경영혁신 트랜드.

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1 경영혁신 트랜드

2 경영혁신 經營革新

3 經營 경영 management 경영 = 관리 경영이란? 기업이나 사업을 관리하고 운영함.
경영은 조직의 목적을 효율적으로 달성하기 위해 계획을 세우고 실행하고 그 결과를 평가하는 과정을 거쳐서 이루어지는 활동 經營 경영 = 관리

4 革新 혁신 innovation 혁신 = 새롭게 바꾸어서 만듦 혁신이란 ?
묵은 풍속, 관습, 조직, 방법 따위를 완전히 바꾸어서 새롭게 함. ' innovation 혁신'의 유래는 동물의 시체의 쓸모 없는 가죽을 가바치가 쓸모있는 가죽으로 가공하는 과정을 혁신이라 함. 革新 혁신 = 새롭게 바꾸어서 만듦

5 경영+혁신 관리를 바꾼다.

6 왜 ? 바꿔야 하는가?

7 ! 지금 이 시간 세계는

8 ! 빠르게…. 변화하고 있습니다

9 무어의 법칙 1년 6개월 2배 황의 법칙 1년 2배

10 핸드폰 신제품 출시하는데 6개월

11 MP3 신제품 출시하는데 3개월

12 고객이 제품에 대한 첫인상이 각인되는 시간 0.1 초

13 고객 顧客

14 다양한 의견들… 독일에 사는 B양 인도에 사는 A씨 미국에 사는 톰씨 캔 따는 즉시 시원 하게 먹는 방법 없을까?
캔에 홈이 있는데 거기에 먼지 들어 가고 불결해! 캔 모양 너무 단순해! 좀 멋 있는 거 없을까? 독일에 사는 B양 인도에 사는 A씨 미국에 사는 톰씨

15 CS 경영 고객만족 CO : Customer Orgasm CE : Customer Ecstasy
Customer Satisfaction Management 고객만족 CO : Customer Orgasm CE : Customer Ecstasy

16 고객을 제대로 알자! CRM 고객관계 관리 Customer Relation Management

17 CRM Key Concepts (로열티 효과)
추천(Referrals) Base profit Company Profit 1 2 3 4 5 6 7 년 고객획득비용 (Customer Acquisition Cost) 가격 프리미엄 (Price Premium) 평균적으로 기업은 연간 15 ~ 20%의 고객을, 매 5년마다 고객의 절반을 잃고 있다. 고객 유지율을 5% 포인트 증가시키면 평균 고객의 가치는 25~100% 증가된다. 운영비용 절감 (Reduced operating costs) 구매증가 (Increased Purchases & higher balances) Source : Reichheld & Sassewr, 1990

18 우리에게 좋은 고객이란 무엇인가? CRM Key Concepts (파레토 법칙) H백화점 고객구성비 vs. 매출구성비
17년 이상 상위 20% $ 47,000 유지년수 고객그룹 생애매출 하위 20% 1.5년 이하 $ 100 4% 연간이탈 고객비율 64% 미국 대형 편의점의 파레토 법칙 5% 35% 15% 20% 34% 60% 기업성장과 파레토 법칙 46% 상위 10%의 고객들이 매출에 기여하는 비율 32% 고성장기업 저성장기업 16% 15% Customer connection, 1997 우리에게 좋은 고객이란 무엇인가?

19 Relationship Marketing Two Way Communication
CRM 결과물 고객 TARGETING 고객점유율 One-to-One Marketing Relationship Marketing Two Way Communication

20 같이 느낄 수 있는 감정이 없다.

