E 비즈니스 전략 전자상거래를 통한 가치 창출 Chapter 9: e-비즈니스 활동을 실행하는 내부 조직을 위한 전략 선택.

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1 e 비즈니스 전략 전자상거래를 통한 가치 창출 Chapter 9: e-비즈니스 활동을 실행하는 내부 조직을 위한 전략 선택

2 Chapter 9: e-비즈니스 활동을 실행하는 내부 조직을 위한 전략 선택
이 장의 개요 9.1 e-비즈니스에서 ‘제조 또는 구매’를 결정하는 이유 9.1.1 ‘제조’ 결정을 선호하는 이유 9.1.2 ‘구매’ 결정을 선호하는 이유 9.2 e-비즈니스 활동을 위한 조직 구조 선택 9.2.1 e-비즈니스 조직 분리 9.2.2 통합 e-비즈니스 조직 9.3 인터넷에서 가치사슬의 해체 9.4 인터넷에서 기업의 해체 9.5 온라인과 오프라인 유통 채널 간의 갈등 관리

3 Chapter 9: e-비즈니스 활동을 실행하는 내부 조직을 위한 전략 선택
이 장을 학습한 후, ‘제조 또는 구매’ 옵션의 범위spectrum에 대해 알 수 있어야 함 ‘제조’ 결정을 선호하는 주요한 이유를 구체적으로 이해할 수 있어야 함 ‘구매’ 결정을 선호하는 주요한 이유를 구체적으로 이해할 수 있어야 함 가치사슬 해체의 개념과 가치사슬 해체 안에서의 인터넷의 역할을 알 수 있어야 함 기업의 해체unbundling 개념을 이해할 수 있어야 함

4 9.1 e-비즈니스에서 ‘제조 또는 구매’를 결정하는 이유
Chapter 9: e-비즈니스 활동을 실행하는 내부 조직을 위한 전략 선택 9.1 e-비즈니스에서 ‘제조 또는 구매’를 결정하는 이유 사례) PC산업의 진화 (그림9.1) 1985년 PC산업 IBM은 마이크로프로세서의 개발부터 생산, 마케팅, 판매, 유통에 이르는 모든 가치사슬의 활동을 기업 내부에서 실행 함 개방형 표준과 대량생산이 증가하며 가치사슬은 더 해체되고 오늘날은 개별활동 중 하나의 활동에만 집중함 내부적으로 공개시장에서 가치사슬의 어떤 활동은 ‘구매’할 것인가와 내부적으로 ‘제조’할 것인가를 결정 시장거래: 외부 공급자들과의 개별적 계약에 따라 구매가 이루어짐 장기거래: 장기간에 걸친 계약에 따라 구매가 이루어짐 제휴: 생산에 있어 두 개의 독립된 기업들의 공동운영을 수반함 모기업/자회사 집단: 모기업의 후원 하에서 독립된 형태로 운영되는 별개의 기업형태 내부 생산: 어떠한 아웃소싱 없이 완전하게 내부적으로 운영되는 프로세스

5 그림 9.1 1990년대 PC 산업의 해체 IBM의 통합 가치사슬 (1985) 마이크로프로세서, 집적회로, 메모리 칩 PCs
운영체제 애플리케이션 소프트웨어 마케팅, 판매 및 유통 Compaq 소매 Microsoft Office Dell 해체된 가치사슬 (1999) Windows 메가스토어 Intel IBM 온라인 Apple Netscape Motorola UNIX Adobe 우편 주문 AMD Cyrix OS/2 Mac OS 직접 판매 Linux Source: Adapted from D. Heuskel (1999), p. 53.

6 9.1 e-비즈니스에서 ‘제조 또는 구매’를 결정하는 이유
Chapter 9: e-비즈니스 활동을 실행하는 내부 조직을 위한 전략 선택 9.1 e-비즈니스에서 ‘제조 또는 구매’를 결정하는 이유 외부 공급자의 투입에 많이 의존하는 사례 ①다임러 크라이슬러와 BMW 같은 자동차 제조자, 나이키나 아디다스 같은 스포츠 용품 제조자 ② 델은 PC를 조립해 판매하는데 PC의 구성요소를 유통하는 여러 공급자들을 단단하게 통합하는데 주력 함 ③ 테스코 - 계약을 통해 가치사슬의 모든 후방위 활동을 온라인 벤더인 그라탕에게 아웃소싱했고, 전방위 활동만을 관리함 테스코 다이렉트는 식품을 제외한 제품 판매에 대한 잠재적인 비즈니스 영향력을 고려하여 그라탕에 의해 이행되었던 서비스 제공을 모두 기업내부에서 하기로 결정 400여명의 직원과 내부 스튜디오에서 8,000여 개의 제품이 인쇄되는 카탈로그와 웹 카탈로그를 만들기로 결정 하고 외부 파트너들에게 제품 배송 활동을 아웃소싱 함

