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1 WEXI NEWSCLIPPING Contents
Website : 로 오시면 보다 다양한 정보를 얻을 수 있습니다. WEXI NEWSCLIPPING Contents 제 146 호 '칼린쌤 리더십' 와글와글…"이런 지도자 없나“ CEO는 인사관리에 자기 시간의 60%를 써야 너 자신을 알라 - 소크라테스 경영 ‘100년간 1등’타자기 회사?…이젠 이름도 모른다 “남의 길 쫓아가면 성공 못해… 진정한 승부는 40代부터” ~ 일까지의 기사모음입니다.

2 '칼린쌤 리더십' 와글와글…"이런 지도자 없나" <남자의 자격> 들썩…소통·비전·실력의 3박자 리더십
KBS 주말 예능 프로그램 '남자의 자격'에서 합창단을 이끌며 이경규, 김태원, 김국진 등 주인공들을 조연으로 만들어 버릴 정도로 강력한 카리스마를 발휘한 지휘자 박칼린 씨. '칼린쌤'으로 불리는 그녀가 누리꾼들 사이에서 화제다. 특히 32명으로 '급조된' 합창단을 데리고 성공적으로 합창대회를 마치자 그녀의 '리더십'을 주목하는 이들이 많다. '프로젝트 조직 운영' 측면에서 '박칼린 리더십'을 분석한 한겨레경제연구소 이원재 소장의 글이 주목을 받았다. 이 소장은 연구소 홈페이지에 쓴 글을 통해 "내 눈길을 사로잡은 것은 그의 리더십이었다"면서 "합창단 뿐 아니라, 어느 조직에서든지 배우고 써볼 만한 리더십을 그는 끊임없이 보여줬다. '박칼린 리더십'이라고 불러도 좋을 법하다. 경영자라면, 벤처기업가라면, 팀장이라면, 프로젝트 매니저라면, 그의 리더십을 한 번 눈여겨 볼만하다"고 평가했다. KBS <남자의 자격>에서 합창단을 지휘한 박칼린 씨의 카리스마 넘치는 리더십이 화제다.(방송 화면 캡쳐) ⓒKBS '본업이 아니라 부업'이고, '딱 두달 동안 작품을 만들어야' 하고, '인센티브도 없고', '팀워크도 거의 없는 급조된 팀'이라는 최악의 조건에서도 △자원 제약조건을 극복하기 위해 명확한 성과, 데드라인, 각자의 역할을 제시했고 △취약한 인센티브 시스템을 극복하기 위해 내적 동기를 극적으로 유발했으며 △팀워크 부재를 극복하기 위해 채용부터 팀워크에 도움이 될 것 같은 사람을 우선 채용했다는 것이다. 특히 박칼린 특유의 리더십에 대해 이 소장은 "음악과 관련해서는 '나를 쳐다봐라', '튀지 말아라'라는 말을 반복하며 팀 내 다른 리더십을 배제한다"면서도 "음악 외 부분에 대해서는 '형님 노릇'은 이경규에게 적극적으로 넘기고, '율동'은 스태프인 최재림에게 적극적으로 넘기는 등 리더십을 과감하게 이양한다"고 분석했다. 이 소장은 "이런 리더십은 분명히 경영에 큰 시사점을 준다. 특히 프로젝트형 운영 조직에서 큰 힘을 발뤼할 것"이라며 "팀원 모두 서로 본업이 있고, 각자의 인센티브 시스템이 따로따로 있으며, 인적 구성이 다양한 조직일수록 잘 맞을 것"이라고 말했다. 이 소장은 비영리단체, 갓 창업한 벤처기업, 정부 및 공공기관 태스크포스팀 등을 예로 들었다. 이 소장은 "합창대회가 끝난 뒤 단원들이 흘린 눈물에서 큰 감동과 충격을 받았다"며 "감동이야 굳이 설명할 필요가 없을 테고 충격을 설명하자면, 대부분의 프로젝트 조직은 서로 사이가 좋지 않은 상태에서 헤어지거나 관심 없는 상태에서 흐지부지 끝나고 마는데, 어떻게 이렇게 성공적인 프로젝트를 운영할 수 있었을까? 그게 내가 충격받은 이유였다"고 말했다.(☞글 전문 보기:

3 "숨 막히는 리더십" 감동 이런 전문적인 분석이 아니더라도 수많은 누리꾼들이 '감동'을 나타냈다
"숨 막히는 리더십" 감동 이런 전문적인 분석이 아니더라도 수많은 누리꾼들이 '감동'을 나타냈다. 블로거 '라온제나'는 "리더들은 그 조직이 앞으로 나아가야 할 방향, 그리고 이뤄내야 할 궁극적 목표, 그리고 그것을 달성했을 때, 팀원들에게 충분한 감사와 칭찬은 그 조직원들이 앞으로 또 다른 미션을 이뤄낼 수 있는 힘이 될 수 있다"고 평가했다. 박정수 씨는 트위터에서 "두명의 솔리스트를 다그치면서 목적하는 음악을 만들어 가는 그 숨 막히는 리더십. 분명 박칼린은 두 명의 솔리스트를 지도했지만 그 모습을 보고 있던 다른 합창단원들의 태도 변화를 확실하게 이뤄내는 엄청난 지도력을 보면서 많은 것을 생각했습니다"라고 소감을 적었다. 