21 고객의 움직임 신비감 감각 친밀감 시각 헌신 청각 공감 후각 촉각 열정 미각 위대한 이야기 과거,현재,미래 연결 꿈에 동참
위대한 신화와 아이콘 촉각 열정 영감의 주입 미각

22 CEM Customer Experience Management 고객 체험 관리

23 CEM STEP 1 2 3 4 5 CEM STEP 고객의 경험세계를 분석하라! 경험적 기반을 확립하라!
브랜드 경험을 디자인하라! 4 고객 인터페이스를 구조화 하라! 5 지속적으로 혁신하라!

24 B2B 고객의 범위

25 인텔의 고객은 ? 인 텔 컴퓨터 제조사 소비자

26 우리의 고객은 누구인가? 석도사 제관사 팩커 소비자

27 비전 VISION

28 어떻게 고객의 마음을 사로잡아 이상적인 회사를 만들겠다는 목표 최고의 기술로 미래를 창조하는 기업
SMART & STRONG COMPANY

29 비전 VS 꿈 행동, 실천

30 전략 戰略 방법론

31 어떻게 산에 오를 것인가? 구두 운동화 등산화 특제 등산화+지팡이 고무신+GPS

32 BSC 전략 집중형 조직에는 5가지 원칙이 있습니다. 첫째 - 전략을 어떻게 구체화 하느냐
첫째 - 전략을 어떻게 구체화 하느냐 둘째 - 최고 경영층에서 리더쉽을 어떻게 발휘할 것인가? 셋째 - 이 전략을 지속적으로 할 수 있는 프로세스를 만들것인가? 넷째 - 이 전략을 어떻게 모든 구성원들에게 배치할 것인가? 다섯째 - 모든일을 어떻게 전략화 할 것인가? - 그 사람의 능력을 극대화 하자! 이러한 5가지 사항은 캐플란이 연구를 한 결과 이런 회사가 30년간 데이터에서 지속적인 발전을 했다는 것입니다. 왜 이런 일을 할까요? 빠른 적응을 위해서 합니다. 예전부터 전략은 있었습니다. 그러나 조직적으로 모든일이 회사정책과 하부조직간에는 따로 노는 경우가 많았습니다. - 관료제 사회가 바로 그렇습니다. 그래서 아예 회사를 처음시작하듯이 따로 모든일에 대한 정리를 통해서 빠른 조직으로 틀을 바꾸기 위함입니다.

33 Strategy Focused Organization 전략 집중형 조직의 5원칙 전략의 구체화 지속적 전략 프로세스,
Translate 최고경영진의 리더쉽 Govern Mobilize Strategy Focused Organization 전략 집중형 조직에는 5가지 원칙이 있습니다. 첫째 - 전략을 어떻게 구체화 하느냐 둘째 - 최고 경영층에서 리더쉽을 어떻게 발휘할 것인가? 셋째 - 이 전략을 지속적으로 할 수 있는 프로세스를 만들것인가? 넷째 - 이 전략을 어떻게 모든 구성원들에게 배치할 것인가? 다섯째 - 모든일을 어떻게 전략화 할 것인가? - 그 사람의 능력을 극대화 하자! 이러한 5가지 사항은 캐플란이 연구를 한 결과 이런 회사가 30년간 데이터에서 지속적인 발전을 했다는 것입니다. 왜 이런 일을 할까요? 빠른 적응을 위해서 합니다. 예전부터 전략은 있었습니다. 그러나 조직적으로 모든일이 회사정책과 하부조직간에는 따로 노는 경우가 많았습니다. - 관료제 사회가 바로 그렇습니다. 그래서 아예 회사를 처음시작하듯이 따로 모든일에 대한 정리를 통해서 빠른 조직으로 틀을 바꾸기 위함입니다. Align Motivate 전사 전략의 정렬 모든 일의 전략화

34 전략의 점조직화 비전 전략 KPI 전 사 A B C 본 부 미션 KPI D E B’ B” C 개 인 KPI 일 역량 f g
전 사 A B C 역할 책임 본 부 미션 KPI D E B’ B” C 이 책에서의 주된 관점은 그 비전략화된 일을 전략화로 만드는 일을 하자는 것입니다. 표에서 보시다 시피 전사의 ABC라는 일이 본부로 내려오면 다른일이 붙습니다. 그로인해서 개인으로 일이 떨어지면 또 다른일을 합니다. 이러한것에 대한 일에 대한 재정립이 필요하다는 것입니다. 아마 이것은 우리의 숙제일것 같습니다. 다시 말씀을 드린다면 BSC라는 것은 성과를 평가하는 것이 처음 시작이었지만 현재 이것은 성과 평가의 툴이 아니라 회사의 모든 자원을 집중해서 기업의 목적인 이윤을 창출하자는 것입니다. 그러기 위해서는 조직을 전략집중형으로 바뀌어야 한다는 변화지향적 혁신 운동입니다. 개 인 KPI 일 역량 f g D’ E b B” C 전략화 추진

35 혹시 남들이 안 가는 길로 가면? 다른 산에 오르면?

