* * 직원 동기부여와 자율경영팀 구축 제 10장 McGraw-Hill/Irwin

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1 * * 직원 동기부여와 자율경영팀 구축 제 10장 McGraw-Hill/Irwin
직원 동기부여와 자율경영팀 구축 McGraw-Hill/Irwin ©2010 The McGraw-Hill Companies, All Rights Reserved

2 세르게이 브린(Sergey Brin)과 래리 페이지(Larry Page) 구글(Google)의 창업자
* 세르게이 브린(Sergey Brin)과 래리 페이지(Larry Page) 구글(Google)의 창업자 프로파일 * 1998년 친구의 차고에서 별 볼일 없는 데이터 작업으로 회사를 시작 구글의 성공은 직원들의 열정을 고취하고 지속적인 혁신의 결과임 벽은 밝은 색으로 칠하고, 사무실은 항상 열려있고 구글플렉스는 모든 종업원들에게 음식과 여가생활을 제공함 ` 10-2

3 * * 내적 보상 내적 보상 -- 목표를 잘 수행하고 달성했을 때 느끼는 개인적 만족감 내적보상의 유형 : 성과에 대한 자부심
동기부여의 가치 * 내적 보상 -- 목표를 잘 수행하고 달성했을 때 느끼는 개인적 만족감 내적보상의 유형 : 성과에 대한 자부심 성취감 See Learning Goal 1: Explain Taylor’s scientific management. Intrinsic means from within; when you have a drive to succeed and are motivated by purpose, passion, and mission. 10-3

4 * * 외적 보상 외적 보상 -- 업무를 잘한 데 대한 보상으로 타인이 주는 것 외적보상의 유형 : 임금 인상 칭찬 승진
동기부여의 가치 * 외적 보상 -- 업무를 잘한 데 대한 보상으로 타인이 주는 것 외적보상의 유형 : 임금 인상 칭찬 승진 See Learning Goal 1: Explain Taylor’s scientific management. Extrinsic rewards are often temporary and driven by money, recognition and results. 10-4

5 * 테일러의 과학적 관리 프레드릭 테일러: 과학적 관리의 아버지 * LG1 과학적 관리 -- 일을 하는 가장 효율적인 방법을 찾아내고 사람들에게 그 기술을 가르쳐주기 위해 노동자들을 연구하는 것 생산성을 높이기 위한 세가지 요소 시간 방법 일의 규칙 See Learning Goal 1: Explain Taylor’s scientific management. 10-5

6 * 시간-동작 연구 프레드릭 테일러: 과학적 관리의 아버지 * LG1 시간-동작 연구 -- 임무를 수행하기 위해 어떤 작업이 수행되어야 하는지와 각각의 작업을 수행하는 데 드는 시간에 대한 연구. 프레드릭 테일러가 시작함 동작 경제의 원칙으로 발전함 -- 프랭크와 릴리안 길브레스에 의해 개발된 것으로, 모든 작업은 일련의 기본 동작으로 구분될 수 있다는 이론 See Learning Goal 1: Explain Taylor’s scientific management. 10-6

7 * * UPS와 과학적 관리 (법률 사례) UPS운전사는 제한규칙과 업무 필요사항을 기반으로 일함
See Learning Goal 1: Explain Taylor’s scientific management. 10-7

8 * * 호손 연구 : 목적과 결과 연구자들은 조명밝기의 차이에 따른 종업원들의 효율성을 연구함
엘튼 메이요와 호손 연구 * LG2 연구자들은 조명밝기의 차이에 따른 종업원들의 효율성을 연구함 생산성은 조명상태에 상관없이 증가함 연구자들은 인간적 또는 심리적 요인이 포함되어 있을 것이라고 생각했음 호손효과 -- 사람들이 자신이 관찰되고 있다는 것을 알 때 다르게 행동하는 경향 See Learning Goal 2: Describe the Hawthorne studies and their significance to management. The Hawthorne studies were conducted in Cicero, Illinois at the Western Electric plant over a six year period. 10-8

