WEXI NEWSCLIPPING Contents

Presentation on theme: "WEXI NEWSCLIPPING Contents"— Presentation transcript:

1 WEXI NEWSCLIPPING Contents
Website : 로 오시면 보다 다양한 정보를 얻을 수 있습니다. WEXI NEWSCLIPPING Contents 제 250호 당신은 전략가입니까 인사평가(performance evaluation)의 프레임웍 – PIE 성공한 글로벌 리더들의 15가지 습관 분석 팔로워의 대화법(Followership talk)! 김치냉장고 무료 사용이 100% 구매로 이어진 이유

2 당신은 전략가입니까 1. 오늘날 많은 리더들이 리더십과 전략 간의 지속적이고도 밀접한 관계를 이해하지 못한다. 리더의 직무에 속하는 이 두 가지 측면은 한때 단단하게 연결되어 있었지만 점점 멀어져 갔다. 이제 경영자들은 전문가들의 도움을 받아 산업을 분석하고 경쟁우위 확보를 위한 포지션을 취한다. 2. 대체적으로 전략은 전문가의 업무, 혹은 연간 기획과정에 한정된 업무가 되어버렸다. 이런 시각에서는 일단 전략을 확인하고 다음 조치를 상세히 설명하고 나면 전략가가 할 일은 끝난다. 이후에 할 일은 계획을 실행하고 기업이 확보한 지속 가능한 경쟁우위를 지키는 일 뿐이다. 3. 그런데 그렇게 될 경우 실제로 전략을 만드는 과정은 그날그날의 경영으로부터 분리되기가 쉽다. 리더가 할 일은 한 차례 전략을 생각해내거나 컨설팅 업체에 전략 수립 작업을 맡기고 그 전략이 훌륭한지 확인하는 것뿐이다. 4. 일단 전략이 대단히 훌륭하다면 전략가는 조직이 여기서 저기로 옮겨가는 엄청난 실행상의 과제를 어떻게 이행할지, 그 과정에서 조직이 축적하는 학습내용을 어떻게 이용할지 걱정할 필요가 없어진다. 5. 하지만 현실은 그렇지 않다. 우리는 전략이 목적이나 해결책이 아니라는 사실을 잊고 말았다. 전략은 해결되고 조정되어야 할 문제가 아니다. 그것은 하나의 여정이다. 전략은 간헐적이 아닌 지속적인 리더십을 필요로 한다. 한 마디로 전략가를 필요로 하는 것이다. 6. 훌륭한 전략은 결코 확정된 것이 아니다. 서명과 봉인 후에 전달되는 것이 아니다. 아무리 신중하게 고안해내고 아무리 잘 실행한다 해도 리더가 전략을 하나의 완성된 상품으로 생각한다면 기업에서 실행되는 전략은 대부분 실패하고 말 것이다. 7. 계획에는 특별히 명확하게 처리해야 할 부분이 항상 존재한다. 좋든 나쁘든 예상 불가능한 우연한 사고도 발생한다. 또한 그 과정에서 축적한 비즈니스상의 교훈을 이용할 기회도 생기기 마련이다. 전략가는 이런 지속적인 과정을 이끌어가고 계속 주시하면서 확인하고 평가하고 결정하고 조치를 강구하는 일은 반복해야 하는 사람이다. 8. 전략가는 어떤 기회든 무시하고 또 다른 기회는 추구해야 하는 사람이다. 컨설턴트의 전문지식과 신중한 판단은 분명 도움이 될 수 있지만 최종적으로 기업의 진로를 정하고 그 진로를 끊임없이 다듬는 일상의 선택을 내려야 할 책임은 전략가에게 있다.