36 베트남에 온 두 세일즈맨 인도 세일즈맨 A씨 미국 세일즈맨 톰씨 여기는 아무도 석판을 쓰는 사람이 없었다. 제 길 !
제 길 ! 여기는 석판을 쓰는 사람이 없어 시장성이 하나도 없어! 사장에게 어떻게 이야기 하지! 와 우!!! 여기는 석판을 파는 사람이 없어!!! 이제 무조건 팔기만 하면 돼!!!! 인도 세일즈맨 A씨 미국 세일즈맨 톰씨

37 [블루오션전략] [레드오션전략] ● 경쟁자 없는 새 시장 공간 창출 ● 경쟁을 무의미하게 만든다 ● 새 수요창출 및 장악 ● 가치-비용 동시 추구 ● 차별화와 저비용을 동시에 추구하도록 회사 전체 활동 체계를 정렬 ● 기존 시장 공간 안에서 경쟁  ● 경쟁에서 이겨야 한다          ● 기존 수요시장 공략             ● 가치-비용 가운데 택일         ● 차별화나 저비용 가운데 하나를 택해 회사전체 활동 체계를 정렬                  

38 그러나 TV는 제품적으로 감성을 못 일으키고 있다.
현재 백색 가전 중에서 색상과 디자인이 가장 단순하다.

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40 라미는 색상과 문양이 자유롭다, 필름이기 때문에 어떤 색상도 문양도 가능함

41 6000톤 수주 예상 이중 당사가 (120 만 대분) 약 4만 5천톤 2007년 PDP 케이스 사용 톤수
PDD TV 년도별 수요 전망 AGR 22.7% 2004년 2005 2006 3.4 2007 2008 <단위: 백만대> 6.3 9.0 11.0 13.1 2007년 PDP 케이스 사용 톤수 약 4만 5천톤 이중 당사가 6000톤 수주 예상 (120 만 대분)

42 롱테일 경제학

43 은행 80 / 20 법칙 실상 대형 고객에게 점유율을 높이기 위해서 은행은 출혈을 한다. 고객수 수신규모 이익규모

44 계속되는 점유율 싸움을 해야 하는가? 생각해 보기!
● 가격에 의한 점유율 보다는 경쟁사가 신경 쓰지 못하는 거래처에 신경을 써라! ● 거래처 배분의 문제 - 큰 거래처지만 항상 ‘뜨거운 감자’인 곳은 타사에게 넘겨라! - 그리고 경쟁사가 틈새를 보일 때, 공격하라!

45 혁신 활동의 변천

46 통계적 품질 관리 ▣ Taylor, 「과학적 관리의 원리」, 1911 과학적 방법을 이용한 최선의 직무수행방법 탐색
- 완전한 정신혁명 모색: 성과 배분→성과 증대 - 과학적 관리의 원칙 적용 → 과학적 관리를 위한 구체적 제도 ① 차별적 성과급제, ② 계획부제도, ③ 직능적 직장제도, ④ 지시표제도 (∴) Taylorism:「고임금-저노무비」의 과학적 경영정신

47 Taylor 의 네 가지 경영원칙 경영자와 노동자간 작업과 책임의 균등 분할 제 4 단계
과학적 원리에 따라 과업을 수행하도록 종업원들과 협력 제 3 단계 종업원의 과학적 선발과 직무수행방법 교육 제 2 단계 개인별 과업요소에 대한 과학 개발 - 표준작업시간 내지 과업 결정: by 시간연구와 동작연구 제 1 단계