9 * 매슬로우의 동기이론 동기부여와 매슬로우의 욕구단계설 * LG3 매슬로우의 욕구단계설 -- 기본적인 생리적 욕구부터 안전, 사회적, 자존감 및 자아실현욕구에 이르기까지 충족되지 않은 인간욕구에 기반하는 동기 이론 이미 충족된 욕구는 동기부여가 되지 않음 욕구가 충족되면 다른 상위의 욕구가 출현됨 See Learning Goal 3: Identify the levels of Maslow’s hierarchy of needs and apply them to employee motivation. 10-9

10 * * 매슬로우의 욕구단계설 LG3 동기부여와 매슬로우의 욕구단계설
See Learning Goal 3: Identify the levels of Maslow’s hierarchy of needs and apply them to employee motivation. Maslow’s Hierarchy of Needs This slide reproduces the illustration of Maslow’s Hierarchy from the chapter. Most people in the class, especially those that have taken basic psychology, may be familiar with Maslow and the premise of human needs hierarchy. Use this opportunity to relate Maslow’s need theory to the work environment: Workers require competitive salaries, benefits and clean work environments. Employees have the need for security against termination in their jobs and the feeling of being safe against bodily harm while performing their job functions. On the job, workers have the need to feel a part of a successful group, driven by achievement. Employees seek opportunities for advancement, empowerment, recognition, and responsibility through additional work-related performance. Companies must attempt to satisfy these needs through opportunities within the organization. 10-10

11 * * 허즈버그의 동기요인 허즈버그의 연구는 다음의 두가지 질문에 집중함
LG4 허즈버그의 연구는 다음의 두가지 질문에 집중함 어떤 요인이 종업원들의 동기를 증가시키는 데 가장 효율적인가? 종업원들은 동기와 관련된 직무관련 요인에 어떻게 순위를 매기는가? See Learning Goal 4: Distinguish between the motivators and hygiene factors identified by Herzberg. 10-11

12 * 직무내용 허즈버그의 동기요인 * LG4 허즈버그는 가장 많은 표를 받은 요인들이 직무 내용 자체와 관련되어 있음에 주목하며 직원들은 자신들이 회사에 기여한다고 느끼기를 좋아함을 발견함 동기요인 -- 허즈버그의 동기요인 이론에서 직원들이 더 생산적이고 만족스럽게 일하게 하는 직무 요인들 See Learning Goal 4: Distinguish between the motivators and hygiene factors identified by Herzberg. Herzberg’s article in the Harvard Business Review, “One More Time: How Do You Motivate Employees?” is a classic and explores his idea of job content in depth. 10-12

13 * * 직무환경 직무환경은 만족을 유지시키지만 종업원들에게 동기를 제공하지는 못함
허즈버그의 동기요인 * LG4 직무환경은 만족을 유지시키지만 종업원들에게 동기를 제공하지는 못함 위생요인 -- 허즈버그의 동기요인 이론에서 없으면 불만족을 유발하나 있다해서 반드시 동기부여하지는 않는 직무 요인들 See Learning Goal 4: Distinguish between the motivators and hygiene factors identified by Herzberg. 10-13

14 * * 허즈버그의 동기요인과 위생요인 허즈버그의 동기요인 LG4
See Learning Goal 4: Distinguish between the motivators and hygiene factors identified by Herzberg. Herzberg’s Theory This slide illustrates another “need” theory regarding workers and their job needs. This theory is based on what an organization can do to fulfill the individual needs of workers while motivating them to excel. The key component of Herzberg’s work was the opposite of “satisfaction” is “no satisfaction.” If the basic hygiene factors were not in place, a worker is not satisfied. To have a satisfied, motivated workforce, a company needs to provide the following: Achievement Recognition Work Itself Responsibility Advancement Growth 10-14