3 9. 나는 당신이 전략가의 중요한 역할을 이해하는 것을 넘어서서 스스로 그것을 진지하게 받아들이게 되길 바란다
9. 나는 당신이 전략가의 중요한 역할을 이해하는 것을 넘어서서 스스로 그것을 진지하게 받아들이게 되길 바란다. 나는 모든 수업에서 근본적인 질문 하나를 던진다. “당신은 전략가입니까?” 가끔은 대놓고 물어보고 그보다는 은연중에 물어보는 일이 더 많지만, 항상 그 질문을 던진다. 10. 당신은 전략가입니까? 이는 기업의 리더라면 반드시 답해야 하는 질문이다. 전략은 모든 기업에게 근본적으로 중요하기 때문이다. 당신과 직원들이 아무리 열심히 일해도, 기업문화가 아무리 훌륭해도, 회사 제품이 아무리 좋아도, 당신의 동기가 아무리 고상해도 기업의 전략을 제대로 세우지 못하면 당신이 하는 모든 일은 위험하다. <출처 : 『당신은 전략가입니까』,신시아 몽고메리, 리더스북 p.31~34>

4 인사평가(performance evaluation)의 프레임웍 – PIE
얼마 전에 미국에 있는 한 인터넷 기업에 다니는 MBA 친구가 연말을 맞아서 한국에 왔다. 우리는 눈이 많이 내리는 날, 강남역에서 만났다. 강남역의 한 일본 라멘집에서 라멘을 앞에 두고 눈이 내리는 창밖을 내다보면서 자연스럽게 지금 다니고 있는 회사에 대한 이야기를 하기 시작했다. 그가 다니는 기업은 미국에서도 가장 큰 인터넷 기업으로 꼽히는 곳이고, 많은 MBA 졸업생이 가고 싶어하는 선망의 대상이다. 그리고 그는 토종 한국인으로서 MBA 유학을 가기 전까지 외국에서 살아본 적도 없는 친구이지만 미국 현지취업에, 그것도 일류기업 취직에 성공한 예이다. 그는 현재 다니고 있는 직장에서 일한지 2년 가까이 되었고, 처음에는 자기가 전혀 문화와 언어가 다른 회사에서 오래 버틸 수 있을지에 대해서 스스로도 반신반의 했는데, 지금은 꽤 자신이 있다고 했다. 체계적이지 않은 평가 시스템의 좋은점 그러면서 이야기는 자연스럽게 그 회사에서 그가 받은 평가에 대한 이야기로 넘어갔고, 그리고 그 회사의 평가 시스템에 대해서 이야기하기 시작했다. 재미있는 점은 그 회사는 외부에는 엄청나게 체계적인 관리 시스템을 갖고 있기로 유명한 회사인데, 생각보다 인사고과 시스템이 체계적이지 않다는 점이었다. 우리나라의 많은 기업들이 미국 기업의 인사 시스템을 벤치마킹 할 때, 미국의 일류 기업들은 인사 평가 시스템이 매우 체계적으로 되어 있어서, 마치 수학 공식처럼 필요한 정보를 뚝딱뚝딱 입력하면 그 사람의 인사고과 점수가가 나오는 시스템을 갖고 있을 것이라고 생각하는데, 그런 생각과는 반대되는 예라서 흥미로웠다. 물론 미국의 기업들 중에서도 체계적이고 시스템적으로 인사고과를 관리하는 곳이 많다. 내가 다니던 예전 직장이나 그 친구가 다니던 예전 직장도 그런 곳들이었다. 참고로 두 회사 모두 100년 이상의 전통을 자랑하는 전통적인 미국의 기업들이다. 그리고 그 기업들에서는 연초에 자신이 추진해야 할 업무 추진과제(initiative) 들을 정하고, 그 추진과제들을 달성했을 경우에 대한 측정치(measurement, KPI)등을 명확하게 설정한다. 그리고 분기별, 혹은 반기별로 그러한 측정치와 목표치에 대해서 현실적인 상황을 반영한 조정을 가하기도 하며, 자신의 매니저/관리자와 면담을 통해서 무엇이 잘 되고 있는지, 등에 대한 피드백을 받게 된다. 그리고 연말이 되면, 그동안의 자료를 토대로 인사고과가 나오게 되고, 보통 인사고과는 등급(rating)에 따라서 많게는 10 단계, 적게는 3-4 단계 정도로 되어 있어서, 이는 승진과 보너스 등의 지표로 활용이 되는 것이다. 아마도 위에 내가 묘사한 과정이 대부분의 한국 회사에서도 도입된 일반적인 인사평가 시스템일 것이다. 그리고 이러한 과정들이 지난 20여년간 우리가 열심히 미국의 일류기업들을 벤치마킹한 결과이다. 그런데 내 친구가 다니는 회사의 시스템은 조금 달랐다. 연초에 자신이 추진해야 할 업무추진과제들에 대해서 명확하게 설정을 하지도 않고, 자신의 업무 성과를 명확하게 측정해야 하는 KPI에 대해서도 느슨하게 정의하는 수준이란다. 그 대신에 매니저가 자신의 부하직원에게 훨씬 더 자주, 그리고 비공식적으로 피드백을 준다고 한다. 그래야만 부하직원이 자신이 잘 하고 있는지, 아닌지 등에 대해서 명확하게 인식할 수 있기 때문이다. 한편, 업무 성과가 좋지 못한 직원에 대해서는 이와는 달리 조금은 엄격한 문서화와 행동 가이드라인이 주어진다고 한다. 즉, 업무성과가 좋은 직원에게는 굳이 타이트한 문서화와 가이드라인을 제시해 주지 않고,

