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1 WEXI NEWSCLIPPING Contents
Website : 로 오시면 보다 다양한 정보를 얻을 수 있습니다. WEXI NEWSCLIPPING Contents 제 154 호 기업들 새해 경영목표는 “토끼처럼 껑충” 廳·順·智·速…‘4박자 리더십’ 눈에 띄네 조직 살리고 나를 키우는 텃세 극복법 스마트폰 속 ‘소통·도전·재미…’ 몸에 배야 미래 이끈다 검증된 성공전략이 블루오션 부른다 ~ 일까지의 기사모음입니다.

2 기업들 새해 경영목표는 “토끼처럼 껑충” 올해 국내 기업들이 대대적 ‘공습’에 나선다. 올해 경영계획이나 목표로 일제히 ‘도약’ ‘성장’ ‘영업력 강화’를 꼽았다. 글로벌 금융위기가 한창이던 2009년과 지난해 체력 다지기에 충실했던 모습과는 180도 달라졌다. 최대 무기는 ‘시간’이다. 선진국 기업이 글로벌 금융위기의 후폭풍에서 벗어나지 못하고 있는 지금이 한 발 앞서 국내외 시장 지배력을 높일 절호의 기회라는 판단이다. ◇‘두 마리 토끼’를 잡아라=산업계는 성장엔진 마련과 글로벌 경영이라는 두 마리 토끼를 쫓는다. 새로운 성장동력을 발굴해 경쟁력을 높이고, 해외 시장을 장악해 실적 확대에 주력하겠다는 것이다. 이건희 삼성전자 회장은 3일 그룹 신년 하례회에 참석한다. 4년 만이다. 이 회장은 미래를 선도할 혁신제품 개발의 중요성을 강조할 것으로 알려졌다. 정몽구 현대자동차그룹 회장은 시무식에서 품질경영 강화, 해외시장 확대 등을 주문할 방침이다. 최태원 SK그룹 회장은 지속적 성장을 화두로 제시할 예정이다. 한진해운은 1일 아침 서울 남산에서 해맞이 행사를 갖고 올해를 글로벌 물류 리더로 도약할 수 있는 기반 마련의 해로 꼽았다. 두산그룹은 질적 성장을 이뤄 올해 사상 최대 실적을 이어갈 계획이다. STX그룹은 핵심역량 강화를 올해 목표로 내걸었다. 이에 맞춰 각 대기업은 경영 목표치를 대폭 늘려 잡았다. 지난해 판매 목표 540만대를 초과 달성한 현대차그룹은 600만대 이상 판매를 올해 목표로 정했다. LG그룹은 올해 사상 최대인 21조원 투자 및 156조원 매출 달성 계획을 밝혔다. 두산그룹도 수주 16조6000억원, 매출 27조7000억원, 영업이익 2조2000억원 등 사상 최대 실적을 제시했다. 현대중공업 역시 사상 최대인 수주 266억 달러, 매출 26조9450억원을 목표로 잡았다. ◇“돌격, 앞으로!”=금융권은 치열한 국내 시장 쟁탈전을 예고하고 있다. 국내에서 영업 경쟁력을 갈고 닦아 동남아시아, 중국, 남미 등 신흥시장을 접수하겠다는 전략이다. 은행권은 연말에 대대적인 조직개편을 했다. 초점은 ‘영업통’ 전진배치였다. 하나금융의 외환은행 인수로 자산 규모 300조원이 넘는 빅4(우리금융, KB금융, 신한금융, 하나금융)가 생존경쟁을 치러야 하기 때문에 전투경험이 풍부한 야전사령관을 최전방에 배치한 것이다. 국민은행은 가장 먼저 조직개편을 하면서 빼앗긴 ‘영토’를 되찾겠다는 뜻을 공공연히 드러내고 있다. 민병덕 국민은행장은 “원래 강점이었던 소매금융은 물론 기업금융, 퇴직연금, 외국환 업무, 투자은행(IB) 등에서 빼앗긴 고객을 되찾아 오겠다. 본부장, 지점장 인사에서 영업 경쟁력을 최우선으로 고려했다”고 말했다.

