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1 WEXI NEWSCLIPPING Contents
Website : 로 오시면 보다 다양한 정보를 얻을 수 있습니다. WEXI NEWSCLIPPING Contents 제 54호 [경영노트] 불확실성의 시대를 사는 리더여 고무줄처럼 유연하라 “전문성+폭넓은 교양, T자형 인재 키워라” 사람 투자 인색… 눈앞만 보는 기업들 LG, ‘자율·창의’ 인재육성 총력 (돌아본 SK·내다본 SK)④리더십의 저력 ~ 일까지의 기사모음입니다.

2 [경영노트] 불확실성의 시대를 사는 리더여 고무줄처럼 유연하라
1여유 가지고 객관적 눈으로 상황 주시 2장기적으로 어떤 변화 추구할지 고민 3마켓의 변화 감지할 시스템 가동 4기존 전략 과감하게 수정할 수 있어야 정동일 연세대 경영대 교수 급변하는 환율, 치솟는 유가, 일파만파로 확산되는 유동성 위기, 글로벌 경기 침체, 정치적 불안정. 올 한 해 동안 우리가 겪었던 상황들이다. 항상 연말이 되면 듣게 되는 '다사다난했던 한해'라는 문구가 금년만큼 잘 어울리는 때도 필자의 기억엔 별로 없다. 주식시장이 가장 싫어하는 것은 무엇일까? 기업을 경영하는 리더들이 가장 싫어하는 것은 무엇일까? 바로 불확실성(uncertainty)이다. 그렇다면 이러한 불확실성의 시대에 효과적인 리더십 스타일은 무엇일까? 먼저 불확실한 상황과 위기 상황을 구분해 설명할 필요가 있다. 제품의 결함이나 9·11 같은 테러 사태로 일어나는 위기 상황과 지금같이 다양한 상황들이 복잡하게 지속적으로 일어나는 불확실성의 상황은 그 문제의 본질도 다르고 그 해결을 위한 리더십의 대응 방식도 달라야 한다. 단발성 위기 상황이라면 단호하고 과감한 리더십이 필요하다. 리더는 위기의 소용돌이 한가운데에서 마치 야전군의 지휘자처럼 즉각적이고 과감한 조치를 통해 소비자를 안심시키고 조직 구성원들과 지속적인 대화를 해야 한다. 렉서스가 미국 시장에 처음 진출했을 때 제품 결함으로 인해 큰 위기를 겪은 일이 있다. 하지만 소비자들을 한 명 한 명 찾아다니며 애프터 서비스를 통해 고객을 감동시킴으로써 위기를 기회로 바꾸었다. 하지만 최근의 상황을 개별 기업의 눈으로 바라보면 렉서스가 처했던 상황과는 좀 다르다는 것을 알 수 있다. 지금 당장 위기 전담 팀을 구성해서 며칠 이내에 어떤 조치를 취하는 일이 있는 것도 아니고, 회사의 브랜드 가치나 시장 점유율이 급락하는 상황도 아니다. 이런 불확실한 상황에서 리더는 보다 유연한 리더십을 보여줘야 한다. 단호하고 과감하지만 즉흥적인 리더십보다는 상황을 먼저 정확하게 규명하고 이에 유연하게 대처하는 보다 신중한 리더십이 더 효과적이다. 구체적으로 어떻게 해야 할까? 첫째, 사태의 중심에서 한두 걸음 떨어져서 상황을 파악해 보라. 불확실한 상황들이 동시다발적으로 발생한다면 누구나 혼돈에 빠질 수 있다. 이럴 때일수록 자신이 가지고 있는 편견이나 희망의 거울을 통해 상황을 판단하지 말고, 객관적인 시각을 통해 아픈 현실을 바라보려고 의식적으로 노력해야 한다. 명화(名畵)의 가치를 알기 위해서는 몇 걸음 떨어져 감상하는 자세가 필요하다. 때론 외부 전문가의 시각이 조직 내부의 시각보다 객관적이고 정확할 수도 있다. 많은 미국 기업들이 경영 환경이 불확실해질수록 기존의 사외이사를 교체하고 새로운 이들의 의견을 들으려고 하는 이유가 바로 여기에 있다. 둘째, 상황의 근본적인 의미를 파악하려고 노력해야 한다. 단순히 '환율이 올라가면 원가(原價)가 올라가겠구나'라고 생각하는 것보다 과연 환율이 우리 회사의 전략적 포지셔닝에 어떤 근본적인 영향을 미치고 있고, 이에 대응하기 위해 우리는 장기적 관점에서 어떤 변화를 추구해 가야 하는가를 고민하는 게 더 중요하다.