5 본인 스스로의 스타일대로 일을 할 수 있도록 하며, 그 과정은 각각의 매니저들의 재량권에 많이 맡겨지는 반면, 업무 성과 좋지 않은 직원들에게는 국내외의 대기업들이 하는 것과 같은 체계적인 평가 시스템을 적용하는 것이다. 이러한 시스템은 미국의 실리콘밸리의 기업들 사이에서는 비교적 흔한 시스템이라고 한다. 한치 앞도 알 수 없이 급변하는 IT 기업들의 환경 아래서는 1년에 한번 정하는 추진과제나 KPI 들이 크게 유의미하지 않다는 것이다. 그보다는 차라리 개인들이 자신의 역량을 잘 발휘할 수 있도록 재량권을 더 보장해 주고, 자연스럽게 자기가 할 수 있는 일들을 찾아서 새로운 추진과제로 추가할 수 있도록 하거나, 이에 대해서 자신의 보스와 더 자주, 더 캐주얼하게 커뮤니케이션 할 수 있도록 하는 것이 더 중요하다는 것이었다. 좋은 평가를 위한 프레임웍 – PIE 이론 나에게는 이런 이야기가 매우 흥미롭게 다가왔다. 내가 지금까지 보고 경험한 국내외의 기업들에서는 명확한 목표 설정이나, KPI에 대한 트랙킹, 그리고 그런 과정을 잘 관리해서 나중에 인사상의 불공평함이나 문제의 소지가 없게 하는 것이 매주 중요했기 때문이다. 하지만 위에 언급한 친구의 회사는 웬만한 국내 대기업보다도 큰 기업임에도 불구하고, 훨씬 더 외부 환경에 대한 유연성(agility)를 강조해서 잘 운영하고 있었다. 나는 이런 사례가 있을 수 있다는 것을 처음으로 깨달았고, 이런 사실이 조금은 충격적이었다. 돌이켜보면 우리 주변의 많은 평가/보상 시스템이라는 것들은 사람들의 주관적인 판단에 의해서 좌우된다. 아무리 체계적인 척 추진과제를 정의하고, 명확한 숫자를 박아 넣는다고 해도, 결국에는 그 사람에 대한 다면적인 평가와 태도, 인성, 팀웍 등에 대해서 함께 고려할 수 밖에 없는 것이다. 이러한 현상을 잘 표현하는 프레임 중에서는 PIE(파이) 이론이 있다. 인사/보상 시스템이라는 것이 어떻게 구성되어 있든지 간에 세 가지 요소가 복합적으로 작용할 수 밖에 없다는 것인데, 그 세가지는 성과(Performance), 인상(Impression), 노출(Exposure) 이렇게 세 가지이다. 먼저 성과 (performance)가 우리가 일반적으로 생각하는 비즈니스 성과의 대부분이다. 매출이 얼마나 성장했는지, 이익은 얼마나 증가했는지, 이익률은 개선이 되었는지, 점유율은 향상되었는지 등등 우리 회사가 비즈니스를 잘 하기 위해서 기본적으로 필요한 활동들에 사원 각자가 공헌한 바를 나타낸다. 인상(Impression)은 그가 그와 함께 일하는 사람에게 어떤 인상을 주었는가? 라는 점이다. 인식(Perception) 혹은 브랜딩이라고도 볼 수 있다. 즉, 그와 함께 일하는 사람이 그에 대해서 일을 잘 하고, 팀워크에 기여하는 사람이고, 또 스마트한 사람이라는 인상을 받았는지가 매우 중요하다는 것이다. 마지막으로 노출(Exposure)은 그 사람의 업무나 존재가 얼마나 회사의 내부 및 외부에서 노출되었는지를 나타낸다. 일을 잘 못하고, 전체적인 임프레션이 좋지 못한 사람 중에서 CEO에게 잘 보였거나 아니면 회사 밖에서 유명세를 얻어서 회사 내에서 입지를 공고히 하는 경우가 종종 있다. 특히 우리나라에서는 팀 내에서 일을 잘 하는 것도 중요하지만 CEO의 눈에 잘 들어서 성공하는 경우가 적지 않다. 미국의 기업문화에서도 마찬가지여서 자기가 한 일을 잘 마케팅하는 것이 중요하다. 그렇게 하기 위해서는 자기 일을 잘 패키징할 줄도 알아야 하고, 마케팅할 줄도 알아야 한다. 동양의 문화에서 낳고 자란 사람들이 참으로 부족한 스킬이 바로 이런 노출 (exposure) 부분일 것이다.