3 하나은행도 영업력을 강화하는 조직 개편을 한 뒤 내년 경영계획을 ‘고객 속으로’로 정했다
하나은행도 영업력을 강화하는 조직 개편을 한 뒤 내년 경영계획을 ‘고객 속으로’로 정했다. 실질 거래 고객 수를 늘리겠다는 것이다. 우리은행은 경영 구호를 ‘조직 역량 집중, 경쟁우위 확보’로 확정했다. 모든 분야에서 1등 은행을 만들겠다는 의지다. 지난해 내분에 시달렸던 신한은행은 표면적으로는 고객 신뢰 회복, 조직 수습이라는 보수적인 목표를 세우고 있다. 다만 내부에서는 성장과 안정을 동시에 추구한다는 기본 그림을 그렸다. 금융회사들은 동시에 해외 시장 공략에 가속도를 붙이고 있다. 포화상태인 국내 시장에서 벗어나 새로운 성장동력을 해외에서 찾기 위해서다. 4대 시중은행은 물론 보험사, 증권사 등은 금융 영토 확장에 승부수를 띄웠다. 국민은행은 일본 오사카 지점 설립, 인도 뭄바이 사무소 설치를 추진 중이다. 베트남 호찌민 사무소를 지점으로 확대키로 했다. 우리은행은 하반기에 러시아 상트페테르부르크에 지점을 개설할 예정이다. 인도 첸나이 사무소를 지점으로 전환하고 브라질 상파울루 사무소는 법인으로 확대하기로 했다. 신한은행은 일본, 베트남, 중국, 미국, 인도를 집중 공략 대상으로 정했다. 동남아시아에서는 현지은행 인수를 추진할 방침이다. 하나은행은 현지법인이 설립돼 있는 인도네시아에서 현재 19개 수준인 영업점을 늘릴 계획이다. 지난해 홍콩에 최대 규모 영업점을 낸 삼성증권은 올해 대만과 싱가포르에 추가 진출한다. 우리투자증권은 최근 태국 주식 중개 서비스를 시작, 태국을 포함해 총 29개국에 주식 거래 서비스를 제공할 예정이다. <출처 : 쿠키뉴스>

4 廳·順·智·速…‘4박자 리더십’ 눈에 띄네 전체 CEO중 6.4% 차지 51년생이 절반 넘어 손경식 회장 좌장격 최연소는 설윤호 부회장 구본준 부회장 맹활약 기대 2011년은 신묘년(辛卯年), 토끼의 해다. 큰 귀를 가진 토끼는 평화의 상징이며 친화력이 뛰어난 동물이다. 용궁에서 죽다 살아나올 정도로 재치가 넘친다. 칠흑 같은 밤에 달나라에서 방아를 찧을 만큼 밝은 눈(명시ㆍ明視)도 지녔다. 그래서 ‘토끼띠’는 온화하면서도 남의 말을 잘 들어주고, 재기 넘치고 앞날을 보는 눈이 남다르다는 평가를 받곤 한다. 그렇다면 성격과 자질, 미래를 보는 안목이 경쟁력의 잣대인 재계 리더들 중 토끼띠는 누가 있을까. 이들 토끼띠 최고경영자(CEO)의 공통점은 뭘까. 한국CXO연구소는 이와 관련한 흥미로운 조사 자료를 내놨다. 한국CXO연구소(소장 오일선)가 22일 발표한 ‘국내 1000대 상장기업 대표이사 중 토끼띠 CEO’ 분석 결과에 따르면 토끼띠는 전체(1248명) 중 80명으로 6.4%를 차지했다. 토끼띠 CEO 중에서는 1951년생은 41명으로 절반을 넘었다. 이 중 좌장격은 1939년생인 손경식 CJ그룹 회장(대한상공회의소 회장)이었고, 최연소는 75년생인 설윤호 대한제당 부회장이었다. 51년생 토끼띠 CEO 중 가장 눈에 띄는 인물 중 하나가 구본준 LG전자 부회장이다. 위기의 LG전자 명예를 회복할 구원투수로 등장했으며, 누구 못잖게 내년의 활약이 예고돼 있는 인물이다. 건설ㆍ철강 업종에서는 박승하 현대제철 부회장, 김기동 두산건설 사장, 허종 삼환기업 사장, 김영찬 성신양회 사장, 황성호 건설화학공업 회장, 오창석 이테크건설 사장 등이 눈에 띈다. 식ㆍ음료(주류 포함) 업종에서는 이장규 하이트맥주 부회장, 김해관 동원F&B 사장이 대표적이다.

5 김낙회 제일기획 사장, 윤영두 아시아나항공 사장 등도 51년생 대표적 CEO들로 내년 활동이 기대된다. 63년생은 29명이다
김낙회 제일기획 사장, 윤영두 아시아나항공 사장 등도 51년생 대표적 CEO들로 내년 활동이 기대된다. 63년생은 29명이다. 최재원 SK E&S 부회장을 비롯해 전인장 삼양식품 회장, 이경하 중외제약 부회장, 김상헌 NHN 사장 등이 활약 중이다. 오일선 소장은 “토끼띠 CEO가 다른 띠보다 비교적 적지만 토끼 특성에 맞는 리더십이 엿보인다”며 이들에겐 ▷경청 리더십 ▷친화 리더십 ▷기지 리더십 ▷속도 리더십 등의 공통점이 있어 보인다고 분석했다. 실제 손경식 CJ 회장의 경우 특유의 온화한 성격을 바탕으로 남의 얘기를 잘 들어주는 경청의 리더십으로 유명하다. 구본준 LG전자 부회장은 지휘봉을 잡은 이후 조직개편과 인사 등을 속도감 있게 밀어붙이고 있다. 김낙회 제일기획 사장은 트위터 활동으로 활발한 커뮤니케이션에 나서고 있고, 상사나 부하직원 간 벽을 허물기 위해 ‘프로’ 직함제를 확산시켰다. 최재원 SK E&S 부회장은 해외 유학파로 글로벌 전략에 남다르다는 평가다. <출처 : 헤럴드경제>