7 9.1 e-비즈니스에서 ‘제조 또는 구매’를 결정하는 이유
Chapter 9: e-비즈니스 활동을 실행하는 내부 조직을 위한 전략 선택 9.1 e-비즈니스에서 ‘제조 또는 구매’를 결정하는 이유 9.1.1 ‘제조’ 결정을 선호하는 이유 활동들 사이의 강력한 연계 가치사슬 내의 여러 활동들을 밀접하게 연계하여 통합하는 것이 중요한데 통합을 위해서는 기업 내부에서 모든 활동들이 수행되어야 함 활동들 간의 밀접한 연계는 곧 가치사슬 활동들을 강화하고 우수고객에게 혜택을 제공할 수 있고 활동의 최적화를 통해 비용 절감을 가능하게 함 정보의 기밀 유지 R&D 프로세스와 고객들, 생산방법에 대한 핵심정보를 외부 공급자와 공유하는 것은 기업의 경쟁적 우위를 약화 시킴 예) 마이크로소프트는 소프트웨어의 소스코드를 다른 소프트웨어 개발 기업들에게 공개하지 않음

8 9.1 e-비즈니스에서 ‘제조 또는 구매’를 결정하는 이유
Chapter 9: e-비즈니스 활동을 실행하는 내부 조직을 위한 전략 선택 9.1 e-비즈니스에서 ‘제조 또는 구매’를 결정하는 이유 9.1.1 ‘제조’ 결정을 선호하는 이유 (계속) 높은 거래 비용 제품이나 서비스 생산을 위해 시장에 지불하는 비용인 거래비용은 실제 거래 프로세스에 연결되어있어 ‘제조’와 ‘구매’를 결정하는 중요한 요소이며 구매자와 판매자가 자신의 이익을 추구하기에 발생함 판매자는 가능한 높은 가격에 팔아 이익 극대화를 원하고 구매자는 최소한의 비용으로 구매하기 원함 기회주의적 행동을 피하기 위해 기업은 충분한 시간과 노력을 투자하여 적합한 비즈니스 파트너를 찾고 협상조건을 맺고, 계약을 이행하며 감시 함 기회주의적 행동을 만드는 주요한 두 가지 요인 (1)-1 자산특이성 - 둘 이상의 거래자들이 거래 성사를 위해 필요한 투자 인터넷 발전 이전에 전자적 거래를 원하는 기업은 EDI(전자적 데이터 교환)를 설치하기 위해 많은 비용이 들었고 기술적 관리도 어려웠음 또한 한번 설치되면 거래 당사자들은 높은 투자비용과 거래 파트너 선택의 제한으로 시스템에 연결된 거래에 고착 됨

9 9.1 e-비즈니스에서 ‘제조 또는 구매’를 결정하는 이유
Chapter 9: e-비즈니스 활동을 실행하는 내부 조직을 위한 전략 선택 9.1 e-비즈니스에서 ‘제조 또는 구매’를 결정하는 이유 9.1.1 ‘제조’ 결정을 선호하는 이유 (계속) (1)-2 자산특이성 사례 - 러버기업에서 원자재를 공급받는 타이어 제조회사인 타이어 주식회사는 생산흐름을 최적화 하기 위해 러버기업의 IT 시스템에 연결되어있는 EDI 시스템을 설치하기로 합의 함 - 추후 러버기업이 20%의 가격을 올린다 하여도 타이어 주식회사는 EDI 시스템 투자 비용 손실을 막기 위해서라도 거래관계를 유지하거나 가격인상을 수용하거나, 법정에 고소하는 것 중에 결정해야 하고 어떤 경우도 타이어 주식회사에게는 상당한 비용이 발생 하게 됨 현재라면 - 인터넷을 통해 러버기업 시스템과 연결가능하고 특정 IT 투자비용을 줄임 러버기업은 다른 공급자로의 전환을 의식하고 가격을 올리지 않을 것임 결국 거래비용이 낮아지면서 자산 특이성도 낮아져 타이어 주식회사가 외부 공급자들에게 가치사슬활동을 아웃소싱하게 할 것