6 국내의 기업에서는 이 세가지 요소 가운데 한가지가 지나치게 강조되는 경향이 있다
국내의 기업에서는 이 세가지 요소 가운데 한가지가 지나치게 강조되는 경향이 있다. 무조건 성과를 강조하는 기업, 성과와 관계없이 인간관계만으로 사람을 판단하는 기업, 혹은 그 두 가지 모두 상관 없이 누가 더 사장님과 골프를 많이 쳤는지에 따라서 승진과 권한이 주어지는 기업. 모두 PIE의 밸런스가 필요한 기업들이다. <출처 : MBA Blogger>

7 성공한 글로벌 리더들의 15가지 습관 분석 速·通·樂·賞·人 힘이 있다 직장인 등 조직의 구성원이라면 더 높은 자리에 올라 조직을 진두지휘하고 싶을 것이다. 그러나 리더십은 하루 아침에 만들어지지 않는다. 짧은 시간에 가장 바람직한 결론을 도출하려면 다양한 경험과 훈련이 반복적으로 요구된다. 그렇다면 성공한 지도자들은 어떻게 최선의 결정을 내릴까. 미국에서 발간되는 경제 격주간지 포브스 온라인판은 성공한 리더들이 자기도 모르게 날마다 드러내는 15가지 습관에 대해 최근 소개했다. ◆터놓고 이야기하는 분위기=리더는 함께 일하는 동료들에게 종종 위협적인 존재가 될 수 있다. '지도자'라는 직함과 권력은 사무실에 들어서는 순간 직원들을 '얼음'으로 만들 수 있다는 얘기다. 하지만 성공한 리더는 자기에게 쏠리는 관심을 다른 사람으로 향하게 만들곤 한다. 지도자는 자기 직함, 권력으로 동료들이 각자 자유롭게 의견 개진에 나설 수 있도록 분위기를 조성한다. ◆신속한 결정=성공한 리더는 결정을 내리는 전문가다. 하지만 리더가 리더로 존경 받는 것은 동료들 스스로 최선의 결론에 이를 수 있도록 권한을 부여하기 때문이다. 성공한 리더는 뭐든 신속히 결정한다. 몇몇 지도자는 30분 안에 30가지를 결정하기도 한다. ◆의사소통 능력=조직에서 인정 받는 리더는 의사소통 능력이 매우 뛰어나다. 특히 동료들에게 조직의 핵심 가치와 업무 성과를 상기시킨다. 조직의 비전을 적절히 해석하고 실행가능한 목표를 제시한다. 조직의 기대치를 충족시킬 수 있도록 유도하는 것이다. ◆역량 자극=훌륭한 지도자는 부하들을 격려만 하지 않는다. 성공한 리더 대다수는 직원들의 사고방식과 능력을 파악하고 있다. 이들은 부하 직원들을 자극해 성과목표에 도달하도록 채찍질하기도 한다. 이런 상사 밑에서 근무하는 부하는 버거워할 수도 있다. 하지만 결국에는 더 나은 성과를 얻을 수 있다. ◆부하 직원들에 대한 책임감=성공한 리더는 부하 직원들에게 각자 팀을 관리할 수 있는 재량권도 준다. 몇몇 직원이 팀에 군림하도록 만드는 게 아니라 리더로 성장할 수 있는 기회를 주는 것이다. 지도자가 선택 받은 일부 부하 직원의 멘토만 되는 게 아니라 나머지 인력에 대해서도 책임감을 갖는다면 이는 그가 자기보다 부하 직원의 성공에 더 신경 쓰고 있다는 신호다. ◆솔선수범=솔선수범이 말처럼 쉬운 것은 아니다. 지도자 가운데서도 극히 일부만 솔선수범한다. 성공한 리더는 자기가 뱉은 말을 실천에 옮기고 자기 행동에 대해 항상 신경 쓴다. 성공한 리더는 모든 사람이 자기를 지켜보고 있다는 사실에 대해 잘 알고 있다.