48 TQM의 정의 완제품 뿐만 아니라 배달속도 등 광범위한 품질 개념 사용 조직 전부문의 개선
고객은 소비자 뿐만 아니라 내부고객을 포함. 고객지향 현장 팀 종사자들을 개선과정에 참여 시킴 종업원에 대한 권한부여 변수의 통계적 측정을 통해 문제 식별,원인 추적, 제거 정확한 측정 품질은 항상 개선될 수 있는 것으로 간주하고 추구 지속적 개선 내 용 주요 항목

49 도요타의 소개 기이치로 도요타 가미야 쇼타로 이시다 다이조 오노 다이이치 - Just In Time - 품질개선 - 비용절감
1. 초창기: 도요타 자동직기 제작소분리(1933년) 2. 발전기: 한국전쟁 계기(군용트럭 조달) 오일쇼크 시기 미국시장에서 성장 3. 전환기: 미국시장의 진출(카롤라 – 수입차 1위) 고급브랜드 렉서스 출시 기이치로 도요타 가미야 쇼타로 이시다 다이조 오노 다이이치 - Just In Time - 품질개선 - 비용절감 - 대국사고 - 고객중시 - 장기적 전망 - 정보지향 - 자주독립의 정신 - 설비 제일주의 - 개선, 또 개선 - 탈상식 - 재고에 대한 인식 - “사람인”변이 있는 자동화

50 도요타 방식 / 목적 도요타 방식 도요타 방식의 목적 1 TPS: Toyota Productivity System
상식을 초월하는 자주적인 개선활동이 필연적으로 일어나고 그 결과 생긴 아이디어와 지혜를 집대성하여 결실을 맺게된 것 도요타 방식의 목적 원가절감을 통한 이익의 실현 1 과잉생산으로 인한 낭비제거 원가절감을 위한 수량관리, 품질보증, 인간성 존중 소인화와 창의적 사고 2 3 4

51 J I T(1) - 자동차는 수만개의 부품으로 이루어지므로 협력체와의 밀접한 관계
- 협력업체로부터 매일 부품공급을 받는 밀접한 관계 기존 자동차 회사 개 선 부품공급방식 몇일분 재고량을 한꺼번에 창고에 입고 - 생산량에 따라 재고 소진 - 다시 발주 도요타(간판방식) Just In Time: “필요한 것을 필요한 때에 필요한 만큼만” 재고량: 0 실제 생산대수 보다 많은 부품을 구입창고에 보관 많은 낭비 발생

52 피드백 J I T (2) 1 부품용기에 카드(간판)부착 2 협력업체와 공유 부품에 대한 정보를 담고있음 3 부품 다 사용 4
카드를 떼어 수거해 바코드 처리 5 바코드 처리 한 용기분이 필요한 신호 6 정보가 협력업체로 이동 7

53 불량품이 라인을 통과하지 않도록 항상 품질관리
자 동 화 변화 수작업 공정 기계가공 공정 변화 인간의 판단력을 가진 자동화 불량품이 라인을 통과하지 않도록 항상 품질관리 안 돈 방 식 1 현장 작업자에게 라인정지 권한 부여 2 문제의 발생 3 현장 작업자 라인을 정지 4 현장에서 불량품 발생 토론 5 품질의 개선 사전의 예방 고객의만족 극대화

54 소 인 화 4가지 요소 수요에 대한 유연한 적응 생산활동 상의 수요가 변화 (감소 또는 증가)되는 경우에
작업현장의 작업 인원수를 감원 또는 증원시키는 변경을 의미 유연한 생산현장이란 소인화를 달성할 수 있는 작업현장이다. 적합한 기계 LAYOUT 설계 다기능화로 훈련된 작업자의 존재 표준작업 편성에 대한 계속적인 재평가 지속적이고 정기적인 개정 4가지 요소

55 Job Lotation / 5S Job Lotation 5 S 다기능공 육성 필요 작업인원수를 감소시킬 목적
- 정해진 규율을 지킨다 질 서 - 깨끗한 상태를 유지 청 결 - 먼지, 오염원 없는 상태 청 소 - 언제든 금방 사용할 수 있는 상태 정 돈 - 불필요한 것을 처분한다 정 리 정 의 5 S

