생산합리화에 의한 제조 원가절감 추진 방법.

생산합리화에 의한 제조 원가절감 추진 방법

▪ 목 차 Ⅰ. 다품종 소량 생산 방식 Ⅱ. 공장개선ㆍ혁신의 기본사고 및 능률 Ⅲ. 공장관리 기본 5S 추진 요령
Ⅰ. 다품종 소량 생산 방식 Ⅱ. 공장개선ㆍ혁신의 기본사고 및 능률 Ⅲ. 공장관리 기본 5S 추진 요령 Ⅳ. 생산의 평준화ㆍ평균화ㆍ흐름화 Ⅴ. 생산의 준비교체시간 개선 Ⅵ. 생산의 합리화 활동 추진 요령 Ⅶ. 생산 합리화를 위한 표준화 Ⅷ. 전사적 생산보전 Ⅸ. 설비 자주보전 활동 추진 요령 X. 원가에 대한 이해 및 원가절감 의식 XⅠ. 원가의 개선 착안점 및 아이디어 기법 XⅡ. 생산작업 분석에 의한 코스트 다운

5.품종과 생산량에서 본 생산형태 •제품의 종류와 생산량의 다소에 의해 다품종 소량생산과 소품종 다량생산 으로 구분
Q ‌생산량 중품종 중량생산 다품종 소량생산 P 품종

6.소품종 생산 과 다품종 생산 •품종의 수와 각 제품의 생산량은 반비례 관계 ㆍ품종이 적으면 상대적으로 생산량이 많아짐
중 품종 중량생산 소 품종 소량생산 다 품종 품종 생 산 량 Product-quantity 곡선 로트(lot) 동일한 조건아래 동시에 한 몫으로 생산된 양의 크기 뱃치(batch) 장치 산업에서의 1회 생산량 크기 •품종의 수와 각 제품의 생산량은 반비례 관계 ㆍ품종이 적으면 상대적으로 생산량이 많아짐 ㆍ품종이 많으면 상대적으로 소량생산 품종별로 생산준비 및 작업방법 상이 작업상태 불안정.능률 저하

4.개선ㆍ개혁이란 •사물에 대한 판단기준의 레벨 - 업 사물 판단기준 레벨-업 5보 이상 박멸 낭비 과잉생산 파렛트 수
Ton • M 대기 3보 이상 박멸 운반 걸음수 1보 이상 박멸 가공 cm 사물의 변경 판단기준의 변경 (운반 →가공) (걸음수 → C m)

5.현장은 로스가 모여 있는 곳 부가가치없는 작업 일상의 변화 산포의 원인 재해의 발생 불량의 발생 생산량 변동 능률의 변동
문제점을 문제점으로 못 느낌 운반 찾다 줍다 고장 부수다 조정 정리 꽂다 대체 보다 재다 적체 수정 검사 가체결 가적치 가부착 가배선 가조립 가삽입 올리다 내리다 버리다 묶다 걸다 세우다 나누다 합하다 확인 닦다 잡다 보다 불량의 발생 비젼이 없다. 조직의 벽이 높다. 생산량 변동 설계의 나쁨 설비의 나쁨 설계의 나쁨 설비의 나쁨 능률의 변동 라인은 로스가 모여있는 곳 가동율 변동 물류의 나쁨 작업의 나쁨 부품의 폐기 물류의 나쁨 작업의 나쁨 재고의 증가 매너리즘화 책임자의 레벨 공정편성로스 각 조직이 라인을 보고있지 않음

▪ 낭비 = 현재의 일 ― 돈 되는 일 (부가가치 일)
6.낭비(浪費) ▪ 낭비 = 현재의 일 ― 돈 되는 일 (부가가치 일) 움직임 動 과 일(사람인 변 + 움직일 동) ▪ 생산 = 흐름이 있어야 한다 흐르지 않는 것 → 정체 = 낭비 공장에는 물자의 흐름 • 정보의 흐름이 있고 물자의 흐름을 지원하는 사람의 흐름과 기계설비의 흐름이 있다. 낭비를 찾는 첫걸음은 물자의 정체를 보고 판단

7.낭비 제거 관찰 포인트 물자 흐름을 본다. 흐름선도 • 공정분석 정체 공정을 발견. 표준 정체량 • 용기수
공정능력분석 • LOB • 준비교체 • 운반 • 불량 사람•설비움직임 관측 정체를 발견 정체 원인을 조사. 정점관측 공수측정•표준작업조합표 정체 원인 조사 정체의 근본원인 제거 작업자대화•작업분석 즉실천 표준 정체량 표시 MIN • MAX

8.낭비 관찰 기본 인식 제품의 움직임•사람의 움직임•설비의 움직임을 ▪물건을 만드는 공장 시간의 축으로 본다.
숲을 보는 눈•나무를 보는 눈(정점관측의 눈)은 엔지니어 같은 눈 ▪현장을 보는 방법 3현주의 : 현장 • 현물 • 현시 3즉주의 : 즉시 • 즉좌 • 즉응 3철주의 : 철두 • 철미 • 철저 2원주의 : 원리 • 원칙 ▪현상 분석의 방법 수치나 그림 • 사진으로 표시 축적해서 본다. (1일 생산량 : 5000개 • C/T : 10 Sec.) (5000개 * 10초 * 24일 * 12월 = 4000 Hr) 중점지향적 사고 - PARETO 원리 ▪문제점의 추출 및 표현

11.낭비의 인식 •낭비란 부가가치가 생기지 않는 현상 과 결과를 말한다.
즉 정미작업(가공)이외의 것을 모두 낭비라 생각한다. •제조공장에서의 낭비라는 것은 원가만을 올리는 생산의 제요소 말한다 •생산활동 중에 작업의 동작을 세밀하게 관찰하면 정미작업 • 부수작업 • 낭비등 3개의 부분으로 나눌 수 있다. 낭비40% 정미작업 35% 작업 부수작업25%

12.생산 7대 낭비 ▪ 과잉생산의 낭비 ▪ 대기의 낭비 ▪ 운반의 낭비 ▪ 가공 그 자체의 낭비 ▪ 재고의 낭비
▪ 동작의 낭비 ▪ 불량을 만드는 낭비 MAN + MATERIAL MAN MATERIAL MAN + MACHINE + MATERIAL MAN 6항목 MACHINE 2항목 MATERIAL 4항목

▪과잉생산의 낭비 팔린다는 확증이 없는 제품을 만드는 낭비 •고객 구입(납품)정보에 기초한 생산 •생산일정 계획에 기초한 생산
•로트 단위의 수량을 생산 과잉생산이라고 생각하지 않음. •과잉생산이 없는 생산은 고객의 최종 요구 수량 이외에는 만들지 않는 것 •여유가 있는 작업배분 과 설비능력 •가동률만 중시하는 자세

▪대기의 낭비 물건을 만지지 않는 시간의 낭비 •가동시간 점검 •편성효율의 나쁨에 의한 설비고장. 재료불량에 의한 대기
대기라고 생각하지 않음 •작업충실도는 100%가 원칙 •생산활동에서 대기라는 말을 없애라 •대기의 발생요인 공정은 독립이다라는 착각 인원배치는 공정단위로 보충되어야 한다라는 관리자의 생각

▪운반의 낭비 필요이상의 이동 또는 일시적인 보관 낭비 •정품ㆍ정위치ㆍ정수량 만큼만 공정간 운반
•팔레트ㆍ공정품 박스에서 필요량만 사용하기 •서브 라인 과 메인 라인간의 운반 불필요한 운반이라고 생각하지 않음 •직접 공급. 직접 부착의 원칙 •운반의 발생요인 기능별 배치 : 가공 공정별 독립형 라인 형태 외양만 보기 좋은 레이-아웃(배치) 경우 이상시를 배려한 레이-아웃 경우

▪가공 자체의 낭비 기술(설계,가공)의 미숙에 의한 가공의 낭비 •필요 이상의 기계가공 작업
•성형에서의 버의 제거 작업 및 사상 작업 •홀 가공 후 면취 및 리머작업 동종 기업체가 개선작업하고 있는 것을 알지 못함 절삭 칩 발생 이외의 절삭가공은 낭비라는 인식

▪재고의 낭비 제품ㆍ공정품 불만족을 해결하는 재고의 낭비 •설비 및 품질 불만족 흡수 재고 •설비능력 차에서 생기는 재고
•장시간 준비교체에 의한 생산 롯트 재고 꼭 필요한 재고라고 생각하고 있음 •재고는 모든 낭비의 근원이며 기업의 기술 과 관리 수준을 나타내는 바로미터다

▪동작의 낭비 동작의 흐름을 방해하는 낭비 •공구 핸들링 공수의 최소화 및 간편화 •가공이 미흡한 부분 치구ㆍ지그 잘 맞추기
•부품 부착시 잘 맞추기 동작의 낭비는 쉽게 보이지 않음

▪불량의 낭비 만들면 만들수록 손해보는 낭비 •제품의 재료가 리사이클 된다는 생각 •재 수정작업할 수 있다는 생각
•미숙련에 의하여 발생한 것이라는 생각 불량에 대한 죄악감이 없음

13.현장의 낭비제거 순서 ▪작업자의 움직임을 본다. 제품ㆍ자재의 흐름을 본다. ▪이상을 눈으로 보아 알 수
있는 관리가 되고 있는지를 본다. 사이클 타임 중심으로 생산되고 있는지를 본다. ▪낭비를 발견하고 원인을 생각하여 낭비제거 발상을 한다. 현장에서 개선이 일상업무가 되고 있는지를 본다

Ⅲ. 5 S 1.생산현장ㆍ사무실에서 기본적으로 실행되어야 하는 정리ㆍ정돈ㆍ청소ㆍ청결ㆍ 필요품ㆍ불요품ㆍ불용품을 확실히 구분하여
(마음가짐)ㆍ습관화등의 5(6)가지 필수 기초개선 활동 정리(整理 : Seiri) 필요품ㆍ불요품ㆍ불용품을 확실히 구분하여 불요품ㆍ불용품을 가치있게 처리(조치)하는 활동 정돈(整頓 : Seiton) 필요품을 즉시 사용가능. 수리나 보수후 사용가능. 사용불능으로 구분하여 누구나 알기 쉽고 사용 하기 쉽고 실수하지 않게 정위치ㆍ정수량 만큼 보관 유지하는 활동 청소(淸掃 : Seiso) 주변환경. 물품. 치공구 및 설비등에 이물질. 오염 먼지. 쓰레기등이 없도록 깨끗하게 하는 활동 청결(淸潔 : Seiketsu) 정리. 정돈. 청소 상태를 항상 유지보전 하는 활동 습관화(習慣:Shitsuke) 정해진 것. 표준화된 것을 항상 올바르게 지켜지도록 습관화하는 활동

정리 습관화 정돈 청소 청결 필요한 것 불필요한 것을 분류 필요 없는 것 : 치워버린다. 필요한 것 : 잘 보관관리
필요한 것 : 잘 보관관리 정리 필요한 것을 쉽게 사용할 수 있는 상태로 관리 이물질.먼지.오염 등을 제거 깨끗한 상태로 유지관리 습관화 정돈 청소 정해진 것을 일일 습관적 으로 행하는 것 청결 정리 ㆍ 정돈 ㆍ 청소 상태로 유지관리

목표 규율 있는 작업장 청결한 작업장 눈으로 보는 관리 작업장 방향 관리의 수준을 높임 •규정을 전직원이 지킴
사람 설비 환경을 청결하게 •사람.설비.작업장 구석구석 까지 청결 유지관리 착오를 일으키지 않게 한다. •눈으로보아 착오를 바로 알 수 있고 바로 고칠 수 있게 관리 •5S의 표준화 구 체 적 활 동 테 마 • 집중 5S 타임 • 개인 분담제 • 직선ㆍ직각 • 즉시 바로 잡기 • 청소 타임 제 • 일제히 체조 • 안전화ㆍ모자착용 • 공동 장소 관리 • 나의 행동 계획표 • 이상조치 훈련 • 재해대책 비상훈련 •불필요품 처리운동 •누출 발생원 대책 •색별 관리 운동 •대청소 •옥외 잡초 제거 •누출ㆍ비산방지 커버 •청소도구 개발 •통로 확보 •투명화 개선 •게시물 표시.부착 방법 •소음.진동방지 •미관 •한번 쓰고 한번 닦기 •온도 라벨 •방향ㆍ회전표시 •벨트 사이즈 •개폐 표시 •점검 마크 •배관 색 •윤활 라벨 •전압 표시 •안전색ㆍ위험색 •소화기 표시 •Fool Proof 표시 •금긋기 통로선.구획선. 정돈선. 코너선 •물품보관.공구.측정구표시 간판 •파일링

2.정리 활동 추진 단계 1단계 정리 활동 추진 팀의 구성 2단계 정리 활동 일정 계획의 수립 3단계
정리 대상 필요품ㆍ불요품ㆍ불용품 기준 설정 4단계 붉은 표찰 부착 실시 5단계 붉은 표찰 부착품의 처리 6단계 정리 활동 수준 평가 및 표준화

▪즉시 개선처리 활동 불용품ㆍ불요품을 찾아내어 폐기ㆍ매각ㆍ반납ㆍ전환등 사용유무에 따라 별도 장소로 이동 처리하는 활동 폐기
반납(별도 장소) 불용품 불요 품 매각 전환사용 물품구분 종류 불용 ㆍ 불요 대상품 제 고 원(부)자제 ,조립 부품, 재공 품, 반제품, 완제품, 기타 작업 관련 물품 장기재고.악성재고.단종품.열화품.과다재고 (현장1개월.창고3개월이상보관) 기계 설비 기계.장비.지그.공구. 측정 기구.운반구.파렛트.기계 부속품 파손.고장.불량.장비&공구 용도불요 기능설비.지그공구 공 간 작업대.통로.선반.창고.방. 실(Room)등 파손.고장.불량작업대 미사용 공간.통로.창고 여유공간.방.실등

▪정리활동 일정계획의 수립 •일정계획은 팀 별로 작성 - 전사적 추진일정에 맞추어 활동 •일정계획(예) 책임 담당자 선정
NO 체크 항목 담당 기한 일정 월 1 정리 활동 교육 및 설명회 2 추진 팀의 구성 3 정리 활동 일정 계획 수립 4 필요 품과 불필요품의 분리 및 책임 담당자 선정 활동내용을 단계별 구체적으로 기록

▪정리대상 필요품ㆍ불필요품 기준 설정 •불필요품 기준(예) 장소구분 불필요 기준 생산공장 생산계획에 준하여 정함
•제품 : 0.5개월이내 사용하지 않을 물품 •설비 : 6개월이내 사용하지 않을 설비ㆍ지그ㆍ공구 •공간 : 3개월이내 사용하지 않을 공간 창고 •제품(자재) : 3개월이내 미사용품. 3개월간 사용실적이 없는 자재(제품) •설비 : 1개월 이내 사용실적이 없는설비.지그.공구 •공간 : 6개월 이내 사용실적이 없는 공간 공구실. 지그 공구. 금형공장. 측정검사실 •제품(자재) : 3개월 이내 미사용. 3개월간 사용 실적이 없는 자재 •설비 : 6개월 이내 미사용 설비.지그.공구.측정기구 •공간 : 6개월 이내 미사용 공간 개발.연구소.경영.총무 생산기술 •제품(자재) : 6개월 이내 사용하지 않을 용품들 •설비 : 6개월 이내 사용하지 않을 용품들 •공간 : 6개월 이내 사용하지 않을 공간들

▪붉은 표지 작전의 실시 •붉은 표지는 눈으로 보는 정리활동 도구 붉은 표지의 준비(예) 정 리 구분 1.원재료 5.기계설비
정 리 구분 1.원재료 기계설비 2.제작품 금형 지그 3.반제품 공구 비품 4.제품 기타 품명 번호 수량 개 금액 원 이유 1.불요 불용 불량 4.단종자재 5.불명 기타 연 월 일 부착일 연 월 일 조치일 정리번호

▪정리 활동 평가 및 표준화 •정리 활동의 수준평가를 일일 정기 시간에 실시하여 습관화 항목 진 단 내 용 평가 결과 비고 수
진 단 내 용 평가 결과 비고 수 우 미 양 가 정 리 원자재.완제품.재공품 및 소모자재 중에서 불필요한 것은 정리되어 있는가 4 3 2 1 기계.작업설비 및 기계부속품에서 불요품 및 불용품의 구분이나 표시는 되어 있는가 치공구.금형.절삭공구.측정기기.비품류등에서 불요품 및 불용품의 구분이나 표시는 되어 있는가 불요품 및 불용품을 한눈에 알 수 있도록 되어 있으며 면책구역은 설정되어 있는가 불요품. 불용품의 기준은 되어 있는가 소계 / 20점

3.정돈 활동 추진 단계 제 3단계 제 1단계 정돈 추진 팀의 구성 제 2단계 정돈 일정 계획의 수립
정돈 대상 필요품 파악 및 정리 정돈 방법 기준의 수립 제 4단계 정돈 개선 활동 실시 제 5단계 제 6단계 수준 평가 및 습관화

정돈이란 ▪필요한 물품을 작업자가 찾기 쉽고 사용하기 쉽고 편리하게 정해진 수량만 보관하는 것 눈으로 보는 정돈 활동
•필요한 물건이란 현장ㆍ사무실에서 필요한 물건으로 정돈 대상이 되는 모든 것 •찾기 쉽게 사용하기 쉽게란 작업자가 가장 편리하게 즉시 사용할 수 있도록하는 배치 보관방법 •누구나 알기 쉽게란 어디에 어떤 물건이 얼마나 있는지 누구나 알 수 있도록 3定 관리를 통하여 눈으로 보는 관리체제 •정해진 보관 수량관리 3定 활동을 통한 보관장소 기준 수량등을 정하여 품목별 간판등을 부착하고 철저하게 준수(MIN & MAX Q`TY 표시)