8 ◆성과 보상=훌륭한 리더들은 사업 성과 그리고 누가 그 일을 해냈는지 직감적으로 안다
◆성과 보상=훌륭한 리더들은 사업 성과 그리고 누가 그 일을 해냈는지 직감적으로 안다. 성공 여부만 따지는 게 아니라 성과를 일궈낸 직원에 대한 보상도 잊지 않는다. 성과가 부진해도 열악한 환경과 노력을 인지하고 조치한다. 특히 직원들의 성과를 절대 가로채지 않는다. ◆피드백=부하 직원들은 자기가 조직에 충성한다는 것을 지도자들이 알아줬으면 하고 바란다. 게다가 자기의 통찰력을 상사가 인정해주길 원한다. 성공한 리더는 직원들의 이런 바람에 부응한다. 성공한 리더는 부하 직원들과 피드백을 주고 받는 가운데 끈끈한 유대감도 형성한다. 성공할 싹이 보이는 리더는 초기부터 피드백의 중요성에 대해 간파하고 이를 배운다. ◆적재적소에 인력 배치=성공한 리더는 조직 내 인재와 이들의 활용 방안에 대해 잘 안다. 부하 직원들의 능력을 활용하고 어디에 배치해야 그들의 특별한 능력이 빛을 발할지 잘 알고 있다. ◆부하에게 배우기=훌륭한 지도자는 부하 직원들에게 항상 질문하고 조언을 구한다. 자기가 알고 있는 문제라도 내부는 물론 외부에서도 조언을 구하려 노력한다. 성공한 리더는 지식에 갈증을 느끼고 끊임없이 새로운 것을 배우려 애쓴다. 이것이 다른 사람의 지혜로 자기를 더 나은 사람으로 만드는 방법이기 때문이다. ◆문제 회피는 금물=성공한 리더는 문제가 발생하면 정면으로 맞선다. 문제의 핵심이 무엇인지부터 파악한다. 성공한 리더는 문제를 미뤄 불편한 상황으로 이어지지 않도록 하는 게 해결의 지름길이라고 생각한다. ◆긍정적인 자세=성공한 리더는 직장문화를 긍정적이고 서로 격려하는 분위기로 만든다. 이들은 이런 분위기를 조성하는 방법에 대해 잘 안다. 부하 직원들은 이런 조직문화에 쉽게 동화한다. ◆훌륭한 스승 되기=많은 직장인은 상사가 업무에 대해 제대로 알려주지 않고 지시만 한다고 불평한다. 성공한 리더는 스스로 터득한 노하우를 부하 직원에게 전수한다. ◆관계에 투자=성공한 리더는 자기 영역에만 주목하지 않는다. 다양한 네트워크를 활용해 영역 확대에 나선다. 자기 업무 분야를 넓히기 위해 성공한 다른 사람들과 맺은 연결고리도 잘 활용한다. 이는 자기뿐 아니라 모두의 삶을 개선시키기 위해서다. ◆책임감 즐기기=진정한 지도자는 이끄는 것을 즐긴다. 이는 권력을 휘두르기 위해서가 아니다. 리더십이 창출하는 의미 있는 효과 때문이다. 조직을 이끌어 간다는 것은 자기 능력을 부하 직원에게 제공하는 일이다. 따라서 자기 업무를 즐기지 못한다면 진정한 리더가 됐다고 볼 수 없다. <출처 : 아시아경제>

9 팔로워의 대화법(Followership talk)!
경험이 풍부하고 직급이 높은 사람들을 설득시킬 수 있는 최고의 방법은 검증된 객관적 자료다. 리더를 제대로 설득시키고 싶다면 각종 자료로 증명하라. 개인적인 생각만을 가지고 덮어 놓고 주장만 해서는 설득시키기 어렵다. 이를 위해서는 평상시에 검증된 많은 자료와 정보를 수집하고 정리해 놓아야 한다. 자료의 준비도 논리적인 것과 감성적인 것의 두 파트로 나누면 훨씬 객관적이다. 리더의 성향이 분석적이지 않고 감성적인 스타일이라면 상대적으로 많은 감성적인 사례와 자료들을 제시하고 논리적이고 분석적인 성향의 리더라면 당연히 실제적이고 객관적인 데이터와 자료가 훨씬 효과적이다. 구체적이고 객관적 자료는 중요한 설득의 힘이고 리더와 팔로워간의 신뢰의 기반이다. 언제나 구체적 대안을 제시하도록 노력한다 대안을 제시하는 사람과 오로지 잘못된 점들만 지적하는 사람 간에는 공감과 신뢰에서 큰 차이가 난다. 무조건적으로 비난과 비판만 가하는 사람에게는 누구나 부정적인 감정을 가지게 된다. 책임을 나누는 자세로 건강하고 발전적인 대안을 내려는 팔로워에게 감동하고 고마워하지 않는 리더는 없다. 비판에 앞서 건설적인 대안을 제시하는 데 힘을 기울이자. 리더의 예상 질문에 구체적으로 준비한다 리더의 조건과 상황이 되어 생각하고 고민하는 것은 아첨가가 되는 것이 아니라 오히려 리더와의 관계에서 주도권을 쥐게 되는 일이다.

