경영혁신의 개요.

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1 경영혁신의 개요

2 - 목 차 - Ⅰ. 경영일반 Ⅱ. 회계 Ⅲ. 인사ㆍ조직 Ⅳ. 마케팅 Ⅰ-1. 리엔지니어링 Ⅱ-1. 전략적 관리회계
- 목 차 - Ⅰ. 경영일반 Ⅰ-1. 리엔지니어링 Ⅰ-2. 벤치마킹 Ⅰ-3. 리스트럭처링 Ⅰ-4. ERP Ⅰ-5. 핵심역량 Ⅰ-6. 가상기업 Ⅰ-7. 시간중심경쟁 Ⅰ-8. 주주관계활동 Ⅰ-9. 글로벌경영 Ⅰ-10. 다운사이징 Ⅱ. 회계 Ⅱ-1. 전략적 관리회계 Ⅲ. 인사ㆍ조직 Ⅲ-1. 네트워크 조직 Ⅲ-2. 슈퍼리더쉽 Ⅲ-3. 학습조직 Ⅳ. 마케팅 Ⅳ-1. 고객만족경영 Ⅳ-2. 그린마케팅 Ⅳ-3. 데이터베이스 마케팅

3 Ⅰ. 경영일반

4 Ⅰ-1. 리엔지니어링 1) 개요 리엔지니어링이란 '비용, 품질, 서비스, 속도와 같은 핵심적 성과에서 극적인 향상을 이루기 위해 기업 업무 프로세스를 기본적으로 다시 생각하고 근본적으로 재설계하는 것'으로 정의할 수 있다. 가히 "기업 재창조"라고도 할수 있는 리엔지니어링은 종래의 인원삭감이나 부서 또는 부문 폐쇄 등에 의존해 온 "리스트럭쳐링"과는 달리 無의 개념에서 출발하여 기업 전략에 맞추어 사업의 모든 업무과정을 프로세스를 중심으로 재설계하는 것을 주안점으로 하고 있다. 따라서 리엔지니어링은 기존의 기업 가치관은 물론, 모든 경영 원칙을 타파하고 업무 흐름의 혁신적 재구성을 통해 보다 적은 인원과 보다 적은 노력, 보다 적은 투자로 생산성과 품질, 서비스와 속도에 혁신을 가져오는 기업의 재창조를 위한 혁명이라고 할 수 있다. 리엔지니어링의 목적은 불필요한 정보와 비효과적인 업무과정을 제거하여 업무의 흐름을 단순화함으로써 기업의 장기적인 성장을 도모하는데 있다. 따라서 부서별로 혁신을 꾀하지 않고 기업목표와 관련된 전체 프로세스를 대상으로 혁신을 꾀한다는 특징을 가진다.

5 Ⅰ-1. 리엔지니어링 1) 개요 첫째, 현재상태, 기존의 경영원칙을 철저히 무시하고, 바람직한 상태가 무엇인지
에 초점을 둔 새롭고 자연스러운 경영원칙을 창조한다. 둘째, 부문별 혁신이 아닌, 특정 목표와 관련된 일련의 업무흐름 전체를 대상으로 혁신한다. 셋째, 몇십% 정도의 향상을 넘어서서 몇 배의 경영성과 혁신을 추구한다. 넷째, 현대 사회의 총아, 정보기술을 철저히 기초부터 응용한다. 다섯째, 업무 프로세스는 단순하지만, 관련된 구성원들은 총체적 문제해결 능력 을 배양, 스스로 배양한다. 2) 도입배경 기업의 규모가 커지고 경영이 복잡해짐에 따라 '분업의 원리'에 의해 기능별로 분화되어 수행되는 업무들의 통합이 매끄럽게 이루어지지 못하기 때문에 발생하는 경우 전통적으로 기업은 인력, 자본, 재료 라는 3대 자원을 이용하여 외부의 환경의 변화에 적응하면서 기업의 목표를 달성하여 왔다. 그러나 최근 정보라는 새로운 변수가 등장하여 기업의 외부환경과 내부 조직에 많은 영향을 미치게 되었다.

6 Ⅰ-1. 리엔지니어링 2) 도입배경 외부적으로는 컴퓨터와 통신의 발달로 세계의 여러나라의 문화와 유형을 소비자가 빨리 접하므로 소비자의 기호가 급속히 바뀌고, 세계의 정치, 경제, 기술 변화의 신속한 전달은 기업이 이에 대처하기 위한 전략과 상품을 계속적으로 개발하도록 요구하고 있다. 또한 내부적으로는 아담스미스, 페이욜, 테일러, 웨버 등의 이론에 의하여 정립된 조직 체계는 정보라는 요소를 고려하지 않고 구축되었기 때문에 정보로 인하여 일어나는 변화에 신속히 대처할 수 없게 도었다. 오늘날 많은 기업의 실정은 시장 요구에 신속히 대응하지도 못하고 고객보다는 내부관리에 치중하고 부서간의 높은 장벽, 그리고 간접 인원과 간접 경비가 과대한 조직으로 되어 버렸다. 리엔지니어링은 이러한 조직체계에서 발생하는 구조적 문제점을 줄임으로써 외부적으로 경쟁력을 강화하자는 것이다. 지금까지 대부분의 기업조직은 각 부서별로 예산, 계획, 통제 체제를 갖추고 제품의 생산과 배달까지의 각 부서단위로 ‘분편화’되어 왔다. 그러나 이러한 조직으로는 환경의 변화와 고객의 다양한 요구에 신속하게 대응할 수 없다. 시장상황에 신속하게 대응할 수 있도록 전체적인 시스템을 갖추지 않으면, 즉 시장상황을 보고하고 그 결재를 받는데 수십개의 도장을 찍어야 하는 폐단을 시정하지 않는 한 그 조직은 도태할 수 밖에 없다.

7 Ⅰ-1. 리엔지니어링 2) 도입배경 이에 따라 조직의 변화를 위하여 기업들이 가장 관심을 표명하고 있는 것은 변화하는 환경에 어떻게 적응하여 목표하는 바를 이루어내고 경쟁에서 살아남을까 하는 것이다. 이러한 관심을 입증이라도 하듯 일단 조직을 원점으로부터 재설계하는 리엔지니어링이 등장하게 되었다. 3) 도입효과 리엔지니어링의 목적은 이러한 조직체계에서 발생하는 구조적 문제점을 줄임으로써 외부적으로 경쟁력을 강화하자는 것이다. 리엔지니어링의 성과는 머추얼베네피트 회사가 보험증권 발급 시간을 현격히 줄이고, IBM 크레디트 회사가 일인당 대출 업무 처리 건수를 일인당 100배 이상의 효과를 보았다는 등의 많은 사례가 있으며, 조사에 의하면 리엔지니어링의 효과로는 시간단축(45%), 원가절감(21%), 서비스증대(16%), 품질향상, 수익증대(10%) 등을 나타내고 있다. 첫째, 인적자원, 자본, 재료, 그리고 정보라는 제 4의 자원으로 구성되는 조직의 틀에서 새로운 경영기법을 추구한다는 점이다. 고객지향적 경영을 통한 성장전략이다.

8 Ⅰ-1. 리엔지니어링 4) 향후과제 첫째, 기업의 가치 창조를 위한 끊임없는 현상 타파적 사고가 필요하다. 즉, 가치의 근원은 업무활동을 통한 고객의 만족에서 도출된다는 인식하에 극적인 성과를 이루기 위해서는 어떻게 기존의 경영원칙과 묵은 패러다임을 타파하고 새로운 가치와 원리를 창조할 수 있는가를 끊임없이 생각해야 한다. 둘째, 피상적으로 보이는 한 부서의 문제점을 임시 방편식으로 해결하는 것이 아니라 문제를 발생시키는 근본적인 원인을 추적, 업무 수행 방식을 과감하게 개혁해야 한다. 셋째, 정보처리기술을 이용한 프로세스 혁신을 시도해야만 한다. 즉, 프로세스 혁신의 계획 단계에서부터 정보처리기술을 어떻게 사용할 것인지를 기획하고 나아가 업무 혁신의 진행과정에서 지원 및 핵심 수단으로 이를 활용해야 한다. 넷째, 정확한 프로젝트 관리이다. 경영자들은 명확한 목표를 설정해야 한고 프로젝트를 통제 가능한 여러 개의 부분으로 쪼개야 한다. 다섯째, 최고경영층의 주저 없는 지원이다. 포드사의 에어컨디션 생산부문에서 추진된 리엔지니어링이 이 경우에 해당된다. 엔지니어들과 디자이너들의 확고한 반대를 최고경영자들이 막으면서 이 프로젝트를 지원해 주지 않았다면 새로운 제품을 개발하는 드는 시간은 결코 절약할 수 없을 것이며, 결국 실패하였을 것이라는 것이다. 여섯째, 야심(ambition)이다. 리엔지니어링이 정말로 해볼만한 가치가 있는 것이라면, 가능한 한 큰 스케일로 해볼 필요가 있다는 것이다. 그저 이 개념을 가지고 슬슬 장난이나 친다면 얻는 것 없이 고통만 겪을 뿐이다. 대량적이고 총체적인 개선을 목표로 하는 기업만이 잘 해야 그 목표를 달성할 수 있다.

9 Ⅰ-2. 벤치마킹 1) 개요 벤치마킹이란 '어느 특정분야에서 우수한 상대를 찾아 성과 차이를 확인하고, 이를 극복하기 위해 그들의 뛰어난 운영 프로세스를 배우면서 부단히 자기 혁신을 추구하는 기법'이다. 즉 '뛰어난 상대에게 배울 것은 배우자'는 것이다. 곧 보다 효과적으로 그리고 능률적으로 업무 수행을 하는 다른 조직의 행위를 자기 조직에 맞게 창조적으로 모방하는(Creative Copy) 노력이다. 벤치마킹의 뜻을 좀 더 빨리 이해하기 위해서 이 정의를 구성하는 주요 단어들을 설명해 보자 첫째 : 지속적인 과정이다. 둘째 : 체계적 과정이다. 셋째 : 업무 프로세스를 포함한다.  벤치마킹은 업계 상위에 있는 기업의 우수성을 기준으로 하여 자사의 목표를 달성하고자 하는 것으로 다른 기업의 매출액, 코스트 등을 분석하고 배워, 기업활동 수행과정을 개선시키고 기업 경쟁력을 높이고자 하는 품질관리 실무이다.

10 Ⅰ-2. 벤치마킹 2) 도입배경 기업간의 경쟁이 심화될수록 기업활동의 모든 분야에서 효율성과 효과성이라는 경영의 기본원칙에 충실한 기업경영이 절실하게 요구된다. 이를 위해서 궁극적인 고객만족을 목표로 품질을 관리하고, 프로세스를 중심으로 개선가능성을 모색하는 한편, 불필요한 활동의 제거함으로써 지속적인 원가절감을 꾀할 필요가 있다. 이러한 목적에 부합하는 활동이 바로 벤치마킹이다. 또한 대다수의 우량 기업들이 고객만족의 실천수단으로 TQM(전사적 품질경영)을 강조하기 시작한 현실을 반영하여 전미 품질관리대상(MBQA) 선정기준에서 TQM의 실천 수단인 벤치마킹의 비중이 높아졌기 때문이다. 한마디로 오늘날의 기업경영환경이 어려워졌기 때문이다. 이제 기업은 전세계적으로 격심한 경쟁에서 살아 남을수 있는 경쟁력을 갖추어야 하는데 이를 위해서는 최선의 실무를 파악하는 벤치마킹이 절대적으로 필요하다. 이밖에도 품질경영에 대한 관심이 고조되고, 미국의 경우 전미 품질관리대상 선정기준에서 벤치마킹의 활용을 강조한데서 크게 기인한다.