눈으로 보는 정돈 활동 어디에 → 장소ㆍ번지표시 정위치 모 든 물 품 보관 품목 표시 무엇이 → 정품 얼마나 →
어디에 → 장소ㆍ번지표시 정위치 모 든 물 품 보관 품목 표시 무엇이 → 정품 얼마나 → 최대량ㆍ최소량 표시 정수량 정돈이란 표준화 만들기 방법(공법)의 표준화 기계 표준화 정보관리 표준화 도면 관리 표준화 정돈 작업 관리 표준화 전표/서식 표준화 사무 처리 표준화

▪정돈 추진 팀 구성 ▪정돈 활동 추진 일정계획 수립 정돈 활동 추진 일정표
•정돈 추진 팀은 전사(공정) 5S 추진 조직과 연계하여 편성 •가능한 참여를 원칙으로 편성한다. •직제별 분담을 명확히 한다. ▪정돈 활동 추진 일정계획 수립 •정돈 활동의 일정 계획은 팀별로 수립하며 •전원이 참여 및 협의를 통하여 작성한다. 정돈 활동 추진 일정표 부서명: 팀 조 작성일: 조장 팀장 N o 세부 활동 내용 담당 기간 일 정 월 1 정돈 교육 및 설명회 일 계획 실시 주책임자 선정 내용을 구체적으로 가입

▪정돈 대상품(필요품) 파악 정돈 대상품으로 꼭 필요한 품목과 수량을 공정 또는 작업장 단위로 파악한다.
필요 자제(필요 품) 리스트 업 No 부서 공정 명 자재구분 품명 (규격) 자재 코드 보관 단위 수량 비교 단위 보관 최대 최소 1 2 3 4 5

필요 설비(금형ㆍ지그ㆍ공구)리스트 업 필요 설비는 공유 설비 와 개인용 지그 공구 비품류 등으로 구분하며 용도에 맞도록 작성한다. No 팀별 공정명 자제 구분 품명 (규격) 설비 코드 수량 자산 번호 관리 비교 1 2 3 4 5 6 7

필요 공간 리스트 업 필요 공간은 바닥ㆍ 벽ㆍ 천정ㆍ 방ㆍ 실(room) 비품 내 공간(선반ㆍ케비넷 등)으로 팀별로 작성한다.
No 팀별 공간명칭 면적(m2) 공간구분 관리자 비교 1 2 3 4

▪정돈 활동 평가 및 표준화 •정돈 활동 수준 평가를 일일 정기시간에 실시하고 습관화함 항목 진 단 내 용 평가 결과 비고 수
진 단 내 용 평가 결과 비고 수 우 미 양 가 정 돈 원자재, 완성품, 재공품, 소모자재등의 보관장소 및 사양표시는 잘 되어 있는가 4 3 2 1 보관장소에는제품별, 기능별, 분야별등 으로 설정되어 잘 관리되고 있는가 물자에 대한 최대재고량과 최저재고량이 정해져 있으며 보관장소에 잘 표시되어 있는가 통로, 작업장, 보관장등이 색표시 선으로 확실히 구분되어 있는며 작업표준, 검사표준등이 작업자가 보기 편한 곳에 잘 부착되어 있는가 공구.치공구.금형,지그.측정기기등이 지정된 위치에서 즉시 사용하기 편하고 가져다 놓기 편하게 잘 표준화되어 있는가 소계 / 20점

4.청소 단계 청소 활동 추진 단계 1단계 : 청소 대상을 결정한다 2단계 : 청소담당 구역 및 담당을 정한다
3단계 : 청소방법을 결정한다 4단계 : 청소 도구를 개발하고 준비한다 5단계 : 청소를 실시하고 점검한다

▪청소는 점검이다 청소란 작업장내 모든 물자(일터)의 먼지ㆍ오염ㆍ때등을 깨끗이 제거하고 설비의 결함등을 발견하여 원래 상태로 복원하는 활동 •청소 활동 추진 3단계 1단계 : 일상 청소 (깨끗하게 하는 청소) 작업장 전반바닥 작업대 벽, 공간, 선반, 설비에 걸쳐 먼지 오염 칩 기름때등을 제거하고 반짝 반짝 빛날 때까지 닦는 활동 2단계 : 점검 청소 (감지하는 청소) 기계 와 설비를 중심으로 결함을 발견하고 감지하는 청소 활동 ㆍ기계 설비 본체ㆍ구동부ㆍ전기계장부ㆍ유공압부ㆍ체결부등의 점검 ㆍ윤활유ㆍ에어ㆍ유압유ㆍ절삭유 장치등의 점검 3단계 : 보전 청소(개선하는 청소) ㆍ발견된 결함은 작업자 자신이 즉시 복원 또는 개선한다 ㆍ작업자 자신이 개선하기 곤란한 경우에는 공무담당자에게 의뢰한다

청소 활동 추진 일상 업무 청소 일상 업무에 청소 활동을 포함시킨다 일상 청소 업무 점검 청소 업무에 점검 활동을 포함시킨다
일상 업무에 청소 활동을 포함시킨다 일상 청소 업무 점검 청소 업무에 점검 활동을 포함시킨다 점검 청소 업무 보전 청소 점검 업무에 보전 기능을 포함시킨다 보전 청소 업무

▪청소 대상을 결정 청소를 잘 하면 청소 대상에 따라 일상 청소 물품과 점검 및 보전 청소 물품으로 분류하여 실시한다 청소대상
내 용 재고품 원부재료 구입 부품, 외주 부품, 내제 부품, 조립품, 반제품, 제품 등 설비 기계, 설비, 공구, 지그, 금형류, 측정구, 운반구, 작업대, 케비닛, 책상, 의자, 비품 등 공간 바닥, 작업 구, 통로, 벽, 기둥, 천정, 창, 선반, 작업장, 전등 등 청소를 잘 하면 ㆍ먼지ㆍ오염ㆍ이물질에 의한 설비 열화 방지 ㆍ설비의 결함 발생원ㆍ곤란개소 발견 과 사전 조치가 가능 ㆍ공장 품질 안정화 와 불량 방지 ㆍ기계 설비에 대한 애착심 고취

▪청소방법의 결정 일상 청소 기준표의 작성 및 활동 일상 청소 기준 표 작성자 : 청소 대상 청소 도구 세 제 류 청소 방법
일상 청소 기준 표 작성자 : 청소 대상 청소 도구 세 제 류 청소 방법 청소 주기 청 소 후 청결 상태 청소 시간 비고 단위 분/초 발생되는 오염 종류의 제거 상태 기준 마련 일 주 월 또는 날짜 및 요일 명기 일상 장소 대상 물품에 한함 청소 순서 방법 등의 도식화

ㆍ청소 방법에 따른 청소 도구 와 세제류를 준비한다. ㆍ설비 및 장소에 맞는 청소 도구를 개발 - 곤란개소 청소등
▪청소도구의 개발 및 준비 ㆍ청소 방법에 따른 청소 도구 와 세제류를 준비한다. ㆍ설비 및 장소에 맞는 청소 도구를 개발 - 곤란개소 청소등 ▪청소를 실시 청소 활동 스케줄 청소 구역 대상 물품 담당자 일 정 월 화 수 목 금 토 비교 생산 가공반 선반 작업대 보관창고 선반 및 파렛트 선반

▪청소 활동 평가 및 표준화 •청소 활동 수준 평가를 일일 정기시간에 실시하고 습관화함 항목 진 단 내 용 평가 결과 비고 수
진 단 내 용 평가 결과 비고 수 우 미 양 가 청 소 공장바닥에부스러기,스크랩,일반쓰레기, 물, 기름등작업에 불필요한 이물질이 발견되지 않는가 4 3 2 1 기계내에서윤활유,절삭유등이누설되고 있지 않는가 기계설비가 일일점검 되고 있으며 문제된 곳이 체크되고 6계통 장치의 청소가 깨끗하게 실행되고 있는가 청소구역의 당번제 와 담당제는 되어 있고 공장 주변환경에 대한 청소가 잘 실행되고 있는가 공장내 모든 물자에 대한 청소가 잘 실행되고 있는가 소계 / 20점

5.청결 활동의 추진 단계 1단계 2단계 3단계 4단계 정리 ㆍ 정돈 ㆍ 청소 활동의 표준화 오염 발생원의 개선 윤활 관리
청결 활동의 평가 관리

▪청결 활동의 3단계 버리지 않는정리 흐트러지지 않는정돈 더러워지지 않는청소 상급 단계 중급 단계 왜 흐트러지는가
불필요품이 발생하지 않는 구조 정돈하지 않아도 정돈되는 구조 더러움.오염등이 발생하지 않는구조 상급 단계 왜 불필요품이 생기는가 중급 단계 왜 흐트러지는가 왜 더러워지는가 제자리에 놓음 깨끗이 청소 초급단계 불필요품을 제거 불필요품의 방치 흐트러짐 속의 작업 더러움에 무관심 정돈 활동 청소 활동 정리 활동

▪윤활 관리 실시 순서 현상을 파악한다 보관 장소를 지정한다 보관, 급유 용기를 표준화하여 제작한다 색별 관리를 실시한다
• 현제 사용중인 유종과 사용량 파악 • 급유 가스, 급유 방법, 표준 급유량, 급유 주기, 점검 주기 등의 조사 현상을 파악한다 • 배분, 운반, 화재 예방, 오염 방지 등을 고려하여 부서별로 지정한다 • 보관 장소 표시를 한다 보관 장소를 지정한다 • 설비의 탱크 용량, 급유 주기 등을 고려하여 급유 용기를 표준화 제작. • 급유 용기의 형성은 급유 방법을 고려하여 설정한다 보관, 급유 용기를 표준화하여 제작한다 • 윤활유의 색별 표시 • 급유(윤활)개소 색별 표시 • 급유 주기 결정 색별 관리를 실시한다 • 설정된 유종별, 주가별, 표시 색별, 표준화하고 실행한다 윤활 관리의 생활화

▪청결 활동 평가 및 표준화 •청결 활동 수준 평가를 일일 정기시간에 실시하고 습관화함 항목 진 단 내 용 평가 결과 비고 수
진 단 내 용 평가 결과 비고 수 우 미 양 가 청 결 정리. 정돈. 청소가 일일 실행되고 체크되어 나날이 향상되고 있는가 4 3 2 1 작업장의 체광 및 조명설비가 청결하고 작업장의 안전수칙 및 작업상 주의사항 등이 잘 부착되어 있고 잘 실행되고 있는가 작업자의 작업복, 안전모, 안전화 착용상태는 좋은가 공장내 모든 물자가 정위치에 정수량 만큼 청결하게 보관 되어 있는가 소화전.소화기.환풍기.선풍기 및 에어-콘등 부대설비가항상 청결하게 관리되고 있는가 소계 / 20점

6.습관화(마음가짐)단계 성공하는 5S (마음가짐) 4 3 5 2 개선하는 3S 활동 습관화를 위한 행동 지침 습관화를 위한
도구 1 눈으로 보는 5S 무질서한 현장

▪습관화(마음가짐)란 정해진 일을 항상 바르게 지키는 습관을 지니는 것 습관화(마음가짐) 없는 3S 활동의 한계 ㆍ3S(정리ᆞ정돈ᆞ청소)활동 미흡으로 바로 흐트러지거나 더러워져 원상태로 되돌아온다 ㆍ불요품. 불용품을 치워도 곧바로 불필요품이 발생한다 ㆍ통로. 빈 공간에 재고. 재공품을 놓아 운반을 제대로 할 수 없다. ㆍ부품 배치 장소가 일정하지 않아 때때로 오작품. 체결불량등 작업실수가 발생한다 ㆍ지그. 공구. 절삭 공구를 제자리에 놓아도 금방 흐트러진다. ㆍ기계가 더러워져도 정기 청소 때가 아니면 그대로 방치한다 ㆍ기름 때문에 미끄러져 부상을 당하였다

▪습관화 단계 평가 •습관화 수준 평가를 일일 정해진 시간에 실시함 항목 진 단 내 용 평가 결과 비고 수 우 미 양 가
진 단 내 용 평가 결과 비고 수 우 미 양 가 습관화 정리.정돈.청소.청결이 일일 습관적으로 잘 실행되고 점검되고 있는가 4 3 2 1 근무자세가 올바르고 열심히 안전하게 일하는 습관은 되어 있는가 회사규칙 과 작업방법을 잘 숙지하고 있는가 휴식 및 근무시간 과 휴식장소는 잘 지켜지고 출,퇴근 시간이 정확한가 정리. 정돈. 청소. 청결이 표준화되고 나날이 향상되고 있는가 소 계 / 20점

Ⅳ.생산의 평균화ㆍ평준화ㆍ흐름화 1.생산의 평균화 2.생산의 평준화 •다종 제품의 생산수량을 일일 평균 동일수로 활당하는 것
•재고는 낭비의 근원으로 필요한 제품 수량을 필요한 때 필요한 인원(소인원) 으로 흐름작업화하여 만든다 •재공품 재고를 최소로 유지하기 위해서 여러 종류의 제품을 동시에 골고루 흐르게 하는 혼류 생산방식 •제품 종류와 수량의 산포를 줄여 최종공정을 평준화 한다 품번 생산수량/월 (25일) 일일 평균화 생산 일일 평준화 생산 (2 사이클) (4 사이클) A - 1 25,000 개 1000 개 500 개 250 개 B - 1 50,000 개 2000 개 C - 1 10,000 개 400 개 200 개 100 개

3.Tact Time 생산방식 •Tact Time 제품 하나가 반드시 만들어져야 할 최소의 타이밍
•1개씩 전공정이 흐름생산방식으로 동시에 시작하고 동시에 끝나는 것으로 공정간의 생산시간을 균형화시키고 공정별 생산능력을 측정•개선하는데 효과적 Tact Time = 일일 가동시간(정시) 일일 필요 생산수량(정량) •각 공정간(공장간)의 동기화를 의미 •컨베이어의 공정평균 점유길이와 그 위에 놓여진 물품간의 평균거리와 동일 •각 공정(작업)시간이 동일한 흐름작업의 Pitch Time과 동일

4.PUSH & PULL SYSTEM •Push System 전공정이 끝나야 후공정으로 이동
•Tact Time 생산 System 후공정은 고객이라는 사상을 도입하여 적기생산 PULL 방식 PUSH 방식 공정 1 공정 2 공정 2 공정 1

8.적시생산 시스템 적시생산 •안정된 주 일정계획 •공정 흐름 통제 → Kanban System
•생산 준비시간 및 Lot 크기의 축소 •집중화 공장 및 설비 배치 •다기능 작업자 소로트생산 및 준비시간 단축 생산의 평준화 공급자 네트워크 다기능작업자 적시생산 기계설비의 셀화 배치 TQM 간판시스템 운용

9.JIT시스템의 목표 •제조준비시간의 단축 소로트 생산으로 제조준비비 절감 → 제조 준비시간 단축 •재고의 감소
자재를 필요시기에 필요한 양만큼 조달 → 재고 감축 •리드타임의 단축 로트 크기 축소. 제조 준비시간 단축 → 생산 리드타임 단축 •자재 취급 노력의 경감 자재를 현장에 보관 → 자재 취급 ㆍ 이동 ㆍ 검사의 용이성 재고 수준 최소화 → 자재 저장 공간 축소 •불량품의 최소화 자재를 직접 생산 라인에 투입 → 완벽한 품질수준 유지

10.리드타임 과 준비교체시간 단축 •리드타임의 단축과 준비시간의 단축
JIT와 생산평준화를 실현하기 위해서 공정별로 생산 리드타임을 단축 리드타임을 단축하기 위해서는 생산로트를 작게 해야하고 따라서 준비(교환) 작업을 빈번히 해야한다. •로트 축소 : 3000개 ===> 100개 리드 타임 단축 : 1달 소요===> 하루 작업준비 횟수 : 1회/월 ===> 30 회 / 월 •작업준비시간을 단축하기 위해서는 필요한 치구와 공구. 금형. 자재를 미리 준비해 두어야 하며(외적 준비) 기계를 정지시킨 동안 치구와 금형을 재빨리 설치(내적 준비). 작업 준비 = 외적 준비 + 내적 준비

11.다기능화 비율 •다기능화 비율의 (예) 10인이 각자 1 가지 일 : 10인 x 1 가지 일
10인이 각자 5 가지 일 : 10인 x 5 가지 일 다기능화 비율 = x 100% = 50% •수요량의 변화에 따라 인력을 신축성있게 배치하는 것을 소인화라고 함. 사이클 타임에 따라 인원의 증감 다기능공 - 직무 순환 배치 생인화(省人化)

Ⅴ.생산의 준비교체시간 개선 및 로스 제거 1.소품종 대량생산 2.다품종 소량생산
•준비비용과 재고비용의 최소가 되는 로트의 크기를 경제로트라 하여 생산 •경제로트라기보다 로트를 크게 해서 금형교체 횟수를 적게 하고 같은 금형으로 부품을 보다 많이 만듬 2.다품종 소량생산 •경제로트에서는 재고비용과 준비교체 비용이 일정하다고 생각하지만 준비교체 비용은 결코 일정하지가 않다. •단위공정에서만 생각할 때는 재고비용만 고려하면 될 지도 모른다. 공장전체의 능률을 생각하면 낭비가 발생할 뿐만 아니라 로트의 크기에 비례하여 리드 타임이 점점 길어지게 된다

