 인수합병으로 창출되는 가치 < 인수합병비용 ▷ 개선도 테스트 측면 : 인수한 사업분야에서 제휴와 같은 방법을 사용한 경쟁사 대비 해당 사업분야에서 범위의 경제성을 창출하는 데 실패 → 다각화된 경영을 통해 새로운 비용발생 ▶ 핵심역량의 단계적 확대가 아닌 단기적 성장 및 수익을 추구에 따른 실패 사례

24 ■ 사 례 분 석 2 2. 금호아시아나 그룹의 다각화 전략 Case 분석 ○ 그룹의 주력인 아시아나항공의 자체 수익성 악화
→ 2007년부터 시작된 고유가 행진으로 운송비용 증가, 고환율로 해외 여행객 급감 ○ 대우건설 주가 하락으로 인한 그룹 유동성 위기 발생 → 건설경기 악화, 인수 시 재무적 투자자들과 체결한 풋백옵션계약의 부메랑 효과 → 대우건설, 대한통운 재매각. 그룹 지주사인 금호산업과 금호타이어에 대해 채권단과 재무구조개선 약정 체결 ○ 1970년대 후반 비관련분야로의 무모한 확장, 1980년대 리스트럭처링의 아픔을 다시 겪게 됨 Case 분석 금호그룹은 1970년대 후반 비관련분야로의 무모한 확장, 1980년대 리스트럭처링을 통해 정상화한 후 또 다시 악순환에 빠지게 됨 ▷ 진입비용 테스트 측면 : 과도한 기업인수 비용을 소비함으로 수익성이 저하 및 재무적 문제 발생 → 그룹전체의 역량을 뛰어넘는 대우건설을 무리하여 인수, ‘승자의 저주’ ▷ 개선도 테스트 측면 : 건설경기 악화로 인한 대우건설 주택부문의 손실 증가로 (-)의 규모의 경제가 발생, ▶ 자신의 핵심역량을 무시한 단기간의 지나친 성장추구로 인해 다각화 전략 실패 ▶ 향후 공적자금이 투입된 국내 대형 기업매물의 인수합병 시 ‘승자의 저주’를 다시 한번 생각하게 만들어 준 사례가 됨

25 ■ 사 례 분 석 2 3. LS그룹, 대한전선의 다각화 전략 Case 분석
○ LS는 본업과 관련된 기술기업을 찾아내 인수하는 ‘스몰M&A(작은 인수합병)’라는 용어를 유행시키며 성장을 지속 → “그룹역량을 키우기 위해 기술력 있는 중소기업을 찾는 일이 필요하다.” (2008년11월 구자홍 회장) → 9,000억원이 들어간 슈페리어에식스를 제외 시 38억~691억 사이의 소규모 M&A진행 ○ 대한전선은 자금난을 극복하기 위해 인수업체 매각작업을 벌이는 등 구조조정작업 중 → “당시 한계기업 사이에서 돈 구하기 힘들면 대한전선을 찾아가라는 얘기가 돌았다” → 본업 외 확장 전략은 글로벌 금융위기 이후 타격을 입고 철회, 전선업만 남기고 나머지는 모두 잠재적 매각대상 Case 분석 한우물 LS그룹, 전선 집중으로 승승장구 ▷ 진입비용 테스트 측면 : LS그룹의 경우 재무구조를 훼손시키지 않는 소규모 투자를 지속적으로 시행 대한전선의 경우 대규모의 비관련 사업에의 투자로 인해 재무구조 급격한 악화 ▷ 개선도 테스트 측면 : LS그룹은 연관산업을 중심으로 규모의 경제실현, 핵심역량을 지속적으로 강화/확대 ▶ 사업다각화는 연관산업을 중심으로 진행해야 성공확률 이 높음 ▶ 미국에서 잘 알지 못하는 분야에 진입해 성공할 확률은 10% 미만 과거와는 달리 글로벌경쟁시대에는 본업과 상관없는 영역에 진출에 성공을 거두는 요행이 통하지 않음