최상우 씨는 "정확한 판단력, 신뢰, 긍정, 열정, 리더십, 그리고 사람을 움직일 수 있는 능력까지 나를 고개 숙이게 만드는 분"이라고 말했다. "새로운 리더십에 대한 목마름" '박칼린 리더십'에 감동을 받은 이들이 많다는 것은 그만큼 우리 사회에 존경 받을만한 리더십이 부재하다는 방증이기도 하다. "요즘 예능프로 대부분을 기피하다가 '남자의 자격'은 일부러 시간 맞춰 봤다"는 신경민 전 MBC 앵커는 자신의 트위터에 "박칼린은 매력적인 지도자이더군요. 두 달 만에 오합지졸을 근사한 합창단으로 승격시킨 요소는 실력, 열정, 피, 땀이었죠. 혈연, 지연, 학연, 근무연, 술실력이 아니었죠. 바로 이겁니다"라고 적었다. 블로거 '밥이야기'는 "기왕지사, 이왕 벌어진 일 그냥 갈 때 까지 가보자는 무대포식 정치는 모든 사람들을 힘들게 만듭니다. 한국 고위공직자나 사회 각계각층을 대표하는 지도자 중에서 이제 좀 매력적인 지도자가 나와야 합니다"라고 적었다. 블로거 '푸른잠자리'는 "'튀지 마라, 자신의 목소리를 듣지 마라, 타인과 음악의 중간 지점에서 노래를 듣고 하나의 화음을 이뤄내야 한다'는 인생의 가치관이 반영된 교훈도 일러준다"며 "박칼린이 화두가 되는 것은 이러한 리더십, 새로운 리더십에 대한 목마름이 아닐까"라고 봤다. 그는 이어 "국민들은 반대 의견을 억압하고 경찰과 법으로 통제하는 구시대적 리더십을 원하지 않는다. 변화된 한국사회 환경과 세계 흐름을 명확히 파악해 이해시키고 적재적소에서 개성을 발휘해 제각각의 역할을 할 수 있게 해주는 멘토적 리더십을 원한다"며 "국민들의 이야기를 들어주고 반대하는 정책은 밀어붙이지 않으면 민주적 여론 수렴 과정을 통해 공감대를 형성해 국정운영을 하는 소통형 대통령을 원한다"고 정치적 해석을 내놓았다. <출처 : 프레시안>

4 CEO는 인사관리에 자기 시간의 60%를 써야 경영구루와의 대화<3> 박용만 두산 회장⑤
Q.상시적인 구조조정 시대의 인재상은 무엇인가요? 10여 년에 걸친 구조조정에 성공한 두산 사람들만의 DNA가 있나요? 이제 두산은 명실상부한 글로벌 기업인데 글로벌 기업의 구성원이 갖춰야 할 자질은 무엇인가요? CEO는 인사 및 인력개발에 시간을 얼마나 투입해야 하나요? 인사관리에서 이른바 스펙은 얼마나 중요합니까? 박용만 A.두산 사람들은 일곱 가지 기질적 특성이 있습니다. 이런 기질이 두산의 구조조정을 성공시켰다고 봅니다. 첫째로 우리는 눈높이가 상당히 높습니다. 구조조정 초기 회사를 팔기 시작했을 때 거래 상대방이 코카콜라, 네슬레, 코닥 같은 세계적인 기업들이었습니다. 그쪽 사람들과 대화하다 보니 그들의 수준이 우리가 당연히 맞춰야 할 기준처럼 돼버렸죠. 발전적인 변화를 추구하는 과정에서 고통스럽기도 했지만 이런 높은 눈높이가 지속적으로 우리를 끌어올리는 동력이 됐습니다. 둘째로 우리는 불가능을 전제로 하지 않습니다. 그래서 한국중공업(두산중공업의 전신)을 인수한 후 인사제도를 완전히 뜯어고쳤고 해외 계열사를 사들일 때도 파격적인 시도를 많이 했습니다. 두산에서 “그거 안 될 텐테” 했다가는 이상한 사람이 됩니다. 셋째로 두산엔 성역이 없습니다. 여러 번 강조했거니와 모든 의사결정이 팩트 베이스죠. 중요한 의사결정을 해야 하는데 관련 팩트가 깔끔하게 드러나지 않으면 그 일을 추진한 실무자가 불이익을 당합니다. 냉철하게 팩트 베이스로 보지 않으면 리스크가 커집니다. 리스크는 전체가 분담해야 할 고통이죠. 성역을 무너뜨리는 일은 최고경영자들이 많이 했습니다. 그룹의 간판 기업을 내다 팔았고, 회장이 앉아 있는 빌딩을 가장 먼저 팔았습니다. 선대가 물려준 건 특정 제품이나 특정 기업이 아니라고 생각했기 때문입니다. 우리가 물려받은 건 사업을 일으켜 성공적으로 이끌어가는 기업가 정신입니다. 넷째로 선택과 집중입니다. 업종 변경 같은 파격적인 결정과 시도를 하려면 가용자원을 총동원해야 합니다. 우선순위가 도출되면 마치 벌떼처럼 달려들어 문제를 해결하죠. 모든 것을 완벽하게 처리하려 했으면 지난 10여 년간의 변화를 이루지 못했을 겁니다. 제때에 중요한 단추를 찾아 눌러야 합니다. 다섯째로 기동성입니다. 전략적인 분석을 토대로 우선순위를 매기고 그 우선순위에 따라 우리가 보유한 경영자원을 효율적으로 투입합니다. 이런 전략경영 프로세스는 해외 계열사들도 못 따라옵니다.