10 예상되는 질문들에 대한 답변들을 연구하고 준비하다보면 리더보다 훨씬 더 깊은 통찰과 식견을 가지게 될 수 있다
예상되는 질문들에 대한 답변들을 연구하고 준비하다보면 리더보다 훨씬 더 깊은 통찰과 식견을 가지게 될 수 있다. 그러면 리더와의 대화 시 단순한 팔로워의 입장이 아니라 보다 적극적인 소통과 교감이 이루어짐으로 인해 훨씬 큰 믿음과 신뢰를 받게 된다. 리더의 예상 질문을 연구하고 답변을 준비하자. 리더에게 큰 감동을 안겨줄 것이다. 받아들여서 받아들이게 하라 리더와 대화 시 불편한 요구나 요청을 받았을 때 곧바로 거절하는 화법을 쓰는 것은 좋지 않다. 세상의 모든 리더는 자신에 대해 먼저 인정해 주기 원하고, 무조건적으로 자신의 지시를 잘 따라 주기를 원한다. 그러므로 불가능한 일이라 해도 일단 지시사항에 대해 이해했음을 표현하고 일정의 호흡을 가진 후 자신의 솔직한 생각을 말하면 훨씬 대화가 부드러워질 것이다. 받아들인다는 것은 무조건적인 예스를 의미하는 것이 아니다. 리더의 의도를 이해했으므로 이어지는 의견, 설령 그것이 반론이라 해도 ‘모르고 하는 소리’가 아님을 받아들이게 하는 것이다. 상호 긍정적 대화 모드이자 최고의 대화스킬로서 소통과 커뮤니케이션 실전에서 자주 인용되는 효과적인 방법이다. 상대가 누구이든 분명한 반론과 반박을 하고 싶을 때 존중의 표현으로 먼저 인정하고 이후 반박하라는 것이다. 순서가 중요하다는 것이다. 먼저 인정하고 이후에 반론을 제기하라. <출처 : WOW한국경제TV>

11 김치냉장고 무료 사용이 100% 구매로 이어진 이유 최근 부동산 거래가 매우 부진하다. 사람들은 집을 사려 하지 않고 전세만 찾는다. 그 결과 집 가진 사람은 하우스푸어가 되고 전월세자는 렌트푸어가 되고 있다. 왜 이런 일이 벌어지는가? 바로 ‘보유효과(Endowment Effect)’ 때문이다. 물론 다양한 이유가 작용하겠지만 심리적 측면에서는 보유효과의 영향력이 매우 크다. 이번 글에서는 보유효과의 관점에서 그 원인을 살펴보고 마케팅적 시사점을 알아보겠다. 보유효과란 소유하고 있거나 소유할 것이 예상되는 물건에 애착도가 급격히 높아지는 현상을 말한다. 한 연구에서 피험자들에게 감사의 선물로 머그컵과 볼펜을 나눠줬다. 이후 자신이 받은 선물에 대해 만족하지 않은 사람들은 다른 것으로 바꿀 수 있다고 얘기해줬다. 결과는 어떠했을까? 머그컵이든 볼펜이든 만족스럽지 않다면 다른 제품으로 바꿀 수 있다고 했음에도 불구하고 실제 교환은 거의 일어나지 않았다. 왜 이런 일이 일어났을까? 해당 제품에 특별한 이유가 없더라도 그 제품을 소유하는 순간 애착이 발생하기 때문이다. 그래서 소유하고 있는 제품을 내놓게 되면 그 순간 상실감이 커지게 된다. 바로 이 점 때문에 사람들은 불필요한 제품이라 하더라도 계속 보유하려는 성향을 보이게 된다. 또 다른 예를 하나 더 살펴보자. 나이 드신 여성분들의 이삿짐에는 거의 사용하지 않는 살림살이들이 무척이나 많다. 앞으로도 그 물건들을 쓸 확률은 거의 없어 보인다. 그럼에도 불구하고 여성분들은 이 물건들을 버리지 않고 새로 이사 가는 집에 가져간다. 왜 이런 일이 벌어지는가? 역시 보유효과 때문이다. 버리는 것보다 보유하고 있는 게 더 좋기 때문이다. 이처럼 사람들은 한번 보유한 물건을 좀처럼 내놓으려 하지 않는다. 보유효과는 나이 어린 사람에게도 여지없이 발생한다. 이제 곧 봄이 되면 대학교 입학식이 열린다. 