11 Ⅰ-2. 벤치마킹 3) 도입효과 벤치마킹을 활용하지 않을 경우 벤치마킹을 활용한 경우 목표 설정
- 과거실적대비 ○○% 향상 또는 절감 - 근거가 모호한 또는 자기편의의 목표설정 - Zero-base의 관점에서 실제 존재하는 비교 상대와 수준차를 극복하려는 현실적인 목표설정이 가능 실행 계획 수립 - 대안의 도출에 과다한 시간이 소요 되고, 대안의 실현 가능성에 의문 - 또는 실행이 용이한 대안만 선택 - 실제성과가 입증된 비교상대의 우수한 운영 방식을 적극 활용함으로써 구성원간 신속한 합의가 가능해지고, 근본적인 문제해결 유도 ㆍ 평가 - 잦은 목표수정 - 목표달성을 이룬다해도 경쟁우위 확보는 미지수 - ‘우리도 하지 않으면 망한다’는 실행의지가 확산되고, 목표의 달성을 신성불가침으로 취급

12 Ⅰ-2. 벤치마킹 4) 향후과제 첫째, 인식의 문제라고 할 수 있다. 누구보다도 최고 경영진이 다른 회사로부터 배울 것이 있다는 점을 수긍하여 벤치마킹을 적극 장려하는 것과 동시에 남으로부터 정보공유나 현장 방문에 대한 요청을 받을 경우, 무조건 이를 배척해서도 안되며 서로 주고받는 관계가 정립될 수 있도록 개방적인 자세를 갖추어야 한다. 또한, 실제로 벤치마킹 대상을 파악하고 협조를 구하여 최종적으로 자사 프로세스에 변혁을 가져오기까지에는 상당한 시간과 여러 사람의 노력이 필요할 수 있음을 깨닫고 이에 필요한 자원을 아낌없이 지원해야 한다. 둘째, 벤치마킹이 가지고 있는 도덕적, 윤리적인 측면에 대한 올바른 이해와 이의 적극적인 실행이다. 셋째, 어떠한 형태로든지 정보를 공유할 수 있는 분위기를 조성하고 네트워크를 구축하는 것이다. 지금 현재로서는 기업 내부적으로 다소 늦게나마 정보공유의 필요성을 깨달아 대부분의 기업들이 이를 실행하기 위한 방안을 강구하고 있는 실정이다.

13 Ⅰ-3. 리스트럭쳐링 1) 개요 리스트럭쳐링은 기업의 경쟁력강화와 비전 달성을 목적으로 사업기반을 근본적으로 재편하는 혁신노력을 의미한다. 즉 기업의 지속적 성장을 위하여 어떠한 사업을 주력 사업으로 선정하고 신규 진출하며 기존의 어떠한 사업을 축소, 철수, 통폐합할 것인가, 그리고 주력사업과 지원사업을 어떻게 연계 시켜 통합하며 또 조직 구조 등은 어떻게 변형시켜 효율성과 효과성을 최대화할 것인가를 결정하는 것이라 할 수 있다. 『우리는 어디로 가야 하는가』를 확실히 정하는 것이 비전 및 미래목표를 설정하는 일이다. 이러한 비전이나 미래목표에 도달하기 위해서 기존 사업구조를 과연 어떻게 개혁해야 하는가가 바로 리스트럭쳐링 이다. 경영혁신 지향 리스트럭쳐링은 기업비전을 구체화하기 위한 계획되고, 의도되어진, 과감하고, 급진적 성격의 사업구조조정 전략으로서 제시된 비전을 사업구조차원에서 구체화하고 비전달성을 위한 수단적 지침을 제공함과 더불어 전사적 차원에서 미래지향적 자원배분기준을 제공하는데 전략적 초점이 맞추어진다. 경영혁신지향 리스트럭쳐링의 개념을 요약하면 다음과 같다. - 사업구조를 통한 비전의 구체화 - 기업내부 자원배분의 기준 제공 - 계획적ㆍ의도적인 사업구조 재구축 - 과감하고 혁신적인 사업구조의 개혁

14 Ⅰ-3. 리스트럭쳐링 2) 도입배경 80년대 후반부터 글로벌 경쟁규칙이 급변함에 따라 경쟁우위요소를 유지하기 위해, 또는 새로이 확보하기 위해 고유강점과 그에 바탕을 둔 세계전략도 리스트럭쳐링의 대상으로 삼고 있는 실정이다. 따라서 우리나라 기업들도 기업그룹/기업체/사업(제품, 서비스집단)단위의 차원, 지리적(지역ㆍ국가)시장의 차원, 글로벌 제품시장 차원 등에서 경쟁열위요소들을 개선, 극복하고 경쟁우위요소들을 확보하기 위해서는 선진국 다국적 기업들처럼 세계전략과 운영을 리스트럭쳐링으로 글로벌 경쟁력을 강화해야 할 필요성이 있다. 리스트럭쳐링은 새로운 상황에 있어서의 경영합리성의 추구이고, 이 경영합리성의 확립 위에 세워진 새로운 사업전망의 구축이다. 이 혹독하고 험난한 작업은 지금 기업에 있어서 매우 중요한 것이며 아니면 다음에 올 앞으로의 전망을 그릴수 없을 것이다. 첫째, 환경적 요인이다. 고객의 욕구가 소프트화, 복잡화 되고 있다. 이 같은 경향은 고객들의 제품에 대한 개념이 소프트화, 복합화 되었다는 것을 뜻하는 것이며, 이러한 고객 욕구의 소프트화, 복합화에 대응할 수 있는 사업구조의 변혁이 반드시 뒤따라야 한다. 그리고 경제의 소프트화가 빠르게 진전되고 있다는 것이다. 경제의 소프트화는 탈공업화를 의미하는 것으로서 기업이 제공하는 소프트한 경제재가 점하는 비중이 제품 자체가 점하는 비중보다 커지고 있는 사실을 말한다. 또한 경제의 저성장이 예상되기 때문이다. 그 결과 국내시장의 경쟁은 더욱 치열해지고 있으며 이전과 같은 경영방식으로는 미래를 보장하기가 어럽게 되었다. 따라서 부가가치가 높은 사업으로 전환해야 할 필요성이 대두되고 있는 것이다.

15 Ⅰ-3. 리스트럭쳐링 2) 도입배경 둘째, 사내적 요인이다. 본업의 경쟁력이 약화되고 있기 때문이다. 우리는 보통기업을 영속적인 실체라고 이야기한다. 그러나 필자는 기업은 결코 영속적인 것이 아니며, 기업인이 정신차리지 못하면 한 순간에 사라져 버리는 실체라고 말하고 싶다. 그리고 지금까지 우리 기업들은, 특히 대기업들은 ‘모두 함께, 모두 같게’라는 사고로 기업을 발전시켜 왔기 때문이다. 더욱이 규모확대와 이익극대화를 실현하기 위해서는 반드시 효율중심의 기업활동이 뒷받침되어야만 한다. 그 때문에 관리와 표준화를 철저히 하고, 생산성 향상을 위한 노력을 결사적으로 기울여왔다. 또한 최근의 고령화사회를 반영하듯이 사원의 평균연령이 빠르게 상승하고있기 때문이다. 이러한 평균 연령의 증대는 기업내에 관료화, 변화에 대한 무관심, 또는 변화거부의 풍토를 일으킬 위험이 있다. 따라서 이러한 것을 타개하고 기업의 장기적인 경쟁력 강화와 기업의 활성화를 위해서는 사업구조를 리스트럭쳐링 해야 한다. 그리고 사원의 의식구조가 빠르게 변하고 있기 때문이다. 따라서 기업은 사원들의 이러한 보람있는 일터, 자아실현, 창의력 발휘 추구와 같은 의식변화에 적응해야 하며 이를 위해서 바로 기존의 사업구조를 바꾸어야 할 것이다. 또한 인재의 유출이 늘어나고 있다. 따라서 이러한 인재의 유출을 막고 유능한 인재를 유입하기 위해서는 기업이 새로운 사업에 도전하는 도전적인 분위기를 사내에 조성하여 일 자체를 매력적인 것으로 만들어야 한다. 이상에서 설명한 환경적 요인, 사내적 요인 등은 한번 지나치는 일관성인 것이 아니며 구조적인 것이라 생각해야 한다. 따라서 가능한 빨리 이에 대응하기위한 리스트럭쳐링을 수행해야 한다.

16 Ⅰ-3. 리스트럭쳐링 3) 도입효과 기업은 이러한 리스트럭쳐링을 통해서 미래지향적이고 경쟁력있는 사업구조를 가질 수 있을 뿐만 아니라 기업의 제한된 자원을 올바르게 배분, 활용할 수가 있는 것이다. 리스트럭쳐링은 기업이 제시한 미래모습 즉, 비전을 구체화하는 작업을 수행하며, 여타 경영혁신기법에 대한 방향성을 제시한다. 비전이 추상적인 기업의 미래지향점이라면 리스트럭쳐링은 어떠한 사업구조를 통해서 비전을 달성할 것인가에 대한 해답을 제시함으로써 구체적인 기업의 미래상을 그려내는 것이다.

17 Ⅰ-3. 리스트럭쳐링 4) 향후과제 첫째, 최고경영자가 강력히 주도해야 한다. 사업구조의 개혁은 기업의 혁신을 추구하는 것으로서 기존 수구세력은 커다란 위협으로 받아들인다. 따라서, 직ㆍ간접적으로 이러한 혁신에 대한 반발과 거부를 하게 된다. 그러므로 최고경영자의 강력한 리더쉽 없이는 올바른 수립과 집행이 어려운 경우가 많다. 둘째, 리스트럭쳐링은 가능한 한 빨리 수립해야 한다. 지나치게 수립기간이 오래 걸리면 중간에 방해공작을 많이 받게 되고 따라서 흐지부지되는 경우가 많다. 따라서 최소한 6개월 이내에 수립이 완료되어야 한다. 셋째, 리스트럭쳐링이 수립되면 즉시 집행에 들어가야 한다. 전략은 수립이 중요한 것이 아니고 집행이 더욱 중요한 것이다. 그리고 모든 것이 일시적으로 일어나는 것이 아니고 상당한 시간이 경과하면서 집행되는 것이다. 즉, 작은 규모나마 즉시 신규사업으로 진입하거나 기존사업을 통폐합함으로써 기존 사업구조를 개혁한다는 강한 실천의지를 보여주어야 한다. 넷째, 신규사업의 개념을 올바로 정의해야 한다. 신규사업을 통상 새로운 사업에 진입하여 성장성을 확보하고 수익의 골자로 생각해서는 안된다. 오히려 신규사업이란 기존산업과의 촉매작용을 통해 기업 전체의 사업내용을 변화시켜 기업전체의 경쟁력 강화와 더 나아가 기업체질의 개선까지도 가능케 할 수 있는 사업이라고 정의해야 한다.

18 Ⅰ-3. 리스트럭쳐링 4) 향후과제 다섯째, 기업 전체의 차원에서 통합화를 추구하고 이에 따라 시너지효과를 창출할 수 있어야 한다. 단순히 부채사업의 축소, 철수, 신규사업의 도입만으로 끝나는 것이 아니라 오히려 기업전체 차원에서 어떤 사업을 주력사업으로 하며, 주변 관련사업은 무엇으로 하고, 기능적 차원에서 어떠한 사업들을 가지고 이러한 주력사업과 주변사업을 지원해야 하는 가의 시스템적 사고를 가지고 사업구조의 통합화를 추구해야 하며, 이를 통해 시너지효과를 창출할 수 있어야 한다. 여섯째, 리스트럭쳐링은 기업 독자적으로만 하는 것이 아니고 보다 적극적인 의미에서 타사와의 전략적 제휴나 타사 기술의 도입, 외부 기업의 M&A 등을 수반하여 이루어질 수도 있는 것이다. 일곱째, 기업의 능력과 일관성이 있어야 한다. 아무리 훌륭한 전략이더라도 기업이 이를 수용할 능력이 부족하면 집행하기가 어렵다. 따라서 자사의 능력에 대한 올바른 판단을 해야 한다. 여덟째, 라인부서의 공감대를 형성시켜야 한다. 혁신은 모든 구성원이 이에 공감할 때 성공적으로 수행되는 것이다. 특히 업무를 실제로 집행하는 라인부서의 구성원들이 이에 협력하지 않으면 리스트럭쳐링은 공염불로 끝날 수 있기 때문이다. 따라서 최고경영층은 여러 가지 방법을 동원하여 조직내 건전한 위기의식을 불러일으켜야 한다

19 Ⅰ-4. ERP (Enterprise Resources Planning)
1) 개요 생산, 자재, 영업, 인사, 회계 등 기업 전 부문에 걸쳐있는 인력, 자금 등 각종 경영자원을 하나의 체계로 통합적으로 재 구축함으로써 생산성을 극대화하는 대표적인 기업 리엔지니어링 운동이다. 2) 도입배경 미국에서는 90년대 초반 팀제, 다운사이징 또는 라이트사이징, 아웃소싱, 적기생산방식 등 여러 모습으로 비춰진 경영혁신이 활발히 진행됐다. 기업의 리엔지니어링 또는 리스트럭쳐링이라고 표현됐다. 하지만 경영혁신의 선구자 마이클 해머 조차 이런 혁신 운동에 참여한 기업가운데 10개중 7개 기업꼴로 그 성과에 실망하는 결과를 낳았다.고 자인했다. 정작 기업경영혁신을 해놓으면 회사가 제대로 돌아가지 않는 엉뚱한 결과를 초래했던 것이다. 요컨대, 부서간 의시소통을 손쉽고 신속하게 이뤄지도록 경영환경을 혁신했지만 영업, 생산, 구매, 회계 등 각 부서들 간의 의사소통은 예전이나 다를바 없었다. 특히 생산, 재고, 영업관리팀 간의 의사소통도 여전히 수작업으로 진행되다보니 작업은 더디었고 비용도 줄어들지 않았다. 컴퓨터 기술이 경영혁신을 뒷받침해줄 수 없었던게 가장 큰 이유다. 그러나 최근들어 사정이 달라렸다. 중형급 컴퓨터 위크스테이션과 PC의 성능발달로 부서간의 전산통합이 가능해졌다. 이런 상황에서 ERP를 구현할 수 있는 패키지 프로그램이 개발돼 시장에 선보이면서 기업들이 다시 경영혁신에 뛰어들도록 하는 기폭제가 된 것이다.