5 해외 계열사를 인수해 전략경영을 시켜보면 우리와 거의 대학원생과 유치원생 정도의 격차가 납니다. 여섯째로 사람 중심입니다
해외 계열사를 인수해 전략경영을 시켜보면 우리와 거의 대학원생과 유치원생 정도의 격차가 납니다. 여섯째로 사람 중심입니다. 사람이 성장해 사업 기회를 만들어 내고 그에 따라 사업이 성장하면 다시 사람이 성장하는 기회가 만들어지죠. 이 두 개의 성장이 선순환을 이루도록 하자는 게 두산의 2G(Groth of People, Groth of Business) 전략입니다. 아이템을 잘 잡은 사업은 해당 아이템이 외면당하면 무너지지만 사람을 잘 잡으면 아이템을 계속 바꾸어가면서 회사가 성장합니다. 마지막으로 인화입니다. 한마디로 공정한 화목이죠. 피인수 기업들이 두산과 빨리 융화하는 데 인화라는 경영철학이 큰 도움이 됐습니다. 두산인프라코어(대우종합기계의 후신)가 두산의 일원이 된 지 십수 년 된 것 같지만 실은 5년밖에 안 됐습니다. 글로벌 기업의 구성원은 글로벌 시민이 돼야 합니다. 그러자면 자신의 생각에서 국적을 탈색해야 합니다. 한국적인 것이 늘 옳은 건 아닙니다. 단적으로 우리나라는 배타적인 성향이 강하고 문화적인 수용성도 떨어집니다. 유구한 역사에 빛나는 단일민족이라는 우리의 자산이 안 좋은 쪽으로 발현된 경우죠. 우리나라 사람들은 더 열려야 합니다. 우리가 미국의 소형 건설장비 업체 밥캣을 인수한 후 8개 국어로 번역한 회사 브로슈어, DVD, 선물 등을 포장해 전 세계에 배포했습니다. 그때 우리 스태프 중 한 사람이 한국을 소개하는 좋은 책자를 포함시키자고 했습니다. 그래서 물었습니다. 그렇게 하면 뭐가 좋은데요? 사람들이 우리를 더 잘 이해하게 되지 않겠느냐고 하더군요. 그래서 다시 물었죠. 우리를 이해하면 뭐가 좋죠? 우리를 이해시키려 드는 건 우리 방식대로 하면서 우리를 이해해 달라는 겁니다. 기업에서 중요한 건 목표, 전략, 실행, 성과, 평가 등입니다. 국적이나 언어와 상관없는 것들이죠. 한국 기업의 경쟁력은 한국적인 게 아니라 그동안 우리 기업들이 보여준 목표 지향성, 저돌성, 근성, 근면성 등입니다. 그런데 ‘인화’는 번역하지 않고 그냥 ‘Inhwa’로 쓰도록 했습니다. 영어로 하면 하모니인데, 두산의 100년 경험이 녹아 있는 인화의 함의를 담기엔 부적합했기 때문입니다. 화목으로 번역되는 하모니는 결과로서 얻어지는 것입니다. 화목은 혈연·지연·학연을 통해서도 이룰 수 있어요. 반면 두산의 인화는 공정한 룰에 따라 조직을 운영하는 과정을 포함합니다. 이렇게 조직을 운영할 때 구성원들이 서로에게 당당할 수 있고 그래야 비로소 진정한 인화가 이루어집니다. 윗사람에게 하고 싶은 이야기가 있어도 참고 그래야 화목하다면 그런 화목은 결과적으로 인화를 해치게 마련이죠. 진정한 인화는 진정한 팀워크로 이어지고 좋은 성과를 낳습니다. CEO는 인사관리(HR)에 자기 시간의 60%를 투입해야 합니다. 그런데 저도 그렇게는 못합니다. 최고로 투입했을 때 내 시간의 48%까지 써봤습니다. 물론 인사관리만 잘한다고 다 되는 건 아니죠. CEO로서 사업을 꿰고 있는 건 기본이에요. 사업을 모르고는 인사관리도 제대로 할 수 없습니다. 스펙은 과거의 행적을 통해 미래의 성과를 가늠해 보는 지표 구실을 합니다. 미래의 역량을 쌓기 위해 과거 어떤 노력을 기울였는가를 객관적으로 보여줄 뿐 스펙이 미래의 성과를 담보하는 건 아닙니다. 물론 스펙을 위한 스펙은 예외고요. 이런 스펙은 말하자면 화장발 같은 거예요. 같은 값이면 다홍치마라고 다른 조건이 같다면야 기업으로서는 스펙이 더 좋은 사람을 쓰겠죠. 그러나 회사의 문턱을 넘는 순간 스펙의 격차는 거의 무의미해집니다. <출처 : 중앙SUNDAY>