예비 신입생들은 아직 입학도 하지 않았지만 자기가 들어갈 학교에 대한 애착이 월등히 증가한다. 소유하기로 예정되기만 해도 보유효과가 발생하기 때문이다. 가격 설정 전략 보유효과를 활용하면 마케팅에서는 흥미로운 접근이 가능하다. 이와 관련, 미국 남캘리포니아대(University of Southern California) 박충환 교수는 보유효과를 활용해 자동차의 판매가격이 변할 수 있음을 보였다(Park, Jun and Macinnis, 2000). 박 교수의 연구 특징은 내용이 똑같아도 정보의 제시방법을 다르게 해 판매가격을 더 높일 수 있음을 증명했다는 점이다. 2개의 집단에 다음과 같은 정보를 제공했다.

12 집단1) 가산 가격 지불 그룹(Additive Option Framing Method): 자동차, 기본모델은 1만2000달러, 변속기, 에어백, 선루프 등 원하는 옵션을 추가할 수 있음. 모든 옵션 장착 시 가격은 1만7100달러. 집단2) 차감 가격 지불 그룹(Subtractive Option Framing Method): 자동차, 모든 옵션 장착 가격 1만7100달러, 변속기, 에어백, 선루프 등 원하지 않는 옵션을 제거 할 수 있음. 모든 옵션 제거 시 1만2000달러. 이런 보유효과는 부동산 거래부진에 어떻게 적용될까? 한 소비자가 각고의 노력으로 자신의 집을 마련했다. 당연히 보유효과가 발생한다. 만약 이 소비자가 3억 원을 주고 샀더라도 마음속에서는 5억∼6억 원이라고 생각하게 된다. 따라서 낮은 가격에 파는 것에 대한 심리적 손실감이 매우 커진다. 손해를 보고 파는 것을 정말 싫어하게 된다. 이들은 구매한 가격에 팔아도 손해라고 생각한다. 반면에 새로 구매하려는 사람은 이런 보유효과가 없다. 오직 계산에 의해서만 가격을 매기려 한다. 바로 이 점 때문에 가격 형성이 불가하게 되고 거래량이 극도로 낮아지는 현상이 발생한다. 이 점이 해결되지 않고는 부동산 거래 활성화가 쉽지 않을 것이다. 집단1과 집단2에 제시된 조건은 동일하다. 모든 옵션 장착 시 1만7100달러가 되고, 기본 모델만 구매하면 1만2000달러가 된다. 옵션은 자기가 원하는 수준에서 빼거나 더하면 된다. 집단1에 배치된 사람과 집단2에 배치된 사람들은 각각 얼마에 자동차 구매를 결정했을까? 가산 가격 지불그룹인 집단1의 실구매 평균 가격은 1만4451달러, 차감 가격 지불그룹인 집단2의 실구매 평균 가격은 1만5361달러로 나타났다. 논리적으로 주어진 조건이 똑같은데도 집단 간 실구매 가격 차이가 910달러나 났다. 차감 가격 지불그룹이 가산 가격 지불그룹보다 더 높은 가격에서 구매를 결정한 이유는 왜일까? 이들은 정보처리를 풀옵션에서부터 시작했다. 따라서 모든 옵션을 보유자산으로 처리했다. 그 결과 옵션을 하나씩 제거해 나갈 때마다 심리적 상실감을 느끼게 된다. 반면, 가산 가격 지불 그룹은 각 옵션에 대한 보유효과가 없다. 단지 해당 제품에 대한 구매가격을 계산해 구매하려 한다. 따라서 더 낮은 가격에서 옵션을 결정하게 된다. (표 1) 즉 자동차의 가격을 결정할 때에도 어느 시점에서 정보처리를 유도하느냐에 따라 보유효과가 발생할 수 있다. 이처럼 사람은 작은 측면에서도 이미 소유하고 있는 것을 내놓으려 하지 않는다. 매우 흥미로운 결과가 아닐 수 없다. 체험마케팅 기존 마케팅 전략에서 보유효과를 이용한 대표적 사례는 체험마케팅이다.