6 조직 살리고 나를 키우는 텃세 극복법 안정되고 오래된 조직일수록 ‘텃세’라는 게 심하게 마련이다. 조직문화나 분위기라는 표현도 쓸 수 있겠지만, 직원이 제 능력을 발휘 못하고 매몰될 때는 분명히 ‘텃세’다. 2011년 새해가 밝았다. 혁신, 쇄신, 새 술은 새 부대에! 등 새로운 시작과 목표를 각오하고 다지는 시점, 전략적인 인사를 통한 변화, 발전의 기대감으로 충만해 있다면 당신이 몸담고 있는 조직이 텃세로 굳어가는지 변화 발전을 수용하는 조직문화를 갖고 있는지 돌아봐야 한다. 몇 해 전, 굴지의 국내기업에서 임원진을 모두 해외 전문가로 채우는 전격적인 인사가 있었다. 각 분야의 최고 전문가들을 스카우트해 글로벌 경쟁력을 키우는 것이 목적이었다. 그러나 이들의 계약은 지난 해 모두 해지되거나 더 이상 연장되지 않게 됐다. N사에도 전격적인 인사가 있었다. 새로운 팀장이 영입된 것인데, 몇 년 씩 내부에서 경력을 쌓은 팀원이 팀장이 되는 보수적인 분위기의 기업이지만 최근 들어 팀 성과가 급격하게 하락하고 있었고 내부 인사는 불가능한 상황이었다. 경영진은 팀원들의 요청에 의해 외부에서 팀장을 데려온 것인데, 새로 온 팀장은 몇 개월 째 정착을 하지 못하고 있다. 팀원들이 비협조적이라는 소문도 들린다. K사 마케팅팀에 새로 경력 사원이 입사했다. 국내 최고 기업에서 관련경력을 쌓은 엘리트다. 정기 공채가 아닌 특채로 사실상 스카우트다. 팀원들은 바짝 긴장했고 관리자들은 팀에 새로운 활력과 성과가 나오기를 기대했다. 그러나 2년이 지난 지금, 그로 인해 팀 단위의 성과가 올랐다는 평가는 받지 못하고 물리적인 업무에 매몰돼 있다. 매스컴의 스포트라이트를 받으며 업계 최연소 임원으로 화려하게 회사에 입성한 어느 천재 과학자는 사내외의 온갖 루머와 스캔들에 시달리며 회사를 옮기고, 하버드에서 홍보와 마케팅 관련 학위를 몇 개나 받은 여성 임원은 로열패밀리라는 의혹과 파벌에 밀려 점점 골방으로 밀려나고 있다. 이들의 능력이 문제일까? 궁합이 안 맞는 것일까? 인사철이 지나고 새로운 조직구성이나 업무 혁신을 요구하는 때다. 부서와 팀은 목표 달성을 위한 전략 수립과 실천에 신발끈을 단단히 매야할 것이고 팀장, 능력이 있다고 기대를 받는 사람, 성취동기가 분명한 사람들은 “올해만은 반드시!”라며 스스로 결의를 다지고 있을 것이다. 스스로 목표를 설정하고 성취를 통해 조직에서 인정받고 더 큰 목표를 지향하는 사람이라면 경쟁은 피할 수 없다. 여성, 나이 어린 사람, 외부에서 온 경우는 확실히 불리하다. 사내 파벌과 관계가 좋지 않거나 ‘줄을 잘못 선’ 경우도 마찬가지다.