3 IMF 외환위기가 왔을 때 이를 유동성의 위기로 파악한 회사와 기업 경쟁력의 문제로 파악한 회사의 대응방식이 달랐다
IMF 외환위기가 왔을 때 이를 유동성의 위기로 파악한 회사와 기업 경쟁력의 문제로 파악한 회사의 대응방식이 달랐다. 10년이 지난 지금 어떤 회사가 성공을 했는가? 셋째, 시장에서 일어나는 다양한 변화를 감지할 수 있는 시스템을 가동하라. 조직의 리더들은 의식적인 노력을 기울이지 않으면 외부 변화와 단절될 수 있다. 불확실성이 높아질수록 회사 외부 접점에 서 있는 내부 구성원들, 다시 말하면 '바운더리 스패너(boundary spanner)'들의 말을 적극적으로 귀담아들어야 한다. 고객들의 소비 패턴 변화, 사회적 문화적 변화, 새로운 트렌드의 대두 등과 같은 정보는 불확실한 경영환경 하에 조직의 리더가 절대 놓쳐서는 안 될 중요한 단서를 제공해 준다. 넷째, 전략의 실행에 유연성을 높여야 한다. 불확실성이 높은 시대에 성공했던 기업들은 미래를 잘 예측하는 기업이 아니라 조직 구조와 문화 그리고 시스템이 유연한 기업이다. 한때 즉석사진기의 대표 기업으로 성공하였던 폴라로이드는 '디지털 이미징'이라는 신기술의 출현에도 불구하고 그 가능성을 발견하지 못하고 회사의 전략적 포지셔닝을 과감히 수정하지 못해 실패했다. 경영 환경이 불확실해지고 조직에 위기 의식이 커질수록 리더들의 마음도 불안해지기 마련이다. 하지만 리더십의 본질은 변화에 있다. 리더는 변화에 반드시 익숙하고 편해져야 한다. 변화에 익숙하지 않은 리더는 절대로 리더로서 성공할 수 없다. 불확실한 경영환경과 위기야말로 자신의 리더십을 테스트 해 볼 수 있는 좋은 기회이기도 하다. 1980년대 크라이슬러를 파산에서 구해내고 위기 관리와 변화의 심벌로 떠올랐던 리 아이어코카의 말을 항상 기억하길 조언한다. "우리는 해결할 수 없는 문제로 가장된 위대한 기회를 항상 접하며 산다. (We are continuously faced by great opportunities brilliantly disguised as insoluble problems)" | Copyright ⓒ 조선일보 & Chosun.com

4 “전문성+폭넓은 교양, T자형 인재 키워라” 이와 관련해 현대종합상사 관계자는 “최근 투르크메니스탄 등 신규시장으로의 진출과 거래가 끊겼던 예전 거래처와의 관계를 복원해 매출을 올린 것도 사장의 T자형 인재 강조와 연관이 있다”고 설명했다. 한편 노 사장은 올해 현대종합상사의 매출과 영업이익이 사상 최대치를 기록할 것이라고 전망했다. 그는 “2003년 워크아웃(기업개선작업)에 들어간 뒤 회사가 위기를 맞았으나 영업력 강화에 총력을 기울여 이제 확실히 상승세를 타고 있다”며 “올해는 8월 말 현재 매출과 영업이익이 2007년 대비 72%와 155% 성장하는 등 작년의 ‘더블 스코어’를 기록할 것”이라고 말했다. 박재명 기자 내 손안의 뉴스 동아 모바일 네이트, 매직n, ez-i ⓒ 동아일보 & donga.com, 무단 전재 및 재배포 금지 현대종합상사 노영돈 사장 현대종합상사 사장은 “폭넓은 지식에서 비즈니스 기회가 나온다”며 “이제 현대종합상사의 최우선 인재 역량은 창의적 사고의 ‘T자형 인재’”라고 밝혔다. 1일 현대종합상사에 따르면 노 사장은 최근 경기 고양시 현대자동차 고양연수원에서 열린 ‘2008 팀장 및 간부직원 역량강화 워크숍’에서 이같이 말했다. ‘T자형 인재’는 일본 도요타자동차에서 처음 사용한 단어로 자신이 일하는 분야에만 정통한 사람을 말하는 ‘I자형 인재’와 달리 특정 분야의 전문가이면서 동시에 일반 경영 관련 교양의 폭도 넓은 인재를 뜻한다. 노 사장은 “최근 우리 회사에서는 본사 자동차 담당 부장이 러시아에 변압기를 팔고, 프랑크푸르트의 주재원이 터키에 물건을 파는 등의 일이 있었다”며 “회사 비즈니스의 흐름을 알아야만 할 수 있는 이러한 개인의 창조성을 강조할 것”이라고 말했다. 그는 또 “T자형 인재와 T자형 리더가 되려면 사고(思考)의 전환이 필요하다”며 “더는 ‘팔 만한 물건이 없다’고 말하지 말고 물건을 팔 수 있는 ‘사람’을 돌아보는 것이 필요하다”고 덧붙였다.