20 Ⅰ-4. ERP (Enterprise Resources Planning)
3) 도입효과 기업의 생산, 영업, 구매, 재고관리, 회계팀 모두가 기업에 필요한 정보를 단한번으로 동시에 갖게 돼 모든 기업의 부분이 통합적으로 돌아가게 된다. 시장에서 상품에 대한 주문이 들어오면서 모든 기업활동이 리얼타임으로 돌아가게 되는 것이다. 이를테면 영업팀에서 주문을 받았다고 하자. 즉각 SAP 등의 프로그램이 작동되면서 주문정보는 모든 부서로 입력되고 이에 따라 생산부서는 생산, 물류부서는 상품 배송준비에 들어가게 된다. 재고관리부서와 구매부서는 생산에 따른 차질이 없도록 부품준비에 만전을 기하게 된다. 기업전체가 주문(시장의 요구 및 변화)과 동시에 돌아가면서 시간, 인력 및 자원소비가 최소화된다. SAP의 목표는 논리적으로 관계있는 것은 항상 함께 연결되도록 함으로써 회사가 정보를 컴퓨터에 단지 한번만 입력함으로써 관련 부문 전체, 모든 정보처리 종사자가 그 정보를 공유하게 하는 것이다. 이런 통합성의 이점은 업무처리의 효율성을 비약적을 높임으로써 업무처리 비용의 감소와 대고객 서비스의 향상으로 직결된다는 데 있다. 예를 들면 고객들이 정보가 필요할 떄 이 부서 저 부서를 뛰어다니지 않고 즉석에서 원하는 정보를 얻게 해줌으로써 빠른 의사결정을 내릴 수 있게 된다. 이 소프트웨어의 가장 좋은 점은 리엔지니어링에 대한 안내자 역할을 해준다는 점이다. 어떤 종류의 정보가 필요하고 누가 그것을 언제 필요로 하는지 파악하는데 특히 도움을 준다. 많은 기업들이 완벽한 리엔지니어링을 추구, 구현하는 단계에서 난관에 봉착하는 경우가 많다. 이런 경우 SAP 소프트웨어를 도입하게 되면 가장 효율적인 리엔지니어링의 개념이 시스템으로 제공되기 때문에 경영혁신 추구자들이 구체적이고 현실적인 방안을 찾아내는데 도움을 받게 된다.

21 Ⅰ-4. ERP (Enterprise Resources Planning)
4) 향후과제 다만 ERP가 국내에서 경영혁신의 대세로 자리잡기 위해서는 몇가지 극복해야 할 과제가 있다. 특히 SAP의 경우 설치하는데 돈과 시간이 아직은 많이 소요된다는 점이다. 연간 2천 5뱍만달러(약 2백억원 정도)의 매출을 올리는 미국의 한 중소기업 어큐그래프사는 SAP을 구축하는데 3억 7천만원 정도의 비용을 들여야 했다. 이를 제대로 이해하고 구축해줄 컨설턴트들의 수도 많지 않아 도입해 작동시키는데 오래 걸리는 경우 몇 년이 소요되기도 한다. 이밖에 ERP 시스템이 오픈돼 있기 때문에 회사의 회계상태가 전산망에 상당부문 그대로 노출되는 문제도 있다 여기에 ERP가동으로 생산성이 대폭 향상되면 인원감축을 초래, 고용안정을 해칠 수도 있다는 지적이다.

22 Ⅰ-5. 핵심역량 1) 개요 핵심역량이란 특정기업이 보유하고 있는 우월적 내부역량으로서 경쟁사와 차별화 될 뿐 아니라 사업 성공의 핵심 요인을 작용하는 힘을 말한다. 이 힘은 그 특성상 매우 본질적이고 근원적인 것이기 때문에 종종 특정 사업분야에서 뿐 아니라 이를 활용할 수 있는 관련 여타 분야에서의 성공적 사업확대까지도 보장해 준다는 특성을 갖고 있다. 핵심역량의 이러한 특성은 나무 그림을 통해 보다 분명하게 파악해 볼 수 있다. 뿌리로 상징되는 핵심역량을 바탕으로 해서 핵심제품 혹은 기술이라는 줄기가 뻗어나게 되고 이 줄기를 근간으로 개별 사업이라는 가지가 형성되게 된다. 각 가지마다의 나뭇잎 혹은 열매로 상징되는 개별 상품들은 시장에서의 단기적인 상황변화나 고객니즈 변화에 의해 그때그때 다양한 형태로 나타날 수 있지만 그 근원은 모두 핵심 역량에 두고 있다. 튼튼한 밑둥을 가지지 못하고 잎이나 열매에만 집착해 사업을 전개한다면 시장 상황이 변할 때마다 어려움을 겪게 되며, 이것이 과거 우리 기업들이 사업 전개상 나타내 보인 결점이라고 할 수 있을 것이다. 반면 핵심역량은 뿌리로서 작용하기 때문에 장기적이고 안정적이며 확장 가능한 경쟁우위를 제공해 준다.

23 Ⅰ-5. 핵심역량 1) 개요 핵심역량이란 특정한 기업이 보유하고 있는 우월적인 내부역량으로서 경쟁사와 차별될 뿐 아니라 사업 성공의 핵심으로 작용하는 힘이다. 그러므로 핵심역량은 조직에서 통합적 학습, 특히 다양한 사업기술을 어떻게 조정하고 복합적인 사업기술의 흐름을 어떻게 통합할 것인가를 배우는 학습이라고도 할 수 있다. 핵심역량은 사용한다고 해서 없어지지 않으며, 적용되고 공유할수록 더욱 향상된다. 핵심역량을 육성한다는 것은 연구개발에 경쟁자를 능가하는 지출을 한다거나 사업단위를 수직적으로 통합하는 것만을 의미하지 않는다. 설정된 목표를 향하여 자원을 최대한으로 활용하는 자세가 필요하다. 핵심역량이란 어떤 기업이 보유하고 있는 내부의 특유한 능력으로 다른 기업들과의 차별화를 통해 경쟁력 우위를 유지할 뿐 아니라 기업의 결정적 성공요인이 되는 일종의 힘이다. 일반적으로 핵심역량은 자사의 상품이나 서비스에 대한 노하우가 경쟁자에 비하여 상대적으로 우수할 때 생기게 된다. 핵심역량이란 특정기업이 보유하고 있는 우월적 내부역량으로 경쟁자와 차별화 될 뿐만 아니라 사업 성공의 핵심 요인으로 작용하는 힘을 의미한다. 핵심역량은 본질적으로 최종제품이나 사업단위의 시장전략 및 제품믹스에 구애받지 않는 보다 근본적인 조직능력이다. 이러한 능력은 기업이 특정 사업분야에서 뿐 아니라 그것을 바탕으로 관련되는 다른 사업분야에서도 성공할 수 있는 기회를 제공해 준다. 따라서 이것은 ‘경쟁력의 뿌리’라고 할 수 있을 것이다.

24 Ⅰ-5. 핵심역량 1) 개요 핵심역량의 특징은 다음과 같다.
첫째, 목표달성을 위하여 자원을 최대한 활용하는데 초점을 두고 있다. 즉, 자원과 목표의 전략적 적합성이 아니라 목적을 위한 자원의 최대 활용이 목표가 되고 있다. 둘째, 핵심역량에서는 기득권자의 우위를 타파할 수 있는 새로운 규칙의 탐색을 강조하고 있다. 그러므로 핵심역량을 개발하기 위해서는 틈새 시장과 같은 곳에서 성공할 수 있는 장점을 찾는 방식으로부터 전사적인 학습을 통한 우위의 창출로의 전환이 필요하다. 셋째, 핵심역량에서는 장점들의 포트폴리오를 통하여 경쟁적 위험의 감소를 목표로 하고 있다. 넷째, 하나의 특정 전략적 의지를 충실히 하는 것으로 일관성을 유지하고 있다. 다섯째, 핵심역량에서는 전세계적으로 시장선도기업이 되는 것과 같은 광범위한 목표달성을 더 중요시하고 있다. 그리고 궁극적인 목표를 명확하게 제시하여 모든 종업원들을 위한 가이드 라인을 제공함으로써 단기적인 행동의 개선효과도 있으며 장기적인 목표도 함께 추구하고 있다. 여섯째, 핵심역량에서는 최고경영자가 비전을 통하여 미래 지향적인 방향을 제시하고 모든 종업원이 참여하여 단기적인 목표와 행동방침을 규정한다. 즉 핵심역량에서는 전 종업원들의 참여하는 참가형 경영전략을 추구하고 있다.

25 Ⅰ-5. 핵심역량 2) 도입배경 모든 기업들이 원가의 절감과 품질의 향상을 꾀하고 있으므로 원가나 품질을 통한 전략은 이제 더 이상 범세계적인 시장에서 차별적인 경쟁우위가 될 수 없으며 단지 생존에 필수적인 필요조건에 불과하다. 기업은 사업을 이끌어가면서 적절하게 전환되어, 미래 성장의 견인차 역할을 할 기업 특유의 능력과 조직 전체의 기술 및 지식이 밑 바탕을 이루고 있어야만 경쟁우위로 작용할 수 있다. 핵심역량 접근법은 한 기업의 사업을 기본적으로 받쳐주고 있는 사업 능력을 찾아내 그것을 육성시키고, 이러한 사업 능력들을 새로운 고성장 분야로 응용하는 방법이다. 핵심역량으로 무장된 기업은 새로운 시장으로 진출하는 데 성공할 확률이 높으며, 주요 경쟁자나 업계 선도기업으로 갑자기 등장하곤 한다. 과거의 전략 교과서들은 가격, 품질, 제품정책, 인수합병 등 각종 시장활동을 통해 나타나는 것으로 경쟁우위를 설명하였다. 그러나 이와 같은 시장활동들은 시장에서의 중단기적인 성과달성 측면에서는 상당히 유익했지만 장기적으로는 지속가능한, 보다 본질적인 경쟁우위를 제공하는데는 미흡했다. 왜냐하면 시장성과라는 결과달성에 초점이 맞추어진 경영활동으로는 더 이상 현재와 같은 복합적이고 다면적인 경쟁생활을 이겨내기가 어렵게 되어버렸기 때문이다.

26 Ⅰ-5. 핵심역량 3) 도입효과 핵심역량은 남들이 쉽게 모방할 수 없는 차별적 능력을 의미하기 때문에 시장에서의 리더쉽 장악을 가능하게 해준다. 이는 곧 시장 상황을 자신에게 유리하도록 개선할 수 있는 힘을 갖는다는 것을 의미한다. 첫째, 핵심역량은 사업과정의 복제나 증식에 사용될 수 있다. 핵심역량으로 구축된 전략적 우위는 전통적 우위보다 용이하게 지리적 이전이 가능하다. 둘째, 핵심역량은 다각화의 지침 역할을 한다. 셋째, 핵심역량은 조직의 활성화를 주도하는 역할을 한다. 코닝은 전통적인 핵심역량을 이용하여 새로운 고성장 분야로 사업을 전환하는 데에 성공하였다. 넷째, 핵심역량은 기업의 글로벌라이제이션을 촉진하는 역할을 한다. 다섯째, 핵심역량은 시장철수라는 잘못된 의사결정을 피할 수 있게 해준다. 특히, 핵심역량은 성숙된 제품과 미완의 제품들에 대한 사업포기의 조기결정을 방지해 줄 수 있다.