56 간 판 방 식 5가지 원칙 1. TPS의 기본이념인 JIT를 실현하기 위하여 관리, 개선의 도구로서 생겨난 것
2. 사진은 최근에 획기적으로 개선된 간판 사례 Just In Time 이상적인 컨베이어 라인 작업의 표준화 : 불량품을 없앰 간판수의 최소화 수요변동 / 긴급사태에 대한 간판 적응성 5가지 원칙

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58 결국 생산성 향상에는 실패했다. 미국도 80년대 초 도요타 배우기를 시작했다. 미국인들은
90년대 초 '더 이상 배울 것이 없다'고 선언했다. 그들이 벤치마킹한 것은 도요타의 무재고 시스템인 저스트인타임(JIT), 작업 중 문제가 생기면 흰 줄을 잡아당겨 라인을 멈추게 하는 '정지 끈' 등 눈에 보이는 것 정도다. 결국 생산성 향상에는 실패했다. "낡은 공장에 자동화 시설도 변변치 않아 별것 아니다” "우리 실정에 안 맞는 게 많다. 그래서 배울 게 없다” 같은 회사에서 견학 온 사람이 전에 왔던 사람이 물었던 것을 되풀이해 묻는 경우도 많다고

59 정보기술(Information Technology) 경영업무(Business Process)
업 무 혁 신 (BPR) 의 정 의 Integration (통합) 정보기술(Information Technology) 경영업무(Business Process) BPR은 value chain전체에 걸쳐 고객에게 최고의 서비스제공을 목표로 하여 비즈니스프로세스를 근본적으로 변화시키는 것을 의미 즉, 이는 BP, OR, IT를 통합하여 가능하지, 각각이 유리된 상태에서 달성할 수 있는 것이아니다. BP = IT이용에 의해 획기적으로 변화 OR = 사람이 변하지 않으면 활용이 안됨, 조직, 운영방법이 변해야 됨 IT = 이 모두를 뒷받침. : N/W, DB, Groupware등 조직(Organization) 업무혁신(Process Innovation)이란 직무분석, 업무합리화, 업무재구축(Business Process Re-engineering)의 기법을 포괄 하는 개념으로서, 기업의 비용,서비스,속도 등 중요한 성과지표의 급격한 향상을 위하여 기업의 프로세스, 조직 및 정보기술 을 통합하여 경영업무를 본질적으로 완전히 재설계하는 것을 의미한다.

60 BPR AS-IS TO-BE BPR 의 주 요 기 능
최고 업무사례의 목표화(Best Practice) 성공사례의 창조적 모방(Benchmarking) 경영업무의 지식창고화(Knowledge DB) 전사적자원관리(ERP)의 운영을 위한 기반 AS-IS TO-BE 현행 문제점 파 악 목표업무 도 출 중소기업의 업무형태 = 개인의존(창업멤버) : 불필요 업무, 보고서 현상 --> 개선 : 재설계, 납기독촉과 같이 불필요 업무 삭감 과거에는 중요했지만 현재는 그다지 실질적이지 않은 검인이나 체크 폐지 (업무흐름의 축소) 현상 --> 혁신 : 목적5의 달성에 반드시 필요하지않은 중간시스템 삭제 개선과 혁신을 적절히 편성하여 개혁의 달성 과부하 업무, 불필요한 업무, 재업무, 비부가가치 업무의 제거 BPR

61 PI와 ERP의 관련성 전사 최적의 목표달성을 지원하는 ERP package의 도입을 위하여 추진되는 PI는 경영전략의 달성을 위해 조직구조 등 경영기반(Infra-structure), 업무흐름(Process), 그리고 정보기술(Information Technology)을 최적화할 수 있도록 구축 경영비젼 경영이념 경영전략 경 영 전 략 과 연 계 된 최 적 화 경영기반 업무흐름 정보기술

62 숨겨진 불량 품질비용 외주용역비 인건비 에너지 자재비 안전사고 가동준비시간 지원부문비용 생산비효율 생산능력제약 기회손실 비용
자본비용 제품품질 설비수명 재생산비용 관리손실비용 속도저하

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