5 사람 투자 인색… 눈앞만 보는 기업들 경기 악화에 교육훈련비 지출 비중 낮아져 광고 최근 수 년간 국내 경기가 악화되면서 기업들이 직원들의 교육훈련에 투자하는 비용을 올리는 데 매우 인색했던 것으로 드러났다. 지난해 국내 기업들의 노동비용에서 교육훈련비가 차지하는 비중이 지난 2002년의 절반 수준에 그친 것은 물론, 10년 전 외환위기 직후보다도 낮아진 것이다. 6일 대한상공회의소가 노동부 통계자료를 분석해 작성한 ‘최근 기업 인적자원개발 동향과 개선과제 보고서’에 따르면 지난해 국내 기업의 월평균 노동비용 중 교육훈련비가 차지하는 비중은 0.81%로, 외환위기 직후인 1998년의 1.24%에 비해 상당히 낮았다. 외환위기 이후 최정점에 달했던 2002년 1.7%와 비교하면 거의 절반 수준이다. 이는 근로자 1인당 월평균 노동비용 총액이 1998년 233만7000원이던 것이 지난해 364만2000원으로 55.8% 증가했으나, 이 기간에 교육훈련비는 2만8900원에서 2만9500원으로 오르는 데 그쳐 사실상 변화가 거의 없었기 때문이다. 해당 기간의 물가상승률을 감안하면 실질적인 교육훈련비 지출은 외환위기 직후보다 오히려 감소한 셈이다. 교육훈련비 차이는 대·중소기업 간에도 격차가 큰 것으로 파악됐다. 지난해 근로자 1인당 월 평균 교육훈련비는 대기업이 노동비용 총액 1.23%인 5만8100원인 반면 중소기업은 0.29%인 8300원에 불과했다. 지난해 근로자들의 직업능력개발 참여율도 대기업이 97.5%인 반면 중소기업은 18.3%에 그쳤다. 김기태 대한상의 노사인력팀장은 “기업들은 경기가 악화되면 사람에 대한 투자를 먼저 줄이는 측면이 있다”며 “국내 기업들은 외환위기 전 교육훈련비중을 급격히 낮췄다가 경기가 다시 회복되면서 2002년까지 비중을 늘렸는데, 이후 경기가 악화되자 또다시 비중을 축소시킨 것”이라고 해석했다. 이에 대해 대한상의는 “외국 선진기업들이 인적자원 개발에서 생존의 해법을 찾고 있는 점을 생각하면 교육훈련비 축소는 기업 경쟁력을 떨어뜨릴 우려가 있다”고 우려했다. 또한 “중소기업은 경영환경 악화로 교육훈련에 투자할 여유가 없는 것이 현실”이라며 “현장중심 교육훈련을 실시하려는 중소기업에 정부가 지원을 강화하고, 기업들은 ‘경영주의 인식’을 전환할 필요가 있다”고 주문했다. 김만용기자 기사 게재 일자

6 LG, ‘자율·창의’ 인재육성 총력 LG그룹이 다가올 10년을 대비해 ‘자율과 창의’가 넘치는 인재육성에 전력을 쏟기로 했다. LG는 1일과 2일 양일간 경기도 이천에 소재한 LG인화원에서 강유식 LG 부회장, 이병남 LG인화원장 등 600여명이 참석한 가운데 국내 최대 규모의 인사컨퍼런스인 ‘2008 LG인재개발대회’를 개최하고 미래 10년의 인사 키워드로 ‘자율과 창의’를 선택했다고 밝혔다. 이는 급변하는 경영환경 변화 속에서 기업이 지속적으로 성장하기 위해서는 고객에게 차별화된 가치를 제공할 수 있어야 한다는 취지에서다. 동시에 LG의 경영이념중의 하나인 ‘인간존중의 경영’의 참뜻이라 할 수 있는 자율과 창의를 통해 가능하다고 판단한 것도 작용했다. 특히 강유식 부회장은 이자리에서 “기업의 구성원은 경영의 대상이 아니라, 경영의 주체이자 가치창출의 핵심”이라며 “사람과 조직을 운영하는 인사부문의 역할이 중요해 LG 미래 10년의 인사 키워드는 자율과 창의로 결정했다”고 강조했다. 