27 Ⅰ-5. 핵심역량 3) 도입효과 여섯째, 핵심역량은 연구개발 노력을 집중시키는 역할을 한다.
일곱째, 핵심역량은 전략적 제휴를 선택하고 운영하는 효과적인 지침을 제공한다. 전략적 제휴는 상품개발의 아이디어 도출, 유통채널의 확보, 필요기술의 습득 등에 이용될 수 있으나 핵심역량의 개발에 초점을 맞춰야 한다. 즉 라이센싱, 외부조달협정, 합작투자를 하는 제휴의 지침으로 핵심역량을 이용해야 한다. 여덟째, 핵심역량은 전략사업부서의 목표와 전사적 목표가 일치하는 것을 돕는 역할을 한다. 아홉째, 핵심역량은 경쟁상의 우월한 여건을 잘 관리함으로써 경쟁의 조건을 변화시킬 수 있다. 핵심역량을 이용하고 있는 기업은 저원가 전략과 차별화 전략을 동시에 수행할 수 있으므로 때로는 저원가 전략을, 차별화 전략을 선택하여 추구할 수 있다.

28 Ⅰ-5. 핵심역량 4) 향후과제 핵심역량을 발견하고 추구하기 위한 대원칙 중 하나는 ‘가능한 한 구체화시켜라’는 것이다. 마케팅이라고 했을 때에도 그것이 대리점 운영 노하우인지, 탁월한 브랜드 이미지 및 관리력인지, 고객정보 시스템인지 구체화되어 있지 않으면 그것을 구축하고 실행하고 강화해 나간다는 것은 불가능하기 때문이다. 다음으로 핵심 역량을 구축해 나가야겠다고 생각하는 기업은 ‘전략과 스킬의 적합성’을 반드시 염두에 두어야 한다. 전략이 먼저 명확화되어야 이에 따라 필요 스킬 곧 핵심역량의 구축방법이 도출되기 때문이다. 끝으로 명심해야 할 것은 TOP뿐만 아니라 전 계층의 전략 실행 의지가 뒷받침 되어야 한다는 점이다. 왜냐하면 미래창조는 핵심역량을 근거로 잘 설정된 전략(두뇌)과 승리하겠다는 실행의지(집념)의 조화를 통해 달성되기 때문이다. 한가지 유의해야 할 사항은 기업이 핵심역량만 갖추었다고 해서 항상 경쟁력 우위가 유지되는 것은 아니라는 점이다. 많은 사람들이 이야기하듯 재너럴 모터스는 자동차에 대한 핵심역량은 가지고 있으면서 고전한는 것과 혼다가 모토 사이클 엔진 기술을 이용하여 자동차 시장까지 석권하려 드는 것을 보면 그 이유를 알 수 있다.

29 Ⅰ-5. 핵심역량 4) 향후과제 즉 제너럴 모터스는 자신의 핵심기술과 고객을 효과적으로 연결시키지 못한 반면, 혼다는 그들의 독특한 엔진 제조 기술에 고객의 요구를 충족시키는 서비스를 극대화하고 제품의 사이클 타임을 줄여 나감으로써 시장 확보에 성공했다. 즉 기업의 상품 생산과정에 필요한 핵심 역량은 핵심 기술과고객관리 등 소프트적 요소와 유기적으로 잘 결합될 때 그 효과가 극대화될 수 있다. 그렇다면 과연 어떻게 핵심역량을 구축할 수 있을 것인가? 첫째, 자사의 내부역량에 대한 치밀한 분석과 투자가 이루어져야 한다. 기업전략 수행의 주 대상은 제품이나 시장이 아니라 비즈니스 시스템이다. 따라서 내부 역량을 강화하기 위해서는 반드시 자사의 핵심적인 비즈니스 시스템을 파악하여 장기적인 관점에서 집중적으로 투자해야 한다. 둘째, 해당 기업에 적합한 핵심역량을 육성하기 위해서는 전략적 비전과의 정합성을 고려하여야 한다. 전략적 비전이 먼저 명확해져야 이에 따른 핵심역량의 구축방향이 도출되기 때문이다.

30 Ⅰ-5. 핵심역량 4) 향후과제 셋째, 핵심 역량은 기업의 전기능, 전부문과 관련이 있기 때문에 핵심역량을 강화하기 위해서는 최고 경영자를 포함한 관리자의 역할이 절대적으로 중요하다. 끝으로 핵심역량은 단기간에 확보하기 어려우므로 인내심이 필요하다. 단기적이고 근시안적인 계획은 유망한 기술 개발 등 핵심 역량 확보 노력을 저해할 우려가 높다. 기업의 미래 경쟁우위 원천인 핵심 역량을 확보하는 데는 그만큼 많은 시간과 노력이 소요된다는 점을 간과해서는 안 된다.

31 Ⅰ-6. 가상기업 1) 개요 가상기업이란 디자인업체, 공급업체, 생산업체, 유통업체, 심지어는 경쟁업체 등과 같은 독립적인 기업들이 전략적 제휴나 합작관계를 통해 형성되는 기업 네트워크로서, 특정목적을 달성한 후에는 해제되는 한시적인 기업형태이다. 순수한 의미에서의 가상기업은 비용과 핵심기술을 공유하는 등 각 기업의 최강점을 접합시켜 이의 상승효과까지 도모함으로써 단일 기업으로서는 얻을 수 없는 최고의 성과창출을 추구한다. 가상기업은 환경 및 고객의 욕구 변화에 대한 적응력이 뛰어나면서도 외부 자원을 효과적으로 활용할 수 있는 유연한 조직형태를 취하게 된다. 즉 가상기업은 정보기술에 의해 연결된 조직으로서 자체의 독자적인 사무실이나 조직, 직급체계가 없고, 수시로 그 모습을 변경할 수 있는 미래의 기업형태라 할 수 있다. 가상기업이란 둘 이상의 기업이 전략적인 목적으로 제휴하여 일정기간 동안 특정목적을 이루기 위하여 구성된 이후 목표가 달성되면 해체되는 가상적인 조직이다. 즉 가상조직은 다앙한 업종의 기업이 각 개별업체가 보유하는 경쟁력 있는 초일류 기술과 자원을 통합하여 우수한 제품 및 서비스를 고객에게 신속히 제공할 수 있도록 특정기간 동안 일시적으로 제휴하는 것이다.

32 Ⅰ-6. 가상기업 2) 도입배경 나날이 치열해져만 가는 경영환경하에서 자기 기업의 경쟁력만 높이면 된다는 식의 경영전략은 이제 그 설득력을 잃어가고 있다. 한 기업이 R&D, 생산, 마케팅 등 비즈니스 시스템상의 모든 분야에서 경쟁력을 확보, 유지하기란 불가능하기 때문이다. 과거 기업들은 자사의 지속적인 경쟁우위 확보를 위해 기업 경영상의 모든 핵심분야에서 절대 우위를 차지하려고 노력해왔다. 그러나 글로벌화의 가속화, 소비자 니즈의 다양화, 업종간 경계를 초월한 빠른 기술혁신, 기술과 시장의 급속한 확산 등 급변하는 경영환경 속에서 기업들은 과거와는 다른 새로운 경영논리가 필요하게 되었다. 가상기업은 기업 조직이 거대하고 복잡해지면 환경변화에 대한 신속한 대응이 어렵고, 반대로 소규모 기업일 경우에는 자원 부족 등으로 인해 효과적 사업추진이 어렵다는 기존의 한계를 극복하고자 하는 데서부터 출발한다.

33 Ⅰ-6. 가상기업 3) 도입효과 역량의 신속한 결집과 유연성 확보라는 강점이 있다.
첫째, 참여하고 있는 기업들이 각자가 갖고 있는 경쟁력이 뛰어난 핵심역량을 공유함으로써 경쟁에 필요한 최고의 인적, 재정 및 기술적 자원을 갖는 조직이 된다는 점이다. 둘째, 가상조직은 지역, 조직구조 그리고 기업문화가 서로 다른 기업이 주로 정보 네트워크를 통해 할께 일하므로 의사결정 단계가 감소되고, 업무에 대한 권한이 종업원에게 대폭 위임된 임파워드 조직이 될 수 있다.

34 Ⅰ-6. 가상기업 4) 향후과제 첫째, 훌륭한 파트너의 선정이다. 가상기업 성공의 핵심은 이를 구성하고 있는 기업들이 각자의 역량을 결집시켜 창출해내는 상승된 경쟁력이다. 따라서 신뢰할 수 있고 최상의 기능과 제품, 서비스를 제공할 수 있는 훌륭한 파트너의 선정이야말로 가상기업의 가장 중요한 요소이다. 둘째, 신뢰를 바탕으로 한 대등한 협력관계를 구축해야 한다. 가상기업이 성공을 거두기 위해서는 참여 기업들 각자가 상대방에게 자신의 핵심역량을 제공하고, 공정한 기회를 부여함으로써 공동의 이익을 실현하겠다는 신뢰감과 사명감을 가지고 있어야 한다. 셋째, 제휴목적 즉 가상기업의 구상목적을 명확히 해야 한다. 가상기업을 통해 무엇을 얻고자 하는 가를 사전에 명확히 해야 하며, 동시에 조직의 운영규칙, 이익분배, 손실분담 등에 대한 사항도 분명히 해둘 필요가 있다. 지금까지 우리 기업의 경우는 외국 기업과의 종속적 라이센싱 계약이나 OEM에 의한 수직계열적 제휴형태를 일반적으로 취해왔다. 그러나 앞으로는 우리 기업들도 대등한 위치에서 국내외 기업과 전략적 제휴 등 가상기업을 구성함으로써 치열한 경쟁에 효과적으로 대처해 나가야 할 것이다. 그리고 이를 위해서는 상대방과 대등한 관계를 유지할 수 있도록 어느 특정분야에서만이라도 반드시 강점을 가지고 있어야 한다. 다시 말해서 상대방에게 매력적인 가치를 제공함으로써 가상기업의 중심에 설수 있도록 자사의 차별적인 핵심역량 확보에 각별한 노력을 기울여야 하는 것이다.

35 Ⅰ-7. 시간중심경쟁 1) 개요 의사결정의 신속성, 제품개발 및 서비스 시간의 단축 등 신속성을 바탕으로 경쟁우위를 확보하는 경영혁신 개념이다. 2) 도입배경 과거 수요가 공급을 초과하여 경쟁이 덜 치열했던 시대에는 값싸게 만드는 것이 차별화의 요소였으며, 원가우위에 있는 기업은 시장을 확대해 갈 수 있었다. 그러나 점차 값싸게 만드는 기술이 보편화 되어가고 경쟁사의 수도 늘어남에 따라 차별화의 요소도 변하여 갔다. 이때는 값싸게 만드는 것보다 디자인이나 기능면에서 경쟁사와 차별되게 만드는 것이 경쟁우위의 요소가 되었다. 그러나 소득과 문화수준이 높아짐에 따라 소비자들은 기능이나 디자인의 다양성에만 만족하지 않게 되었다. 소비자들은 그 위에 품질과 성능의 고급화를 요구하기 시작하였고 이에 따라 고성능, 고품질의 제품을 생산해 낼 수 있는 기술을 보유한 기업이 경쟁우위를 확보할 수 있게 되었다. 하지만 이러한 차별화 요인도 90년대에 들어서면서부터는 점차 그 효력을 상실해가는 경향을 보이고 있다.

36 Ⅰ-7. 시간중심경쟁 2) 도입배경 값싸게 만드는 능력이나 기능, 디자인 또는 품질에서 차별화된 제품을 만드는 기술이 지속적인 경쟁 우위를 가져다 주기에는 경쟁사의 모방속도가 너무 빨라졌기 때문이다. 이제는 성능이나 기능, 디자인이 유사한 제품이라 하더라도 누가 남보다 신속하게 개발하고 남보다 먼저 생산하여 소비자에게 빨리 전달할 수 있느냐 하는 신속성이 차별화의 요소로 부각되고 있다. 이러한 시대의 흐름을 파악하여 최근에는 ‘시간단축’에서 차별화의 요소를 발견하고 이를 효율적으로 창출할 수 있는 능력을 구비함으로써 시장에서 선도적 지위를 향유하는 기업이 눈에 띄게 늘어나고 있는 실정이다.