6 너 자신을 알라 - 소크라테스 경영 금요일, 자신을 발견하라… 월요일, 자신을 다시 고용하라 우리는 매일 아침 거울을 들여다본다. 얼굴을 씻기 위해서다. 거울 앞에서 이런 질문을 던져보면 어떨까. `거울 속 나는 누구인가. 어떤 비전과 목표를 갖고 있는가. 비전과 목표에 맞게 업무를 정해 놓고 있는가. 실제로 그 같은 업무를 하고 있는가….` 위대한 경영 구루(guruㆍ스승) 피터 드러커는 경영자와 리더에게 `거울 테스트`를 주문했다. 매일 아침 거울을 들여다보며 자신의 진실한 모습을 발견하는 시간을 가지라는 뜻이다. 왜 리더에게 거울 테스트가 필요할까. 첫째, `나`를 파악하지 못하는 리더는 조직에서 성과를 낼 수 없기 때문이다. 자신이 어떤 방향으로 가고 있는지, 자기 직무에 맞는 업무가 무엇인지 모르는 리더가 조직을 올바로 이끌 수 없다는 것은 분명하다. 둘째, 자신의 진실한 모습을 모르는 리더는 올바른 리더십 스타일과 기술을 개발할 수 없기 때문이다. 자신을 속이는 리더를 신뢰하고 따르는 부하는 많지 않을 것이다. 진실한 리더십(authentic leadership)이 중요한 이유다. 꼭 거울 테스트가 아니더라도 경영자는 자신을 되돌아보는 시간을 가져야 한다. 세계적인 화장품 회사 `에이본(Avon)`의 앤드리아 정 CEO는 `자기 인식(Self-awareness)`을 바탕으로 회사를 턴어라운드시키는 데 성공했다. 앤드리아 정은 1999년 CEO로 취임한 뒤 에이본의 구식 이미지를 바꾸기 위해 혁신 조치를 단행했으나 효과를 발휘하지 못했다. 이때 앤드리아 정은 경영 코치에게 소중한 충고를 듣게 된다. "금요일에 당신을 발견하세요, 그리고 월요일에 당신을 다시 고용하세요(Find yourself on Friday, and rehire you on Monday)." 객관적으로 자신을 바라보는 시간을 가진 앤드리아 정은 자신이 단행한 조치에 대한 문제점을 깨닫는다. 자기 잘못을 인정하지 않으려 했기 때문에 정작 필요한 조치를 취하지 못했다는 사실도 알게 된다. 경영 코치가 해준 소중한 충고는 이후 앤드리아 정의 경영철학이 된다.

7 그러나 거울 속 나를 바라보며 `진실한 자아`를 발견하기란 쉽지 않다
그러나 거울 속 나를 바라보며 `진실한 자아`를 발견하기란 쉽지 않다. 시인과 촌장이 `가시나무`라는 노래에서 `내 속엔 내가 너무나 많아`라고 읊었듯이 인간은 한 몸에 여러 다양한 모습을 담고 있다. 그런 여러 모습 가운데 진실한 `나`를 찾으려면 어떻게 해야 할까. 그리스 철학자 소크라테스가 말했듯이 자신이 `무지(無知)`하다는 것을 깨닫는 게 첫걸음이다. 소크라테스의 `너 자신을 알라`는 경구는`네 무지를 깨달아라`는 뜻이었다. 소크라테스 경영학이야말로 훌륭한 리더가 되는 지름길이다. 무지에는 지적 무지만 있는 게 아니다. 정서적ㆍ감성적 무지는 더 큰 문제다. 자신이 어떤 정서적ㆍ감정적 상태에 있는지 파악하지 못하는 리더는 부하직원과 공감(empathy)할 수 없다. 타인과 공감하지 못하는 리더는 타인의 열정을 이끌어낼 수 없다. 무지를 극복하는 출발점은 무엇일까. 질문을 던져야 한다. 거울을 바라보며 나에게 질문을 던지는 것만으로는 부족하다. 부하직원과 상사 등 자신을 둘러싼 여러 사람들에게 올바른 질문을 던지고 피드백을 받아야 한다. 심리학 용어 중에 `조하리 윈도(Johari Window)`라는 것이 있다. 우리 자아는 네 개 창(窓)으로 이뤄져 있다는 주장이다. 나도 알고 다른 사람도 아는 `열린 창`, 나는 알지만 다른 사람은 모르는 `비밀의 창`, 나는 모르지만 다른 사람은 아는 `장님의 창`, 나도 모르고 다른 사람도 모르는 `미지의 창` 등이다. 믿을 수 있는 사람에게 받는 피드백은 우리를 장님의 창에서 벗어나게 한다. <출처 : 매일경제>