이날 LG인재개발대회에서는 계열사 인사부문과 LG전자·LG CNS 팀리더의 자율과 창의 극대화 성공사례 등을 공유했다. 특히 LG전자의 경우 기업내 조직형태의 변화상에 초점을 맞춘 사례를 제시했다. 즉, 과거 상하관계의 피라미드형 조직에서 수평적인 셀(Cell)형태로 진화된 현재조직에서 팀원들의 자율성을 높여 시너지효과를 냈다는 내용이다. 또 글로벌 HR(인사) 스탠다드, 자율과 창의가 넘치는 조직? 등 관련 인사전문가들의 특강과 토론도 진행됐다. 한편 LG는 올초 3600명으로 계획했던 대졸 신규 채용규모를 최근 40% 증가한 5500명으로 확대하는 등 창의성 있는 젊은 인재확보를 통해 조직문화에 활기를 불어넣고 있다.

7 (돌아본 SK·내다본 SK)④리더십의 저력
"큰 나무 그늘의 끝자락에 서 있는 것 같다" 지난 8월말 故 최종현 회장 추모 10주기 기념행사에서 최태원 SK 회장은 이렇게 말했다. 그러나 재계는 최 회장이 큰 나무 그늘 끝자락이 아니라 이제 새로운 거목으로 성장할 것으로 보고 있다. 최 회장이 CEO로 경영에 본격 참여한 이후 SK는 외형 뿐 아니라 지배구조와 기업경영 투명성 등에서 큰 변화를 일궈냈다. 개선을 넘어선 개혁이라는 평가를 받기도 했다. 물론 이 과정에서 지난 2003년 SK사태와 같은 고난의 시기도 있었다. 그러나 위기극복 이후 SK는 더 탄탄한 기업으로, 더 내실 있고 투명한 기업으로 거듭났다. 발전과 변화를 수용하며 성장하고 있는 SK와 최태원 회장의 과거 10년, 미래 10년을 짚어본다. [편집자주］ '강사 최태원'.  SK 최 회장의 변화를 가장 압축적으로 표현하는 말 가운데 하나다. 임직원이나 사외이사들과의 대화에서 그는 화이트보드에 즉석메모를 해가며 스스럼없이 토론을 이어간다.     최 회장은 3~4년전만 하더라도 남 앞에 그리 잘 나서는 스타일은 아니었다.  그러나 SK사태 등으로 고난의 시기를 겪고 '제3의 창업'을 선언한 이후부터 안팎에서의 적극적 행보로 두드러졌다는 게 업계 평가다.    최 회장은 연초 신입사원과의 대화를 시작으로 수십차례 임직원들과 기업경영에 대해 열띤 토론을 벌인다. 창의력이 번뜩이는 사람들과 '새로운 것`에 대해 열띤 토론을 벌일 때가 가장 유쾌하다고 이야기 할 정도다.     토론에 참여했던 임직원들은 회장의 달변이나 개념의 깊이에 놀라곤 한다는 후문이다.개방적이고 자유로운 태도로 상대방을 설득하는 힘이 있다고 한다. ◇생각이 에너지..자신감의 저력 "변화"   최 회장의 자신감 밑바탕엔 스스로 만든 SK의 긍정적인 변화가 작용하고 있다.  지난 10년간 SK의 변화 중 다른 무엇보다 주목받는 것은 바로 지배구조의 개선.   아울러 계열사의 시너지를 극대화하기 위한 독특한 경영 전략  '따로 또 같이'의 공도 빼놓을 수 없다. 각 계열사는 독립 경영(따로)하는 것을 원칙으로 하되 그룹 차원의 시너지를 낼 수 있는 부문에선 적극 협력(같이)해야 한다는 것이 그것이다.   SK그룹은 지난 1년간의 지주회사 체제 연착륙 이후 계열사 간 '따로 또 같이' 경영을 강화하고 있다. 이를 통해 글로벌 사업 성과를 증대시키는데 그룹 역량을 집중할 계획이다.   실천전략으로 최태원 회장은 최근 '스피드'를 경영화두로 제시하고 있다. 