15 매슬로우의 욕구단계설과 허즈버그의 요인이론의 비교
* 매슬로우의 욕구단계설과 허즈버그의 요인이론의 비교 허즈버그의 동기요인 * LG4 See Learning Goal 4: Distinguish between the motivators and hygiene factors identified by Herzberg. Comparison of the Theories of Maslow and Herzberg This slide gives students a good starting point to see the relationship between Maslow and Herzberg. To start a discussion ask students if they are motivated by money? This question always starts a discussion with most students stating that money is a real motivating factor. Follow-up this discussion with the following: If you dislike your current job and your boss offers you more money will it change your feelings about your job in the long run? 10-15

16 * * 진도 평가 테일러의 시간-동작 연구와 메이요의 호손 연구는 어떠한 유사점과 차이점이 있는가?
테일러의 시간-동작 연구와 메이요의 호손 연구는 어떠한 유사점과 차이점이 있는가? 메이요가 발견한 사항들은 과학적 관리에 어떠한 영향을 주었는가? 허즈버그가 위생요인과 동기요인으로 불렀던 동기부여 요소의 차이를 설명하라. What are the similarities and differences between Taylor’s time-motion studies and Mayo’s Hawthorne studies? Frederick Taylor’s time-motion studies measured output. Taylor inspired the Hawthorne studies. Originally Elton Mayo wanted to determine the optimal level of lighting necessary to increase production on the factory floor which is a type of scientific management. He later determined that people who were empowered worked harder. Ultimately his study brought about behavioral management. How did Mayo’s findings influence scientific management? The findings at Hawthorne plant in Cicero, Illinois completely changed how people thought about employees and motivation. One finding was that money was not a primary motivator. These new assumptions led to to many theories about the human side of motivation. Explain the distinction between what Herzberg called motivators and hygiene factors. As Herzberg studied the results of his research study he concluded that motivators made employees productive and gave them satisfaction. These factors related to job content. Hygiene factors related to the job environment and could, if left unattended, cause employee dissatisfaction but would not provide long term motivation. Hygiene factors include such things as pay and working conditions. 10-16

17 * * X이론과 Y이론 더글러스 맥그리거는 경영진의 태도가 일반적으로 완전히 다른 두 개의 가정으로 나뉨을 발견
LG5 더글러스 맥그리거는 경영진의 태도가 일반적으로 완전히 다른 두 개의 가정으로 나뉨을 발견 종업원들에게 동기를 부여하는 경영진의 태도는 이러한 가정에 기초함 멕그리거는 이를 각각 X이론과 Y이론이라고 함 See Learning Goal 5: Differentiate among Theory X, Theory Y, and Theory Z. McGregor’s Theories Theory X suggests that employees dislike work, avoid responsibility, have little ambition, and are motivated by threat and fear. Theory Y argues that people like work, seek responsibility, and are motivated by empowerment. If a manager believes theory X or Theory Y, s/he would tend to treat the employees accordingly. Ask the students: Would you be a Theory X or Y manager? How do you believe employees should be treated? Would you prefer to work for a Theory X or Y manager? (The majority if not all would say they would rather work for a Theory Y manager. It should be pointed out that how a manager treats employees is often dictated by the situation. A manager may hold Theory Y values but may have to use Theory X perspective depending upon the situation with the employee.) 10-17

18 * * X이론 경영자의 가정 사람들은 일하기를 싫어하고 가능하다면 일을 안 할 것이다.
맥그리거의 X이론과 Y이론 * LG5 사람들은 일하기를 싫어하고 가능하다면 일을 안 할 것이다. 일을 싫어하기 때문에 처벌을 이용해서 강제하고, 통제하고, 지시 및 협박해야 한다. 일반적인 직원은 지시받기를 선호하고, 책임을 지기보다는 안정성을 원하고, 야심이 크지 않다. 가장 큰 동기요인은 공포와 금전적 보상이다. See Learning Goal 5: Differentiate among Theory X, Theory Y, and Theory Z. 10-18