13 먼저 체험하게 되면 자신도 모르게 보유효과가 발생해 해당 제품을 계속 보유하려는 성향이 증가한다. 예를 들어 보자
먼저 체험하게 되면 자신도 모르게 보유효과가 발생해 해당 제품을 계속 보유하려는 성향이 증가한다. 예를 들어 보자. 김치냉장고 딤채의 사례다. 마케팅 자원이 부족한 딤채는 시장 출시 초기인 1996년, 약 200명의 품질평가단을 모집하고 이들에게 3개월간 무료로 제품을 사용해본 후 구매 여부를 결정하게 했다. 결과는 어떻게 나왔을까? 놀랍게도 100% 구매로 이어졌다. 딤채가 이 체험단 운영을 통해 성장의 기반을 잡았음은 주지의 사실이다. 삼성전자 하우젠 버블 세탁기도 800명의 체험단을 운영, 제품을 출시하기도 전에 기대심리를 높여 구전효과를 극대화한 바 있다. 홈쇼핑은 체험마케팅을 가장 많이 사용하는 곳 중 하나다. 이들은 1주일 무료 체험기회를 주고 100% 반품보증을 실시한다. 이를 통해 선택률을 월등히 높여 보유효과를 유도한다. 실제 반품률은 1∼2% 수준이라고 한다. 온라인 오픈마켓(G Market, 옥션, 11번가 등)도 다양한 형태의 무료 반품 행사를 시행한다. 이 역시 선택률을 월등히 높이고 실제 반품률을 낮추는 효과를 유도한다. 할인매장의 식음료매장에서도 다양한 형태의 시식행사가 진행된다. 경우에 따라서는 30%의 추가 매출을 유도한다. 음용하는 것만으로도 보유효과가 발생해 실제 구매로 이어질 가능성이 높기 때문이다. 지금 마케팅의 중요한 활동 중 하나가 미리 사용하게 하는 것인데 이것의 모든 이론적 배경에는 보유효과가 자리 잡고 있다. 2012년 대통령 선거에서는 50대의 투표율이 매우 높았다. 90% 수준이라고 한다. 왜 50대의 투표율이 이토록 높았을까? 이것 역시 보유효과로 설명 가능하다. 보유효과는 물건뿐 아니라 사람 사이의 관계에서도 그대로 일어난다. 특히 나이가 들면 들수록 변화는 싫어하고 기존의 것을 유지하려는 성향이 증가한다. 50대 이상은 변화가 두려운 세대다. 변화는 곧 상실로 이어지기 때문이다. 이것은 인지적인 현상이 아니라 본능적인 현상이다. 기존의 것을 유지하려는 욕구 때문에 박근혜 당선인을 잃어버리는 게 매우 큰 상실감으로 지각됐을 것이다. 그 결과는 90%의 기록적인 투표율로 이어졌다. 아마 50대의 전폭적 지지가 없었더라면 이번 대선의 결과는 달라졌을지도 모른다. 이처럼 보유효과는 강력한 효과를 갖는다. 마케팅적 교훈 보유효과는 매우 강력하다. 큰 기업이나 작은 기업, 그리고 개인 모두에게 효과적이다. 보유효과의 핵심은 먼저 사용하게 하는 것이다. 사람은 소유를 예상하기만 해도 보유효과를 느낀다. 그것이 제품이건, 서비스건 상관없다. 좋은 제품을 만들고 홍보할 방법을 찾는다면 가능하면 적합한 고객을 찾아 이들에게 먼저 사용할 기회를 주는 게 필요하다. 이때 고객을 한정해 진행하면 효과는 더 높아질 것이다. 아무나 사용하는 게 아니라 특정한 소수의 사람에게 먼저 주는 혜택이라고 포장한다면 더 높은 효과가 발생할 것이다. 핵심고객에게 먼저 혜택을 주면 이들의 차별적 보유효과는 더 커지게 될 것이고 구전효과는 더 높아질 것이다. 이것이 가장 효율적인 마케팅 방법 중 하나다. 잊지 말자. 사람은 한번 소유하게 되면 특별한 애착이 생긴다. 좋은 제품이라면 먼저 제공하고 이후 보유효과를 기다리는 게 수순이다. 상실감을 느끼게 하라, 저절로 보유하게 될 것이다. <출처 : 동아비즈니스리뷰>