3.준비교체 작업의 종류 •금형ㆍ절삭공구 교체 프레스 금형ㆍ성형기 금형 및 드릴.바이트.톱날등 절삭공구의 교환 •기준의 변경
컴퓨터 프로그램등을 이용한 정밀 절삭가공ㆍ화학장치에서 기준을 변경하는 작업 •조립품ㆍ부자재의 교체 조립라인에서 제품이 바뀌면 조립품ㆍ부자재의 공급 조립부문 – 일반적으로 교체작업이라함 •제조전의 일반 준비 제조를 개시전의 제반 준비 작업 기계에 대한 일이나 작업자의 확보 도면의 확인.청소등의 후처리도 포함

4.준비교체 작업의 개요 •준비교체 시간 = 내준비 시간 + 외준비 시간
ㆍ내준비 시간 : 현재의 가공이 끝났을 때부터 다음 가공을 하여 양품이 나올 때 까지의 시간으로 기계가 가공물에 부가가치를 생성하지않음 ㆍ외준비 시간 : 기계가 가동하고 있을 때 기계 밖에서 준비교체를 위한 사전 준비나 후처리를 하고 있는 시간 준비교체 작업시간 전 품종의 제품을 떼어낸다 전 품종의 치공구를 떼어낸다 전 품종의 치공구를 치운다 다음 품종의 치공구를 가져온다 다음 품종의 치공구를 장착한다 다음 품종의 소재를 가져온다 시험 가공한다 양품까지 조정한다. 후처리

5.준비교체 개선의 기본방향 •생산계획의 개선 •설계 가치공학(VE)에 의한 부품의 공용화 •준비교체 작업의 기계화ㆍ자동화
•금형의 구조 개선ㆍ표준화 •현장 공정의 점 → 선 → 면 개선

6.내준비 외준비 교체공수 절감 1 현상 파악 전부 내준비 교체 시간 외준 비 교체 외준비 낭비제거 2 내준비 외준비 분리
3 낭비제거 개선 내준 비 교체 내준비 낭비제거 4 내준비의 외준비화 5 조정의 배제 내준비 교체

7.준비ㆍ교환ㆍ조정의 낭비 제거 준비의 낭비 제거 교환의 낭비 제거 조정의 낭비 제거 •준비할 수 있는 것은미리 준비 하라
•손은 움직여도 좋으나 발은 움직이지 마라 •볼트는 풀어내지 마라 •볼트는 철저하게 없애라 •금형이나 치구의 기준은 움직이지 마라 •금형이나 치구의 기준은 움직이지 마라 •베이스부는 움직 이지 마라 •눈금을 보고 하는 조정은 블록게이지화 하라 •끼워 맞춤 기준 이나 가이드를 설정하라

8.낭비의 사고방식 •원가만을 높이는 생산의 제요소.
•부가가치를 발생시키지 않는 행동 •작업 = 부가가치 있는 일 + 낭비(행동 ㆍ 움직임) •정미작업 공정의 진행으로 고객이 비용을 부담함(가공ㆍ조립ㆍ도장ㆍ포장 등) •비부가가치 작업 ㆍ현재의 작업조건에서 부가가치는 발생하지 않지만 고객의 요구조건을 맞추기 위해서 하는 수 없이 하는 움직임ㆍ행동ㆍ작업(?) ㆍ향후 없앨수 있는 것 집는다. 놓는다. 운반한다. 포갠다. 바꾸어 쌓는다. 옮긴다. 찾는다. 전수검사한다. 바라본다. 청소한다. •낭비의 배제 ㆍ낭비를 발견하는 능력을 향상시킨다(현장에서 잘 찾는다) ㆍ낭비를 제거하는 지혜를 향상시킨다(지혜롭게 직접 한다) ㆍ표준화한다(지키고ㆍ지키게 한다)

9.준비교체 요령 1. 준비교체 전용 대차를 개발하라 2. 금형 및 교체 부품의 주소화를 실시하라
3. 준비교체의 간판을 활용하라 4. 준비교체 5S 체크리스트를 만들어라 5. 준비교체 도구를 세트화하라 6. 작업을 분할해서 조편성을 실시하라 7. 표준 작업표를 만들어라 8. 정리, 정돈, 청소는 외준비 교체화 하라 9. 공구의 수를 적게 하라 10. 측정구를 전용화하고 눈금, 다이얼을 없애라 11. 금형이나 공구는 설비 가까이 배치하라 12. 프레스 금형의 운반은 옆으로 빼고 넣는 방식 13. 금형의 예열은 PRE-HEATING 방식 14. Reel이나 Hopper류는 2개로 하는 교환방식 15. 크리닝은 용기를 카세트화하여 밖에서 실시 준비할 수 있는 것은 미리 준비하라 손은 움직여도 좋으나 발은 움직이지 마라

10.준비교체 체결 요령 1. 볼트는 풀어내지 마라.체결은 1회전으로 2. 체결부의 높이 규격화
3. 소너트. C형 와샤로 될 수 없는가 4. 체결 토르크가 작을 때는 핀이나 블록으로 5. 레바식 원-터치 체결로 하라 6. 중개 치구로 공용화 하라 7. 기종별 스페이서로 기준을 움직이지 마라 8. 나사는 없애고, 나비 나사로 하라 9. 원터치의 카세트화 10. 공용 치구화 11.금형이나 치구는 결합하여 수를 줄여라 볼트는 풀어내지 마라 볼트는 철저하게 없애라 금형이나 치구의 기준은 움직이지 마라

11.준비교체 조정 요령 1. 외준비 교체로 사전 세트화 2. 다이세트는 빼내지 말고 펀치다이를 교환 3. 공용 치구를 개발
4. 금형의 위치 결정은 블록이나 가이드로 5. 기준 설정은 끼워 맞추기식으로 6. 눈금을 없애고 블록 게이지화 7. 리미트 스위치는 개별로 움직이지 말고 세트화 8. 기준의 모델에 맞추어 세트화 9. Floating Die Set로 교환 금형이나 치구의 기준은 움직이지 마라 베이스부는 움직이지 마라 눈금을 보고하는 조정은 블록게이지화 하라 끼워 맞춤은 기준이나 가이드를 설정하라

12.내준비의 외준비화 개선 내준비요소 분석 외준비로 이행 외준비 작업 표준화 •내준비 작업을 세밀하게 분석
•작업방법의 유효도 삭제 가능성. 난이도 •작업의 순서 순서변경. 통합. 병행 작업 •작업 분담 분담범위. 병행작업 위 사항을 검토하여 표준화하고.시간을 단축 하고. 산포를 줄이도록 철저히 시행한다. •1개씩 교체하던 내준비 작업을 블록단위로 사전에 준비한다. •온도변경등의 내준비 작업을 미리 예열 하는등 사전에 한다. •사전에 가능한 조정은 없는가

13.조정의 개선 조정의 유효도 분석 조정의 조절화 기계화 및 자동화 •조정의 목적을 명확히 한다. •조정의 내용 분석
•조정이 필요한 이유를 명확히 한다 •조정의 원리를 추구한다. •원인의 추구 •배제 가능성 검토 •수치화 •순서화 •스킬 향상 •기구화 •기계화 •자동화 • 피할 수 있는 조정의 예 설비 치구의 조립 정도가 나쁜 것 과 기준면의 위치. 거리가 통일되지 않은 것

14.준비교체 3대 낭비 정 석 대 책 안 3가지 낭비 준비할 수 있는 것은 미리 준비 1. 사전준비. 사용 후 원위치 하라
준비의 낭비 2. 준비교체 전용대차 손은 움직여도 좋으나 발은 움직 이지 마라 3. 준비교체 5S 체크시트 볼트는 풀어내지 마라 4. 준비교체 간판 교환의 낭비 5. 볼트의 1회전 조임 볼트를 철저하게 없애라 6. 원-터치 조임구 조정의 낭비 금형이나 치구의 기준은 움직이지 마라 7. 오토 크램프. 볼트레스 베이스부는 움직이지 마라 8. 금형의 표준화 9. V-자형 치구나 플레이트 눈금을 보고 하는 조정작업은 블록 게이지화 하라 10. 블록화 끼워 맞춤은 기준(스토퍼)이나 가이드를 설정하라 11. 스토퍼. 가이드

16.준비교체손실 진단 요령 •준비교체 손실시간을 조사한다. (조사 기간은 1년을 기준으로 한다.) •Neck 설비의 준비교체 실적을 조사한다. •준비교체 작업을 요소작업 단위로 시간을 측정하고 준비ㆍ 교환ㆍ 조정으로 구분하여 낭비를 찾는다. •준비교체 작업을 준비ㆍ 교환ㆍ 조정의 낭비로 구분하여 항목별로 내준비 교체ㆍ 외준비 교체ㆍ 낭비로 나눈다. •준비교체 개선사례를 유형별로 확인한다. •준비교체 요소작업에 대한 핵심 포인트를 개인별로 평가하여 초기수율 로스와의 관련성을 찾는다. •준비교체와 관련된 5S 항목을 현장에서 확인한다. •관리체계에 대해 준비교체 분석과 대책 평가표에 평점을 매긴다. •준비교체 로스 분석 결과를 요약한다.

17.준비교체 손실 시간 조사표 공정 (설비) 부하 시간(분) 준비교체 손실율(%) 회수 평균 준비교체시간

18.준비교체 작업 분석표 N0 작업 항목 측정 시각 시간 준비교체구분 낭비 내용 개선안 준비 교환 조정

19.준비교체 가동분석 집계표 낭비의 구분 대분류중분류 내준비 교체 외준비 교체 낭비 비고 시간 비율 준비의 낭비 준비 후처리
소 계 교환의 낭비 해체 설치 조정의 낭비 위치결정 기준설정 조정 시험가공 검사 합 계

외준비 교체작업 개선 미리 세트화된 절삭공구 구금형 신금형 ● 치공구 선반 준비교체 전용 대차 절삭 공구의 외준비 작업 A 1
2 A11 M1 123 C131 위치 표시 색별 정돈 금형 보관대의 정리 정돈

볼트의 체결력은 최후의 1 회전 이 부분에서 체결 오뚜기 형 구멍 이 부분에서 탈착 C 형 와샤 오뚜기형 구멍에 의한 체결

전용공구의 폐지 개선후 개선전 L형 렌치 용접 나비머리 볼트 육각머리 볼트 볼트의 나사산 줄임 개선후 개선전

너트를 풀지 않는 개선 볼트를 풀지 않는 개선 개선전 개선후 회전볼트에 의한 금형 교환 너트를 풀고 금형 교환 개선후 개선전
오뚜기형 구멍에 의한 드릴 교환 볼트를 빼고 드릴 교환

볼트를 쓰지 않는 금형교환 원터치로 척 교환 큰 척 작은 척 볼트레스의 원터치로 볼트에 의해 척 전부를
핸드 바이스 이동 상금형 스토퍼 하금형 금형 고정 암 볼 스 타 기준 맞춤 원터치로 척 교환 큰 척 작은 척 볼트에 의해 척 전부를 장착 탈착한다 볼트레스의 원터치로 작은 척을 장착 탈착한다

금형 높이의 표준화 개선전 개선후 M n ℓ ℓ 스페이스블록 금형마다 높이가 달라 조정이 필요

Ⅶ.생산의 합리화 활동 추진 요령 1.공장의 체질개선 공장 경쟁력 강화 ㆍ 이익증대 기업의 체질개선 생산의 체질개선
사람의 체질개선 준비교체 공수절감 설비종합효율 향상 생산시스템 합리화 노동 생산성 향상 제조원가절감실현 고객만족 고객감동 신기업 문화마인드 다기능공ㆍ소인화 개선ㆍ개혁 마인드 무한개선ㆍ 표준화 낭비 개선 체제 구축 코스트 절감 활동 활성화 생산성 관리 체제 구축 자율적 참여 마인드 조성 인력 정예화 다기능 소인화 낭 비 제 거 무 한 개 선 JIT 자동화 생산 다능공추구

3.P. Q. C. D. S. M 합리화 목 적 합리화 목 표 수익성 -설비종합효율 - 인당생산성 - 준비교체시간 - 불량율
합리화 목 적 합리화 목 표 수익성 -설비종합효율 - 인당생산성 - 준비교체시간 - 불량율 - 수율로스 - Claim (P) 생산성 (Q) 품질 - 보전비 - 에너지비 - 자재비 (C) 원가 - 재해율 - 재해건수 - 수질·대기오염도 (S) 안전·환경 - 재고량 - 리드타임 (D) 납기 - 개선실시건수 - 개선제안건수 - 테마해결건수 (M) 의욕 제조원가 교육·훈련 → 다능공 육성 1인 다능화 → 생산성 증대 전원참가 → 마인드 제고 사람의 체질개선 생산효율화 → 낭비 배제 품질향상 → 고객 만족 설비효율화 → Loss 제로화 생산의 체질개선 신속 정확한 업무 처리 책임과 권한 명확화 쾌적한 근무 분위기 조성 정보 흐름의 명확화 시스템의 체질개선

4.생산의 낭비요소 物人質 불량. 수정의 낭비 과잉생산의 낭비 운반의 낭비 재고의 낭비 대기의 낭비 동작의 낭비
가공 그 자체의 낭비 다른 낭비를 감추어 개선을 방해한다 개선의 실마리가 된다. 과잉생산의 낭비가 가장 나쁜 낭비다 ▪ 새로운 낭비를 발생시킨다. - 재료, 부품의 우선 사용 - 용기(팔레트, 상자)등의 증가 - 리프트 등 운반차의 증가 ▪ 왜 과잉생산을 하는가 - 가동률에 대한 그릇된 사고 - 라인을 멈추는 일이 나쁘다는 생각 - 기계고장, 불량, 결근 등에 대한 안심 - 부하량의 산포 - 시스템이 나쁨 (1개 흐름이 없음) - 과잉 작업자

5.이익창출 제조원가 개선 목 표 해결 방향성 Loss Cost Down 설비조업률 향상 Shut Down 고 장
목 표 해결 방향성 Loss 설비조업률 향상 Shut Down 고 장 설비의 효율화 준비·교체·조정 공운전·잠깐정지 설비종합효율 향상 속도저하 생산량 증 대 공정불량 초기수율 관 리 동 작 사람의 효율화 인당생산성 향상 배 치 이익창출 자동화 치환 측정·조정 제조원가개 선 재료비 절감 대체·치환 원단위 효율화 에너지 절감 재공·재고 치공구 개선 Cost Down 보전스킬업추진 노무비 Down 외주가공비 개선 수선비 절감 제조경비 Down 기타경비 절감

7.합리화기법 관련성 ○ 관련성 있음 ● 관련성 매우 큼 ◎ 관련성 큼 ○ ◎ ● 구 분 조직 기능 설계품질 지원업무 조달품질
● 관련성 매우 큼 ◎ 관련성 큼 구 분 조직 기능 설계품질 지원업무 조달품질 적합품질 품질개선 사용품질 LPS 요소 기획 연구 개발 설계 관리 물류 환경 안전 구매 자재 생산기술 생산관리 생산 공무 QA QC 시험검사 판매 서비스 전체 JIT 생산 ○ ◎ ● 기초 5 S 기본 흐름생산 평준화 표준작업 관련 다공정담당 간 반 작업순서바꿈 품질보증 自化 (자동화) 보전·안전 少人化 (소인화) 눈(목시) 관리 공통 개선활동

8.동기생산 시스템 의식개혁 현장개선 기초 5S 흐름생산 평준화 표준작업 저스트 인 타임 보전·안전 품질보증 간 반 自化 소
간 반 自化 소 인 화 목 시 관 리 작업순서바꿈 다공정담당

공장 개선에 의한 경쟁력 향상 보전·안전 눈(목시)관리 소인화 개 선 품질보증 自化 생산 팀운영 목표설정 계획.목표관리
自化 생산 팀운영 목표설정 계획.목표관리 간 반 순서바꿈 표준작업 다공정담당 5S(정리,정돈,청소,청결,습관화) 흐름생산 의 식 개 혁 평준화 문제점해결 개선팀 구성 생산 체제 확립과 철저 생산 전사적 강화 추진 생산 목표 설정 지도 교육 아이디어 개선실시 역 할 프로젝트팀 팀장 관리자 직 장 직 장 반 장 반 장 반 장 반 장 작업자 작업자 작업자 작업자 작업자 작업자 작업자 작업자 만드는 방법의 고 정 관념을 버려라 안되는 이유보 다 하는 방법을 생각 하라 변명을 하지 말 라.우선 현장을 부정 하라 점으로 좋으니 곧하라. 완전을 구하지 마라 잘못은 바 로 고쳐라 개선에 돈 을 들이지 말라 어렵지 않으면 지혜가 안나온 다 [왜]를 5회 참원인 을 추구 하라 1인의 지식 보다 10 인의 지혜 개선은 무한 하다 기 본 정 신

22.리드타임 단축 및 재고감소 재고의 감소 리드타임 단축 고객만족 납기 준수 시장점유율 증가 더 높은 수익 재고비용 감소
금융비용 불량 감소 더 낮은 원가 프로세스 효율 향상 \

23.생산성향상의 기본개념 •라인화ㆍ동기화ㆍSTOCKLESS FLOW 확립 •현장개선 기법의 상용순서 ㆍ제1순위 : 5S를 도입 → 소집단 개선활동 ㆍ제2순위 : 동기화 라인에서의 1주 흐름 생산화 ㆍ제3순위 : 소 로트 생산화 ㆍ제4순위 : 표준작업의 도입 ㆍ제5순위 : 생산의 평준화 ㆍ제6순위 : 자동화의 도입 ㆍ제7순위 : 간판방식 도입 •공정순에 의한 기계설비의 LAY –OUT •공정간 연결 •소인화 라인의 편성 •다능공에 의한 다공정 갖기 •좌식작업에서 입식작업으로 변경 •준비교체 방법개선 ㆍ ZERO 준비교제 ㆍ SINGLE 준비교체 •Cycle Time에 의한 Line별 인원구성 •표준작업조합표 작성 •제품종류별 판매속도에 맞는 Line 투입과 조립