7 더 높은 성과를 내서 더 이상 할 말 없게 만들거나, 제대로 된 네트워크 관리를 통해 자신의 입지를 굳혀가는 방법도 있다
더 높은 성과를 내서 더 이상 할 말 없게 만들거나, 제대로 된 네트워크 관리를 통해 자신의 입지를 굳혀가는 방법도 있다. 밤낮 없이 현장을 뛰어 성실함으로 극복할 수도 있다. 남다른 아이디어와 기획으로 차별화하거나 높은 충성도를 보여 인정을 받아도 좋겠지만 조직사회에서는 관계가 능력이다. 미국 컬럼비아 대학에서 기업 CEO들에게 성공의 요인을 묻자 93%가 ‘인간관계’라 답했다. 사회는 철저하게 화학적이고 유기적으로 돌아가게 되어있다. 세상은 10%의 아주 특별하게 뛰어나거나 무능력한 사람과 90%의 평범한 사람들로 구성돼 있다. 이 90%의 사람들 안에서 폭발적인 시너지가 창출되기도 하고 끝없는 추락이 계속되기도 한다. 그렇다고 이 사람 저사람 비위 맞춰가며 살라는 것은 아니다. 각자의 방식으로 일적성과를 창출하되 조직의 방식을 이해하고, 차별 없이 일하고 평가하고 평가 받을 수 있도록 노력해야 한다는 얘기다. 기본적으로는 선입견이다 ‘외국과 우리나라는 정서가 다르니까’ ‘외국과 우리는 현실이 다르니까’. 외국인이나 외국에서 학위를 딴 소위 ‘엘리트’에게 깔려 있는 선입견이다. 최연소, 여성이라는 조건도 마찬가지다. 더 좋은 회사에서 스카우트한 경우도 마찬가지다. “이곳의 현실을 몰라”라는 판단을 하고 있다. 그러나 진실은 “변화를 위해 혼란스러워지기 싫어. 지금 이대로가 편해.”다. 물론 회사나 조직의 성과나 발전 따위는 중요하지 않다. 선입견을 가진 사람에게 다가가는 것만큼 어려운 일은 없다. 그러나 선입견은 깨지 않으면 걸국 피해를 입게 된다. 우선 긍정하고 동의하고 표현하도록 노력하라. 약간의 액션도 취할 수 있으면 좋다. 네트워크가 있으면 좋은데, 분명히 사내에 당신과 같은 입장의 사람들이 존재할 것이다. 파벌을 만든다는 느낌을 주지는 말고 그를 통해 인맥을 넓힌다고 생각하라. 표현하고 조치하고 해결하라 마음에 들지는 않지만 조직의 문화나 분위기라 여기고 가급적 건드리지 않고 점진적으로 분위기를 바꿔나가려는 경우도 있다. 이렇게 해서 시간이 지나 해결이 되면 가장 좋지만 대부분 여기서 실패한다. 긴장했던 이들은 시간이 지날수록 생각보다 ‘만만하게’ 생각된다. 업무적 인간적 허점도 눈에 띌 것이다. 그리고 지금까지 수많은 상사와 경쟁자들에게 해왔듯이 당신에게도 자신들도 모르는 방어기제를 만들어가게 된다. 인정하고 기다리는 것은 영입 초기에 아주 잠시 할 일이다. 사실은 버스에 태울 사람, 태우지 않을 사람을 스캔하는 시기이기도 한다. 그렇게 지내는 동안 변화발전의 여지가 없으면 결정을 내리고 행동에 옮겨야 한다. 문제가 되는 행동이나 태도에 대해 정확히 표현하는 것이다. “이러 이런 점은 불편하다. 내게 무슨 잘못이 있는지? 어떤 이유인지? 앞으로 해결할 의사가 있는지?” 등을 간결하지만 조목조목 정확하게 알린다. 그 자체만으로도 50%의 효과는 볼 수 있다. 모두 한 배에 싣고 갈 수는 없다 당신이 상사 입장이라면 더욱 필요한 방식이다. 절이 싫으면 떠나야 한다. 떠나지 않고 지속적으로 불평불만을 퍼트리고 조성하는 것만큼 조직에 위해 되는 것은 없다. 대화를 통해 발전 가능성을 확인하지 못했다면 일정 기간을 제시한다.

8 짧게는 한단, 길면 석달 동안 지켜보고 노력하는 기간으로 한다. 그러나 여기까지 오는 경우 변화할 확률은 그리 높지 않다
짧게는 한단, 길면 석달 동안 지켜보고 노력하는 기간으로 한다. 그러나 여기까지 오는 경우 변화할 확률은 그리 높지 않다. 업무 내용이나 부서 등을 바꾸거나 조정할 수 있는 방법을 찾아보라. 인력 관리에서도 선택과 집중은 중요하다. 될 놈만 데리고 가는 것도 때에 따라서는 필요하다. 또 ‘일벌백계’의 효과도 볼 수 있다. 의지는 있으나 몸이 따르지 않는 경우도 있다. 이럴 경우는 업무조정 기간을 두고 직접 관리 체제에 돌입한다. 길게 갈 수는 없는 방식이지만 여기까지 왔다면 역시 반 이상은 효과를 거둔 셈이다. 당신을 안전한 사람으로 인식시켜라 텃세를 부리는 사람들은 본인들이 의식하든 의식하지 않든 상대가 자신을 위협하거나 자기 것을 빼앗지 않을까 하는 두려움을 갖고 있다. 상대가 가져올 변화와 혼란, 그 과정 중에서 자신이 입을 리스크를 두려워하는 것이다. 경쟁 상대라면 더 심할 것이다. 정말로 부딪혀 싸우고 빼앗아야 할 관계가 아니라면 ‘나는 안전한 사람’이라는 인식을 갖게 하라. 달라면 주고, 싫다면 받지 마라. 쓸 데 없는 감정 싸움으로 피곤하게 왈가왈부할 필요는 없다는 얘기다. “여기는 왜 이런가요?”라는 의문은 갖지도 말고 입밖으로 내지도 마라. ‘여기’라는 단어를 쓰는 순간 동화되지 않는 관계가 수면 위로 떠오른다. 당신에게 호의적인 사람들조차 뜨악하게 만들 수도 있다. 로마에 가면 로마법을 따르는 거다. 적어도 그 법이 당신을 해하는 게 아닌 이상은. 다시, 결국은 성과가 모든 것을 말한다 이 모든 갈등과 거리의 핵심은 가능성을 지닌 누군가가 기존의 조직 안에 들어왔을 때라는 사실이다. 그렇게 들어와 성과를 보이는 것은 당연지사다. 성과를 보이지 못하면 100% 또는 그 몇 배의 조소에 묻히게 될 수도 있다. 스카우트를 당한 사람이라 가정해보자. 아마 새로 들어간 곳은 당신이 몸담고 있던 곳보다 규모나 실적 면에서 좀 떨어지는 곳일 확률이 높다. 그런 당신의 마음 속, “내가 여기서 이 사람들보다 못하겠어?”라는 생각은 없는지? 그저 이곳에 와준 것만으로도 이 회사가 빛나고 한층 업그레이드 된 것이라 믿고 있는 것은 아닌지? 당신을 스카우트한 회사와 상사들은 당신의 실적을 기대하고 있다.