8 ‘100년간 1등’타자기 회사?…이젠 이름도 모른다 위대한 기업들이 왜 사라지나 델…모토로라…코닥…소니…시대 변화 못 읽고 성공에 안주 낡은 장비·시스템에 거액 투자…혁신기업에 밀려 무대 밖으로 '1906년 세계 최초로 휴대용 타자기 개발,1957년 전자타자기 개발,1960년 전자사전 및 개인용 워드프로세서 개발,1989년 세계 최초로 휴대용 워드프로세서 개발.‘ 컴퓨터가 대중화되기 이전 '기록의 역사'에서 중요한 족적을 남긴 한 회사가 이룩한 업적이다. 이 회사는 100년간 세계 제일의 타자기 업체로 군림했고 수많은 '세계 최초'라는 타이틀을 갖고 있었다. 하지만 지금 이 회사의 이름을 기억하는 이는 많지 않다. 이 회사의 이름은 스미스 코로나. 국내에는 1995년 미국 델라웨어 법원에 이 회사가 파산보호 신청을 했다는 것이 마지막 뉴스로 전해졌을 뿐이다. 이 회사가 만든 타자기는 지금 국내 인터넷 골동품 시장에서 거래되고 있을 뿐이다. 트렌드헌터의 저자 제레미 구체는 이 회사를 '서서히 끓는 물 속의 개구리'에 비유했다. 죽어가는 줄도 모르고 현재의 성공，대규모 기존 사업에 안주한 결과였다는 얘기다. 스미스코로나 사례는 미국발 금융위기 이후 수많은 '위대한 기업'을 통해 재현되고 있다. KOTRA는 최근 미국 기업들의 쇠락을 통해 무엇을 배워야 할지를 정리,보고서를 만들었다. ◆IT 제왕들의 몰락 US뉴스는 최근 반면교사로 삼을 만한 실패한 기업들의 사례를 꼽았다. 한때 각자의 분야에서 독보적인 1위 자리를 차지했지만 채 10년도 안 되는 세월 동안 몰락의 길을 걸은 기업들이다. 중간 매매상을 배제한 직접 판매로 1990년대 IBM，HP를 위협하며 컴퓨터 업계의 기린아로 불렸던 델은 요즘 언론에 등장하는 일조차 가물가물할 정도로 영향력이 사라져 가고 있다. 스마트폰，태블릿PC의 등장과 대만 등에서 생산된 저가 제품으로 경쟁이 심화됐고，기존 경쟁자들이 서비스 강화로 역공에 나서면서 시장 선도자의 지위를 뺏기고 말았다. 모토로라도 유사한 사례다. 몰락의 5단계 1단계 성공으로부터 자만심이 생겨나는 단계 2단계 원칙 없이 더 많은 흑심을 내는 단계 3단계 위험과 위기 가능성을 부정하는 단계 4단계 구원을 찾아 헤매는 단계 5단계 유형무실해지거나 생명이 끝나는 단계

9 세계 최초의 모바일 전화로 2003년까지만 해도 경쟁자가 없을 정도였지만 스마트폰 시대에 적응을 못해 올해 안에 휴대폰 사업부를 매각할 계획이다. 썬마이크로시스템즈，마이크로소프트(MS)，야후는 한때 인터넷 산업의 표준을 이끌 정도로 시대를 풍미했지만 시장의 빠른 변화에 뒤늦게 대응하면서 휘청거리고 있다. 자바 프로그램 언어로 1990년대 최고의 정보기술(IT) 기업으로 군림했던 썬마이크로시스템즈는 고가 서버 수요가 급감하면서 올해 초 오라클에 인수됐다. 야후는 검색 엔진 분야에서 구글에 밀리며 1위 자리를 뺏기고 말았다. MS는 PC 운영체제 시장을 독점，지금도 제왕의 자리에 있긴 하지만 구글에 밀려 지위가 흔들리고 있다. 소니의 추락도 빼놓을 수 없다. 10년 전만 해도 소니의 워크맨은 지금의 아이팟처럼 최고의 인기 아이템이었다. TV，카메라，캠코더 등에서 소니를 따라잡을 기업은 없어 보였다. 하지만 소니가 영화，음악산업으로 영역을 넓히면서 균열이 생기기 시작했다. 정작 본업인 전자제품 분야에서 경쟁력을 상실하기 시작한 것.경쟁업체들이 하드웨어에서 소프트웨어 중심으로 전환하고，혁신적인 디자인과 기능을 갖춘 삼성，LG전자의 공세에 최고 혁신 기업이라는 옛 명성을 잃고 말았다. ◆100년 1등 기업도 망한다 기업 세계에서 흥망성쇠는 100년 된 기업이라도 비켜가지 않는다. 이스트만 코닥은 거의 1세기 동안 경쟁자가 없을 정도로 성공가도를 달렸다. 하지만 디지털 사진기의 등장 이후 매출이 감소하기 시작했다. 