37 Ⅰ-7. 시간중심경쟁 3) 도입효과 기업내에서 ‘시간단축’을 통해 경쟁우위를 확보할 수 있는 영역은 크게 세 부문으로 나눌 수 있다. 첫재, 생산부문에서의 시간단축으로 경쟁우위를 확보하는 것이다. 시간 단축형 생산시스템에서는 가능한 한 생산라인을 짧게 하고 레이아웃도 제품 중심으로 설계하며, 공정계획을 현장에서 직접 수립하게 함으로써 생산 시간을 단축한다. 둘째, 영업이나 유통 부문에서의 시간단축이다. 전에는 고객의 주문을 일괄 취합하여 보내던 것을 영업사원과 공장의 공정관리 부문을 직접 연결시키는 컴퓨터 시스템을 구축함으로써 수시로 정보가 오고 갈 수 있게 하였다. 이렇게 함으로써 고객이 자동차를 주문한 시점부터 배달되는 시간까지를 획기적으로 단축할 수 있게 되었다. 셋째, R&D부문에서 신제품 개발 사이클을 단축함으로써 경쟁 우위를 확보하는 것이다. 예를 들어 신제품을 출시하기 위해서는 여러 관련 부서의 협조와 상부층의 결재를 받아야 하는데 이때 소요되는 시간이 길수록 타이밍을 놓치게 된다. 따라서 관련 부서들이 한꺼번에 모여 의사결정을 할 경우 그 만큼 출시시간이 짧아질 수 있다.

38 Ⅰ-7. 시간중심경쟁 4) 향후과제 시간 단축형 조직의 특징을 보면 조직계층이 적어서 의사결정에 걸리는 시간이 짧다. 또한 제품이나 시장을 중심으로 조직이 나뉘어져 있기 때문에 고객과 밀착할 수 있다. 이와 같은 조직에서 특히 시간 단축을 가져오게 하는 핵심은 정보시스템의 구축이다. 본사와 부품 공급업자, 유통업자, 본사내 부문간 정보의 신속한 공유는 시간단축을 위해서 필수적이기 때문이다. 마지막으로 조직의 성과를 평가하는 기준도 ‘시간단축’의 철학과 일관성이 있어야 한다. 단순히 매출액이나 시장 점유율로서만 평가하는 것이 아니라, 신제품 개발기간, 의사결정기간, 배달소요 시간 등에 대한 평가도 함께 이루어져야 하는 것이다. 이상과 같이 ‘시간 단축’의 경영이 이루어지기 위해서는 고객의 시간 단축 니즈 파악과 시간 단축이 가능하도록 내부역량을 갖추는 것, 그리고 이를 지원하는 정보 및 평가 시스템 등을 구축하는 것 등이 필수적이라 할 수 있다.

39 Ⅰ-8. 주주관계 활동 1) 개요 주주관계활동(IR : Invertor Relations)이란 경영환경 변화에 대응하기 위해 기업이 주주를 대상으로 펼치는 전략적, 전사적 활동을 말한다. 즉 IR이란 ‘기업의 재무기능과 커뮤니케이션 기능을 결합하여 주주들이 주인 노릇을 제대로 할 수 있도록 자사관련 정보를 제공해주는 새로운 재무관리 활동’이라고 할 수 있다. IR활동이란 의미속에는 주주를 대상으로 ‘자기 회사를 판다’ 또는 ‘자기 회사의 장래를 사도록 한다’는 뜻이 함축되어 있다. 2) 도입배경 IR이란 아직까지 우리나라에서는 생소한 개념이라고 할 수 있다. 그러자 자본 시장의 개방이 보다 확대되고 기업 공개, 증자 유도 등 대기업 경제력 집중 완화 조치들이 지속적으로 취해지고 있는 상황에서 우리나라라고 기업의 매수ㆍ합병 사냥꾼의 사각 지대일수는 없을 것이다. 따라서 IR은 우리 기업의 주요한 재무전략 과제로 자리잡아가게 될 것이다. 안정적인 경영권을 확보하지 못해 경영 의사 결정 자체가 지연되거나 지금까지 힘들여 가꾸어 놓은 기업을 하루 아침에 남에게 넘겨주어야 하는 일이 벌어지는 것은 사전에 막아야 한다. 적극적인 IR전략의 전개야말로 기업의 생존권을 지켜주는 강력한 파수꾼이 될 것이다.

40 Ⅰ-8. 주주관계 활동 3) 도입효과 IR의 목적은 자금조달 비용의 절감과 안정적인 주주의 확보라는 두가지 측면에서 살펴볼 수 있다. 첫째, IR은 주주들로 하여금 자사의 주가를 적정하게 평가할 수 있도록 적절한 정보를 제공해 결과적으로는 안정적이고 높은 주가를 유지시킴으로써 원활한 자금 조달을 가능케 하고 자금 조달 비용을 낮추는 기능을 갖는다. 둘째, IR활동은 안정적인 주주층을 확보함으로써 향후 예상되는 적재적 M&A 등 경영권 침해 행위를 방어할 수 있는 여건을 조성해준다. IR 활동 대상은 협의로는 현재의 회사주주가 되지만 광의로는 잠재적 미래 주주를 포함한 투자자 전체와 관련된다. 특히 주주의 의사결정에 크게 영향을 미치는 증권분석가, 기자, 기관 투자가의 펀드 매니저 등도 활동 상대가 되고 있다. IR의 내용은 광범위하여 구체적인 실시방안들은 모든 경영활동과 연계되어 있다고 해도 과언이 아니다. 예를 들면 전통적으로 주주총회에서 보고되던 연간, 반기별 결산 실적 발표 뿐만 아니라 분기별 결산실적 발표, 기타 비재무 회계적 회사 정보의 신속한 전달과 해설, 주주나 소비자의 자사 공장 견학 주선, 해외 증권 발행시의 기업 설명회, 신제품 특별 발표회 등 주가에 영향을 미칠 거의 모든 분야에서 IR이 행해지고 있다.

41 Ⅰ-8. 주주관계 활동 4) 향후과제 성공적인 IR을 위해서는
첫째, 최고경영자의 적극적인 관심이 필요하다. 특히 주주들에게 알리고 싶지 않는 정보도 시의적절하게 알릴 수 있는 전략적 대응이 필요하기 때문이다. 둘째, IR 부서는 주주에 대한 회사의 창구이기 때문에 회사 전체를 파악해 경영자의 눈ㆍ귀가 되고 나아가 입이 될 수 있는 사람이 담당하는 것이 바람직하다. 주주들은 IR 담당자를 통해 기업을 이해하게 되기 때문에 IR 담당자는 항상 경영자의 생각을 알고 있어야 한다. 회사의 방침, 경영내용, 기업의 성장 방향 등을 경영자와 동일한 감각으로 파악하고 있지 않으면 안 된다.

42 Ⅰ-9. 글로벌 경영 1) 개요 글로벌 경영(Globalization)은 자사의 이익 및 시장 확보를 위해 전 세계에 분산되어 필요한 자본, 기술, 설비 등 생산요소를 지역별 비교우위에 따라 전문화하고 흐름을 최적화하여 전략적 활용하는 경영을 말한다. 2) 도입배경 자유무역 체제의 확산과 각국의 개방화 추세로 이제 세계는 국경의 개념을 넘어서 하나의 새로운 경제권을 형성해가고 있다. 경제에서 만큼은 국경이라는 개념이 점차 그 중요성을 잃어가고 있는 것이다. 이러한 변화는 ‘국경없는 경쟁’ 체제로의 진입을 불가피하게 하며, 이에 대응하기 위해 대두되는 개념이 바로 활동 무대를 특정 국가에 한정시키지 않고 세계 시장을 대상으로 하는 글로벌 경영(Globalization)이다. 우리나라의 경우 내수시장이 협소하고 자원이 부족하기 때문에 해외에 존재하는 방대한 상품 및 자본시장을 적극 활용하여야만 또 한차례의 경제도약과 선진국으로의 진입이 가능하다. 이러한 현실을 감안한다면 우리에게 있어 성공적인 글로벌 경영은 더욱 그 중요성이 크다고 할 수 있다.

43 Ⅰ-9. 글로벌 경영 3) 도입효과 첫째, 사업의 영역을 전 세계로 확장시켜 나가는 것이다. 오늘날의 소비자들은 자기가 원하는 가치가 있는 제품이라면 어디에서 만들었느냐에 관계없이 구매한다. 따라서 고객의 니즈에 정확히 부응하는 제품을 생산해 낼수만 있다면 기업은 얼마든지 시장을 확대시켜 나갈 수 있다. 바로 이런 이유 때문에 자국 시장에서 성장의 한계를 느낀 기업들이 세계 시장으로 활동무대를 넓혀가고자 글로벌 경영을 추구하는 것이다. 둘째, 자사의 이익 및 시장 확보를 위하여 전 세계에 분산되어 있는 자원들을 효율적으로 확보하고 활용하는 것이다. 경쟁에 필요한 자본ㆍ기술ㆍ설비 등 생산요소를 지역별 비교 우위에 따라 전문화하고 흐름을 최적화하여 전략적으로 활용함으로써 기업의 성장을 도모하는 것이다.

44 Ⅰ-9. 글로벌 경영 4) 향후과제 글로벌 경영 체제에서는 지역별 비교우위를 고려해 기업 활동을 세계 어디에서나 수행한다. 따라서 글로벌 경영체제를 구축하는데 있어 중요한 과업 중의 하나는 지역간 정보 네트워크 구축을 통한 경영활동의 효율적인 통합이다. 각 지역의 독립성을 중시하면서도 지역별 경기 및 정책 변화에 신속ㆍ유연하게 대처하기 위하여 지역간 네트워크를 구축하고 끊임없이 정보를 교환함으로써 물자 및 정보 흐름의 최적화를 기하는 것이 글로벌 경영의 성공을 위한 필수적인 요소인 것이다. 글로벌 경영을 성공적으로 수행하고 있는 기업들을 보면 구축된 네트워크를 통하여 자사의 조직망들을 서로 유기적으로 연결시킴으로써 각 지역에서 의사결정시 더 높은 부가가치를 창출해낼 수 있도록 지원 역할을 훌륭하게 수행하고 있다.

45 Ⅰ-10. 다운사이징 1) 개요 일반적으로 다운사이징이라면 정보시스템 구축차원에서의 다운사이징을 지칭하나 광의의 다운사이징 개념은 조직규모 및 조직구성원에 대한 조직 다운사이징도 포함한다. 즉 다운사이징은 효율적인 네트워크 운영을 위한 정보주권의 분권화인 정보시스템 다운사이징과, 리스트럭쳐링의 일부분으로 조직의 슬림화, 제정비차원에서 조직다운사이징으로 나눌수 있다. 따라서 여기에서 사용하는 다운사이징은 정보시스템 다운사이징을 의미하여 조직 슬림화를 추구하는 조직다운사이징은 리엔지니어링에 포함하기로 한다. 정보시스템 다운사이징은 기존의 중앙에서 모든 통제권을 갖는 메인 프레임을 대체하여 비용절감, 신뢰성, 경쟁력 향상차원에서 최종사용자 편의를 중심으로 개인용 컴퓨터를 이용한 분산화된 시스템을 말한다. 즉 정보시스템 다운사이징은 경영의 내용중 집행부문에 관련되는 정보흐름을 기업전체차원에서 분산화시키는 기법이다. 또한 다운사이징은 네트워크와 밀접하게 관련된 개념으로서 pc가 메인프레임을 대체하여 새로운 자료처리 플랫폼으로 역할을 하게 된다.

46 Ⅰ-10. 다운사이징 2) 도입배경 80년대 후반 들어 세계적으로 확산되고 있는 다운사이징은 정보기술의 발달과 글로벌 경쟁의 심화로 많은 기업이 변화하는 기업 내ㆍ외부의 환경에 대응하기 위해 시도한 일종의 긴급처방이었다. 2차 대전 이후로 미국을 비롯한 서구열강은 지속적인 경제성장을 구가하여 왔으나, 두 차례의 석유파동과 1980년 초반의 스태그플레이션을 겪으면서 조직의 거대화 추세는 제동이 걸리게 되었다. 설상가상으로 일본을 비롯한 가격 경쟁력을 갖춘 후발 개도국들이 미국시장을 잠식함에 따라서 미국 기업들의 경쟁력은 급속도로 약화되었다. 이러한 위협에 직면한 미국 기업들은 세계적인 경쟁환경의 변화속에서 생존하기 위해서 비대한 관리층과 비효율적인 조직을 바꿔야만 했다. 이에 따라 분권화, 슬림화, 프로세스의 통합화를 표방하는 다운사이징이 등장했다. 3) 도입효과 정보기술의 발달로 사무직종의 업무가 효율화되었고, 중간계층 인력을 줄임으로써 계층구조를 단순화하고, 이를 통하여 상하간의 의사소통을 원활하게 함으로써 결재과정의 축소 및 신속한 의사결정을 할 수 있다는 장점이 있다.