9 가능하다면 초기에 보여주라. 시간이 지나면 방해꾼들에 의해 실적이 가려지고 묻힐 수 있다
가능하다면 초기에 보여주라. 시간이 지나면 방해꾼들에 의해 실적이 가려지고 묻힐 수 있다. 또 초기에 보여주는 실적은 그 포스와 임팩트가 큰 법이다. 쿠데타를 일으킨 왕과 권력자들이 초기에 큰 국책사업을 벌이는 것도 이런 까닭이다. 조직 내 융화에 진전이 보이면 다시 성과를 올리는 데 최선을 다하라. 결국 실적과 숫자 앞에서는 할 수 있는 말이란 아무 것도 없는 법이다. <출처 : 매일경제>

10 스마트폰 속 ‘소통·도전·재미…’ 몸에 배야 미래 이끈다
‘모바일 혁명’으로 불리는 스마트폰의 등장이 일상생활에도 지각 변동을 일으키면서 ‘스마트 리더십’이 새롭게 부각되고 있다. 스마트폰이 가진 인터넷, 소셜네트워크서비스(SNS), 풍부한 애플리케이션, 넓은 액정화면, 게임 등 다양한 스마트 기능을 자신만의 경영과 조직 운영 방법으로 체화하는 리더들이 적지 않은 성과를 거두고 있기 때문이다. ‘스마트 리더십’은 대한민국의 똑똑한 미래형 리더가 갖춰야 할 필수 덕목으로 자리 잡을 전망이다. SNS는 ‘소통’ ◆ 스마트폰의 인터넷, SNS 기능은 리더들의 ‘소통’능력과 상통한다. 이미 재계 최고경영자(CEO)들은 트위터 등 SNS를 통해 고객은 물론 내부 직원과 소통하면서 실시간으로 그들의 반응을 점검하고 있다. 박용만 ㈜두산 회장, 정용진 신세계 부회장은 트위터로 자신들의 일상을 전하며 고객과의 거리를 좁히는 대표적 사례다. 박 회장은 지난해 5월 증권가에 두산그룹 자금악화설이 떠돌며 관련주가 하락세를 기록하자, 자신의 트위터를 통해 소통을 시도하면서 주가 반등에 일조했다. 정 부회장은 트위터로 자신에 대한 루머 해명, 개인의 감상 등 소소한 일상을 전하면서 대중과 친숙해졌다. 지난해 10월에는 이마트 피자로부터 시작된 ‘기업형 슈퍼마켓(SSM)’ 논쟁으로 화제가 되기도 했다. 정 부회장의 트위터는 찬반 논란이 크게 일어나면서 사회적 이슈를 만들어내기도 했다. 소통은 기업의 창의성을 높이고, 고객 중심 경영을 유지하는 데 큰 기여를 하고 있다. 앱은 ‘도전정신’ ◆ 스마트폰의 다양한 애플리케이션 프로그램은 새로운 분야를 개척하는 리더들의 도전정신에 견줄 만하다. 의류회사로 인식돼오던 제일모직은 현재 신수종 전자재료사업에 참여, 반도체, 디스플레이, 기능성 소재를 적극 개발하고 있다. 이미 제일모직은 직물기업에서 탈피한 지 오래다. ‘철강’ 포스코의 정준양 회장은 종합소재 사업에 도전했다. 현재 전기자동차의 배터리용 핵심 연료인 리튬 개발사업을 진행중이며, 태양광 발전산업과 폐기물 에너지 산업 등 미래대체에너지 사업에 도전하고 있다. 섬유기업으로 잘 알려진 코오롱그룹도 미래 신성장 사업으로 ‘물(水)’산업을 추진, 폐수처리장 등을 인수해 진행하고 있다. 넓은 화면은 ‘포용력’ ◆ 스마트폰의 큰 화면은 다양한 인재를 등용하는 리더의 모습에서 융통성을 찾을 수 있다. 기존 연공서열을 파괴하고 능력과 재능을 우선시하는 모습과도 상통한다. 연세대는 2011년도 인천 송도국제캠퍼스에 ‘글로벌융합공학부’를 신설하고 1호 교수에 이기태 전 삼성전자 부회장을 임용했다. 이 교수는 학사학위가 전부지만, 올해 국제캠퍼스 내에 세워지는 ‘정보기술(IT)융합연구소’ 소장을 맡겼으며, 전임교수에 총장과 동일한 수준의 예우를 한다. 이 교수는 삼성전자 정보통신총괄 사장으로 재직하며 삼성을 세계 휴대전화 점유율 2위로 끌어올린 ‘애니콜 신화’를 이끌었던 인물