만회를 위해 약국 체인점 등에서 디지털 이미지를 인화할 수 있도록 장비사업을 벌이기도 했으나 변화된 소비 행태를 되돌리기엔 역부족이었다. 코닥의 주가는 1997년 기록한 최고치에 비해 반토막이 났다. 비디오 대여점 체인점으로 미국 전역을 휩쓸었던 블록버스터도 비슷한 사례다. 과거 VHS에서 DVD로 전환되는 환경 속에서도 살아남았으나 디지털 영상으로 진화하는 새로운 트렌드를 따라잡지 못해 경쟁력을 상실하고，지금은 생존 자체가 불투명해졌다. 블록버스터의 최대 실수는 경쟁자인 넷플릭스가 우편 대여 형태의 새로운 비즈니스 모델을 선보였을 때 즉각 대응하지 않았다는 점이다. 게다가 레드박스라는 회사가 1달러에 영화를 빌려주는 자판기 사업을 시작하면서 블록버스터의 불행은 걷잡을 수 없이 번졌다. 시어스는 보험，금융，부동산，인터넷 등 무리한 사업 확장으로 월마트，타깃，아마존닷컴 등과의 경쟁에서 밀리고 말았다. 세계를 호령했던 이들 기업이 몰락하는 이유는 무엇일까. 'The Other Side of Innovation(혁신의 또 다른 면)'의 저자인 비제이 고빈다라얀은 기업들이 낡은 장비와 시스템에 대한 대규모 투자로 새롭게 성장할 수 있는 기회를 상실해 경쟁력을 잃어버린다고 분석했다. 1980년대 전기자동차를 가장 먼저 개발하고도 저유가 시대의 달콤한 맛에 길들어 대형 엔진 개발에 '올인'했던 GM이 대표적인 사례다. <출처 : 한국경제>

10 “남의 길 쫓아가면 성공 못해… 진정한 승부는 40代부터”
김효준 BMW코리아 사장 ▲ 김효준 BMW코리아 사장이 5일 “새로운 것에 대한 도전정신과 자동차에 대한 열정이 BMW코리아 성장의 원동력”이라고 말하고 있다. 김호웅기자 한국 수입차 시장에서 BMW코리아의 성공은 ‘마법사의 연금술’을 방불케 한다. 15년전 불모지였던 한국 수입차 시장에 뛰어든 이래 점프를 계속하고 있다. 올해 판매량이 1만5000대를 웃돌고 수입차업계 최초로 매출 1조원 시대를 열면서 사상 최대 실적이 유력시된다. 이 같은 괄목할 실적의 바탕에는 김효준(53) BMW코리아 사장 특유의 리더십이 자리하고 있다. 5일 서울 강남구 논현동 BMW코리아 사무실에서 만난 김 사장은 언제나처럼 차분하면서도 겸손했다. 덕수상고를 나 와 외국계기업 최고경영자(CEO)로 성공하기까지 입지전적인 성장 드라마에 대해서도 “나는 평범한 사람이며 먼 길을 돌아왔을 뿐이다. 전혀 뛰어나지 않다”고 말했다. 하지만 BMW코리아가 생산자·판매자 중심의 한국 차 시장에서 국내 수입차 최초로 법인을 설립해 시장과 고객 중심으로 산업 방향을 바꾼 점에 대해서는 뿌듯한 자부심을 감추지 않았다. # 사람·생각·실천이 핵심 경영 키워드 “CEO로 10년을 지내면서 휴먼 비즈니스(human business)가 중요하다는 점을 체득했어요. 사람·생각·실천이 그 핵심이라고 생각합니다.” 김 사장은 “산업이 발전하고 조직이 성장한다는 것은 얼마나 많은 좋은 사람들이 동기 부여를 받고 혼신의 힘을 다하느냐에 달려 있다”고 강조했다. 그는 이 같은 동력을 통해 발생하는 부가가치는 결국 고객이 향유하게 되고, 거기에서 커다란 보람을 느낀다고 했다. BMW코리아가 길러낸 인재는 수입차 업계로 부챗살처럼 뻗어나갔고, 이 때문에 ‘인재 사관학교’라는 별명이 붙어다닌다. 쉴 새 없이 쏟아지는 일, 순간 순간 힘든 결단을 내려야 하는 스트레스로 점철되기 마련인 CEO로서 피로감은 없을까. 수입차업계 CEO다운 답이 돌아왔다. “체력이 고갈됐을 때 1시간 정도 차를 타면 그때부터 체력이 회복되곤 합니다. 신차가 나오면 차를 끌고 하루 정도 부산에 다녀오지요. 새 차를 받아 액셀러레이터에 발을 얹는 순간 차와 일체감을 느끼게 돼요. 그러다 보면 어느새 부산이고 다시 돌아와 서울입니다. 달리는 즐거움을 준다는 점에서 BMW는 정말 좋은 차입니다.”