19 * * Y이론 경영자의 가정 대부분의 사람들은 일을 좋아하고, 일은 노는 것이나 쉬는 것처럼 자연스러운 활동이다.
맥그리거의 X이론과 Y이론 * LG5 대부분의 사람들은 일을 좋아하고, 일은 노는 것이나 쉬는 것처럼 자연스러운 활동이다. 대부분의 사람들은 몰입된 목표를 향해 자연스럽게 노력한다. 목표에 대한 개인의 몰입 정도는 그것을 성취했을 때 얻을 수 있는 인지된 보상에 달려 있다. 대부분의 사람들은 특정 상황에서는 단지 책임을 받아들일 뿐 아니라 책임을 추구하기도 한다. See Learning Goal 5: Differentiate among Theory X, Theory Y, and Theory Z. 10-19

20 * * Z이론 윌리엄 오우치는 미국기업(A유형)과 일본기업(J유형)의 문화적 차이를 연구함
LG5 윌리엄 오우치는 미국기업(A유형)과 일본기업(J유형)의 문화적 차이를 연구함 J유형은 조직과 그룹을 중요하게 생각함 A유형은 개인에게 초점을 맞춤 Z이론은 위 둘을 결합한 접근방식임 See Learning Goal 5: Differentiate among Theory X, Theory Y, and Theory Z. 10-20

21 * Z이론 오우치의 Z이론 * LG5 See Learning Goal 5: Differentiate among Theory X, Theory Y, and Theory Z. 10-21

22 * 목표설정이론 목표설정이론과 목표에 의한 관리 * LG6 목표설정이론 -- 높지만 도달 가능한 목표를 세워야만 그 목표가 수용되고 피드백이 주어지는 것으로, 조직의 여건에 의해 지원될 경우 직원들을 동기부여하고 성과를 개선할 수 있다는 생각 See Learning Goal 6: Explain the key principles of goal-setting, expectancy, reinforcement, and equity theories. 10-22

23 * 목표설정이론의 적용 목표설정이론과 목표에 의한 관리 * LG6 목표에 의한 관리(MBO) -- 최고경영진과 중간경영진, 관리자, 종업원들 간의 일련의 토론, 리뷰,목표 평가를 포함하는 목표 설정 및 수행 시스템 경영자는 모두에게 기업의 목표를 명확히 나타내야 함 결과와 보상성취를 위한 모니터링의 필요 See Learning Goal 6: Explain the key principles of goal-setting, expectancy, reinforcement, and equity theories. Peter Drucker developed the idea of MBO in his 1954 book The Practice of Management. 10-23

24 * 기대이론 직원의 기대 충족시키기: 기대이론 * LG6 기대이론 -- 직원들이 특정 작업에 투여하는 노력의 양은 그들이 기대하는 결과물에 따라 달라진다는 빅터 브룸의 이론 직원들의 물음 : 내가 이 일을 해낼 수 있는가? 이 일을 해낼 경우 내가 받는 보상은 무엇인가? 이 보상이 노력할 만한 가치가 있는가? 기대는 사람마다 매우 다양할 수 있음 See Learning Goal 6: Explain the key principles of goal-setting, expectancy, reinforcement, and equity theories. Victor Vroom developed the expectancy theory. 10-24

25 * * 기대이론 LG6 직원의 기대 충족시키기: 기대이론
See Learning Goal 6: Explain the key principles of goal-setting, expectancy, reinforcement, and equity theories. 10-25

26 * 데이비드 내들러와 에드워드 롤러의 수정 직원의 기대 충족시키기: 기대이론 * LG6 데이비드 내들러와 에드워드 롤러는 경영자들이 다음 다섯 단계를 통해 직원 성과를 개선해야 한다고 주장 : 1. 직원들이 어떠한 보상을 가치 있게 생각하는지를 안다. 2. 각각의 직원들에 대해 성과의 표준을 결정한다. 3. 표준성과가 달성될 수 있음을 확실히 한다. 4. 성과와 연결된 보상을 보장한다. 5. 보상이 적절하다고 간주되는지를 확실히 한다. See Learning Goal 6: Explain the key principles of goal-setting, expectancy, reinforcement, and equity theories. 10-26