11 로 이 같은 현장경험을 중요시했기 때문이다. 삼성의료원은 올해부터 세계적으로 권위를 인정받는 SCI급 저널에 연구논문을 2편 이상 발표하고, 외국어 능력을 갖춘 전문의를 ‘차세대 인재’로 선발한다. 바로 1~2년간 해외연수를 보낸 뒤 병원에 근무하도록 하는 파격적인 제도로 운영한다. 게임은 ‘fun 경영’ ◆ 스마트폰의 게임기능은 놀이문화를 업무현장에 접목시킨 ‘펀 경영’에 어울린다. 다국적제약회사 한국MSD 직원들은 대화하고 싶은 임원 1명을 선택해 점심을 함께 하는 ‘선착순 런치타임 프로그램’을 마련해 임직원 간의 소통 창구를 만들었다. 대웅제약은 각 팀의 목표를 회사의 다른 구성원 앞에서 발표하는 자리를 ‘팀 비전 콘테스트(Team Vision Contest)’라는 이름으로 형식을 바꿨다. 창의적 발표에는 상품도 내걸면서 만족도는 물론 성장 원동력이 되고 있다. 아예 기업들은 즐거운 직장문화를 만들기 위한 전담팀을 만들기도 했다. SK커뮤니케이션은 기업문화팀을, LG디스플레이는 즐거운 직장팀을 운영하고 있다. <출처 : 문화일보>

12 검증된 성공전략이 블루오션 부른다 아이레보·한경희생과 등 ‘오픈 이노베이션’ 통한 BM 혁신으로 성공 가도 ‘쿵쾅 쿵쾅’, 망치 소리가 활기차다. 못질을 하고, 대패로 골격을 다듬는 작업이 점입가경이다. 인도의 타타자동차부터, 대한민국의 아이레보까지, 주요 기업들이 땀을 흘리며 몰두하는 작업 대상은 '비즈니스 모델(business model) 워크아웃'. 제빵업체들은 커피 산업에 진출하고, 가정용품 업체들은 화장품 산업에 출사표를 던진다. 전선이 따로 없다. 백병전은 치열하다. 산업간 경계가 허물어지면서, 전후방도 사라졌다. 네트워크 장비 업체는 서버 시장 공략의 수위를 높이고, 호텔은 공항 면세 사업에 사활을 건다. 비즈니스 모델 리노베이션은 레드오션 탈출의 즉효약이다. 가볍고 날렵하면서도 효율적인 비즈니스 모델 구축은 ‘낙타가 바늘구멍 들어가는 격’이다. 요즘 각광받는 비즈니스 모델 재편의 코드가 ‘디버전스(divergence)’, ‘오픈 이노베이션(open innovation)’. 비즈니스 모델 리노베이션의 양날개이다. 다들 더하고 합칠 궁리를 하지만, 과감하게 한 가지 기능에만 집중하는 것이 디버전스다. 오픈 이노베이션은 외부에서 자원을 끌어와 서비스나, 제품을 담금질하는 전략이다. 사업의 설계도(비즈니스 모델)를 뜯어고쳐 레드오션에서 벗어난 강소기업 3인방이 아이레보, ADT캡스, 한경희생활과학이다. 디지털 도어록 업체인 아이레보는 유통망에 일대 변화를 꾀해 블루오션으로 달려간 선두주자이다. 하지만 이 작업이 결코 간단했던 것은 아니다. 아이레보, 델(Dell) 전략채용 위기 탈출 지난 2005년, 디지털 도어록 시장에는 군소업체 50여개가 경쟁하고 있었다. 전형적인 레드오션 시장이었다. 이 분야의 시장규모는 불과 1000억여원. 대기업들이 잇달아 시장에 진출하며, 중소 업체들은 존폐의 위기로 내몰렸다. 선도주자인 아이레보에도 위기는 빠른 속도로 찾아왔다. 이 회사가 개발한 첨단 기술들은 빠른 속도로 범용기술로 변해갔다. 제너럴일렉트릭(GE)의 잭 웰치가 경고한 이른바 상품화(commodity)는 이 기업을 결코 비껴가지 않았다.