11 일 속에서 즐거움을 찾는 스타일인 셈이다. BMW 차뿐 아니라 다른 회사 차들과의 비교 시승 등을 위해 독일의 아우토반에서 시속 240~250㎞로 질주할 수 있는 것도 하나의 큰 혜택이라고 덧붙였다. 그가 스트레스를 해소하는 또다른 비법은 걷기다. 한강 둔치를 따라 많이 걷는다. “차타기와 걷기는 궁합이 맞지 않는 조합이 아니냐”고 물었더니 그는 “걷다 보면 차를 타고 지나갈 때 못보던 사람들의 사는 모습을 가까이에서 보게 된다”고 말한다. “새벽에 수산시장을 찾아 걷게 되면 일하는 아주머니들의 삶의 태도에서 많은 것을 느낄 수 있다”고 한다. 그의 따뜻한 성품을 느끼게 하는 일화가 있다. 3년전 독일에서 현지 직원들과 함께 모스크바에서 열리는 BMW 글로벌 사장단 회의에 참석했을 때였다. 본사 임원인 그에게 비즈니스석이 배정됐다. “당시 본사 직원들을 살펴보니 이코노미석에 60세가 넘은 듯한 나이든 직원이 앉아 있어 표를 바꾸자고 제안했어요. 당연히 나이가 많은 분이 더 편한 자리에 앉는 것이 옳은 일이라고 판단했거든요. 이날 비행기에서의 일화는 모스크바 사장단 회의에서도 화제가 됐는데 동양적 가치와 서양적 가치의 조화가 필요하다는 교훈을 얻었습니다.” # 한국 차 시장 경쟁 있어야 발전 가능 내년에 발효될 예정인 한·유럽연합(EU) 자유무역협정 (FTA)이 화두에 올랐다. 그는 “한국 차 시장에 본격적인 경쟁시대가 열릴 것”으로 내다봤다. “FTA 체결로 10% 정도 수입차 가격이 낮아져 수입차 업계에는 좋은 영향을 미칠 것이라고 생각합니다. 시장이 커지고 경쟁이 치열해지면 혜택은 결국 고객에게 돌아갑니다. 경쟁 속에서 산업이 발전하는 것인데, 그렇지 않으면 그 산업은 죽을 수밖에 없어요. 유럽과의 교류 폭도 커질 것입니다. 유럽국가에 갈 때 시간이 나면 그 도시의 가장 큰 서점을 찾는데 의외로 한국에 관한 책이 없더군요.” FTA 체결 이후 교류가 확대될 것에 대비해 유럽인들이 한국에 관심을 갖도록 해야 하며, 유럽쪽 여행사에도 다양한 한국 방문 프로그램을 만들 필요가 있다고 역설했다. 특유의 유럽전문가 양성론을 얘기하는 그의 얼굴에는 강한 열정이 묻어났다. “1960년대 후반에 우리나라의 1인당 국민소득은 100달러가 안 됐는데 1억달러 수출을 달성했다고 국가적 잔치를 한 적이 있었어요. 당시 수출품의 60%가 가발이었습니다. 우리 어머니도 신문지를 펴놓고 가발을 만드시던 기억이 나는군요. 그렇게 못살던 나라가 지금은 정보기술(IT), 자동차, 건설, 조선 등 쟁쟁한 산업이 많습니다. 이렇게 한국을 성장시켜온 힘은 결국 사람입니다. 반기문 유엔 사무총장은 자랑스러운 한국인 차원을 넘어섭니다. 세계인이지요. 그런 인물을 50명, 100명만 배출해낸다면 우리나라의 위상이 얼마나 달라질까 생각하게 됩니다.”

12 2000년에만 해도 BMW 핵심인사 250명 중 245명이 독일인이었고 아시아인으로는 김 사장 1명밖에 없었다고 한다
2000년에만 해도 BMW 핵심인사 250명 중 245명이 독일인이었고 아시아인으로는 김 사장 1명밖에 없었다고 한다. 그는 “본사쪽에 한국에 똑똑한 사람이 많으니 데려다 키워 보라면서 사람들을 보냈다”며 “한국인 직원이 일을 잘하다 보니 계속 일을 시키고 있고 한 친구는 본사 정식 직원으로 마케팅 일을 하고 있다”고 전했다. 올해 창립 15주년을 맞는 BMW코리아의 수입차 대중화 노력도 높게 평가되고 있다. 그는 국내 수입차 업체 가운데 선도적으로 가격을 과감히 낮췄다. 그는 “시장을 선도하기 위해서는 적당한 타이밍에 시장을 성장시키기 위한 전략적 결단이 요구된다”며 “미니 브랜드의 경우도 처음에는 상당히 어려울 것이라는 평가가 있었는데, 지난해 1200대를 팔았고, 올해는 2000대를 넘어설 전망”이라고 말했다. “100년 이상의 역사를 가진 선진 자동차업체와 달리 한국 자동차산업 역사는 짧지만 생산측면에서 세계 5위, 수출은 4위입니다. 저는 개인적으로 국내 자동차 시장에서 수입차 비율이 15~20%까지 올라갈 것으로 봅니다. 갈수록 수입차와 국산차의 구분이 없어지게 될 것입니다. 자동차산업 특성상 부품도 글로벌 체계 속에서 공급되고 파이낸싱도 전 세계에서 이뤄집니다. 이제는 국적이 아니라 브랜드 자체입니다. 점점 고객 중심적으로 돼가야 할 거예요. 