10 9.1 e-비즈니스에서 ‘제조 또는 구매’를 결정하는 이유
Chapter 9: e-비즈니스 활동을 실행하는 내부 조직을 위한 전략 선택 9.1 e-비즈니스에서 ‘제조 또는 구매’를 결정하는 이유 9.1.1 ‘제조’ 결정을 선호하는 이유 (계속) (2)-1 정보의 비대칭성 - 판매자의 이전 거래 활동에 대한 정보를 알지 못하기에 중요한 정보가 부족 함 - 만약 구매자가 과거에 사기 쳤던 사실을 숨길 수 있다면 미래에도 기회주의적 행동을 할 경향이 높고, 또 사기 칠 수 있음 (2)-2 정보의 비대칭성 사례 - 이베이와 같은 가상커뮤니티에서 구매자는 판매자의 품질을 평가, 판매자들은 구매자들의 신뢰성을 평가 할 수 있음 - 구매자는 판매자의 과거 거래 내역을 살펴보고 결정할 수 있음 - 긍정적 평가의 수가 증가할수록, 판매자는 자신의 명성을 지키기 위해 높은 수준을 유지할 것 - 이러한 다기 강화적 행동의 반복으로 평가 시스템을 통해 동기가 부여되고, 기회주의적인 행동은 단념하게 되고, 그 경과 거래비용이 줄어듦

11 9.1 e-비즈니스에서 ‘제조 또는 구매’를 결정하는 이유
Chapter 9: e-비즈니스 활동을 실행하는 내부 조직을 위한 전략 선택 9.1 e-비즈니스에서 ‘제조 또는 구매’를 결정하는 이유 9.1.2 ‘구매’ 결정을 선호하는 이유 높은 규모의 경제 외부 공급자는 개별 기업이 스스로 생산하는 것보다 더 큰 규모의 경제를 얻을 수 있음 예) 델의 경우 마이크로칩 생산을 위해 내부적으로 공장을 짓는데 요구되는 투자는 상대적으로 기대되는 결과물에 비해 크기 때문에 칩의 가격은 높아짐 그러므로, 델은 인텔, AMD와 같은 전문 기업에서 칩을 구매함 높은 자본 요건 특정 부분의 생산에 전문화된 시설 설립과 같은 주요 투자 선행이 필요하다면, 이미 필요한 설비를 가지고 있는 외부 공급자를 찾으면 됨 기본 단위당 비용이 더 비싸질 수 있지만 전반적인 위험은 줄일 수 있음 예) 미국의 식료품 소매상인 웹밴은 가치사슬의 모든 부분을 스스로 해결했고, 사용자 맞춤의 IT플랫폼과 자동화된 창고, 거대한 배송 트럭에 막대한 투자를 했지만 결과적으로 비즈니스 모델이 예상을 빗나감

12 9.1 e-비즈니스에서 ‘제조 또는 구매’를 결정하는 이유
Chapter 9: e-비즈니스 활동을 실행하는 내부 조직을 위한 전략 선택 9.1 e-비즈니스에서 ‘제조 또는 구매’를 결정하는 이유 9.1.2 ‘구매’ 결정을 선호하는 이유 (계속) 전문적인 노하우 많은 양의 제품을 생산하는 기업은 생산방법이나 R&D 프로세스와 관련해 지속적인 노하우를 축적하는 경향이 있음 생산비용을 낮추고 품질 표준도 높임 사례) 테스코는 내/외부 물류를 조직화하는 거대한 물류창고를 보유하나 실제 운송 프로세스를 위해 테스코 다이렉트는 물류와 운송에 대한 확고한 경험과 오랜 시간에 걸쳐 최적화된 프로세스를 가지고 있는 전문 물류 기업에 의존 함 공개 시장의 높은 효율성 - 외부 공급자들은 자신들이 속한 특정 산업군에서 다른 경쟁자들과의 지속적인 경쟁상태에 놓여 있기에 더 효율적임 - 같은 제품을 생산하는 외부기업은 동일한 유형의 ‘보호’를 즐길 수 없으며 지속적으로 높은 수준의 효율성을 유지해서 비용을 감소시켜야 함

13 9.2 e-비즈니스 활동을 위한 조직 구조 선택 9.2.1 e-비즈니스 조직 분리
Chapter 9: e-비즈니스 활동을 실행하는 내부 조직을 위한 전략 선택 9.2 e-비즈니스 활동을 위한 조직 구조 선택 많은 전통적인 오프라인 기업들은 인터넷 붐이 일어났을 때 e-비즈니스 벤처를 시작하면서 독립적인 사업으로 운영할 지, 회사 안에서 통합해 운영할지에 대한 고민에 빠짐 (그림9.2)는 활동의 통합과 분리의 범위와 그로인한 이점을 나타내는 데 범위의 한쪽 끝은 기업이 회사 내에 그들의 e-비즈니스 활동을 완전하게 통합하는데 테스코의 사내부서인 테스코 닷컴의 경우 통합의 예임 다른 한 쪽 끝은 완벽하게 기업에서 분리되고, 분사한 형태로 베델스만의 독립적인 사업 BOL.de이 있음 9.2.1 e-비즈니스 조직 분리 인터넷 붐 시기에 가장 많이 나타난 형태 보다 집중된 e-비즈니스 활동: 비즈니스 환경과 인터넷 기반의 경쟁으로 독자적으로 활동에 집중하고자 함 더 많은 유연성과 빠른 의사 결정: 분리된 조직은 의사결정에 더 유연하고 신속 함 기업 문화: 모든 것이 바뀌는 인터넷 시대의 변화를 수용하기 위해 e-비즈니스 벤처는 경영능력과 강력한 IT 노하우를 가지고 있으며 분석적 능력을 갖추었지만 산업에 대한 지식은 부족한 젊은 사람들을 고용함 벤처 자본 이용: 모기업에서 분리된 온라인 비즈니스는 오프라인의 물리적 구조가 필요 없는 순수한 비즈니스였기 때문에 1990년대 후반 주식시장 주가가 치솟은 이유 중 하나임