24.1개씩 흘리기 생산방식 •흐름 LINE이란 한개(SET) 생산방식의 사고 → 조립ㆍ가공의 정위치ㆍ 동시 스타트의 원칙
흐름라인. 리드타임의 단축 •CYCLE TIME 생산 ㆍ1 CYCLE TIME에 표준작업표에 의해 1 공정작업이 진행되고 1개의 완성품을 LINE OFF시키는 데에 필요한 최소 한도의 인원으로 생산하는 것을 CYCLE TIME 생산이라 한다. ㆍ표준작업을 결정하는 5가지 수순 ① CYCLE TIME을 결정한다. ② 1 단위당의 완성시간을 정한다. ③ 재공품의 표준재공수를 결정한다. ④ 표준작업표를 작성한다. ㆍ필요 최소한도의 작업자 수의 설정 ㆍ이론치 인원과 실제 투입인원의 결정 ㆍCYCLE TIME 생산의 실현

25.소인화 가이드 •생력화 → 생인화 → 소인화 •낭비의 인식
•생력화 → 생인화 → 소인화 •낭비의 인식 정지하고 있는 것 - 물자. 사람. 기계설비. 정보 모두가 낭비 •낭비의 현재화 주작업 과 부수작업의 구분 •낭비의 계층별화 - 기계설비별. 사람별. 자재별. 방법별. 관리별. 장소별 •낭비의 개별 대책화 - 원인 규명. 재발방지 대책. 대책에 대한 예상효과 분석 •대책실시후 표준화 - 효과확인 후 표준화

Ⅶ.전사적 생산보전 1.TPM(Total Productive Maintenance)의 필요성 생산성 VS 제조비용
COST P Q C D S M P : Productivity Q : Quality C : Cost D : Delivery S : Safety M : Morale 4M : Man, Machine Material, Method 생산성 4M 현재 과거 BEP 과거의 생산성 향상방식은 저 성장기에는 비용의 증가를 따라가기 힘들다 무한경쟁. 가격파괴. 시장정체에 따른 원가중시 사고의 도래는 필연적이다 코스트를 기반으로 품질. 생산성. 가격. 서비스 경쟁력향상이 실현되어야 생존할 수 있다

2.TPM의 개요 •TPM이란 Total Productive Maintenance(전원참여 생산보전)의 약자로서
1971년 일본에서 제창하였고 한국에서 1980년대 중후반에 처음으로 도입한 설비관리 혁신활동이다. •TPM 활동은 사람과 설비의 체질개선을 통한 기업의 체질개선을 추구하고 있는 활동으로서 궁극적인 목적은 경쟁력 향상을 통한 수익성 창출이며 종업원측면 에서는 설비에 대한 관리기술ㆍ고유기술ㆍ개선능력의 향상으로 자기가치를 향상 시키는 활동이라고 할 수 있다. •향후 공장은 설비의 집약화. 고도화가 가속될 것이며 TPM의 필요성은 더욱 높아질 것이다. 제조현장의 관리체계의 인프라가 없이는 어떠한 혁신활동도 장기적인 경쟁력을 보장받기 힘들다고 볼 수 있다. •최근에는 수익성 창출이 강조되면서 Total Productive Management 혹은 Total Profit Mamagement화하여 생산성향상. 원가절감등과도 연계 추진되고 있다.

3.TPM의 역사 예방보전(PM) + 개량보전(CM) + 보전예방(MP) + 미국식 PM
사후보전(BM)의 종합적. 경제적 보전체계 일본의 PM 도입 2차대전 이후 미국의 PM 개념 도입 설비 5S + IE 개선활동 + 소집단활동의 접목 일본전장(주)의 TPM 1971년 PM상 수상결과 사례발표 이 사례를 TPM 이라 호칭 이후 LCC 개념이 추가되면서 자주보전활동 개발 설비 IE를 개별개선활동으로 발전 TPM으로의 발전 1980년대 가공형 위주에서 장치형 위주로 확산 1992년 활동범위가 생산시스템 전체로 확대 TPM의 신 정의 TPM 개념의 확대 경영활동 전부문으로 확대되면서 MANAGEMENT & PROFIT 개념 강화

4.TPM 정의 •생산시스템 효율화를 극한추구(종합적 효율화)하는 기업체질구축을 목표로 하여
•생산시스템의 라이프사이클 전체를 대상으로 재해제로·불량제로·고장제로등 모든 손실을 방지하는 체제를 현장·현물로 구축하고 •생산부문을 비롯한 개발·영업·관리등 모든 부문에 걸쳐서 •최고경영자로부터 현장작업자에 이르기까지 전원이 참여하여 •중복소집단활동에 의해 로스제로를 달성하는 것

5.TPM의 목적

(Input+Output측면, 원인+결과)
6.TPM 과 JIT 특색 구 분 JIT 생산 T P M 목 적 철저한 낭비배제로 무한성장 사람ㆍ설비의 체질개선 바탕 추진 대상 생 산 (Input+Output측면, 원인+결과) 설 비 (Input측면, 원인) 목적 달성의 수 단 현장·현물 중시의 철저한 낭비 배제 하드 및 소프트지향 - 본연의 모습 실현 - 하드 지향 - 인재 육성 고유기술, 생산기술, 인재경영 (낭비제거.개선 전문) 고유 기술 중심 (설비기술. 보전기술) 소집단 활동 소집단 활동 일체화 목 표 로스·낭비의 철저한 배제 (무한개선 지향) 로스의 철저한 배제 (제로 지향) 문제해결 수단 JIT를 떠받치는 12개 기능 개선을 통한 JIT생산 실현 8본주의 활동전개를 통한 불합리. Loss의 철저 배제

7.TQC 와 차이점

8.효율화를 저해하는 16대 손실

9.TPM전개 12 단계 구 분 단 계 요 점 도 입 준 비 단 계 1. 최고 경영자의 TPM 도입결의 선언
구 분 단 계 요 점 도 입 준 비 단 계 1. 최고 경영자의 TPM 도입결의 선언 전사 모임에서의 선언, 사보에 게재 2. TPM 도입 교육과 캠페인 계층별 도입교육(경영자, 관리자, 현장분임조) 3. TPM 추진 조직 만들기 위원회, 전문 분과회, 사무국, 직제모델 4. TPM의 기본방침과 목표설정 벤치 마크와 목표효과 예측 5. TPM 추진 마스터 플랜 작성 도입 준비에서 정착 단계까지 도입개시 6. TPM KICK-OFF 관계회사, 협력회사 초대 도 입 실 시 단 계 7. 생산부문 효율화를 위한 체제구축 생산부문 효율화의 극한 추구 7.1 개별 개선 프로젝트 팀 활동, 소집단 활동 STEP별 방식, 진단과 합격증 개량 보전 · 정기보전 · 예지보전 리더의 집합 교육, 구성원에 대한 전달교육 7.2 자주 보전 7.3 계획 보전 7.4 운전 · 보전의 교육훈련 8. MP 설계 및 초기유동관리 체제 구축 만들기 쉬운 제품개발, 사용하기 쉬운 설비 제작 9. 품질보전 체제 구축 불량이 나오지 않는 조건 설정과 그 유지 관리 10. 관리 간접부문의 효율화 체제구축 생산지원 · 자기 부문의 효율화 · 설비의 효율화 11. 안전 · 위생과 환경의 관리체제 구축 재해 제로 · 공해 제로 체제 구축 정착단계 12. TPM 완전 실시와 수준 향상 World Best 수준에 도전

10.설비고장ㆍ불량 의 원인과 결과 (고 장) 기능정지형 + 기능저하형 (유 형) 균열 파손 변형 탈락 마모 누설 •부식 등
(강도 부족) (기본조건의 불비) 청소ㆍ급유ㆍ조이기 미흡 (열화의 진행 ) ㆍ강제 열화 ㆍ자연 열화 (사용조건의 준수미흡) 설비 사용조건 지키지 미흡. (열화의 방치) 원상태 복구 예방수리 미흡 (스트레스 방치 ) (기계,열,전기,화학적) (온도, 습도, 진동 외부 충격, 분진) (설계상의 약점 내재) 설계와 제작단계의 기술부족이나 오류 (기능의 결여)

11.만성로스와 돌발로스의 불량률과의 관계도 ㆍ복원적 문제 불량률 ㆍ원래 수준으로 내리기 위해 복원적 대책이 필요
열화복원. 약점개선 ㆍ혁신적 문제 ㆍ극한상태로 내리기 위해 혁신적 대책이 필요 미결함 박멸 PM분석 불량률 돌발로스 만성로스 극한치

12.TPM 보전활동 구분 목 적 추진 포인트 자주보전 ㆍ내설비 지키기 ㆍMy- Machine개념 고취 ㆍ설비 기본조건 준수
목 적 추진 포인트 자주보전 ㆍ내설비 지키기 ㆍMy- Machine개념 고취 ㆍ설비 기본조건 준수 청소.급유.조이기 ㆍ설비에 강한 오퍼레이터 양성 ㆍ자주보전 7 스텝에 의거 순차적으로 추진 ㆍ준비단계로서 설비의 5S 활동 추진 ㆍ스텝별 지정 활동을 한 후 합격 여부 진단실시 ㆍ0스텝(3S 활동). 1스텝(초기청소). 2스텝(발생원·곤란개소대책) 3스텝(청소·급유·점검기준작성) 4스텝(총점검). 5스텝(자주점검) 6스텝(자주보전시스템화) 7스텝(자주관리철저)

개별개선 불합리개선 및 로스개선에 의한 생산효율화 불합리(발생원. 곤란개소. 결함) 개선(자주보전 1 - 3스텝에서 중점추진) →잠재불합리 및 Loss개선(자주보전 4스텝에서 중점추진)→품질보전 (자주보전 5 스텝이후 중점추진)등 3단계별 개선의 중점추진으로 현장 및 설비의 로스 배제 소집단(분임조. TFT)등 활성화 방안 및 개선테마 해결 추진 계획보전 전문보전체계인 정기보전 및 예지보전으로 가동성 고도화 계획보전 스텝방식 전개로 체계완성 (가공·조립형 7스텝. 장치형 6스텝까지의 지정활동 추진) 주요내용: 설비 등급관리 고장등급 체계 보전기록 체계 지표체계 자주보전 지원활동 개량보전활동 보전정보전산화. 보전예산관리. 예비품관리. 보전표준화. 보전계획 및 공사관리. 공구관리. 윤활관리. 정도관리. 유틸리티관리. 예지보전

TPM 교육훈련 TPM마인드함양 보전스킬향상 TPM추진방법교육 (간부. 추진자. 리더. 분임원순으로 순차적 추진마인드 향상 및 추진방법교육) 보전기술교육 (기계의 요소별 기능 및 총점검 매뉴얼 교육 담당설비 매뉴얼 교육) OPL(One Point Lesson)에 의한 기초지식. 고장사례. 불량사례. 개선사례등의 원 포인트 교육실시 MP 초기관리 도입신설비의 합리적 MP설계 MP정보수집 MP설계기준서 설비 도입시부터 정상 가동전까지의 부분별 고장ㆍ결점제거 체계 유지. 초기 유동관리등의 체계수립 및 개선추진

품질 보전 품질불량이 발생 되지 않도록 설비의 조건설정 및 관리 1단계 : 공정조건 설정활동(자주보전 3∼4 스텝)의 중점 추진으로 공정 조건관리 및 공정 품질안정화 2단계 : 불량로스 절감를 위한 소집단 활동으로 불량제로화 추진(자주보전 4스텝에서 중점추진) 3단계 : 품질 보전분석에 의한 소집단활동 (자주보전 5스텝이후 중점추진) 안전 환경 무재해 달성 공해제로 안전·보건관리 분야별 체계와 현장관리의 일체화를 위한 활동 및 개선추진 환경관리 분야별 체계 와 현장관리의 일체화 및 환경설비 자주보전·개별개선추진 사무 효율화 사무 생산성향상 및 사무 환경개선 사무실 5S 활동 수준 향상 문서 파일링시스템 정립 사무 효율화 추진 TPM관련 사내 표준정립등의 단계별추진으로 사무생산성 향상 및 사무환경 향상

13.설비효율화 16대 로스 구분 로스 중점 대책 설비 효율화 저해 7대 LOSS 고장LOSS 작업준비·조정LOSS
TPM중 개별개선.소집단 활동 및 스텝별 추진 (자주보전. 계획보전) 조업도 저해 LOSS S D(Shut Down) LOSS 영업 TPM추진 인적 효율화 저해 5대 LOSS 관리LOSS 동작LOSS 편성LOSS 자동화 치환LOSS 측정·조정LOSS 사무간접부문 효율화, IE 및 TPS (철저한 낭비배제) 원단위효율 저해 3대 LOSS 초기수율저하LOSS 에너지LOSS 형·치공구LOSS MP(보전예방)설계

14.TPM의 성공 포인트 •TPM의 성공은 Top의 결심(의욕)이 좌우하므로 TPM도입.추진의 결의표명이 중요하다.
추진한다. •Top의 이해 와 솔선수범이 중요하므로 주기적 점검.격려가 중요하다. •개별개선을 많이 실행하도록 제도화. 즉 현장불합리 및 Loss개선을 철저하게 •자주보전의 확실한 실시유도와 유지관리 즉 전스텝의 유지관리 제도화를 꾀한다. •장기적 안목하에 체계적 활동전개. 즉 일관된 추진프로그램의 유지관리를 철저히 한다. •각계층의 리더배양에 중점. TPM 핵심리더를 양성한다. •전원이 참가하도록 동기부여 즉 TPM추진조직을 구성하여 개선사례발표회 개최 개선활동에 대해서는 인센티브제도를 활용한다. •철저하게 지속하는 프로그램운영 즉 고장제로화 한다

15.품질보전 활동 추진 요령 1스텝 : 현상파악→ 품질의 실태를 조사후 층별
2스텝 : 불합리의 복원→ 조사결과 가공조건이나 작업조건 가운데 이상조건 이나 원인과 대책을 알고 있는 불합리 항목의 철저한 대책실시 3스텝 : 만성불량의 요인분석→ 원인을 모르는 불량의 요인분석실시 4스텝 : 만성불량의 원인박멸→ 요인을 철저조사후 그 결과 불량하다고 생각되는 항목의 대책(복원.개선)실시하여 만성불량 박멸 5스텝 : 불량제로의 조건설정→ 만성불량의 요인 분석결과를 자주보전 및 전문보전의 기준에 추가 6스텝 : 불량제로의 조건관리→ 점검기준에 근거하여 점검을 실시 이상치 발견직전에 불합리의 복원을 실시 7스텝 : 불량제로의 조건개선→ 점검방법. 점검주기. 점검결과의 판단 기준등을 고쳐서 보다 효율적인 불량제로의 조건으로 개선실시

16.예방보전 활동 설비관리는 설비의 건강관리이며 설비의 예방의학이 예방보전이다.
예방의학에서는 병이 걸리지 않도록 하기 위하여 일상 예방이 중요하며 예방 보전에는 고장을 예방하기 위한 일상보전을 하여야 하며 또한 설비의 의사인 보전 담당자에 의한 설비의 검사(진단) 와 조기치료 예방수리를 한다. 오퍼레이터 일상점검. 손질 이상의 조기연락 정상 운전 = 설비 보전 보전 담당자 정기검사 수 리 개량보전 운 전 자 일상점검, 손질 이상의 조기조치 안전 운전 자동차 정비 정비 공장 정기정비. 검차 개 조 본 인 일상건강에 유의 이상의 조기치료 무리하지 않는다 건강 관리 의 사 정기 건강진단 치 료 체질개선

17.고장내용 정리 요령 •고장내용 5W1H에 의하여 명확히 기록. •고장으로 이르는 이상확인의 파악
•고장의 현상을 명확히 할 것 고장의 현상이란 설비의 부위나 부품의 고장상태를 가르키는 것으로 이를테면 결손. 변형 단선등이다. 고장의 원인은 외관상 나타난 고장 현상으로부터 추정되는 것으로 명확히 밝혀내기가 어렵다. 고장 현상과 고장원인은 따로 구분하여 생각하는 일이 필요하며 보전 보고서에는 현상을 될 수 있는 한 선명하게 기입 •고장으로 이르는 이상확인의 파악 고장은 돌발형 고장도 있지만 어느 정도의 징후를 보이는 경우가 많다. 예를 들면 이상 음. 이상 진동. 이상 고열등으로 그러한 상황들을 파악할 수 있으면 원인의 추정이 용이 •그림이나 스케치로 나타낼 것 고장개소를 문자로 표현하기는 어렵다. 고장부위나 고장의 상태등은 스케치로 표현하면 알기 쉽다. 설비도면이 있으면 도면상에 고장개소. 고장상태등을 기입하면 기입하기도 쉽고 알기도 쉽다.