8 지난 1월 3일 신년 경영 구상을 설명하기 위해 마련한 자리
지난 1월 3일 신년 경영 구상을 설명하기 위해 마련한 자리.    서울 서린동 SK빌딩의 35층 다이아몬드실에선 최태원 회장과 20여 직원 간에 열띤 토론이 벌어졌다. SK의 화두인 글로벌 경영에 대해 ＂성과가 미흡한 것 같다”는 추궁성 질문이 나왔다.   최 회장은 “지난해 글로벌 경영의 기반을 다진만큼 올해는 피부에 와 닿는 성과를 내야 한다”고 답했다. 이어 “용어를 좀 거칠게 쓰면 올해는 해외에서 승리해 전리품을 얻어 와야 한다”고 강조했다.   그러면서 자리에서 벌떡 일어서 화이트보드에 직접 그림을 그려 가며 20여 분간 자신의 구상을 설명했다. 이 자리에서 그는 '변화의 속도'를 역설했다.   그는 "기업에 변화는 더 이상 선택이 아닌 생존의 조건"이라며 "SK가 원하는 미래를 만들기 위해선 더 빠른 변화가 필요하다"고 말했다. 세상의 변화 속도보다 느리다면 도태될 수 밖에 없다며 '스피드 경영'을 주문했다.   변화의 3대 메가 트렌드로 ▲기술이 계속 발전하는 디지털라이제이션 ▲세계가 서로 통하는 글로벌라이제이션 ▲모든 인간이 행복을 추구하는 행복추구 등을 꼽았다. 그룹의 글로벌 전략과 CIC(Company In Company) 제도, 기업문화의 중요성에 대한 논리적인 강연을 통해 임직원을 설득하는 커뮤니케이션을 시도한 것이다.   지주회사 출범 이후 지난 1년간 SK는 지주회사 체제에 맞춰 그룹 운영 체계를 정비하고 있다.    특히, 가장 큰 변화는 계열사별 독립·경영 체제를 수립한 데 이어 SK에너지, SK텔레콤, SK네트웍스 등 주요 계열사에 CIC제도를 도입한 것. 이는 개별 사업 단위의 독립된 자율·책임·성과주의 경영체제를 확립하기 위한 것이다.  SK그룹 관계자는 “자율과 책임 경영을 근간으로 '따로 또 같이'를 해왔는데 지주회사 전환 이후 지주회사와 사업회사 간 경영 프로세스 정비, CIC제도 도입 등으로 그룹 경영 시스템이 한 단계 업그레이드됐다"고 말했다. ◇글로벌 SK "실패를 두려워하지 마라" 지난해 경기 용인 SK아카데미에서 최 회장과 임원들이 가진 대화의 시간. 주요 계열사 임원들이 모인 자리에서 최 회장은 "자신이 속한 계열사가 국내에서 매년 10%씩 10년 동안 성장할 수 있다고 자신하는 임원은 손을 들어달라"고 주문했다. 그러나 100여명의 임원 가운데 어느 누구도 손을 들지 못했다. 최 회장은 기다렸다는 듯 "그렇기 때문에 우리는 글로벌리티를 높여야 한다"고 말했다. 최태원 SK 회장은 기회가 있을 때마다 '글로벌리티(Globality)'는 선택이 아니라 필수라고 강조한다. 그는 지난 1998년부터 매년 1월 스위스 다보스포럼, 4월 보아오포럼 등 전세계 굵직한 국제포럼에 참석해 지식을 충전하고 글로벌 시장 흐름에 촉각을 세우고 있다.