27 * * 강화이론의 이용 강화이론 -- 긍정적이고 부정적인 강화요인들이 사람들을 특정한 방식으로 행동하게 동기부여한다는 이론
직원 성과 강화시키기: 강화이론 * LG6 강화이론 -- 긍정적이고 부정적인 강화요인들이 사람들을 특정한 방식으로 행동하게 동기부여한다는 이론 긍정적인 강화요인은 칭찬, 인정, 임금 인상과 같은 보상임 부정적인 강화요인은 질책, 임금 감소, 해고 등임 경영자는 바람직하지 못한 행동을 무시함으로써 그러한 행동을 제지할 수도 있음 See Learning Goal 6: Explain the key principles of goal-setting, expectancy, reinforcement, and equity theories. 10-27

28 * * 강화이론 LG6 직원 성과 강화시키기: 강화이론
See Learning Goal 6: Explain the key principles of goal-setting, expectancy, reinforcement, and equity theories. 10-28

29 * 공정성이론 직원 공정하게 대하기: 공정성이론 * LG6 공정성이론 -- 직원들은 개인의 직무에 대하여 유사한 직위의 다른 사람과 그 보상을 비교하여 노력과 보상 간에 공정성을 유지하려고 한다는 이론 종업원은 종종 그들의 소득을 특정 사람이나 특정 그룹과 비교함 직장에서 불공정성은 낮은 생산성, 낮은 품질, 잦은 결근, 자발적 이직으로 이어질 수 있음 See Learning Goal 6: Explain the key principles of goal-setting, expectancy, reinforcement, and equity theories. 10-29

30 * * 진도평가 X, Y, Z이론의 바탕이 되는 경영자의 태도에 대하여 간단히 설명하라. 목표설정이론을 설명하라.
기대이론을 설명하라. 기대이론이 여러분이 노력을 하거나 하지 않는 이유를 설명할 수있는 경우를 예로 들어보라. 공정성이론의 원리를 설명하라. Briefly explain the managerial attitudes behind Theories X, Y and Z. Douglas McGregor developed Theories X and Y after observing that managers’ attitudes fall into one of two different assumptions. Theory X assumes the following: People dislike work and will avoid work. workers must be forced, controlled, directed or threatened with punishment to make them work towards the organization’s goals., average worker prefers to be directed, wishes to avoid responsibility, has little ambition and wants security, and the primary motivators are fear and money. Theory Y managers have completely different views on managing people. Theory Y managers believe: Most people like to work, depth of a person’s commitment to goals depends on the perceived rewards for achieving them., under certain circumstances people will seek responsibility., employees tend to be imaginative, creative, and clever, and employees are motivated by a variety of rewards. Theory Z was developed by William Ouchi of UCLA and is a blending of American management style, Theory A, with Japanese management style, Theory J into Theory Z. 2. Explain goal-setting theory. The idea behind goal-setting theory is the process of setting attainable goals to motivate employees and improve performance. The key to goal-setting theory is that the goals must be accepted and accompanied by feedback to truly be effective. 3. Evaluate expectancy theory. When could expectancy theory apply to your efforts or lack of effort? Victor Vroom created the expectancy theory. His central premise was the amount of effort employees exert on a specific task depends on their expectations of the outcome. He contends that employees will ask three specific questions before committing maximum effort: Can I accomplish the task? If I do accomplish it, what’s my reward? Is the reward worth the effort? Like goal-setting theory the key to expectancy theory is setting attainable goals. If the goal is not attainable employees will simply give up, thus reducing motivation. 4. Explain the principles of equity theory. Equity theory looks at how employee’s perceptions of fairness affect their willingness to perform. Employees will try to balance or maintain equity between what they put into the job and what they get out of it, comparing those inputs and outputs to those of others in similar positions. 10-30

31 * * 직무를 확충하기 직무확충 -직원들은 일 그 자체로 동기부여를 해야 함을 강조하는 동기부여 전략
직무확충을 통한 동기부여 * LG7 직무확충 -직원들은 일 그 자체로 동기부여를 해야 함을 강조하는 동기부여 전략 책임감, 성취, 인식 과 같은 허즈버그의 동기요인를 기초로 함 See Learning Goal 7: Show how managers put motivation theories into action through such strategies as job enrichment, open communication, and job recognition. Herzberg argued factors such as responsibility, achievement and recognition were more important motivational factors in the long-run than pay. He believed that if you wanted to motivate employees you should focus on enriching the job. 10-31