13 이것을 깬 것이 독자 브랜드 프랜차이즈 전략이었다. －아이레보
디지털 도어록 업체 아이레보의 전현직 임직원들이 자사 로고가 찍힌 제품을 들어 보이고 있다. 디지털 도어록은 건설사를 통한 B2B 유통이 주종을 이뤘다. 전국 규모의 도매점에 납품을 하면 도매점에서 중간상으로, 판매점으로 유통을 하는 수직구조였다. 이것을 깬 것이 독자 브랜드 프랜차이즈 전략이었다. －아이레보 아이레보가 개발한 자동잠금, 원터치 반도체 키, 슬라이딩 커버 기술이 모두 경쟁사들의 집중 공략 대상이었다. 아이레보는 유통 구조 변화에서 해답을 엿보았다. 발상의 전환이었다. B2B 유통의 굴레에서 벗어나 독자적인 유통망을 구축한 것이 주효했다. ‘B2B유통은 마케팅 비용을 줄일 수 있는 장점도 있었지만, 한계도 뚜렷했다. 전국 규모의 도매점에 납품을 하면 도매점에서 다시 중간상으로, 다시 판매점으로 유통을 하는 수직구조였다. 이 회사가 꺼내든 카드가 독자 브랜드의 고수. 회사측은 건설사 브랜드 제품을 공급하는 OEM을 거부했다. 홈쇼핑업체나 인터넷 쇼핑몰을 비롯한 새로운 유통 라인을 공략한 것도 이러한 맥락으로 풀이된다. 프랜차이즈 형태의 대리점 ‘게이트맨’을 모집했다. 기존의 열쇠업자들을 원군으로 끌어들인 대리점 체계는 ‘시너지 효과’를 불러 일으켰다. 모험의 대가는 달콤했다. 이들 점주들은 브랜드를 대외에 알리는 전진기지이자, 이 회사의 독자적인 경영을 뒷받침하는 거점 역할을 톡톡히 했다. 회사 측은 이들 대리점 점주들을 열쇠 전문가이자, 서비스 전문가로 육성하며, 매출 포트폴리오에도 변화를 불러일으키는 데 성공한다. 이 회사 매출의 50% 이상은 대리점을 통해 이뤄지고 있다. 열쇠 업자들을 포용한 유통망의 변화는 블루오션 개척의 첫단추였다. 미국의 델 컴퓨터가 업계 수위로 부상한 이면에도 유통부문의 리노베이션이 있었다. 오픈 이노베이션에서 길을 발견한 업체도 있다. 바로 한경희 생활과학이다. 한경희생활과학, C&D전략 빌려 대박행진 한경희 생활과학이 자랑하는 비즈니스 모델의 강점은 ‘오픈 이노베이션(open innovation)’이다. 세계적인 소비재 업체인 프록터앤갬블의 씨앤디(C&D·Connect and Development)’전략이 오픈이노베이션의 백미다.

14 한경희생활과학이 자랑하는 비즈니스 모델의 강점은
씨앤디란 말 그대로 인터넷으로 대표되는 네트워크를 활용해 전 세계인들로부터 아이디어를 구하고, 이를 활용해 비교 우위를 끊임없이 만들어 가는 새로운 연구개발 시스템을 의미한다. 외부의 자원을 끌어다가 자사 제품이나, 서비스를 담금질하는 것이 이러한 모델의 핵심이다. 이 회사는 국내 중소기업들과 활발한 전략적 제휴를 통해 자사 상품, 서비스의 경쟁력을 강화하고 있다. 스팀형 청소기는 살균형 청소기로 바뀌고, 살균형 청소기는 다시 아토피 예방, 듀얼 타입 청소기로 진화한다. 한경희생활과학의 히트상품인 클리즈. 이 제품은 오픈이노베이션 전략의 산물이다. 한경희생활과학이 자랑하는 비즈니스 모델의 강점은 ‘오픈 이노베이션’이다. 세계적인 소비재 업체인 프록터앤갬블(P&G)의 씨앤디(C&D·Connect and Development)’전략 채용이 성공의 원동력이 됐다. －한경희생활과학 이 회사의 발 빠른 신제품 개발 속도는 이러한 C&D전략의 과실이다.‘제휴와 협력’은 발 빠른 변신의 밑거름이다. 살림살이가 빠듯한 중소기업들이 상품 개발이나 마케팅, 판촉을 비롯한 가치사슬의 전 영역에서 나홀로 분전할 수는 없다는 것이 이 회사 나종호 부사장의 설명이다. 중소기업과의 전략적 제휴는 성장의 원동력이다. 친환경 살균기 ‘클리즈’의 원천 기술도 제휴 중소기업에서 가져온 것. 자사의 핵심 우위를 밑천삼아 경쟁사들과 시너지를 꾀하는 것이 중소기업 생존의 비결이다. 기업이 보유하고 있는 특허의 활용비율은 5%에도 미치지 못하고 있다는 것이 전문가들의 진단이다. 이러한 문제를 해결할 수 있는 유일한 수단이 바로 ‘오픈 이노베이션’이다. 이 회사는 필요하면 유치원과도 제휴를 한다. “한경희 아토피 청소기로 살균한 곳’이라는 표식을 단 유명 유치원들이 있습니다. 아토피 스팀 청소기를 무상 지원해주고, 이 표식을 달도록 설득했습니다.” 이 회사의 성공 방정식은 최근 다시 한 번 시험대에 올랐다. 화장품 브랜드를 출시하며 아모레퍼시픽을 비롯한 업계 강자들에 도전장을 던졌다. 올 한해 예상 매출액은 400억 원. ‘화장품과 화장기기’의 조합은 지금까지 경쟁사에서는 볼 수 없던 색다른 조합이다. 이 조합이 화장품 분야의 틈새 시장을 만들어냈다는 것이 그의 설명. 애플의 히트상품인 아이팟도 울프슨(Wolfson), 도시바(Toshiba), 텍사스 인스트루먼트(Texas Instruments), 포탈플레이어(Portalplayer) 등의 기술이 결합된 오픈 이노베이션 모델의 과실이다. 빅블루 IBM특허의 수입만으로 지난 2004년 12억 달러를 벌어들였다.