한동안 한국에서는 생산자 위주의 산업구조였는데 점점 수평적으로 바뀌고 있어요.” 한국을 대표하는 현대자동차에 대해 슬쩍 물었더니 “BMW 문화가 다른 브랜드에 대해선 전혀 얘기하지 않는데…” 라며 주저했다. 하지만 재차 물어보자 “꼭 이야기하라고 한다면 너무 잘하고 있다. 30여년밖에 안 된 회사가 100년 된 회사를 쫓아가고 있다. 그만한 퀄리티의 차를 그만한 가격에 만들어내는 회사가 전 세계에 어디 있겠느냐”고 말했다. # 고객과의 가치 공유하면서 스토리를 만들어야 사람들이 타는 차를 보면 그 사람의 성격을 알 수 있느냐고 묻자 빙그레 웃더니 “정확히는 아니지만 저 분은 굉장히 보수적인 분이고, 다른 분은 역동적인 분, 진취적인 분이라는 것 정도는 파악된다”고 말했다. 그의 경영 덕목은 커뮤니케이션과 창조다. “휴먼 비즈니스로 사람 중심으로 움직이다 보면 그 중심에 고객이 있습니다. 고객들과 커뮤니케이션을 하려면 단순히 상품으로 통하는 것이 아니고 제품이 어떤 가치를 지니는지, 가치를 공유하면서 어떤 라이프스타일을 만들어가야 합니다. 스토리를 창조해야 합니다.” 그가 잠재소비자를 초청해 그만을 위한 차량 공개 이벤트를 여는‘퍼스널 룸’은 한국에서 시작돼 다른 지역의 벤치마킹 대상이 됐다. BMW가 메르세데스 벤츠를 이긴 곳은 2004년 이전까지 한국뿐이었다. BMW 그룹 차원으로 보면 프리미엄 시장에서 전 세계 1위를 한 것은 2005년부터였다. 이 같은 성공 때문에 BMW그룹에서는 이사회 멤버들이 직접 챙기는 지역으로 브라질, 러시아, 인도, 중국 등 브릭스에 K(Korea)를 넣고 있다. “한국은 1999년부터 수입차 시장 1등을 해 이 같은 분위

13 기에 불을 지핀 나라였습니다. 2003년쯤 조동성 서울대 교수팀이 와서 케이스 스터디를 하기도 했고, 그 결과를 영어와 중국어로 번역해 세계 유수 국가의 학생들이 공부하기도 했습니다. 그 원인으로 7가지를 분석했습니다. 좋은 제품과 좋은 인재, 공격적 투자, 철저하게 차별화된 서비스 정책, 딜러와의 커뮤니케이션, 본사와의 신뢰관계 등이었습니다. 마지막에는 물론 CEO의 리더십도 포함돼 있었지요. 우리 스스로 잘할 수 있다는 자신감과 열정 등이 묶여서 좋은 성과를 낸 것이 아닌가 생각합니다.” 그는 상고를 나온 뒤 22년 후에 방송통신대를 졸업하는 등 전인미답의 길을 걸어왔다. 젊은이들에게 해주고 싶은 충고가 있느냐고 했더니 “충고는 무슨…”이라며 손사래를 쳤다. 그는 “충고를 할 정도는 아니지만 모든 일은 각자의 길이 있기 때문에 남의 길을 쫓아가는 것은 맞지 않는다는 얘기를 해주고 싶다”며 “인내심을 키우라고 말하고 싶다. 전문가가 되려면 10년 이상 투자해야 하며, 진정한 승부는 40대 이후에 거는 게 옳다고 생각한다”고 말했다. 올해 파리모터쇼에서는 주요 업체들간 전기차 전쟁이 벌어지고 있다. BMW의 그린카 비전이 궁금했다. “일부 브랜드의 저속 전기차와 우리의 프로젝트는 좀 다릅니다. 달리는 즐거움과 프리미엄 브랜드의 기본 가치를 훼손하지 않아야 합니다. 2013년부터 메가 시티형 전기차를 선보일 예정입니다.” 10년 뒤에 어떤 리더로 평가 받고 싶으냐고 단도직입적으로 물었더니 “글로벌 리더, 실천적 리더가 저에게 적합한 용어라고 생각하고, 그런 리더로 남고 싶다”고 답했다. 그는 실적이 계속 개선되고 있는 7월초 회사내에 흥분된 기운이 감돌자 임원들을 모아놓고 새로운 주문을 했다. 5만대를 팔 때 조직 형태가 어때야 하는지, 어떤 점을 개선해야 할지를 생각해서 보고하라는 내용이었다. 김 사장은 “후속 시스템이나 고객 서비스가 수반되지 않으면 성공은 사상누각에 불과하다”며 “내년초 분당에 국내 최대의 쇼룸·서비스센터 복합매장을 설립할 예정”이라고 말했다. BMW의 진정한 경쟁차종은 BMW 내에 있다고 힘주어 말했다. 기업 환경이 빠르게 바뀌기 때문에 과거의 성공이 미래의 성공을 담보하지 않는다는 것이 김사장의 지론이다. 사람은 기본적으로 아는 것만 보이고 들린다는 학습모험을 예로 들었다. “내가 모른다는 이유로 간과될 수 있는 수많은 아이디어를 놓친다고 생각하면 그것에 대한 두려움을 가져야 한다”는 그의 말 속에서 현실에 안주하지 않고 끊임없이 고민하고 전진하는 진정한 리더의 자세를 읽을 수 있었다. <출처 : 문화일보>