9 최태원 회장은 지난해에도 15차례에 걸쳐, 90일 이상을 해외 각지를 직접 발로 뛰며 글로벌 현장을 진두지휘하고 있다
최태원 회장은 지난해에도 15차례에 걸쳐, 90일 이상을 해외 각지를 직접 발로 뛰며 글로벌 현장을 진두지휘하고 있다. 계산해보면 한 달 중 일주일 이상을 해외 현장에서 보냈다. 세계 거시경제의 흐름, 에너지 및 정보통신 등 핵심산업 트렌드를 눈으로 확인하고 지식을 공유하면서 경제계 산업계 리더들과 교류하고 이를 경영에 반영한다.   최 회장은 올해 스위스에서 열린 다보스 포럼에서는 "대규모 소비국은 물론이고, 산유국과 에너지 업계 모두가 참여하는 글로벌 협력 방안을 생각해 볼 수 있다"며 "선진국이 갖고 있는 경제발전 모델과 산업 기술을 산유국의 특성에 맞는 발전 모델로 팩키지화해서 제공하는 방안이 있을 것”이라고 구체적인 모델을 제시하기도 했다. SK그룹 두 성장축은 에너지, 정보통신이다. 기간사업이란 특성 때문에 각국의 보호주의에 위축돼 미리부터 글로벌 진출 전략수립이나 구성원들의 역량이 발휘되지 못하면 안되다는 게 그의 생각이다. 그래서 그는 도전과 효율성으로 '글로벌SK'로 나갈 것을 틈날때마다 직원들에게 당부하고 있다.   ◇"부전자전" 리더십 트레이닝 평소 임원들과 거시, 미시 경제학에 대한 다양한 주제에 대해 토론하기를 즐기는 최태원 회장의 모습은 선친과 닮았다고 재계 관계자들은 말한다.     고(故) 최종현 회장은 자식들과 토론을 즐겼다. 주제는 사회, 경제분야는 물론 과학분야까지 다양했고, 가끔 넌센스 퀴즈 같은 것을 던지며 자식들에게 다양한 분야에 대해 지루하지 않은 재미있는 방법으로 관심을 가지게 했다고 한다.   최종현 회장은 그의 자서전 '나는 한없이 살았다'에서 "기업가는 항상 신선한 사고력과 투시력을 가져야 한다. 그리고 백지에 새로운 그림을 그려 나간다는 생각을 가지고 있어야 한다"고 말했다. 이런 지론 아래에서 최 회장은 자식들이 어떤 일에 대해 의문을 가지게 되면 그것을 합리적으로 납득할 수 있을 때까지 철저하게 파고들어가게 시켰다. 끝까지 문제를 쫓아 결국 스스로 이해할 수 있을 때까지 탐구하는 과학적 사고와 호기심을 키우기 위해서였다. 부친의 이러한 가르침은 최태원 회장과 신입사원들간의 올해초 대화에도 잘 드러난다. 아이디어의 사업화를 비롯한 신규사업진출 방법론에 대한 신입사원의 질문에 최 회장은 "언제든지 다양한 분야에 대해 계속 'Question(질문)'하고 'Answer(대답)'하는 과정을 반복해 끝까지 고민하고 해결책을 찾아내라"라고 대답했다. "경제의 기본원칙은 '합리(合理)'다. 따라서 경제를 잘 알려면 '理', 즉 물리나 화학, 생물 가운데 하나를 공부해야 한다" 故 최종현 SK 회장은 두 아들에게 평소 자연과학의 중요성을 역설했다. 두 아들은 모두 대학 학부에서 물리학 등의 자연과학을 전공했다. 신입사원과의 대화의 자리에서 최태원 회장은 스스로를 "창조형 리더십 스타일"이라고 밝히고 있다. 새로운 것에 대한 거부감이 없기 때문에 이동통신사업, OK 캐시백 등 굵직한 사업영역에서 준(June), 핸드폰 주소록서버저장기능 등 신규사업에 대한 아이디어를 만들고 구체화하는데도 거부감이 없었다는 평가다. 이데일리 정태선 <저작권자©이데일리- 1등 경제정보 멀티미디어>

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