32 * * 일의 다섯가지 특성 기술의 다양성 작업정체성 작업중요성 자율성 피드백 LG7 직무확충을 통한 동기부여
See Learning Goal 7: Show how managers put motivation theories into action through such strategies as job enrichment, open communication, and job recognition. 10-32

33 * 가자! 그린팀! (친환경적인 생각하기) * 페일로시티의 창업자인 스티브 사로비츠는 친환경적으로 비즈니스를 하기 위하여 그린팀을 구성함 그린팀은 회사의 재활용 프로그램을 확대했고, 재택근무를 늘렸으며, 종이로 된 일회용 커피 잔을 도자기 잔으로 바꾸었음 종업원들은 전통적인 방식이 아닌 다른 도전을 함으로써 기뻐하게 되었음 See Learning Goal 7: Show how managers put motivation theories into action through such strategies as job enrichment, open communication, and job recognition. 10-33

34 * * 직무확충의 유형 직무확충 -- 직원들은 일 그 자체로 동기부여해야 함을 강조하는 동기부여 전략
직무확충을 통한 동기부여 * LG7 직무확충 -- 직원들은 일 그 자체로 동기부여해야 함을 강조하는 동기부여 전략 직무순환제도 -- 직원들을 하나의 직무에서 다른 직무로 순환시키는 직무확충 전략 See Learning Goal 7: Show how managers put motivation theories into action through such strategies as job enrichment, open communication, and job recognition. 10-34

35 * * 개방적 의사소통을 사용 경청하는 조직문화를 형성한다. 경영자와 경영자들이 경청하도록 교육한다.
개방적 의사소통을 통한 동기부여 * LG7 경청하는 조직문화를 형성한다. 경영자와 경영자들이 경청하도록 교육한다. 효과적 질문의 기술을 사용한다. 개방적 의사소통의 장애물을 없앤다. 직원들에게 무엇이 중요한지 물어본다. See Learning Goal 7: Show how managers put motivation theories into action through such strategies as job enrichment, open communication, and job recognition. 10-35

36 적은 비용으로 큰 동기부여 (중소기업에 대한 조명)
* 적은 비용으로 큰 동기부여 (중소기업에 대한 조명) * 매주 영화관람과 파티를 통하여 직원들의 동기를 유발함 소통, 멘토링, 그룹유대 등이 성공의 핵심요소임 중소기업은 개방적 의사소통과 넓은 책임 범위를 활용하여 직원들을 동기부여할 수 있는 좋은 기회를 갖고 있음 See Learning Goal 7: Show how managers put motivation theories into action through such strategies as job enrichment, open communication, and job recognition. 10-36

37 * * 우수한 업무에 대한 인정 직원들의 성과를 인정하는 것은 임금 인상이나 보너스 제공보다 더 큰 효과를 지님
LG7 직원들의 성과를 인정하는 것은 임금 인상이나 보너스 제공보다 더 큰 효과를 지님 성과인정은 다음이 포함됨 : 근무시간외 수당 유동적인 스케쥴 재택근무의 기회 아이들에 대한 수당 스톡옵션과 이익공유 회사의 수상 회사의 이벤트 See Learning Goal 7: Show how managers put motivation theories into action through such strategies as job enrichment, open communication, and job recognition. Remember rewarding performance can come in different formats than money. What are other ways to recognize good performance? 10-37

38 * * 글로벌한 직원들에게 동기부여하기 문화적차이는 종업원들이 글로벌 경영자에 대하여 업무에 도전할 동기를 제공함
LG8 문화적차이는 종업원들이 글로벌 경영자에 대하여 업무에 도전할 동기를 제공함 고맥락문화에서는 직원들이 과업에 집중하기 전에 개인적 관계를 맺고 신뢰를 구축한다 저맥락문화에서는 직원들이 개인적인 관계를 맺는 것이 그들의 과업에 집중하는 것을 방해하는 시간낭비라고 생각함 See Learning Goal 8: Show how managers personalize motivation strategies to appeal to employees across the global and across generations. In a globalized world managers must recognize that what is appropriate in one culture might not work in another. 10-38