18.평균고장지표 •평균가동시간(MTBF : Mean Time Between Failure)
설비가 고장이 발생하지 않고 가동되는 평균시간을 나타내며 이것은 설비의 신뢰성과 연관이 되며 특히 TPM에서 보전주기를 결정하는 기준이 되며 MTBF가 길수록 설비의 신뢰성이 우수. MTBF = 해당 기간 중 설비가동시간 / 해당 기간 중 고장횟수 •평균고장시간(MTTR : Mean Time To Repair) 설비가 고장이 발생되어 가동이 될 때까지 보전원이 수리한 평균고장(수리) 시간을 나타내며 보전원의 기능. 예비품의 준비성. 고장원인 파악의 정확성 등과 같이 보전능력을 나타내며 표준작업시간을 정하는 기준 MTTR이 짧을수록 보전기능이 뛰어나다고 할 수 있음 MTTR = 해당 기간 중 설비 정지시간 / 해당 기간 중 고장횟수 •가동성 = MTBF / (MTBF + MTTR) = 작동시간 / (작동시간 + 고장시간)

완성수(생산량) x 실제 Cycle Time
19.설비종합효율 시간 가동율 : 정지로스의 발생 비율(고장로스, 순서조정, 기타) 성능 가동율 : 성능로스의 발생 비율(일시정지, 공전로스, 속도로스) 양품율 : 불량로스의 발생 비율 시간 가동율 = 가동 시간 x 100(%) = 부하시간 - 정지시간 x 100(%) 부하 시간 조업가능시간 - 계획정지시간 (예) 조업가능시간 1일 480분. 미팅,조회 20분. 설비고장 20분. 기종변경 40분. 생산량 400개. 이론 C/T 30초. 불량 8개. 실제 C/T 48초. 부하시간 = 480분 - 20분(미팅,조회) = 460분 고장 20분. 기종변경 40분 = 정지시간 60분 가동시간 = 460분 분 = 400분 시간 가동율 = 400분 / 460분 x = 87% 속도 가동율 = 기준(이론) Cycle Time x 100(%) 실제 Cycle Time 실질 가동율 = 완성수(생산량) x 실제 Cycle Time x 100(%) 가 동 시 간

성능 가동율 = 속도가동율 x 실질가동율= 이론 C/T x 생산량 x 100(%) 가 동 시 간 (예) 30초(0.5분) x 400개 / 400분 x 100(%) = 50% 양품율 = 양 품 수 x 100(%) 생 산 수 (예) 392개 / 400개 x 100(%) = 98% 설비 종합 효율 = 시간 가동율 x 성능가동율 x 양품율

20.설비 로스 ▪설비 효율화를 저해하는 6대 로스 ㆍ고장 로스 ㆍ작업준비, 조정로스(준비, 교체, 조정로스)
ㆍ고장 로스 ㆍ작업준비, 조정로스(준비, 교체, 조정로스) ㆍ순간 정지(미정지) 로스 ㆍ속도 저하로스 ㆍ불량 수정 로스 ㆍ초기 시동 로스(생산개시 불량로스)

21.고장로스 22.작업준비ㆍ 조정로스 •만성적. 돌발적으로 발생하는 고장으로 인한 로스
시간적 로스(완성량 감소)와 물량적인 로스(불량. 수리)를 동반 고장로스의 감소방법 : 설비의 신뢰도 향상. 설비이상의 조기발견. 설비 보전성 향상 •로스중 제일 큰 비중을 차지하나 좀처럼 해결하지 못함 종래의 사후보전(B M)에 대한 잘못된 인식을 고쳐야 한다. 고장이 일어나는 것은 어쩔 수 없다 22.작업준비ㆍ 조정로스 •생산중지로부터 다음 생산품목에 필요한 교환을 하여 양품이 만들어질 까지의 시간과 불량 → 뒷정리. 치공구 제거. 부착. 정도조정등 •작업준비로스 절감 → 산업공학(IE)적 접근으로 내작업. 외작업 계획준비의 구분 및 시간단축 연구 •조정 → 피할 수 있는 것과 피할 수 없는 것으로 구분 피할 수 있는 것 : 오차의 누적에 의한 것. 표준화 미비에 의한 것 피할 수 없는 것 : 강성부족에 의한 것. 기구적인 것

23.순간정지 로스 24.속도로스 •고장과 달리 일시적인 트러블로 인해 기계가 정지하거나 공전하는 로스
장애요인만 제거해주거나. 리셋(Reset)해주면 기계는 정상적으로 작동. 기계의 고장과는 다르다. •자동화 기계나 자동화 라인에 많이 발생 → 무인화 운전에의 방해 요인 처치가 간단함에 묵과해 버리거나 표면화시키기 어렵고 정량화하기 곤란 효율화에 어느 정도 방해가 되는지 확실하지 않음 24.속도로스 •기계의 설계 스피드와 실제 스피드와의 차이에 의한 로스 설계스피드로 가동시킬 경우. 트러블과 불량다발로 스피드 다운 과거에 문제가 발생했다든지. 설비의 수명이 짧아진다든지 하는 이유 기계의 표준스피드를 모른다. •6대로스중 효율에 기여하는 비율이 가장 높다. 스피드 업을 꾀하는 것이 기술의 수준향상에 기여하는 것

25.불량 수정 로스 26.초기시동로스(초기수율) •불량ㆍ수리에 의한 물량. 공수로스
•불량ㆍ수리에 의한 물량. 공수로스 돌발불량 : 대책수립이 쉽고. 방치되는 일이 없다. 만성불량 : 원인파악이 곤란하고. 대책을 세워도 좋은 결과가 얻어지지 않음. 만성불량의 해결책 : 만성고장과 마찬가지 종래와 같은 대책수립으로는 해결이 곤란하므로 발상의 전환이 필요 26.초기시동로스(초기수율) •생산 개시때에 발생하는 로스 시작업의 생산개시 때부터 제품이 안정화될 때까지의 사이에 발생 가공조건의 불안정. 도구의 조정불량. 금형의 정비불량. 작업자의 기능등에 의해 발생량이 변화 발생량은 의외로 많으며 이러한 것이 잠재화되는 경향임

고장로스 개선 포인트 로스 개선 포인트 내 용 고장 강제열화의 예방 기계가 마모되는 부분을 찿아서 조치
내 용 고장 강제열화의 예방 기계가 마모되는 부분을 찿아서 조치 5감을 통한 문제의 발견능력을 키운다 기본조건을 지킨다 청소ㆍ급유ㆍ조이기의 습관화 기본조건 필요성의 교육 방법 및 기본조건 실행방법의 개선 바른 사용 조건 유지 작업표준의 준수 과부하 운전의 배제 보전품질향상 수리방법의 기능향상 응급조치 배제 문제발생의 근원을 찿아 해결 현장에서 발생된 상태를 철저하게 확인 설비의 약점개선 설계 잘못. 재질불량 개선 검토 고장에서 배운다 발생원인. 사전징후의 예측. 대책수립을 철저하게 하여 동일 유사설비에서의 동종 사고 예방

작업준비 조정로스 치공구. 교체부품의 정밀도 오차를 줄여나간다 수치화를 통한 정량화 표준화 기준의 통일, 측정방법, 수치화를 통한 기준 설정 조정작업 조절화 순간정지 로스 현상을 명확히 파악 스케치를 통한 현장에서의 PM분석 VTR등을 통한 Slow Motion으로 분석 미결함의 시정 작은 문제에 관심을 갖고 개선 기계표면의 청소불량, 흠 등 최적조건의 파악 작업 최적조건의 준수 Air, Oil 압력, 주유상태, 진공도, 가동시간등

속도저하로스 표준화의 명확화 설비의 성능효율에 직결 설계사양과 현재의 차를 확인 설계사양 속도유지를 위해 문제의 도출 그 이상의 속도를 내기위해 개선추진 불량수정 로스 만성적인 불량현상의 명확화 원인을 규정하지 말고 생각되는 요인에 대한 모든 대책강구 현상을 충분히 검토 요인등을 재검토 요인등에 숨어있는 결함요인. 검토방법 점검 초기시동 로스 작업조건 준수 작업조건의 안정화 정비능력의 향상 오퍼레이터의 운전기능 향상

원 포인트 레슨 •교육의 목적 오퍼레이터 보전원의 설비지식. 보전기능. 품질. 원가등의 지식향상 기술 노하우의 축적
자신이 생각(고안) 자신의 손으로 자료를 만들고 자신이 선생이 되어 함께 배우는 것을 기본적으로 생각 •종류 ㆍ기초 지식용 일상적인 생산할동이나 TPM활동을 전개함에 있어서 알고있지 않으면 안되는 것을 알고 있는가라는 관점에서 지식부족을 보충하기 위하여 작성하고 교육. ㆍ트러블 사례 실제로 발생한 트러블사례를 토대로 지식․기능상 무엇이 부족하였기에 때문에 트러블로 연결되었는가라고 반성하는 입장에서 재발방지를 위하여 교육 ㆍ개선 사례 불량부위에 대하여 자주보전․개별개선 활동을 통해서 효과적으로 연결된 개선사례를 수평전개로 개선의 사고방식이나 대책의 내용 성과를 종합.

Ⅷ.설비 자주보전 활동 1.자주보전의 필요성 •TPM에서 운전부문이 행하는 보전활동을 전원참가의 자주보전활동 •원래 보전이란
운전하는 본인이 그 모든 것을 행하는 것이 이상적인 모습 기술의 진보에 따라 설비는 고도화.복잡화 되고 기업 규모도 커짐에 보전기능은 점차 분화 •기업의 경쟁력이나 코스트 다운의 요청이 점점 높아져 현 보유시설의 효율적인 활용을 극한까지 추구하는 것이 결정적 방법의 한 가지라는 인식 •설비의 고장 및 열화를 방지하는 활동을 중심으로 하는 자주보전이 보전의 기본적 기능

2.자주보전 활동 목적 및 전개 사고 방식 ▪자주보전 활동의 목적 ▪자주보전 전개의 사고방식 ㆍ청소는 점검이다.
ㆍ점검은 결함의 발견이다. ㆍ결함은 복원ㆍ개선 하는 것이다. ㆍ복원ㆍ개선은 성과다. ㆍ성과는 달성의 기쁨이다. ㆍ현장의 체질을 바꾼다. ㆍ설비에 강한 오퍼레이터를 만든다. ㆍ설비를 변화 시킨다. ㆍ현장을 변화 시킨다. ㆍ사람을 변화 시킨다.

3.자주보전 활동 단계 스 텝 활 동 내 용 1 스텝 초 기 청 소 설비전체의 먼지.오염.이물질등을 완전히 제거
스 텝 활 동 내 용 1 스텝 초 기 청 소 설비전체의 먼지.오염.이물질등을 완전히 제거 원래설비 상태로 유지 2 스텝 발생원.곤란개소대책 청소 발생원 대책 및 급유.청소.점검 곤란개소 대책 점검 곤란개소를 개선하여 시간을 단축 3 스텝 청소.급유.점검 기준서의 작성 청소.점검.급유 실시 기준서 적유.적시.적량.적법 실시 기준서 4 스텝 총 점 검 설비 6 계통별로 총점검 실시 구동.유압.공압.전기계장.윤활.본체체결 5 스텝 자주 점검 자주보전 기준을 지키는 일상보전 실시 고장.불량.재해제로 목표 6 스텝 품질시스템 설비품질로 불량.고장.재해제로화 추진 7 스텝 자 주 관 리 현재의 자주보전 수준 유지관리 현재의 자주보전 수준을 개선

4.설비 강제열화 방지 활동 요령 목 표 설비의 강제 열화를 방지 활동 목적 설비에 대한 정확한 이해 및 애착심 갖기
목 표 설비의 강제 열화를 방지 활동 목적 설비에 대한 정확한 이해 및 애착심 갖기 설비 본연의 모습 찾기 설비 초기 청소로 숨어있는 결함 드러내기 활동 포인트 개인별 청소 담당 구역 분담 청소도구 개발 강제.자연열화 점검 및 복원 전 개 FLOW YES 설비 청소 결함 총적출 자체 처리 결함복원 설비 MAP 작성 설비 기능교육 Sticker 부착 List 작성 NO Sticker 제거 조치 의뢰 작업 실시

5.발생원 곤란개소 개선 대책 요령 목 표 발생원ㆍ 곤란개소 개선으로 LOSS 배제 활동 목적 활동 포인트
목 표 발생원ㆍ 곤란개소 개선으로 LOSS 배제 활동 목적 발생원 곤란개소의 근본원인 제거로 설비효율 향상 설비의 고질적인 문제점 및 결함 개선으로 설비 신뢰성 향상 개선을 통한 개선능력 향상 및 의욕고취 활동 포인트 설비 개선으로 신뢰성 향상 설비의 구조.기능 이해 설비개선으로 설비의 효율적인 유지 관리 오염원 국소화로 청소시간 단축 전 개 FLOW 발생원 곤란개소 적출 개선 계획서 작성 현상 파악 원인 분석 발생원 곤란개소 MAP 작성 발생원 곤란개소 List 작성 설비 기능, 구조 교육 개선 일정 수립 분임원별 역할 분담 정점 촬영 Data 분석 Why-Why 분석 계통도 작성 대책 수립 개선 실시 효과 파악 자체 수립 전문부서 의뢰/수립 개별개선 해결 자체 해결 시설기술계 해결 투자 해결 개선후 정점 촬영 효과 분석

6.MY MACHINE SYSTEM 목 표 자기 설비는 자기가 지키기 활동 목적 활동 포인트 기본 조건 준수로 설비효율 향상
목 표 자기 설비는 자기가 지키기 기본 조건 준수로 설비효율 향상 설비의 기본 원리와 청소.점검.급유 요령 체득 설비의 청정조건 유지 눈으로 보는 관리 실현으로 점검시간 단축 활동 목적 활동 포인트 윤활의 원리.유종.급유점 이해로 보전 능력 향상 청소.점검.급유 가기준서 작성 눈으로 보는 관리 실현 윤활계통도를 통한 구조 이해 전 개 FLOW 설비 관리 및 윤활교육 윤활.급유 개소 적출 윤활 계통도 및 점검 Sheet 작성 불합리 복원 개선 실시 시설 의뢰 교육 윤활 급유 Map 작성 불합리 List 작성 급유 조사표 급유 개선안 약도 점검 Sheet 개선 Sheet 눈으로 보는 관리 활동 활동 성과 스티커 부착

6.설비에 강한 오퍼레이터 양성 목 표 설비에 강한 운전원 육성 및 설비 신뢰성 향상 설비 총점검 활동 목적 설비면의 목적
목 표 설비에 강한 운전원 육성 및 설비 신뢰성 향상 설비 총점검 활동 목적 설비면의 목적 인간면의 목적 설비의 열화 배제로 신뢰성 확대 일상점검에 의한 유지관리 극대화 설비능력 극대화 점검기준에 의한 예지보전 보전기능 체득으로 자주관리 능력 향상 이상을 발견하고, 조치할 수 있는 능력 향상 설비와 품질과의 관계를 이해할 수 있는 능력 향상 설비의 중요성 인식 전 개 FLOW 총점검 교육 점검/기능 기술 습득 설비 총점검 열화의 측정/복원 설비 신뢰성 향상 설비에 강한 운전원 육성

7.윤활계통 •윤활계통은 그 종류. 용도에 따라 [오일 윤활] [구리스 윤활] [절삭유제]의 3분야
•윤활유는 운동면과 운동을 지지하는 면에 오일을 공급하는 일로 두면간을 직접 접촉시키지 않고 마찰 시키지 않는 작용 - 경계마찰작용 •적유. 적시. 적량. 적법 •윤활오일의 변색. 분배 밸브에 기름이 새는등 각 부위에 결함이 있으면 품질 불량이나 고장 정지 – 금속마찰 우려 •윤활계통 각 부위를 총점검 ㆍ윤활유 ㆍ오일탱크 ㆍ펌프유니트 ㆍ압력제어밸브 ㆍ배관 및 연결부 ㆍ분배밸브

8.유압장치 계통 •유압계통은 펌프유니트로 부터 보내진 작동유가 액츄레이트에서 유체에너지가
기계에너지로 변환되어 가공점의 연속성이 유지 •유압은 밀폐한 용기의 내부 액체에 입력을 가하면 액체는 모든 방향으로 증감없이 똑 같이 압력이 전달되는 [파스칼의 원리] 를 이용하여 동력 전달로 변환 •유압계통은 작동유 탱크로 부터 압력제어밸브, 방향제어 밸브, 유량제어 밸브에서 각각 제어되어 배관을 통해 액츄레이트로 흘러 움직이기 시작하는 시스템 •유압계통의 총점검 부위는 1) 작동유 ) 방향제어 밸브. 3) 작동유 탱크 ) 유량제어 밸브 5) 라인필트 ) 어큐므레이터. 7) 펌프유니트 ) 배관 및 연결부 9) 압력제어 밸브. 10) 액츄레이터 •작동유의 변색. 열화. 방향제어밸브의 이상 발열등 각 부위에 결함이 있으면 품질불량 이나 고장 정지가 발생

9.공압장치 계통 •공압계통은 압축공기를 액츄레이터에 의해 기계운동으로 변환 할 때 가공점의 연속성을 유지
•공압은 밀폐된 용기의 내부에서 정지 유체의 압력을 가하면 정지 유체는 모든 방향으로 증감없이 똑 같이 압력을 전달한다는 [파스칼의 원리]를 이용하여 동력전달로 변환 •공압계통은 보내진 공기가 압력제어밸브, 방향제어밸브, 유량제어밸브에서 각각 제어되어 배관에서 액츄레이터로 흘러 움직이는 시스템 •공압 계통의 총점검 부위는 1) 공기 압원 시스템(콤프레샤, 에어 드라이어 등) ) 필터 3) 압력제어 밸브 ) 오일러 5) 배관 및 연결부 6) 방향제어 밸브 7) 유량 제어밸브 ) 액츄레이터 •배관의 찌그러짐. 손상. 오일러의 오일에 먼지. 이물질의 혼입. 에어 탱크내 수분등 각 부위에 결함이 있으면 품질불량이나 고장 정지가 발생

10.구동장치 계통 •구동.전달.운동계통은 에너지를 기계적으로 전달. 운동 변환시켜 가공점의 연속성을
유지하기 위한 것으로 목적으로 하는 가공에 맞춰 각 계통을 짜 맞추어 한 개의 시스템을 형성 •운동 계통은 전달계통으로 부터 보내어진 동력을 가공점의 연속성을 유지 시키기 위한 운동부의 동력으로 변환 •구동. 전달. 운동계통의 시스템에서는 구동부의 모터로 부터 밸트. 체인에 의해 전달된 동력이 기어. 변속기 등으로 제어되어 가공점을 연속이동 •구동. 전달. 운동 계통의 총점검 부위는 1) 구동부 ) 기어 및 변속기 ) 축과 베어링 4) 클러치와 브레이크 ) 키 및 핀, 축 커플링 6) 캠 7) 벨트 및 체인 ) 안내면 •키 및 핀의 변형, 마모, 기어의 이상 마모, 손상등 각 부위의 결함이 있을 경우 품질 불량이나 고장 정지가 발생