15 타깃 고객을 재정의해 매출 기반을 넓혀나간 성공사례도 눈에 띈다. 보안업체인 ADT캡스가 대표적 사례다.
캡스, 보안업체 전통 고객층을 재정의하다 이혁병 ADT캡스 전사장이 이 회사에 부임한 시기가 지난 2002년. 이 회사 노조는 거의 매년 노사 분규를 일으켰다. 말 그대로 ‘바람 잘 날이 없다’는 표현이 지나치지 않았다. 경쟁기업인 무인보안업체 에스원은 이 틈새를 비집고 시장을 맹렬히 잠식해 들어갔다. 무선보안사업의 비즈니스 모델은 강점이 뚜렷하다. 무엇보다, 고가의 장비를 수요자의 집이나 건물에 구축해야 한다. 외부인의 침입을 정밀하게 포착하고, 중앙의 관제탑에 신호를 전송할 수 있는 시스템도 필수적. 이상이 발견됐을 때 신속하게 투입할 수 있는 인력도 확보해야 한다. 진입장벽이 다른 업종에 비해 높은 것이 이 업종의 강점. ADT캡스의 현장 출동 대원이 여성 고객들에게 기계 조작 방법을 알려주고 있다. 여성들이 몰리는 뷰티미용 엑스포를 집중 공략했다. 행사장에 ‘우먼스 ADT부스’를 만들어 부스 전체를 아기자기한 색상으로 꾸미고, 이 회사의 로고를 핑크색으로 만들어 폴라로이드 사진을 찍어주었다. 여성 고객들을 위한 특별 사은품도 따로 만들었다. －ADT캡스 “유럽의 무인보안산업의 강자인 첩(Chubb)도 한국 시장에 뛰어들었다가 결국 철수하고 말았습니다.” 양강 구도를 형성하고 있던 에스원과 캡스의 벽을 결코 넘어설 수 없었던 것. 고객들로서는 가게를 통째로 맡기는 만큼 신뢰할 수 있는 업체를 선정하는 것이 급선무였다. 이 전 사장이 주목한 변화가 바로 여성 고객들의 부상. 지난 1997년 이후 불어 닥친 자영업 창업 바람의 여파다. 미장원, 유치원, 보습학원, 네일아트숍, 미용실 등은 여풍(女風)이 거센 대표적인 분야다. 이러한 변화는 이 회사의 밸류체인 전 영역에 상당한 압박을 가했다. 새로운 타깃층인 여성고객들은 기계조작에 능한 남성들과는 여러모로 달랐다는 것이 그의 진단. “현장 출동대원들이 여성들과 갈등을 빚는 이유는 기계조작 때문입니다. ‘여기 해제 버튼 누르고 그 다음에 카드를 대달라고 해도 다음날이면 똑같은 이유로 경보장치가 울리곤 했습니다." 이 전 사장은 이 보안업체의 교육시스템도 대폭 뜯어 고쳤다. 그리고 이 회사 임직원들을 대상으로 여성심리교육도 실시했다. “여성 고객들은 기본적으로 감성서비스를 원합니다. 여성들의 특성을 교육하면서 대원들도 친절해지고 배려도 세심해졌습니다.”

16 그는 여성들이 몰리는 뷰티미용 엑스포를 집중 공략했다
그는 여성들이 몰리는 뷰티미용 엑스포를 집중 공략했다. 이 행사장에 '우먼스 ADT부스'를 만들어 부스 전체를 아기자기한 색상으로 꾸미고, 이 회사의 로고를 핑크색으로 만들어 폴라로이드 사진을 찍어주었다. 여성용 사은품도 따로 만들 정도로 여성고객을 세심하게 배려했다. 휴대용 머그잔, 핑크색 로고 모양의 USB, 출동대원 제복을 입은 테디 베어, 손거울 등 세련된 디자인의 제품들을 제작했다. 이 사은품으로 회사 이미지를 부드럽게 바꿔 나갔다. 부수적인 효과도 쏠쏠하다. 소규모 양품점을 운영하던 한 여성고객이 대표적 실례. 이 부근이 출동지역이던 ADT캡스 출동대원의 도움을 몇 차례 얻은 그녀는 이 회사 서비스의 팬을 자처했다. 상가번영회를 상대로 입소문을 열심히 내 준 덕분에, 신규 업소가 하루가 다르게 늘었다. 비즈니스 모델의 구성 요소는 목표 시장이나 목표 고객의 정의다. 미국의 엔터프라이즈 렌터카는 선발업체인 허츠나 에이비스와는 다른 시장을 공략했다. 공항을 이용하는 고객이 아니라, 차를 도난당한 고객들을 주요 타깃으로 삼아 시장 포지셔닝을 강화해 나간 것이 특징이었다. 이 회사도 여성고객으로 타깃층을 넓혀 고객기반을 강화했다. <출처 : 아시아경제>