39 * * 서로 다른 세대의 사람들에게 동기부여하기 베이비붐 세대 (1946 – 1964) X세대 (1965 – 1980)
LG8 베이비붐 세대 (1946 – 1964) 일찍이 없었던 경제적 풍성함, 안정적 직업, 미래에 대한 낙관적시각을 누림 X세대 (1965 – 1980) 맞벌이가정, 탁아소 생활, 평생 직업에 대한 불안감 Y세대 (1980 – 2000) 응석을 받아주는 부모, 컴퓨터와 휴대폰 등의 많은 편의제품 사용 See Learning Goal 8: Show how managers personalize motivation strategies to appeal to employees across the global and across generations. Managers must consider cultural differences, and they must also contend with employees in different age groups. To start a discussion ask students what issues they may encounter if they managed employees from Baby Boomers, Generation X, and Generation Y? 10-39

40 * * 직장에서의 X세대 경제적 안정을 원하지만, 직장의 안정보다는 경력의 안정을 원함
서로 다른 세대의 사람들에게 동기부여하기 * LG8 경제적 안정을 원하지만, 직장의 안정보다는 경력의 안정을 원함 직장에서 일하는 시간보다는 결과에 초점을 맞춤 협조하여 일하고 교감을 형성하는 것에 능숙하고 더 유연함 종업원에게 피드백과 상을 줄 경우 매우 효과적임 See Learning Goal 8: Show how managers personalize motivation strategies to appeal to employees across the global and across generations. 10-40

41 * * 직장에서의 Y세대 참을성이 적고, 회의적이고, 퉁명스럽고, 감정을 잘 표현함
서로 다른 세대의 사람들에게 동기부여하기 * LG8 참을성이 적고, 회의적이고, 퉁명스럽고, 감정을 잘 표현함 이미지에 좌우되고, 세상물정을 모른다고 간주됨 멀티태스킹에 능하고, 효율적임 가장 놀라운 특성은 몰입임 삶의 질의 균형에 대해 많은 강조점을 둠 재미와 자극에 높은 우선순위를 둠 See Learning Goal 8: Show how managers personalize motivation strategies to appeal to employees across the global and across generations. 10-41

42 * * 진도 평가 기업들이 내부적 의사소통의 증가와 이에 따르는 동기부여를 위해 할 수 있는 일의 단계는 무엇인가?
기업들이 내부적 의사소통의 증가와 이에 따르는 동기부여를 위해 할 수 있는 일의 단계는 무엇인가? 참여적 경영을 실행하려고 할 때 일어날 수 있는 문제점에는 무엇이 있는가? 오늘날 동기부여 스타일을 직원 개개인에게 맞추는 것이 중요한 이유는 무엇인가? 오늘날의 경영자들이 따라야만 하는 동기부여의 기본 원칙이 있는가? What are several steps firms can take to increase internal communications and motivation? To increase communication managers can: Reward listening across the organization, train supervisors and managers to listen use effective questioning techniques, remove barriers to communication, avoid vague and ambiguous communication, make it easy to communicate, and ask employees what is important to them. Focusing on communication is important, but managers can also focus on job enrichment such as skill variety and task significance. What problems may emerge when firms try to implement participative management? Participative management if implemented properly can be successful, but like everything in life, there are benefits and weaknesses to this type of management style. One problem with this approach is that it is difficult to implement and workers may spend more time formulating suggestions than actually solving the problem at hand. Why is it important to adjust motivational styles to individual employees? Are there any general principles of motivation that today’s managers should follow? In today’s multicultural workplace managers cannot use one motivational formula for all employees. While they must adjust motivational styles, it is essential that managers give all employees the keys to do a good job: the tools, right information, and the right amount of cooperation. Motivating employees across cultures and generations can be simple if managers acknowledge a job well done. 10-42