11.전기제어장치 계통 •전장 제어 계통은 전기에너지를 변환하는 일에 의해 가공점의 형성. 위치 결정.
연속성의 3개의 주요시스템 전부에 걸쳐 상관 관계를 갖는 것 •전기는 필요한 때 필요한 양만큼 필요한 곳에 흐르는 것으로 여러 에너지를 변환 전장 제어계통은 내 보내진 전기에너지가 제어반, 조작반으로부터 중계박스를 경유 하여 가공점의 연속 이동을 위해 여러가지 기기에 에너지를 공급하는 시스템 •전장 제어 계통의 총점검 부위는 1) 전류 차단기 ) 제어반 ) 조작반 4) 외부 배선 ) 전동모터 배선부 ) 검출기, 센서 •조작반의 스위치 흔들림, 외부 배선의 절연 피복에 손상등 각 부위의 결함이 있을 경우 품질불량이나 고장 정지가 발생

12.본체 및 각부분 체결 계통 •체결부품은 설비를 구성하는 많은 부품을 설비 본체에 균형 있게 조립하는 것으로
각 계통을 정확하게 작동시키기 위한 것 •체결부품의 총점검 부위를 설명하면 1) 나사의 녹 ) 나사의 머리파손. 마모 3) 와샤의 유무 4) 풀림 방지 상태 ) 나사산의 상태 ) 나사의 헐거움 •설비 본체는 가공시 연속성의 발란스를 유지시키고, 레벨을 내는 기준면으로 또 설비에 가해진 힘으로부터 원상태로 돌아가는 [강성] 즉 본래의 상태가 되는 것 •설비 본체는 발란스 좋게 고정되어 설치된 상태로 유지하기 위한 기준면을 설치 그 결함을 판단 •설비 본체의 총점검 부위는 1) 기준면의 수평도 2) 기초의 상태 3) 기초볼트, 레벨 조정 볼트의 상태 •각 부위의 결함이 있을 경우 품질 불량이나 고장 정지가 발생

Ⅸ.원가에 대한 이해 및 원가절감 의식 1.원가의 분류
▪재료비. 노무비. 제조경비 재료비 : 제품 재료를 사용함으로써 발생하는 원가 노무비 : 노동 서비스를 제공함으로써 발생하는 원가 제조경비 : 재료비. 노무비 이외의 원가 ▪직접비. 간접비 직접비 : 개개의 제품에 사용된 것이 분명한 원가 간접비 : 어느 제품을 위해 사용되었는지가 명확하게 구분되지 않는 원가 ▪변동비. 고정비 변동비 : 생산량에 비례해서 증감하는 원가 고정비 : 생산량의 증감에 무관하게 발생하는 원가

2.원가의 개념 3.원가의 구성 원가란 재화 및 용역을 얻기 위하여 지급되는 화폐가치를 뜻한다
제조업의 경우 제품을 생산ㆍ판매함으로써 이익금을 얻게 되며 경영자는 이익을 주주에게 배분한다. •원가에 대한 정보 ㆍ원가의 발생은 어느 부분이 큰가 ㆍ어떠한 원가의 발생이 많은가 ㆍ원가 발생이 시간에 따라 일정한가 등을 알 수 있다. 3.원가의 구성 매출 이익 매출액 판매비 와 일반 관리비 총원가 매출제품 원가 제조 간접비 제조원가 공장원가 직접 재료비 직접 노무비 직접 경비 직접 원가

4.원가는 2차 관리 대상 •재료비의 경우 재료단가 × 소요량(투입량) = •인건비의 경우 시간당 임률 × 투입(사용)공수 =
재료단가 × 소요량(투입량) = •인건비의 경우 시간당 임률 × 투입(사용)공수 = •경비의 경우 경비항목별 단가 × 사용(투입)량 = •원가의 3가지 개념 목표원가 = 판매액(매출액) - 희망 이익액 표준원가 = 기준원가 : 현재 표준에 의하여 추정되는 원가 실제원가 = 실제적으로 발생되는 모든 비용의 합계 목표원가 - 표준원가 = 기업의 경쟁력 표준원가 - 실제원가 = 제조관리수준

6.원가관리 와 원가절감의 비교 원가관리 원가절감 ㆍ설정된 원가표준을 유지시킨다. ㆍ원가표준은 목표원가가 된다.
ㆍ과거와 현재에 중점이 있다. ㆍ표준을 설정한 범위에 한정해서 전개된다. ㆍ현재의 조건에서 최저원가를 추구 한다. ㆍ관리하려는 마음가짐이 필요하다. ㆍ원가를 계속 저하시킨다. ㆍ원가표준은 검토의 대상이 된다. ㆍ현재와 미래에 중점이 있다. ㆍ경영의 모든 부서에 대해서 전개된다. ㆍ경영조건을 영구불변이라 생각지 않는다. ㆍ원가절감 의식을 갖는다 .

7.매출액 증대 와 원가절감 방식 비교 •매출액 100억원에 순이익이 10% 발생될시 이익증가 금액을 비교
10% 원가절감 활동은 매출액을 90% 증가시키는 것과 동일함 구 분 기 존 매출액 90% 증가 원가 10% 절감 매출액 100억원 190억원 원가 90억원 171억원 81억원 순이익 10억원 19억원 •원가절감의 기본 4원칙 ㆍ낭비제거 와 절약의 원칙 ㆍ생산성 향상의 원칙 ㆍ작업방법 개선을 통한 절감의 원칙 ㆍ가치공학(VA / VE)을 통한 효용 창출의 원칙

8.변동비 원가 총원가 (기울기:단위당 변동원가) 조업도 단위당 원가 조업도 9.고정비 원가 단위당 원가 총원가 조업도 조업도

10.이익증대 제조방법 낭비가 있으면 낭비가 없는 봐서 알 수 제조방법 있는 제조방법 낭비를 발견 하면 즉시 처리하는 제조방법
10.이익증대 제조방법 낭비가 없는 제조방법 낭비가 있으면 봐서 알 수 있는 제조방법 낭비를 발견 하면 즉시 처리하는 제조방법 •꼭 필요한 비용 •꼭 없으면 좋은 비용 •꼭 없어져야 하는 비용 (낭비 비용)

11.LESS ENGINEERING 추진 •부가가치 없는일 (쓸데없는 일)은 그만 둘 수 없는가
•부가가치 없는 일(쓸데없는 일)을 줄일 수 없는가 •부가가치 없는일 (쓸데없는 일)을 없앨 수 없는가 사람 : Lookless. Walkless. Searchless. Moveless. 설비 : Adjustless. Dustless. Noiseless. Vibrationless. Boxless. Palletless. 품질 : Defectless. Mistakeless. Nonconformityless. Errorless 작업 : Sweepless. Preparetionless. Overstockless. Waitingless. Liftless. Putless. Build & Breakless. Strong Motionless 제품 : Boltless. Weightless. Partsless. Workless 사무 : Paperless. Checkless. Meetingless. Writingless.

12.WALKLESS ENGINEERING •Walkless Engineering ㆍ어디에 가는가 ㆍ무엇 때문에 가는가
ㆍ어디에 가는가 ㆍ무엇 때문에 가는가 ㆍ지금 꼭 가야 하는가 ㆍ걷지 않으면 어떻게 되는가 ㆍ걷기를 줄일 수 없는가 ㆍ1회에 몇 걸음 걷는가 ㆍ일일 몇 번 반복하여 걷는가 ㆍ일일. 한달에 모두 몇 미터 걷는가

13.손익분기점분석 손익분기점(Break Even Point : BEP)이란
일정기간의 수익과 비용이 일치하여 이익도 손실도 발생하지 않는 상태의 매출액을 의미하며 한계이익 분석. 목표이익. 목표 매출액의 설정과 경영 변수의 변화에 따른 손익민감도 분석등에 활용 •손익분기점 고정비÷ [ 1 – (변동비 / 매출액)] •공헌이익 = 한계이익 매출액 – 변동비 = 고정비 + 이익 •안전비율 = 1 - 손익분기점율 •다종품목 손익분기점 = 총고정비 / 가중공헌 이익률

14.원가절감 활동의 전개 절차 ▪테마를 정한다 •무엇이 문제가 되고 있는가 •작업자가 호소하고 있는 문제는 없는가
•작업자가 호소하고 있는 문제는 없는가 •생산에서 네크되고 있는 부분은 어디인가 •공장장의 방침은 세워지고 있는가 •항목별로 중요도를 평가하여 정리한다 •향후 예견되는 문제를 검토하여 테마를 정한다 •대상의 선택 ABC..분석. P-Q분석등에 의하여 코스트 다운 효과가 큰 제품을 선정함

-공정내나 공정간에 정체로 인한 낭비는 없는가
▪테마에 관한 사실정보를 수집한다 •제품공정에 대해서는 제품공정분석이나 흐름선도.운반공정분석등을 활용한다 -공정내나 공정간에 정체로 인한 낭비는 없는가 -흐름이 부자연스럽지나 않는가 -운반시점, 수량, 품질에 문제가 없지 않는가 -보관시점에 문제는 없는가 -레이 아웃에 문제는 없는가 •사람에 대해서는 작업자 공정분석이나 흐름선도를 활용한다 -안전과 위생상에 문제는 없는가 -환경상의 불합리점은 없는가. 조명. 온도. 습도. 악취. 소음등 -재료취급에 문제가 없는가. 중량. 용기. 작업자세등 •가동상태를 파악하는데는 워크 샘플링법과 가동분석법을 활용한다 -주체작업과 부수작업등과의 사이에 낭비요소나 부자연성은 없는가 -작업자나 기계에 부자연성과 무리한 요소는 없는가 •Q C 데이터를 활용한다 -품질이상시 불균일 관리에 대한 경제적 평가를 한다 -품질 코스트 (Q- Cost) : 예방코스트 (Preventive Cost). 평가코스트 (Appraisal Cost) 실패코스트 (Failure Cost)

▪개선의 목표를 정한다 •어느 수준으로 개선할것인지 정한다 •품질, 가격, 납기등을 고려한다 •원가절감 목표치를 계수적 혹은 계량적으로 설정함. ▪개선을 위한 정보를 수집한다 •문제가 되는 공정에 대한 시간분석이나 라인바란스 외에 연합작업분석 동작분석을 활용한다 •정체, 저장에 대해서는 시간단축, 수량의 감소를 위해서는 보다 상세 하게 분석한다 •작업자와 제품의 흐름, 기계의 가동상태를 상세하게 파악하기 위해서 흐름 선도, 공정도등을 활용한다

▪개선안을 만든다 •수집된 현장 데이터 와 정보를 검토하여 몇가지 개선안을 만든다 •코스트 다운을 위한 여러 가지 아이디어를 도출하고 구체화하여 실행가능성 및 예상효과가 큰 아이디어를 선정함. ▪개선안을 실시한다 •복수의 개선안을 평가하여 실시방법을 결정한다 •실시전의 시험. 안전. 품질. 검사. 예산의 집행절차. 관련부문의 승인 목표와의 관계등 몇가지 사전 대책을 강구한다 •아이디어 실행전 기존제품 과 시험제품과의 기능성. 경제성 및 안전성을 체크함. ▪개선결과에 대한 효과를 분석한다 •개선효과가 있는 부분은 표준화되도록 노력한다 •개선효과가 목표치에 미달될시 다시 반복하여 개선한다

17.공헌이익 공헌이익이란 매출액에서 변동원가를 차감한 금액을 말하는 것으로서
고정원가를 회수하고 기간이익 획득에 이바지할 수 있는 금액. 공헌이익 = 매출액 - 변동원가 단위당 공헌이익이라 함은 단위당 판매가격에서 단위당 변동원가를 차감한 금액을 말하는 것으로서 제조업에 있어서 단위당 공헌이익은 생산하여 판매한 제품 한 단위가 고정원가를 회수하고 이익을 창출하는 데 얼마만큼 공헌하는지를 나타내는 금액. 단위당 공헌이익 = 단위당 판매가격 - 단위당 변동원가

•단위당 판매가격이 ￦100인 제품을 생산하여 판매하고 있다. 이 회사는
▪공헌이익 계산(예) •단위당 판매가격이 ￦100인 제품을 생산하여 판매하고 있다. 이 회사는 예산을 제품 5,000개를 생산하여 판매한다는 목표로 다음과 같이 수립. 매출액 ,000 매출원가 직접재료 원가 ,000 직접노무 원가 ,000 변동제조 간접원가 ,000 고정제조 간접원가 , ,000 매출 총이익 ,000 판매비 와 관리비 변동판매비 와 관리비 ,000 고정판매비 와 관리비 , ,000 영업이익 ,000 •공헌이익 과 단위당 공헌이익은 얼마인가 ?

▪공헌이익 매출액 ,000 매출원가 -직접재료원가 ,000 -직접노무원가 ,000 -변동제조간접원가 ,000 -변동판매비와관리비 , ,000 공헌이익 ,000 ▪단위당 공헌이익 -단위당 판매가격 -단위당 변동원가 ,000 ÷ 5,000개 단위당 공헌이익

공헌이익률(Contribution Margin Ratio : CMR)이란 공헌이익의 개념을 비율 기준으로 나타낸 것
▪공헌이익률 공헌이익률(Contribution Margin Ratio : CMR)이란 공헌이익의 개념을 비율 기준으로 나타낸 것 공헌이익률 = 총 공헌이익 / 총 매출액 = 단위당 공헌이익/당위당 판매가격 변동비율(Variable Cost Ratio)이란 매출액에 대한 변동원가의 비율로서 계산 변동비율 = 총 변동원가 / 총 매출액 = 단위당 변동원가 / 단위당 판매가격 공헌이익률과 변동비율 사이의 관계 공헌이익률 + 변동비율 = 1

단위당 판매가격이 ￦300이고 단위당 변동원가가 ￦150인 제품을 생산하여 판매하고 있다. 연간 고정원가는 ￦150,000
▪손익분기점 계산(예) 단위당 판매가격이 ￦300이고 단위당 변동원가가 ￦150인 제품을 생산하여 판매하고 있다. 연간 고정원가는 ￦150,000 연간 손익분기점 판매량 과 매출액 계산 연간 손익분기점 판매량을 X 라 하면 (손익분기점에서 매출액 = 변동원가 + 고정원가) (매출액 = 변동원가 + 고정원가 + 이익) X × 300 = X × , X = 1,000 개 (판매량 x 단위당 판매가격 = 판매량 x 단위당 변동원가 + 고정원가) 연간 손익분기점 매출액 = 1,000개 x = ￦300,000 공헌이익법 •연간 손익분기점 판매량 = 연간 고정원가 / 단위당 공헌이익 = 150,000 / (300 – 150) = 1,000 개 •연간 손익분기점 매출액 = 1,000개 × 30 = ￦30,000

Ⅹ.원가절감을 위한 개선ㆍ착상 착안점 1.원가절감을 위한 개선 착안점
•기능이나 성능이 중복되고 있는 것은 없는가. 만약 있다면 그 부분을 제거할 수는 없겠는가. •유사부품을 하나로 통일시킬수는 없겠는가. •기존의 부품이나 규격품을 사용할수 없겠는가. •조이는 부분의 숫자를 줄일수 없겠는가. •수주량에 적합한 설계 및 생산형태로 더 접근 시킬수 없겠는가. •다른공정과 통합하여 가공할수 없겠는가. •설계의 잘못으로 작업이나 공정에 어려움은 없는가. •도면을 조금만 변경시키더라도 재료의 수율이 향상되지 않겠는가. •대체자재나 폐자재의 활용을 시도해 볼수 없겠는가. •치수나 정밀도를 변경할수 없겠는가. •사양을 재 검토 해 볼수 없겠는가. •표면처리 방법을 변경할수 없겠는가. •단위시간에 대한 원가인식을 전체 종업원이 가지고 있는가. •제품의 정체. 대기. 보관장소를 축소할려고 노력하고 있는가.

2.기본동작 및 가공작업 개선에 의한 착안점 •부가가치를 창출하지 않는 작업은 없는가. •찾거나 운반하는 동작은 없는가.
•이동거리를 단축할 수는 없는가. •작업자세가 부자연 스럽지 않는가. •재료나 부품의 방향 또는 잡기좋게 개선할수 없겠는가. •중량물 작업이나 지저분한 작업으로부터 작업자를 해방시킬수 없는가 •기계가 움직이고 있는 동안 작업자가 할수 있는 일은 없는가. •이송, 공급, 탈락을 합리적으로 할수 없겠는가. •이송속도, 회전수, 가공속도를 좀더 향상시킬수 없겠는가. •기능면에서 볼 때 다른 가공방법은 없겠는가. •작업표준서, 중점관리 지침서에 불합리한 점은 없는가. •검사나 검수로 인하여 주체작업이 중단되고 있지나 않는가. •물품의 상태나 포장수단은 적절한가. •회수상자나 전용 파렛트의 보유량은 적절한가. •가공불량의 근본적인 절감대책을 세우고 있는가.