47 Ⅰ-10. 다운사이징 4) 향후과제 세심한 준비와 빠른 실행이 필요하다. 살아남은 종업원에 대해서는 대량 해고로 인한 변화를 충분히 이해시키고, 그들이 기대를 갖고 일할 수 있도록 분위기를 조성해야 한다. 또한 정보의 공유를 통해 어쩔수 없는 결정이었음을 전달하여 종업원들이 적극적으로 새로운 작업환경을 만들 수 있도록 해야 하며, 많은 대화를 나눔으로써 상호 신뢰를 회복하고 손상된 감정들을 어루만져 사기를 북돋우어야 한다. 정보시스템 다운사이징을 실현시키기 위해서는 pc의 성능향상 등 하드웨어 발달, 분산처리 기술, 접속기법, 네트워크 기술의 발달 등 성숙된 정보통신기술이 선행되어야 하는데 이러한 기술적 장애요소는 이제 대부분 제거되어 다운사이징을 실천하는데 충분한 조건을 마련해주고 있다.

48 Ⅱ. 회 계

49 Ⅱ-1. 전략적 관리회계(ABC) 1) 개요 ABC는 새로운 제조기술의 도입과 더불어 점차 증가하는 간접비를 보다 효과적으로 관리하기 위한 목적에서, 종전의 단순한 간접비 배분기준(가령 직접노동시간 또는 기계가동시간)대신 간접비 발생원인이라고 할 수 있는 활동을 기준으로 간접비를 제품에 배분하는 새로운 원가계산시스템이라고 할 수 있다. ABC란, 활동을 원가대상의 중심으로 삼아 활동의 원가를 계산하고 이를 토대로 하여 다른 원가 대상의 원가를 계산하는 것을 중점적으로 다루는 원가계산시스템이다. 자원을 소비하고 고객에게 가치를 제공하는 활동에 대한 파악을 토대로 제품에 원가를 부과하는 것이 ABC이다. ABC란 R&D에서 고객서비스에 이르끼까지의 경영기능 전반에 걸친 원가계획 및 통제에 유용한 정보제공을 담당하는 시스템이다. 즉 ABC는 단순히 새로운 방식의 제품원가계산만을 지칭하는 것이 아니라 원가관리를 포함한 경영전반에 걸친 전략적 수행에 필요한 정보제공 시스템이라고 할 수 있다. 그리고 ABC의 본질에 대한 주요개념들을 간략히 소개하면

50 Ⅱ-1. 전략적 관리회계(ABC) 1) 개요 첫째, 활동분석을 들 수 있다. 활동분석의 목적은 활동이 조직내에서 구체적으로 차지하는 바와 작업하는 바가 무엇인가를 규명하고 그들을 체계적으로 분석하여 불필요한 행동을 제거하고 필요한 활동을 가급적 가장 효율적인 방법으로 수행함으로써 기업의 성과를 개선시킬 방안을 강구하는 것이라고 할 수 있다. 둘째, 원가동인이다. 원가동인은 왜 그런 수준의 원가가 발생되었는가를 설명해 주는 것으로, 원가를 발생시키거나 또는 발생정도에 영향을 미치는 요소라고 정의할 수 있다. 2) 도입배경 오늘날 기업들은 경쟁우위확보를 위해 제품 차별화와 원가절감 이라는 두 마리 토끼를 동시에 잡아야 한다. 제품 차별화를 위해서는 연구개발, 신제품 개발에 끊임없이 투자하여야 하며, 다양한 소비자 니즈에 민감하게 대처하기 위해서는 다품종 소량생산체제를 구축하여야 한다. 그러나 이러한 움직임은 필연적으로 원가 상승을 초래한다. 그러므로 원가 관리의 중요성이 높아지게 되고, 그에 따라 회계제도 자체가 점차 변화되고 있다. 즉 관리중심의 회계제도가 기업혁신활동과 연계되어 활동기준원가계산(Activity-Based Costing)과 원가기획제도(Target Costing)라는 전략적 관리회계 제도로 변모하고 있는 것이다.

51 Ⅱ-1. 전략적 관리회계(ABC) 2) 도입배경 새로운 경영환경에 맞는 업적평가시스템을 구축하고 개선하기 위해서는 먼저 체계적인 정보시스템의 구축이 선행되어야 한다. 왜냐하면 업적평가시스템은 전략적 원가관리 시스템 측면에서 보면 한단계 아래인 하위 프로세스에 해당하기 때문이다. 설정된 업적평가기준에 관련된 정보들이 체계적으로 축적될 수 있는 정보시스템이 없다면 아무리 합리적인 업적평가기준을 설정하여 놓더라도 무의미하게 될 분이다. 특히 업적을 정확하게 평가하기 위해서는 업적을 달성하기 위해 어떤 경영자원을 얼마나 소비하였는가에 대한 정확한 정보의 수집, 분석, 저장 재활용이 필수적이다. 이러한 정보를 정확하게 제공해 줄 수 있는 전략적 원가관리 시스템이 먼저 구축되어야 하는 이유가 바로 여기에 있다. 제조간접비 배분을 둘러싼 전통적인 원가계산의 문제점은 새로운 제조실무의 도입과 더불어 제조 간접비 비중이 커짐에 따라 더욱더 심각하게 도었다. 아울러 전략경영의 대두와 함께 부서간, 또는 기능상호간의 관계포착 및 장,단기 경영계획과 통제할동이 원가에 미치는 바를 파악할 필요성은 매우 높아졌다. 따라서 자연히 제조간접비 배분의 정확성을 높이고자(종전처럼 개략적 평균개념의 수치를 활용하는 대신) 제반 기능수행을 원가면에서 보다 세분화하여 집계하기 시작했다.

52 Ⅱ-1. 전략적 관리회계(ABC) 3) 도입효과 제품믹스와 자원조달과 같은 장기적, 전략적 의사결정을 원활히 할 수 있도록 정보를 제공함으로써 기업의 제조우수성 달성을 지원한다. 그리고 ABC는 제품설계자가 다른 대안적 설계가 원가에 미치는 영향을 이해하도록 하여 그에 따라 설계를 수정할 수 있게 한다. 또한 ABC는 활동을 필요케 하는 원인에 관심을 집중시키고, 관리자가 한 가지나 그 이상의 제조측면에서 개선을 이루도록 하는 동기부여를 가능하게 함으로써 활동 수행에 있어서 새로운 시각을 갖게 하여 지속적인 개선을 지원한다. 요약하면, ABC는 가격결정, 자원조달 및 배분, 제품설계 등 제반 의사결정에 효과를 나타낼 뿐만 아니라 업무수행 과정 측면에서도 지속적인 개선활동을 지원한다. 활동기준원가계산(ABC)은 정확한 원가배분을 통하여 제조원가의 정확한 산정이 가능하고, 비즈니스 프로세스의 재설계를 통하여 불필요한 과정을 제거함으로써 원가절감을 동시에 달성할 수 있다는 특징을 가지고 있다. 4) 향후과제 원가절감에 기여해야 하는 각 부문의 비즈니스 프로세스에 대한 철저한 분석과 리엔지니어링이 선행되어야 한다. 또한 경영진의 확고한 추진의지, 각 부서간의 협조와 전 종업원의 자발적 참여가 전제되어야 한다.

53 Ⅲ. 네트워크 조직

54 Ⅲ-1. 네트워크 조직 1) 개요 네트워크조직은 전통적인 계층형 피라미드 조직의 경직성을 극복하기 위한 대안적 조직운영 방식을 일컫는 개념으로, 또는 외부 자원활용을 통해 유연성을 확보하는 기업간 네트워크를 지칭하는 의미로 사용되고 있다. 네트워크 조직이란 기존의 전통적인 계층형 조직에 대비되는 개념으로서, 조직의 위계서열과는 무관하게 조직 구성원 개개인의 전문성, 지식에 근거한 자율권을 기초로 개인능력 발휘의 극대화와 제반 기능간, 사업부문간 의사소통의 활성화를 도모하기 위한 신축적인 조직운영방식이다. 2) 도입배경 조직의 동맥경화에 따른 비효율을 제거하고 조직의 환경 적응력과 유연성을 확보하는 대안 중의 하나로 등장한 것으로, 정보흐름의 제약, 업무진행 및 의사결정의 지연, 자원의 비효율적 활용, 부문간 갈등발생 및 조직구성원 개인능력의 활용제약 등과 같은 문제를 해결하는 것을 그 목적으로 하고 있다.

55 Ⅲ-1. 네트워크 조직 3) 도입효과 계층과 무관하게 각 개인의 전문성에 따라 전문가 풀(pool)을 형성하고 이를 바탕으로 각 기능간, 혹은 사업부문간 인적, 기술적 네트워크를 구성함으로써 조직의 플랫화를 이룰 수 있다. 그럼으로써 현장의 정보를 현장에서 분석, 판단, 의사결정을 거쳐 다시 현장으로 피드백하는 시간이 최소화되어 광범한 정보를 소화할 수 있는 탄력성을 갖게 되는 것이다. 또한 전문가 풀에 있는 각 분야별 전문가들로 구성된 팀조직을 활용함으로써 여러 기능들과 관련된 핵심업무들을 동시에 수행 할 수 있다. 이러한 조직 운영 형태하에서는 특별임무나 전략적 핵심업무가 구성된 각자의 전문지식, 경험, 정보활용 능력을 바탕으로 상호 유기적인 협조 속에서 수행되며, 중요 의사결정 역시 팀에서 자율적으로 이루어지므로 시장 상황에의 신속하고도 정확한 대응이 가능해진다. 또한 이러한 팀 조직의 활용을 통해 인력 운용의 효율성은 물론, 각 개인의 역량도 최대한 발휘될 수 있다.

56 Ⅲ-1. 네트워크 조직 4) 향후과제 네트워크 조직의 성공적 운영을 위해서 기본적으로 네가지가 필요하다.
첫째, 각 분야별 전문가들이 확보되어 있어야 한다. 맡은 바 업무에 대해서는 기대되는 성과를 낼 수 있는 전문지식, 경험을 갖춘 인재들이 포진하고 있어야만 네트워크 형태의 조직 운영이 가능하다. 따라서 기업의 입장에서는 인재의 육성에 많은 투자를 해야 할 것이며, 소수 정예 요원에 의해 기업을 운영한다는 기본방침을 확고히 해야 한다. 둘째, 최고경영자를 비롯한 모든 구성원들이 사고방식이나 행동 스타일이 변해야 한다. 즉, ‘세분화ㆍ분석’, ‘명령ㆍ통제’, ‘지위에 의한 권한’, ‘불신과 복종’에서 벗어나 ‘네트워킹’, ‘종합ㆍ조정’, ‘지식에 대한 권한’, ‘신뢰와 성실’의 새로운 가치관이 앞으로는 더욱 중요하다는 점을 깨달아야 한다. 조직 구성원들에게도 자신이 가지고 있는 능력을 바탕으로 책임지고 일을 처리한다는 성숙된 자세가 필요하며, 기업의 경영철학도 이에 맞게 변화되어야 한다는 것이다. 셋째, 계층조직이란 본래 계층별 업무분담을 전제로 하는 것이므로, 정형적ㆍ단순 반복적인 일상업무는 최대한 자동화 시키거나 효율화시켜 계층화의 필요성 자체를 최소화해야 한다. 나아가서는 총무, 인사, 경리 등 일부 간접기능을 외부에 맡기는 것도 검토해 볼 수 있을 것이다.

57 Ⅲ-2. 수퍼리더쉽 1) 개요 수퍼 리더쉽이란 셀프리더를 키우는 리더를 말한다. 수퍼리더는 자기 부하를 스스로 판단하고, 행동에 옮기며 그 결과도 책임질 수 있는 셀프리더로 키우는 리더를 의미한다. 과거 리더의 역할이 지금 이 시대에 잘 맞지 않는 것도 바로 ‘나를 따르라’는 식으로 부하를 끌고가는 역할이 아니라 스스로 문제를 파악하고 해결할 수 있는 능력을 배양해 주는 역할이 더욱 중시된다. 수퍼리더가 다른 유형의 리더와 근본적으로 다른 점은 부하의 능력을 개발하는데 초점을 두고 있다는 것이다. 부하 직원들이 잠재 능력을 최대한 발휘할 수 있도록 자극을 주고 스스로 모범을 보이며 궁극적으로는 관리가 필요없는 수준으로까지 조직의 힘을 끼우는 것이 바로 수퍼리더의 역할이다. 2) 도입배경 과거 고도 성장기에는 이미 형성되어 있는 시장을 중심으로 대량 생산, 대량 판매라는 양의 개념으로 승부했다면, 요즘의 저성장기에는 새로운 시장의 창출, 고부가가치의 추구라는 질의 개념으로 승부해야 한다. 이러한 시대에는 눈에 보이는 것보다는 눈에 보이지 않는 소프트한 것이 더 결정적인 경쟁력의 원천이 된다. 최근에 우리 기업들이 국제무대에서 선진 기업과의 경쟁에서 겪는 어려움은 낙후된 설비나 원가 상승과같은 하드한 요인에만 기인된 것은 아니다.