3.재료의 수율 개선에 의한 착안점 •절단방법은 최적의 방법을 택하고 있는가. •금형설계에 의한 수율향상은 불가능한가.
•재료의 로스는 절단, 따냄, 끝손질중 어느 공정에서 가장 많은가. •보관방법이나 결합등의 개선으로 회수율을 높일수 없겠는가. •형상을 변경시켜 회수율을 높일수 없겠는가. •가공기술을 향상시켜 수율을 개선할수 없겠는가 •설계단계에서 재료 수율향상을 위한 설계를 하고 있는가. •재료 구매단계에서 재료비 절감대책을 세우고 있는가. •재료 품질열화 방지를 위하여 노력하고 있는가.

4.준비교체 작업개선에 의한 착안점 •교환할 형. 치공구. 공구. 게이지등 필요한 기구들은 모두 사전에 준비되어
•교환할 형. 치공구. 공구. 게이지등 필요한 기구들은 모두 사전에 준비되어 정리된 상태로 대기하고 있는가. •작업순서가 표준화되어 있는가. •소중량의 금형 이동시 대차를 이용할수 없는가. •볼트를 없앨수 없는가. •조정을 하지않고 셋팅할 수는 없는가.원터치화. 게이지화 할 수는 없는가. •2인 이상이 교체작업을 하는 경우 작업자의 간섭 로스는 없겠는가. •설계변경. 공정변경등으로 교체내용을 간단히 할 수는 없는가. •금형. 치공구 사용후 점검방법. 보관방법은 알기 쉽게 표시하고 있는가.

5.일반작업 및 안전준비에 의한 착안점 •작업순서나 준비교체 순서는 사전에 반드시 점검하고 나서 실시하는가.
•기계. 설비. 공구는 작업개시전에 반드시 점검하고 있는가. •공동작업은 사전에 협의하고 작업중에는 상호연락을 취하면서 상대방의 안전을 도모하고 있는가. •안전 보호장구는 착용하고 있는가. •안전규칙이 정해져 있으며 잘 지켜지고 있는가. •안전장치에 대한 용도를 잘 이해하고 있으며 잘 지키고 있는가. •위험을 예측하였을 경우나 위험상태를 발견하였을 경우에 대한 조처 방법은 적절한가. •공장 5 S 활동 추진은 계속적으로 하고 있는가. •1인당 보유기계대수 및 공정수를 늘릴수는 없는가. •이송. 운반을 무인화 할수 없는가. •작업소재 부착을 원터치화로 할수 없는가. •절삭속도. 절삭량을 향상시킬수 없는가.

6.이익증대 착안점 ▪손익분기점(손익분기점률)을 낮추기 위해서는 1) 고정비의 감소 2) 공헌(한계)이익률의 증가
1) 고정비의 감소 2) 공헌(한계)이익률의 증가 3) 매출액의 증가 ▪한계이익률을 증가시키기 위해서는 1) 원재료비의 절감 2) 기타 변동비의 절감 3) 제품 구성의 개선 (경영의 공격 목표 설정) - 제품별 한계이익률이 낮은 제품을 판매 중지 - 매출액 구성비가 높은 제품의 한계이익률을 높인다. 4) 신제품의 개발 5) 판매가격의 인상 등

7.원가절감을 위한 아이디어 창출 기법 1).브레인 스톱밍(Brain Storming) •개요
•개요 -1941년 BBDO 광고 대리점의 Allex F. Osborn이 고안한 회의방법 -아이디어 창출 집단의 자유분망한 의견을 수렴하여 아이디어의 연쇄반응을 불러 일으켜 개선 •목적 -아이디어의 가치를 평가하지 않으면서 가능한 많은 아이디어를 창출하기 위해서 사용 •적용 - 문제에 대한 존재 가능한 근본 원인을 모두 찾으려 할 때 - 문제의 해결책을 찾으려 할 때 - 해결해야할 문제가 어떤 것인지를 결정하려고 할 때 - 어떤 개선활동을 해야 할지를 결정하려고 할 때 - 프로젝트의 각 단계에 대한 계획을 세울려고 할 때 - 팀의 창조성을 촉진하려고 할 때 - 공정이나 제품 또는 서비스에 대한 개선의 기회를 찾으려 할 때 - 팀의 통해 공정, 제품, 서비스에서의 혁신을 시작하려고 할 때 •진행절차 - 업무분야가 다양한 6명 - 12명 정도의 구성팀 - 팀 리더와 서기를 선발 - 회의를 시작하기전에 팀 리더가 문제를 정의 - 구성원 모두 문제에 대한 해결방안을 제시 비판금지. 자유분방. 다다익선. 결합개선 - 서기는 아이디어를 기록 - 아이디어를 정리한후 평가

2).체크리스트(Check List) •개요 Alex Osborn의 체크리스트법
- 다른 용도로 적합화시키면 변경하면. - 확대하면. - 축소하면 - 대체하면. - 재정렬하면. - 반전하면. - 결합하면 •목적 문제를 바르게 인식하거나 대안 또는 아이디어를 얻기 위해 사용한다 •적용 - 문제점 혹은 개선사항을 명시한다 - 체크리스트상에 있는 동사를 적용하여 변화의 가능성이 보이면 그 변화 방법을 기록한다 - 더 이상 아이디어가 나오지 않을때까지 계속하고 기록하여 정리해 놓은 것이 미리 정해 놓은 기준에 적합한가를 검토한후 선정한다 •진행절차 - 문제점 혹은 개선사항을 상세하게 명기한다 - 체크리스트상 각 동사를 적용해 보아서 어떤 변화의 가능성이 보이면 기록한다 - 더 이상 아이디어가 나오지 않을때까지 계속한다 - 기록 정리된 아이디어중 정해진 기준에 적합한 것을 채택한다

3).결점 열거법(Bug List) 개요 불만족스러운 것이나 부분을 개선하기 위하여 방법을 찾는다 목적
제품이나 서비스의 개선을 위한 아이디어를 얻기 위하여 사용한다 진행절차 - 구성팀이 제품이나 서비스의 결점사항(문제점/개선점)을 조사한다 - 일인당 5개- 10개 정도 결점사항을 찾아낸다 - 찾아낸 결점사항을 정리한 다음 공통적인 것은 목록을 작성한다 - 구성팀 전원이 그 목록을 보고 투표한다 - 구성팀이 브레인스토밍을 통해 상위목록에서부터 검토하며 해결방안을 찾는다

4).소망적 사고법(Wishful Thinking)
•개요 일종의 희망적인 상상 혹은 공상에 기초하여 사고하는 방법 •목적 문제에 대한 새로운 통찰력을 얻으려고 할 때 적용 - 어떤 새로운 아이디어를 얻기 위해 공상과 희망적 사고를 할수 있도록 하려고 할 때 - 비논리적이고 비구조적인 방법을 사용하여 문제에 대한 잠재적인 해결안을 얻으려고 할 때 진행절차 - 팀 리더가 문제에 대한 상황을 정의한다 - 팀 리더는 희망적 사고에 대한 개요를 설명한다 - 구성원들은 상상 혹은 공상에 잠겨 희망적 사고 내용을 기술한다 - 각 구성원들의 희망적 내용을 정리한후 공상적 아이디어를 현실적 아이디어로 변환시키는 회의를 한다 󰡒어떻게하면 이것을 실제로 할수 있을가 󰡒이것에 대응하기 위해 이용할수 있는것으로 어떤것이 존재하는가 󰡒이 아이디어를 실행에 옮기면 어떤 변화가 일어날 수 있는가 등

7).수평적 사고(Lateral Thinking)
개요 - 사고의 패턴이 어떤 형태로 정착되었을 때 혁신적 아이디어를 가로 막을수 있다 - 새로운 아이디어에 대한 장애물을 제거하는 방법을 제공 목적 - 사고에 대한 하나의 틀에서 다른 틀로 옮겨가기 위해서 사용 - 창조적인 사고를 방해하는 장애물을 극복하기 위하여 사용 ․ 적용 - 문제점의 실행 가능한 해결책을 찾으려 할 때 - 신제품을 개발하려고 할 때 - 비약된 힌트를 얻으려 할 때 - 현재의 허구를 깨뜨릴만한 방식변경 또는 구조변경을 하려고 할 때 진행절차 - 지배적 사고방식을 찾아낸다. 현실의 속성을 열거한다 속성의 지배적 사고방식(기성개념)을 찾아낸다 - 약점을 비판한다. 기성개념의 약점을 알아내 비판한다 - 역점, 초점을 비판한다. 속성의 기본적인 기능. 특성을 든다 - 사고의 역점. 현재의 속성의 관계를 의식적으로 뒤 엎는다 상황을 보다 다루기 쉬운 방향으로 바꿔본다 - 다른 정보를 얻는다. 사고의 역전을 위해 또 다른정보에 의해 관점을 바꾼다 - 정보의 결합에 의하여 개선 힌트를 얻는다

XⅠ.생산작업분석에 의한 코스트다운 1.공정분석에 의한 원가절감
•원재료투입에서 제품까지의 과정 즉 가공, 검사, 운반, 정체의 흐름을 조사분석하여 생산활동의 실태를 총괄적으로 파악할수 있는 기법 •제품의 흐름을 정량적으로 기술하고 있기 때문에 중점적으로 개선하여야할 부분을 파악하기 쉬움. •제품의 흐름을 알고 있으므로 원활하게 흐를수 있도록 기계가공 설비를 배치 할 수 있음. •제품의 애로공정이나 유후공정의 파악이 가능하여 재공품의 삭감. 소인원화 제품기간의 단축을 시도할수 있음. •공정분석 -제품의 공정분석 -작업자의 공정분석 -연합 공정분석 → 작업자 대 기계 기계 대 기계 작업자 대 작업자 -운반 공정분석 및 운반 경로분석

▪공정분석표 ▪원자재 투입공정에서 완성품공정까지 공정별로 5 W 2 H를 활용하여 분석하고 거리를 측정하여 분석표에 기록 정리
거리를 측정하여 분석표에 기록 정리 공정분석표 제품명 도면 로트 수량 거리 시간 공정 기호 공정명 작업자 기계 설비명 치공구 검사구 운반 용구 개선안 1회거리 × 회수 1회시간 총거리 총시간

▪공정분석의 수법 구 분 수 법 분석의 대상 생산관리와의 관계 생산대상의 분석 기능분석 가치 기능 통계 제품설계 품질관리
▪공정분석의 수법 구 분 수 법 분석의 대상 생산관리와의 관계 생산대상의 분석 기능분석 가치 기능 통계 제품설계 품질관리 제품분석 제품의구조조립순서 구조간소화 재료 절약 부품분석 부품의재질 형상 수량 보유 부품 표준화 부품분류 공정설계 외작 결정 공정계열의 분석 제품공정 분석 부품공정 또는 조립 공정의 공정계열 생산 공정 총괄 연구 공정 상호관계 조사 공정계획 공정관리방식 확립 작업활당의 분석 경로분석 가공공정의추이부하 유사계열 공정편성 여력분석 인원또는기계의능력 분업계획 인원계획 설비계획 진도계획 장소배치의 분석 작업공정 분석 건물 과기계설비의 배치 신규 공장의 건설 현재 공장의 확장 이동 현재 공장 레이아웃 변경 다품종공정 분석 G T 분석 From - To 분석 P - Q 분석 제품과 수량과의 관계 제조형태 결정 상호관련분석 활동의 관련성 서비스 업무 통합 시간적 경과의 분석 유동분석 소요일정의 파악 합리적인 기준일정 PERT 분석 공정의 소요일정 일정계획 납기관리 정체분석 정체시간과 수량 보관상태 편물관리

▪총괄분석을 위한 개선 체크리스트 구분 현상은 어떤가 왜 그런가 개선할 수 없겠는가 개선하려면 목적 무엇을 위하여 하고 있는가
▪총괄분석을 위한 개선 체크리스트 구분 현상은 어떤가 왜 그런가 개선할 수 없겠는가 개선하려면 목적 무엇을 위하여 하고 있는가 왜 그렇게 하고 있는가 다른 방법으로 할 수 없겠는가 무엇을 하여야 하는가 장소 어디에서 하고 왜 그곳에서 하여야 하는가 어딘가 다른 곳에서 할수 없겠는가 어디에서하여야 하는가 시간 (순서) 언제 하고 왜 그때 다른 시간에 할수 없겠는가 언제 해야 작업자 누가 하고 왜 그사람이 다른 사람이 누가 해야 수단 어떻게 하고 왜 그런 방법 으로 하는가 다른 방법은 없겠는가 어떻게 해야

2.흐름분석에 의한 원가절감 ▪흐름분석 절차 공장내 건물배치도 + 작업장 배치도 + 기계설비 레이 아웃도 준비
▪흐름분석 절차 공장내 건물배치도 + 작업장 배치도 + 기계설비 레이 아웃도 준비 •분석제품의 흐름을 선과 화살표로 표시 •실선과 점선으로 표시하되 선이 많은 경우 선의 굵기로 구분 표시 •공정 기호속에 흐름순서 번호를 기입 •흐름 실태를 파악후 개선작업 실시

▪흐름분석의 착안점 •이동거리는 어느정도 되며 좀더 줄일수는 없는가 •전체적으로 볼 때 물품의 흐름이 부자연스럽거나 교차 또는 역행하는 공정은 없는가 •상하 이동하는 높이를 낮추거나 이동횟수를 줄일수 없겠는가 ▪흐름라인 •생산의 흐름 (공정. 물품. 정보. 사람. 개선)이 정체되지 않아야 한다. -원재료를 최단시간이내에 완제품으로 만든다 - 리드타임 단축 -생산량 변동에 대응 - 다능공 다공정 담당에 의한 인원배치 -1개씩 흐름으로 필요할 때 필요한 만큼만 만든다 – 운반. 정보를 흘리는 표준작업 -흐름을 누구나 바로 알수 있게한다 - 눈으로 보는 관리 ▪가공품을 1 개씩 반복적으로 흘러주면 -사람의 움직이는 방식 -물품의 놓는 방식 -기계의 움직임 -작업의 방식 -개선의 방식이 명확해 진다

3.라인 바란스 조정에 의한 원가절감 ▪라인 바란스(Line Balance) 분석
• 라인 바란스 효율(%) = 각 공정 공수 합계 / (애로공정 공수 x 공정수) x 100 • 라인바란스 효율이 낮은 경우 -공정작업의 분활과 결합 작업시간이 긴 공정은 분활, 짧은 공정은 결합시켜 균형을 이루도록 한다 -작업방법의 개선 애로공정의 작업방법을 분석 검토하여 개선하므로서 시간을 단축시켜 균형을 이루도록한다 -작업자 능력에 의한 작업의 재 분배 어려운 작업공정은 숙련자. 쉬운공정은 미숙련자를 배치한다 -작업자 수에 의한 균형화 작업내용이 단순하여 숙련자 및 미숙련자의 차이가 별로 없는 경우 작업자 수를 조정하여 균형을 이루도록한다 -다공정 담당. ∪자 라인화에 의한 균형화 일인 작업자가 2개 이상의 공정을 담당할수 있도록한다

▪공정부하 계산 (예) ▪공정부하 작업인원 10명. 가동시간 7시간. 가동일수 20일/월.
작업인원 10명. 가동시간 7시간. 가동일수 20일/월. 제품표준조립시간 3시간. 불량율 1 %. 결근율 5 %/일. 월생산계획 600개일 경우 •생산능력 = 7시간 × 20일 × ( ) × 10 명 = 1,330 시간 •부하능력 = 3시간 × 600개 ÷ ( ) = 1,818 시간 •여력 = 1, ,818 = 시간 ÷ ［7 × 20 × ( )] = (4 명 필요함) 능력 - 부하 〉0 : 능력에 여유가 있음 능력 - 부하 〈 0 : 능력이 부족함

▪라인 바란스 개선 (예) 라인 바란스 분석 (예) 변경전 공정번호 1 2 3 4 5 6 7 8 9 합계 공정명 절삭 천공
▪라인 바란스 개선 (예) 변경전 공정번호 1 2 3 4 5 6 7 8 9 합계 공정명 절삭 천공 보링 면취 도장 수정 기계대수 - 인원수 시간(분) 0.9 1.5 1.2 1.1 1.7 0.5 0.8 0.6 9.4 변경후 - 인원 1.3 0.2 0.3 8.8 개선요령 속도 조정 날 수명 연장 소재 형상 개선 추가 작업 줄임 자동이송중에 나사내기 실시 나사내기와 면취작업 10개 단위 면 끝손질 작업 줄임 변경전 : 라인 바란스 61.4 % 변경후 : 라인 바란스 75.2 %

4.가동분석에 의한 원가절감 ▪가동분석 •일정기간의 생산 활동속에서 작업자나 기계가 어느 공정에 어느 정도의
•일정기간의 생산 활동속에서 작업자나 기계가 어느 공정에 어느 정도의 시간을 사용하고 있는가를 조사 분석 •생산적 요소 와 비 생산적 요소의 구분 -생산적 요소 재료에 가치를 가하는 요소 - 작업자의 직접작업. 기계의 가동 -비생산적 요소 재료에 가치를 가하지 않는 요소 – 운반. 정지. 급유. 정리. 정돈. 청소등

▪작업자에 대한 일의 요소 일의 구분 요소 내용 (예) 생산적 규칙적 요소 주체작업 -주작업 -부수작업
▪작업자에 대한 일의 요소 일의 구분 요소 내용 (예) 생산적 규칙적 요소 주체작업 -주작업 -부수작업 재료 부품의 변형 변질등 가치형성에직접기여하는 작업요소 기계작업장 조립작업장 핸들 레버조작 에 의한 가공 부품조립 나사 조임.납땜 포장등 주 작업의 전후에 규칙적으로 발생하는 작업요소 재료의 부착 탈착 기계조작 (시동/정지등) 재료부품공구의 취급 비생산적 불규칙적 여유 -작업여유 -직장여유 -인적여유 -피로여유 작업하는데 필요한 요소로서 개개의 작업별로 다르며 불규칙적 우발적으로 발생 급유 칩처리 기계공구의 취급 재료 제품 운반 보행 빈박스 처리 기계공구 정리 부품 제품운반 보행 관리상의요인으로작업장에공통적 불규칙적 우발적으로 발생 기계고장 재료부품 조달등의 불비로 대기 기록 작업 지도 협의 생리적현상에 의한 요소 생리용무 물마심 땀제거 작업 피로도에 의한 요소 작업조건에 다른 휴식 기타요소 작업자 개인사정 요소 잡담 쉼 배회 커피 담배 s

▪기계에 대한 일의 요소 일의 구분 요소 내용 생산적 규칙적 요소 가동 -실 가동 -공회전 -재료나 부품을 실제로 가공하고 있는상태 -기계는 가동중에 있으나 재료나 부품이 가공되지 않고 있는 상태로서 헤드 이동 치구 교환등 비생산적 불규칙적 요소 정지 -일시정지 -계획적 정지 -재료 부품의 장착 탈착 기계조작 작업자 부재 재료 부품의 결품 자동정지 상태 -제품계획 수주내용의 변화 일정 계획등 관리상 요인에 의한 정지

5.운반분석에 의한 원가절감 •운반분석 •운반 활성분석
ㆍ공장에서 직접 가공이나 조립작업 이외는 가치를 부가시키지 않는다. 따라서 직접 가공이나 조립 이외의 모든 시간과 공간은 제로인 상태가 가장 바람직하다. ㆍ업종이나 제품에 따라 차이가 있지만 운반 코스트는 대락 가공비의 %를 점유 •운반 활성분석 ㆍ운반은 이동거리 만의 문제를 생각하는 것이 아니라 운반 전후의 취급에 많은 시간과 노력을 필요로한다. ㆍ보관물품에 대한 이동의 용이성을 운반 활성이라 하고 5 단계로 구분하여 활성지수를 사용하여 운반 상황을 분석하는 것이 운반활성분석 ㆍ평균 활성지수 = 정체 상태에 있는 활성 지수의 합계 ÷ 정체상태의 수

▪운반활성지수표 형태 내용 취급형태 활성 지수 정리 세움 들어 올림 움직임 바닥에 산재 정리되지 않은 상태로 바닥.
선반. 대차위에 놓여있음 필요 용기 또는 묶음 컨테이너 상자 포대 묶음 상태로 정리가 필요 없음 불필요 1 파렛트또는 스키드 파렛트 스키드에 놓여있어 그대로 운반 할 수 있음 2 대차 또는 차량 대차 차량 적재함 위에 놓여 있음 3 작동 콘베어 작동하고 있는 콘베어 위에 놓여 있음 4

▪운반활성화지수 계산(예) 바닥에 보관 = 0 대차에 적재 = 3 운반 = 4 파렛트 위에 놓임 = 2 운반 = 4 바닥에 내림 = 0 차에 적재 = 3 경우 평균활성지수 계산 = ( ) ÷ 7 = 2.3 평균활성 지수값이 적으면 적을수록 제품 보관상태에서 공수낭비 요인을 많이 발생 시키고 있음을 나타냄

▪무적(빈차. 빈손)운반분석 ▪운반개선의 착안점
•무적운반계수 = ［(작업자 이동거리) - (물품의 이동거리)] / 물품의 이동거리 = 무적의 이동거리 / 물품의 이동거리 •무적운반계수가 0인 값이 가장 바람직하지만 일차적인 개선값으로 2 이하를 목표로 설정 ▪운반개선의 착안점 ㆍ보관상태를 검토하여 운반활성이 낮은 것은 높은 방향으로 전환하도록 노력한다 ㆍ정체를 최대한 줄인다 ㆍ정체전후의 취급을 없앨려고 노력한다 ㆍ무적재 운반을 최대한 줄인다 ㆍ작업자에 의한 운반을 기계화 혹은 중력을 이용한다 ㆍ운반거리를 최대한 단축한다 ㆍ운반이동선이 역행하거나 곡선으로 되어 있지 않는가 조사하고 이를 개선하기 위해서 레이 아웃을 변경한다

▪운반 활성분석에 의한 개선점 •유니트화 용기에 넣은 상태로 운반할수 있도록 한다 - 활성지수 0 에서 1로 높임 •파렛트화
용기에 넣은 상태로 운반할수 있도록 한다 - 활성지수 0 에서 1로 높임 •파렛트화 포그리프트. 지게차에 의한 운반이 가능하도록 한다 - 활성지수 2로 높임 •차량화 차량 적재 상태로 보관하여 운반이 가능하도록 한다 - 활성지수 3로 높임 •컨베이어화 컨베이어 위에 올려진 상태로 자동 이송한다 - 활성지수 4로 높임 •평균 활성지수에 대한 착안점 0.5 미만 : 컨테이너. 파렛트. 손수레의 활용을 시도한다 : 동력 운반차. 포크리프트의 활용을 시도한다 : 컨베이어의 활용을 시도한다 2.3 이상 : 컨베이어. 포크리프트의 활용을 시도한다

▪운반량 조사표 번 호 운반 내용 1회 운반량 소요 시간 용구 포장 용기 중량 (㎏) 거리 (ｍ) 회수 / 기간 총거리 (회수
운반 내용 1회 운반량 소요 시간 용구 포장 용기 중량 (㎏) 거리 (ｍ) 회수 / 기간 총거리 (회수 × 거리) 총소요 (회수× 1회 소요시간) 비고

6.준비교체시간의 단축에 의한 원가절감 ▪준비교체작업 ▪준비교체 개선의 5단계 ▪준비교체작업의 분류
준비교체 작업 : 준비작업 + 교환작업 + 조정작업 준비의 낭비 : 준비 + 후처리 교환의 낭비 : 해체 + 설치 조정의 낭비 : 위치결정 + 기준설정 + 조정 + 시험가공 + 검사 ▪준비교체 개선의 5단계 전부 내준비교체시간 내.외준비 교체시간 분리 낭비시간 찾음 내준비를 외준비화 교체로 전환 외준비를 제로화 내준비 교체를 자동화 ▪준비교체작업의 분류 내 준비 교체 : 기계의 가동중지 상태에서 장착이나 탈착 외 준비 교체 : 기계 가동상태에서 할수 있는 사항을 미리 준비하는 경우로 가동전.후 준비 작업

▪내준비 교체작업 개선 착안점 •내준비교체의 외준비 교체화
작업요소의 목적과 기능을 분석하여 외준비교체 작업으로 바꿀수 없는가에 대하여 검토 (예) 플리스틱 금형의 경우 금형 교체전에 예열 - 교체후 즉시 사출작업 •기능적 표준화 실시 준비교체 시간중에서 반이상을 찾이하고 있는 조정작업 공수를 줄이는 방법을 찾아야한다. 작업요소를 목적과 기능별로 분석하여 표준화가 필요한 기능을 찾아 낸다 (예)프레스 금형의 체결부 두께를 표준화하여 블록이나 나사의 조정시간을 단축 •기능적 체결구 도입 체결부품은 대개 볼트, 너트, 왓샤 등으로 나사의 산수 만큼 회전시켜야 한다 •중개 지그 도입 표준화된 중개지그를 2개 만들어 한 개는 현재 가동중인 제품에 다른 한개는 다음 제품에 사용될 금형의 중심을 잡는데 사용한다 •공동작업 실시 대형금형 교체 작업시 여러 사람이 공동으로 협력하여 금형 조정작업을 한다 •조정작업 배제 준비교체작업을 단순화 시키기 위해서 금형셋팅 가이드. 치공구의 표준화. 스톱퍼. 게이지등의 정리 정돈을 하여야 한다

▪외준비 교체작업 개선 착안점 •준비상의 낭비 제거 - 찾는데 소요되는 낭비 - 운반낭비 제거 - 준비부족 낭비제거
- 찾는데 소요되는 낭비 - 운반낭비 제거 - 준비부족 낭비제거 - 기능 불안전에 의한 낭비제거 •뒷정리의 낭비 제거 - 타이밍의 낭비 제거 - 운반방법의 낭비 제거 - 보관방법의 낭비 제거 •관리의 개선 -사람 : 준비교체작업 책임자의 명확화 -방법 : 문제점의 표면화 시스템 -표준 : 일정시간 간격으로 교체 -동기 부여 : 개선의욕의 강화

7.재료비 절감에 의한 원가절감 •재질 규격 변경 기술사양 허용범위내에서 동등한 혹은 유사한 값싸고 구입하기 쉬운재질을 선택
기술사양 허용범위내에서 동등한 혹은 유사한 값싸고 구입하기 쉬운재질을 선택 재질 그레이드를 검토 •재료 사이즈의 변경 강도계산하여 필요이상의 안전율이 반영된 재질 두께는 조정 판재구입 혹은 코일재 구입을 검토 재료 가공후 스크랲 최소화를 위한 외형 크기를 검토 •제품의 형상 변경 성능이나 기능은 동일한 제품의 재료비 절감을 위한 설계를 검토 가치공학(V E) 기법에 의한 검토 •타 재질로 변경 V E 기법에 의한 검토. (예) 스틸 - 플라스틱 •재료 수율의 향상 재료의 컷팅 플랜을 하여 가공후 발생되는 짜투리 재료를 극소화 •재료 가공로스의 삭감 작업표준서를 재 검토하여 가공로스의 최소화 추진 치공구, 금형에서 흠집, 버가 발생되지 않도록 개선 조치 기계설비의 정비, 보수 및 유지관리를 철저히하여 불량작업의 최소화 추진

8.눈으로 보는 관리에 의한 원가절감 ▪공장 5S에 의한 기본적 낭비제거 관리 •생산활동의 기본중에서도 가장 기본이다
•모든 공장낭비를 사전에 예방할수 있다 •전원참가와 전원실천의 인간중심 및 의식개혁 활동이다 •공장내 여유 공간을 만들어 생산증가 활동을 돕는다 •품질향상의 기본환경을 조성한다 •안전사고를 방지하고 기계설비의 고장을 감소한다 •공장의 관리체질을 개선하여 쾌적한 작업환경을 조성한다 •원가절감. 품질향상 및 납기준수를 원활하게 한다 •작은 개선노력이 큰 개선 효과를 가져온다

눈으로 보는 관리 무엇이 正常이며 무엇이 異常인지를 명확히 한다. 기계, LINE, 재료(제품) 보관 방법, 재고량, 간판 운용방법, 작업자의 작업 방법 등 모든 점에 대하여 정상과 이상이 확실히 구별할 수 있도록 한다. → 이상(문제점), 개선 필요점이 顯在化된다. □ 부품 STORE와 표시 방법 1) 현재 작업이 지나치게 앞서 가거나 지연되는지를 알 수 있게 한다. 2) 정해진 장소에 정해진 부품을 둔다. 3) 다음 번에 사용할 부품을 알 수 있도록 한다. □ 부품 보관장에 대한 착안사항 1) STORE는 LINE 가까이 설정하여 LINE 작업자가 알 수 있도록 한다. 2) 부품은 종류별로 두고 각 종류마다 수량을 알 수 있도록 한다. 3) 가공순으로 후공정이 가져 갈 수 있도록 선입선출될 수 있게 한다. 4) STORE의 크기는 필요량만 둘 수 있도록 해서 그 이상은 異常상태라는 것을 금방 알 수 있도록 한다. 5) STORE는 주소를 명시하고 간판과 대응시켜 둔다

9.품질코스트(Q – COST) 절감에 의한 원가절감
▪품질코스트 품질문제와 관련하여 발생되는 모든 비용 즉 품질의 부적합으로 인하여 소요되는 모든 비용으로 불량품의 생산비용. 불량발견 및 개선 대책비. 품질생성비로 양품의 생산비를 제외한 모든 비용 ▪예방품질 코스트 (Preventive Quality Cost) •품질의 계획이나 제반의 기술배양, 품질교육등 품질문제 발생을 사전에 예방하기 위한 노력에 소요되는 비용 - 품질관리 및 보증업무 계획 과 추진을 위한 비용 - 품질관리 및 보증을 위한 교육 훈련 비용 - 품질제안 시상금 - 분임조 활동을 위한 비용 - 외주업체 품질지도 및 평가 비용 - 제품에 대한 소비자 오사용 방지를 위한 교육 비용

▪평가품질 코스트(Appraisial Quality Cost : A - Cost)
•적정 품질수준을 유지하기 위하여 자재. 외주 가공품 및 제품의 품질 평가나 불량의 발견을 위한 검사작업에 대한 비용 - 수입검사 비용 - 공정검사 비용 - 완성품검사 비용 - 시험 비용 - 검사. 시험기기 검교정 및 보전 비용 - 제품에 대한 품질인증 비용 ▪실패품질 코스트(Failure Quality Cost : F – Cost) •원자재나 제조공정 또는 제품의 규격등 소정의 품질수준을 유지하는데 실패하여 불량품이 되거나 수리 또는 재가공품으로 처리할 때 생기는 손실비용을 말하며 사내실패 비용 과 사외실패 비용으로 나눔

▪사내 실패비용(Internal Failure Cost : IF – Cost)
•고객에게 제품을 출하하기 전 사내에서 발생 발견된 불량으로 인하여 발생된 손실 비용 - 재 작업 비용 - 불량대책 비용 - 기계고장 발견 및 불량분석 비용 - 폐기품(스크랩)손실 비용 - 등급저하로 인한 손실 비용 - 수입자재 및 외주가공품 불량 비용 - 설계변경으로 인한 손실 비용 - 자재품절로 인한 유실 비용 - 공정 불균형으로 인한 손실 비용 ▪사외실패비용(External Failure Cost : EF – Cost) •고객에게 제품이 판매된 이후 사외에서 발생 발견된 불량(품질문제)으로 인하여 발생된 손실 비용 - A/S 반품 및 수리 비용 - 고객 제조공정 손실 비용 - 제품책임(크레임. 리콜)비용

▪품질비용 통제 효과 •빙산의 일각 -제공된 서비스의 양보다 질이 중요 •품질비용 통제 효과 •1-10-100의 원칙
-예방에 1원을 투자하면 내적실패비용을 10원 줄일 수 있고 외적실패비용을 100원까지 줄일 수 있다는 것 -호미로 막을 것을 가래로 막는다의 교훈 •빙산의 일각 -보이는 것은 10% : 스크랩. 결점. 검사. 반품. 보증수리. 품질확인 -보이지 않는 것이 90% : 예방. 평가. 내적 실패. 외적실패 -제공된 서비스의 양보다 질이 중요 •품질비용 통제 효과 -감소 항목 재고회전. 납기. 전환. 재공품. 완제품 재고. 창고면적. 주문처리시간. 적재장소 -향상 항목 총자산수익률. 투자수익률. 유통업자 관계. 수송. 학습효과. 규모의 경제. 일정계획. 생산성

10.가치공학(V.E)기법 활용에 의한 원가절감 •국내외 경쟁에서 이길수 있는 기업체질 강화 V E : 원가혁신 - 고객만족. 원가절감. 신상품개발 I E : 합리적 생산 - 공정개선. 작업방법 개선. 낭비제거 Q M : 품질혁신 - 품질비용 절감. 불량제로화. 품질수준 국제화 •V E 기법 최저의 라이프사이클 코스트로 필요로하는 기능을 확실하게 달성하기 위하여 제품이나 서비스를 대상으로 기능적 연구를 행하는 조직적이고 체게적인 노력 -라이프 사이클 코스트 = 생산 코스트 + 사용 코스트 -고객이 필요로하는 기능 = 무용. 중복. 과잉이 없는 기능 -코스트에 대한 사고

▪원가계산 구조 비교 기존의 사고 ☞ V E의 사고 코스트가 무엇에 어디에 소요 코스트가 왜. 무엇 때문에 소요 가격 이익 판매비 및 일반관리비 불필요한 기능 원가절감 여지 제조경비 2차기능 설계착상에 기인하는 기능 인건비 고객이 요구하는 기능 재료비 기본기능(1차기능)

가치(V : Value) = 제품의 기능(F : Function) ÷ 생산비용(C : Cost) 기능향상형
▪제품의 가치를 높이는 활동 가치(V : Value) = 제품의 기능(F : Function) ÷ 생산비용(C : Cost) 기능향상형 투입원가는 현재대로 유지하면서 기능을 향상시킨다 V = 비용절감형 제품의 기능은 현상대로 유지하면서 투입원가를 절감한다 복합형 제품의 기능을 향상시키고 투입원가를 절감시킨다 확대성장형 투입원가가 다소 증가하드라도 제품기능이 혁신적으로 향상 F↑ C→ F→ C↓ F↑ C↓ F↑ C↗

▪V.E 추진절차 제 1단계 : 사전계획 수립 : VE 대상선정. 추진팀 구성. 목표설정. 일정계획 수립 제 2단계 : 정보수집 : 정보수집 내용의 결정. 계획수립. 활동. 분석 정리. 제 3단계 : 기능 정의 : 제품 및 부품의 기능을 명확히 분석 제 4단계 : 기능정리 : 기능의 상호관계 정리. 목적 과 수단의 관계 정리 제 5단계 : 기능의 평가 기능의 가치평가. V = F/C 산출. 문제기능의 파악과 개선순위결정 제 6단계 : 아이디어 발상 : 문제기능 개선을 위한 아이디어 발상 제 7단계 : 개력 평가 발상 아이디어로부터 유용한 아이디어 (가치향상이 기대되는 아이디어)를 선택. 제 8단계 : 아이디어 구체화 : 아이디어를 종합하고 구체화하여 개선안을 작성 제 9단계 : 상세평가 : 개선안의 경제적. 기술적. 품질적 에상효과를 분석 제10단계 : 제안 및 실시 : 개선안의 보고 및 실시. 제안서 작성. 실시 계획서 작성 한다

생산합리화에 의한 제조 원가절감 추진 방법.

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