58 Ⅲ-2. 수퍼리더쉽 2) 도입배경 오히려 창조성, 감성, 정보력과 같은 눈에 보이지 않는 자산, 즉 소프트한 가치 창출 능력의 부족이 보다 더 근본적인 원인이라고 볼 수 있다. 이러한 가치창출능력은 조직 구성원의 창의성, 전문성, 적극성 등 개개인의 역량에 비례한다. 따라서 필요한 능력과 자질을 갖춘 인재의 육성 및 확보가 향후 우리 기업들의 경쟁력 강화를 위한 중점 경영과제가 되어야 하며, 이를 위해 대두되는 개념이 바로 수퍼리더쉽이다. 앞으로 다가올 시대에는 눈에 보이지 않는 자산을 무기로 경쟁해야 한다. 또한 조직의 규모가 커지고 환경변화속도가 빨라지면 한 사람이 중앙에서 지시, 통제하는 스타일로는 성공적인 경영을 할 수 없다. 따라서 앞으로의 조직모습은 과거와 같은 피라미드식 계층을 중심으로 한 중앙집권적 형태에서 벗어나, 일선 부서가 책임을 지고 신속하게 업무를 처리할 수 있도록 책임과 권한을 부여받은 분권화된 수평적 조직이 되어야 한다. 그리고 이러한 조직형태가 제대로 운영되기 위해서는 조직 구성원 개개인 모두가 책임의식과 충분한 능력을 가지고 제 역할을 충실히 수행해 주어야 한다.

59 Ⅲ-2. 수퍼리더쉽 3) 도입효과 전체 조직이 수많은 셀프리더들이 모여 자율적인 작업팀을 형성하고 자발적으로 문제를 해결해 나갈 때 비로소 기업혁신이 성공할 수 있으며, 이것이야말로 미래에 지향해야 할 기업의 모습이다. 전사적으로 공유된 가치관과 목표의식하에 자발적으로 움직이는 자율적인 팀들의 집합체로 조직이 운영된다면 더 이상 통제가 필요없는 진정한 의미에서의 자율경영이 실현될 것이다. 4) 향후과제 리더쉽 평가제도의 도입이 권장된다. 같은 평가 항목에 대해서 임원 스스로의 평가와 부하의 평가를 동시에 실시하여 그 차이를 비교함으로써 임원으로 하여금 그 차이를 보완할 수 있도록 해주며, 이 과정에서 부하들의 애로사항이나 요구사항을 듣고 해결해 나가려는 노력을 하게 해 준다. 이를 통해 임원에게는 스스로 장,단점을 파악하고 보완할 수 있는 기회를 제공해 주고 부하들에게는 상사와의 대화를 통해 문제를 풀어나가려는 분위기가 조성되고, 궁극적으로는 활발해진 의사소통을 통해 조직내 신뢰감, 일체감을 형성시켜 주는 효과를 얻을 수 있다.

60 Ⅲ-2. 수퍼리더쉽 4) 향후과제 최고 경영자의 노력이 필요하다. 즉 맡기는 부분을 넓혀 나가고 자신은 훌륭한 조정자로서 임무를 수행해야 한다. 최고 경영자는 이처럼 여러 사람으로 하여금 각자의 역량을 최대한 이끌어낼 수 있는 능력을 가진 장인이 되어야 한다. 그리고 단기적으로 성과가 미흡하다고 해서 성급하게 성과를 재촉하기 보다는 임원의 판단에 대해 신뢰를 가지고 그 비전을 장기적인 관점에서 평가해주는 자세가 요구된다. 또한 후계자 육성의 차원에서 궁극적으로는 잠재력이 있는 중간 관리자들을 선정하여 다양한 상황에서 다양한 사람들과 다양한 과업을 수행하게 함으로서 미래의 경영자를 육성하는 노력 역시 게을리해서는 안될 것이다. 또한 수퍼리더십은 권한의 위임 및 적극적인 보상체제가 동반되어야 성공할 수 있다.

61 Ⅲ-3. 학습조직 1) 개요 센지는 학습조직이란 ‘조직구성원들이 진실로 원하는 성과를 달성하도록 지속적으로 역량을 확대시키고, 새롭고 포용력 있는 사고능력을 함양하며, 집중된 열의가 자유롭게 설정되고 학습방법을 서로 공유하면서 지속적으로 배우는 조직’이라고 정의하였다. 벡은 ‘지속적으로 조직이 그 자신을 변형시키면서, 조직내의 모든 근로자들의 학습과 개인적 발전을 촉진시키는 조직’으로 학습조직을 정의하였고, 슈완트는 ‘조직이 정보를 가치있는 지식으로 변환시키고, 변환된 지식을 장기적인 적응능력의 증대로 지속시키는 행동시스템과 행동담당자, 상징 프로세스’를 학습조직으로 보았다. 이와같은 학습조직에는 다음과 같은 특성들이 나타나고 있다. 첫째, 개인의 학습과 발전은 명확하고 구조적인 방식하에서 조직의 학습과 발전으로 연결된다. 둘째, 창조성과 적응성에 초점을 두고 있다. 셋째, 모든 형태의 팀은 학습과 작업 프로세스의 일부분이다. 넷째, 네트워킹(개인적이고 기술에 의해 지원되는)은 학습하고 일을 성취하는데 중요하다. 다섯째, 시스템적 사고는 기본적인 것이다. 여섯째, 학습조직은 현재의 위치와 미래의 방향에 대한 명확한 비전을 제시한다. 일곱 번째, 학습조직은 계속해서 자신을 변환시키면서 성장한다.

62 Ⅲ-3. 학습조직 2) 도입배경 지식의 시대 도래 : 이쿠지로 노나카는 지식의 창조와 보급이 앞으로 생존가능한 기업과, 경쟁에서 도태될 기업을 구별짓는 판단기준이 될 것이라고 분명히 예측하였다. 지식은 질, 속도, 혁신과 가격에서 경쟁의 우위를 유지하는 데 아주 중요한 요인이 되고 있다. (포춘)지에서 토머스 스튜어트는 ‘지금까지는 두뇌력이 업무에서 그렇게 중요시된 적이 없었다. 그러나 모든 기업은 점점 더 지식(특허, 공정, 경영기술, 기술, 고객과 공급업체에 관한 정보, 옛 경험)에 의존하게 되고, 조직 내에 축적된 조직은 비교우위를 확보하는데 이용될 것이다. 즉 세계시장에서의 비교우위는 이제 지식이 자기 기업에 비교우위를 준다는 사실을 알고 있는 기업의 모든 사람과 모든 지식의 총합에 의해서 좌우된다’고 주장하였다. 새로운 작업기술과 근로자의 기대 : 사회가 산업시대에서 지식시대로 이동함으로써 직업기술에도 변화가 요구되고 있다. 현재 우리는 제조의 시대에서 정시제조의 시대로 이동하고 있는데 이것은 생산이 손으로보다는 좀더 정신적인 면에서 이루어지는 시대를 의미한다.

63 Ⅲ-3. 학습조직 2) 도입배경 1. 탁월한 성과를 위하여
2. 품질향상을 위하여 : 지난 수년간 우리의 학습조직 구축 노력이 ‘총체적 품질’운동과 매우 밀접한 관계에 있다는 것을 깨달았다. 품질경영을 추구하는 조직들은 특히 ‘학습역량’을 시도할 가치가 있음을 확신한다. 3. 고객만족을 위하여 : 고객들의 감탄과 찬사를 받는 서비스를 제공하기 위해서는 단순히 뛰어난 능력을 갖추는 것만으로는 부족하다. 회사 내의 다양한 사람들-마케팅, 연구개발, 기술, 고객서비스, 물류, 판매, 구매, 회계부서 등에서 일하고 있는 사람들을 고객이라는 공동목표를 위하여 집결시켜야만 한다. 4. 경쟁우위를 위하여 : 지속적인 경쟁우위란 결국에 가서는 경쟁업체보다 더 빨리 학습할 수 있는 조직의 능력으로 귀착된다. 이러한 비교우위는 외부적 요인에 의해 쉽게 사라지지 않는데, 새로운 마케팅 기법이든, 신제품이든, 새로운 공정이든 간에 통찰이나 발명은 일종의 학습과정이라 할 수 있다. 5. 활기차고 주인의식 있는 인력양성을 위하여 : 자신의 직무 뿐만 아니라 전체적인 비즈니스에 대해 학습하지 않는 다면 종업원들은 그들의 능력을 조직을 위해 제대로 활용할 수 없을 것이다. 이를 위해서 종업원은 조직전체를 위해 일하는 법을 배워야 하고, 경영자들은 직원들의 자율성과 역량을 증대할 수 있는 방법을 학습해야만 한다.

64 Ⅲ-3. 학습조직 2) 도입배경 6. 성공적인 변화를 위하여 7. 진실을 위하여 8. 시대가 요청하기 때문에
9. 세계는 상호연관되어 있기 떄문에 10. 우리가 원하기 때문에 3) 도입효과 1. 자아완성 : 원하는 결과를 창출할 수 있는 개인적 역량을 확장하는 방법을 학습하고, 조직원들이 선택한 목표나 목적을 향해 각자 자신을 개발할 수 있는 조직의 여건을 조성하는 수단 2. 사고모형 : 세계에 관한 우리의 생각과 관점들을 끊임없이 성찰하고, 객관화하고, 다듬으면서 그것들이 자신의 행동과 선택에 어떤 영향을 미치는지를 깨닫는 수련 3. 공유비전 : 우리가 창조하고자 하는 미래의 이미지를 창조하고, 거기에 도달하기 위한 원칙과 관행들에 대한 공감확대를 통하여 조직내에 공생의식을 구축하는 수련

65 Ⅲ-3. 학습조직 3) 도입효과 4. 팀 학습 : 조직 구성원들이 개개인의 능력의 단순 합을 뛰어넘는 지혜와 능력을 구축할 수 있도록 대화와 집단적인 사고방법을 전환하는 수련 5. 시스템사고 : 시스템의 동태를 결정짓는 요인들과 그들간의 관계를 기술하고 이해할 수 있는 언어 또는 그에 대한 사고방법을 체득하는 수련, 이를 통해 시스템을 더 효과적으로 만들뿐 아니라, 자연과 문명이 공존할 수 있는 행동을 이끌어 내게 된다. 4) 향후 과제 첫째, 전 구성원들이 공유하는 비전이 구축되어야 한다. 둘째, 조직내에 새로운 가치체계를 구축하여야 한다. 셋째, 체계적인 문제해결 과정이 조직내에 체계화되어야 한다. 넷째, 조직내에 활발한 의사소통이 이루어져야 한다. 다섯째, 리더의 역할에 있어 근본적인 변화가 필요하다.

66 Ⅳ. 마케팅

67 Ⅳ-1. 고객만족경영 1) 개요 고객만족경영이란 고객중심적 사고를 바탕으로 모든 경영활동을 전개해 나가는 새로운 경영조류이다. 즉, 고객만족경영은 시장점유율 확대나 원가절감이라는 근시안적 경영목표추구에서 벗어나 고객만족을 궁극적 경영목표로 삼음로써 시장 변화에 흔들리지 않는 안정적 수익기반을 장기적, 지속적으로 확보해 나가려는 경영방식이다. 고객만족(CS)이란 ‘고객이 제품 또는 서비스에 대해 원하는 것을 기대 이상으로 충족시켜 감동시킴으로써 고객의 재구매율을 높이고 그 제품 또는 서비스에 대한 선호도가 지속되도록 하는 상태’를 일컫는다. 2) 도입배경 시장환경 변화 소비자의 기호변화 생산성 저하 및 경쟁력 약화 기업이미지 개선 최고경영자의 선호

68 Ⅳ-1. 고객만족경영 2) 도입배경 UR 협상이후 무역장벽이 사라지면서 세계시장이 국내 시장처럼 바뀌게 되고, 국내 시장도 세계시장화 하게 될 것이고, 국내 수요만을 중심으로 하는 기업들은 수입 규제라는 보호막이 사라지고 모든 기업이 국제경쟁력을 갖춘 세계기업으로 재창조 되어야 하는 필요성이 대두 생산자 중심의 품질제일주의에서 수요자 위주의 고객 제일주의로 변화하고 있으며, 기업이 고객에게 만족을 지시하거나 강제할 수 없음을 인식하고 불만을 수렴할 필요성이 등장 소비자들의 욕구변화 : 무결점상품을 원함 3) 도입효과 고객만족을 실천해 나가면 자연히 고정고객층이 확보되고 호의적 구전 광고효과를 통해 신규고객 개척도 가능해지기 때문에 기업이익이 향상되고 시장점유율도 늘어나게 된다.

69 Ⅳ-1. 고객만족경영 3) 도입효과 고객충성도는 이윤증가에 직결된다. 이러한 고객충성도는 고객만족이 먼저 이루어져야 창출될 수 있다. 선도적인 서비스기업들은 고객만족을 수량화하려고 애쓰고 있다. 그렇다면 무엇이 고객으로 하여금 만족할 수 있게 하는 것인가? 오늘날 고객들은 매우 가치지향적이다. 이때 가치란 고객들이 지불하는 총비용에 대하여 그들이 받게 되는 효용을 의미한다. Progressive Corp.라는 보험회사는 보험 계약자와 불만사항을 신속하고, 간결하게 처리함으로써 고객을 위한 가치를 성공적으로 창출해 오고 있다. 4) 향후과제 품질이 고객만족도를 높이는 가장 큰 효과적인 요인이라는 사실을 인식해야 한다. 고객의 종합만족도를 높이는 효과적인 수단으로 품질이나 성능이 가장 중요한 변수인 것으로 평가되고 있으며, 품질이나 서비스의 수준이 다른 경쟁기업에 비해 뛰어난 기업이 고객만족도가 높았다. 반면 시장점유율은 높은데 비하여 독창성이 없는 평균적인 상품이나 서비스를 제공하는 기업의 만족도는 소비자로부터 낮게 평가되었다.

70 Ⅳ-1. 고객만족경영 4) 향후과제 이런 점을 고려할 때, 다른 경쟁기업에 비해 차별적으로 뛰어난 품질이나 서비스를 제공하는 기업이 고객만족도를 높게 평가받고 있으며, 소비자로부터 제기된 제품이나 서비스에 대한 불만과 클레임을 철저하게 제품이나 서비스 개선에 반영하고 이를 수용할 수 있게 조직 구조를 혁신하는 기업이 고객만족도가 높은 우량기업으로 평가 받았다. 그러므로 대외경쟁력이 급격히 약화되고 있는 국내 기업이 모든 경영활동을 고객의 입장에서 보고, 고객이 요구하는 만족요소가 무엇인가를 과학적인 방법을 통하여 냉철히 분석하여, 구호로 그치는 고객만족이 아니라 장기적으로 고객의 요구수준을 측정하고 이를 제품 및 서비스의 개선에 반영하며 구체적인 개선활동을 실천하는 등으로 기업풍토를 혁신하는 고객만족경영의 도입이 우리기업의 과제이다. 무엇보다도 가장 중요한 일은 최고경영자가 어느 정도 관심을 보이는가에 달려있다. 도요타에서 나름대로 CS가 잘되고 있는 점은 최고경영자의 자세가 확고하기 때문이라고 할 수 있다. 어떤 채널을 통하지 않고 고객이 직접 사장에게 불만사항을 통지해 오면 사장은 직접 내용을 확인한 후에 빨간 선으로 언더라인까지 친 후 해당부서로 통보하며 그 결과를 보고하도록 하게 한다. 다음은 너무 단기에 성과를 기대하지 말고 장기적 투자효과를 기대해야 한다는 것이다. CS의 성공에 특효약이나 즉효약은 없다는 사실이다. 인내력을 갖고 착실하게 꾸준히 노력, 실천해야 CS는 성공할 수 있다.

71 Ⅳ-2. 그린 마케팅 1) 개요 그린 마케팅은 단순히 고객의 욕구에만 초점을 맞추는 것이 아니라 생태학적으로 보다 안전한 제품, 재활용 가능하고 썩어 없어지는 포장재, 보다 양호한 오염 통제 장치 그리고 에너지를 보다 효율적으로 활용하는 방안의 개발 등 환경의 효율적인 관리를 통해 인간의 삶의 질을 향상시키는데 초점을 둔 제반 마케팅 활동을 지칭하는 개념으로까지 발전되고 있다. 2) 도입배경 소비자들 가운데 환경문제를 가장 중요한 문제라고 답변하는 비중이 매년 증가하고 있다. 미국에서 조사한 바에 의하면 82년 2%, 87년 5%, 88년 8%에서 89년에는 16%로 급격하게 증가하였으며 환경에 유해하지 않은 상품(이하 그린상품)이라는 이유로 그 제품을 구입하겠다는 의견을 갖고 있는 소비자가 70%나 되는 것으로 나타났다. 이렇게 환경보호에 관심을 갖는 소비자가 기하급수적으로 늘고 있다는 사실은 기업에 매우 중요한 시사점을 던져주고 있다. 특히 ‘지구를 살리자’라는 구호 아래 전 세계인의 관심과 이목 속에 개최됐던 92년 리우회담 이후 지구환경보전에 관한 관심은 기업 경영에 직접적인 영향을 미치고 있다.

72 Ⅳ-2. 그린 마케팅 2) 도입배경 GREEN 혁명, 리우 환경회의 이후 우리 정부도 기후변화협약과 생물다양성 보호협약에 서명함으로써 국내 산업도 ‘세계환경전쟁’의 직접적인 영향권하에 들게 되었다. 현재로서는 구체적인 규제기준이나 방법이 없지만 앞으로 이를 토대로 각종 규제조항이 마련되면 장기적으로 상당한 산업구조 조정이 불가피하게 되었다. 즉 무공해, 저 에너지 의존형 산업구조로 개선해 나가지 않으면 각종 무역장벽을 헤쳐나가기가 어려운 실정이다. 그린 마케팅을 전사적으로 추진해 나가지 않으면 소비자의 냉소를 받게 될 우려가 크기에 기업의 생존운동 차원으로 발전시켜 집행해 나가지 않으면 안된다. 3) 도입효과 세계의 초일류 기업들은 다양한 공해방지 시스템을 개발, 판매함으로써 기업의 부수적인 이윤 창출의 기회로 삼고 있다. 예를 들어 뒤퐁 사는 산업안전을 기업의 주요 목표로 삼아 실천해온 경험을 바탕으로 새로운 관련기업을 창설함으로써 산업안전 또는 사고방지에 대한 노하우를 다른 기업체에 제공하고 있다. 이러한 기술판매액은 1993년 10억 달러를 상회할 것으로 예측하고 있다. 또 3M 사의 PPP(Pollution Prevention Pays)프로그램은 1975년 부터 시행된 이후 지금까지 5억달러의 추가 이윤을 기업에 안겨 주었다.

73 Ⅳ-2. 그린 마케팅 4) 향후과제 그린마케팅에 성공하려면 라이프 사이클식 접근방법이 설득력이 있다고 본다. 전략의 기초로서 원료, 자재를 얻는 데서부터 이에 따르는 환경의 영향, 제조, 수송, 판매, 제품의 사용, 폐기물 처리에 이르기까지 제품, 서비스의 라이프 사이클의 전단계에 걸쳐 환경보호에 최대한의 기여를 하고 있다는 내용을 알릴 필요가 있다. 이를 통하여 기업은 많은 경우에서 주도권을 장악하고, 자사제품ㆍ서비스가 ‘보다 그린’이란 평가를 얻을 수 있게 된다.

74 Ⅳ-3. 데이터베이스 마케팅 1) 개요 데이터베이스 마케팅이란 고객정보, 경쟁사정보, 산업정보 등 시장의 각종 1차 데이터를 직접 수집, 분석하고 그것을 기초로 하여 마케팅 전략을 수립하는 하나의 전략기법이다. 어느 고객이 무엇을 얼마나 자주 구매하였는지, 어느 고객이 어느 매장에서 어떤 유형의 제품을 구매하였는지, 또는 어느 고객층이 언제 재구매, 대체 구매를 할 것인지 등과 같은 데이터를 가지고 고객의 성향을 분석하고 향후 필요한 마케팅 전략을 수립하는 것이다. 이러한 최신 마케팅 전략 기법은 컴퓨터 시스템의 발달로 인해 한층 그 빛을 발할수 있게 되었다. 컴퓨터가 고객의 복잡한 데이터를 보다 저렴하고 보다 신속하게 일괄 처리할 수 있게 되자, 그날그날의 고객 구매형태에 대한 데이터베이스가 과거와 비할 수 없을 정도로 신속하게 갖춰질 수 있고, 이를 기초로 보다 효과적인 마케팅 전략의 수립이 가능하게 될 것이다. 데이터베이스 마케팅은 인디비주얼 마케팅을 목표로 컴퓨터 데이터베이스를 이용하여 마케팅 활동을 전개하는 것이라고 넓게 정의할 수 있다.

75 Ⅳ-3. 데이터베이스 마케팅 2) 도입배경 어디에서든 쉽게 발견할 수 있는 소형 컴퓨터, 정보 서비스 산업의 급속한 팽창은 우리가 본격적인 ‘정보화 사회’에 진입하고 있음을 피부로 느끼게 해주고 있다. 소비자의 욕구 또한 개성화되고 다양화되어 백인백색의 차별적 시장 세분화의 필요성이 한층 높아지고 잇고, 욕구의 빠른 변화와, 신기술의 계속적인 개발로 인해 제품수명 주기는 계속 단축되고 있다. 이러한 변화에 대응하기 위한 정보력의 중요성이 더욱 커지고 있다. 정보는 이제 기업 활동에서 ‘제 4의 경영자원’으로 간주되고 있다. 특히 소비자의 욕구를 기업내부에 전달하고, 기업이 생산한 제품이나 서비스를 소비자에게 전달하는 역할을 하는 마케팅에 있어 정보의 중요성은 한층 더 커진다. 체계적이고 치밀한 고객 정보의 축적을 통해 고객의 수요를 예측하고, 이를 상품개발, 기술개발로 연결시켜야만 기업의 성장을 도모할 수 있기 때문이다.

76 Ⅳ-3. 데이터베이스 마케팅 3) 도입효과 치밀한 고객관리가 가능하다. 고객들에 대한 체계적인 정보관리 및 시장 정보의 수집력을 바탕으로 한 데이터베이스 마케팅 전략수립으로 큰 효과를 거두고 있다. 데이터베이스를 이용한 마케팅의 목표는 더욱더 고객 지향적이 되어야 한다. 단순한 거래에서 끝나는 것이 아니라 고객의 라이프타임에 대한 가치를 극대화시키며, 비용의 효과적인 분배를 통해 마케팅 효과를 극대화해야 한다. 이에 따른 전략으로는 고객과의 관계 적립, 하이브리드 마케팅의 효율화, 고객과 기업의 쌍방향 의사소통이 필요하다. 이러한 기초적인 목표와 전략을 데이터베이스의 구축, 활용, 분석의 단계에 따라 세분화하면 데이터베이스를 통한 경여전략들을 도출해낼 수 있다.

77 Ⅳ-3. 데이터베이스 마케팅 4) 향후과제 고객 데이터베이스의 시스템 구축에 필요한 투자비용이 막대할 뿐만 아니라 장기간이 소요되기 때문에 데이터베이스와 마케팅의 접목이 미래의 기업생존에 관건이 될 것이라는 확고한 인식을 바탕으로 점진적이고 체계적으로 고객 데이터베이스의 구축을 꾸준히 추진하는 노력이 필요하다. 데이터베이스 구축은 컴퓨터와 커뮤니케이션 기술의 발달로 기술적으로는 쉬워졌으나 단순하게 인구통계학적 자료만의 데이터베이스를 가지고는 극대의 효과를 거둘 수 없다. 많이 구매하는 고객, 적게 구매하는 고객, 구매량을 늘려가는 고객, 구매량을 줄여가는 고객, 수익성이 높은 고객들을 계층별로 파악하여 고객 계층에 따른 접근방법을 달리 할 수 있도록 데이터베이스가 기획되어야 한다. 고객 계층마다 원하는 가치가 어떤 요소인지, 실제 구매하는 요소는 무엇인지, 구매빈도는 동일한지, 효과적인 판촉방법은 무엇인지 등에 대한 분석이 이루어져야 한다. 기업에서도 기본적인 상품과 서비스 외에 데이터베이스를 이용하여 상품과 서비스를 부가가치로 포장하고 판매하는 방식도 계속적으로 고려되어야 한다. 단순한 매스마케팅의 방식으로는 오히려 경쟁업체의 모방을 초래하여 더욱 나은 방법으로 대응하게 할 수 있다는 것에 유의하여야 한다.