14 그림 9.2 온/오프 기업의 e-비즈니스 활동의 통합에서 분리까지의 범위
온/오프 기업의 범위 통합 브랜드 설립 공유 정보 구입 활용 교차 프로모션 유통 효율성 공유 고객 서비스 분리 비즈니스에 중점 더 많은 유연성 자금 조달을 위한 벤처 자본에 대한 접근성 독립 사업/ 스핀-오프 (예: BOL.de) 전략적 제휴 (예: Amazon.com과 Borders) 조인트 벤처 (예:KB Toys과 Brain-Play.com) 사내 부서 (예: Tesco.com) Source: Adapted from R. Gulati and J. Garino (2000).

15 9.2 e-비즈니스 활동을 위한 조직 구조 선택 9.2.2 통합 e-비즈니스 조직
Chapter 9: e-비즈니스 활동을 실행하는 내부 조직을 위한 전략 선택 9.2 e-비즈니스 활동을 위한 조직 구조 선택 9.2.2 통합 e-비즈니스 조직 기존 브랜드, 신뢰할 수 있는 브랜드: 이미 확보한 고객들을 통해 브랜드를 활용하여 문제가 발생했을 때 고객이 면대면 상호작용할 수 있어 신뢰도 증가 함 정보 공유: 고객에 대한 정보의 공유 예) 테스코 닷컴은 물리적 식료품판매에 활용하기 위해 온라인 채널에서 받은 구매정보를 사용 상호촉진 광고 예) 노디어는 온라인 채널 사용을 유도하기 위해 지점 직원들을 활용 함 구매 효과: 온라인과 오프라인채널에서 같이 일어나서 공급자에 대한 기업의 구매력을 증가시킬 수 있고 구매비용을 줄임 유통의 효율성: 다른 유통채널을 가지고 있는 기업은 같은 기반시설을 이용할 수 있어 활용에 따른 규모 효과를 얻음 예) 반스앤노블 닷컴 온라인에서 고객은 자신의 책을 주문, 검색하고 오프라인 매장에서 책을 받을 수 있음 고객 서비스 공유: 오프라인 매장은 유지보수, 점검 관련된 고객서비스를 지원할수있고 결함이 있거나 구매의 반환을 위해 오프라인 매장에 가는 것보다 포장해서 우편,택배로 보내는 것이 용이 함

16 Chapter 9: e-비즈니스 활동을 실행하는 내부 조직을 위한 전략 선택
통합의 예 ① 경영구조와 비즈니스 모델에서 분리해 시작했던 BOL과 같은 온라인 서점은 인터넷 붐이 가라앉으면서 온라인 서점 운영이 베델스만으로 통합 됨 ② 오피스 데포는 물리적인 유통 네트워크와 웹사이트를 긴밀하게 통합하였는데 콜센터와 유통 트럭 같은 기존의 인프라를 활용할 수 있음 혼합 선택 범위 - 통합과 분리의 두 극단 선택 사이에 몇 가지 혼합 선택 범위로 조인트 벤처와 전략적 제휴의 범위가 있음 예) 아마존은 보더스 그룹에 e-비즈니스 솔루션과 기술적, 서비스, 웹사이트 콘텐츠, 제품선택과 공동브랜드인 ‘아마존 닷컴과 제휴한 보더스’ 웹사이트를 위한 고객 서비스를 제공 함 이 웹사이트를 통한 모든 주문을 기록하고 보더스 그룹에게 고정매출 비율을 전달하는데 이 협정을 통해 두 기업은 아마존의 강력한 기술적 노하우와 보더스 그룹의 오프라인 매장의 효과를 활용함

17 9.3 인터넷에서 가치사슬의 해체 해체: 거래 비용이론을 기초로 하여 산업의 통합된 가치사슬은 두 개의 발전의 결과로 해체 됨
Chapter 9: e-비즈니스 활동을 실행하는 내부 조직을 위한 전략 선택 9.3 인터넷에서 가치사슬의 해체 해체: 거래 비용이론을 기초로 하여 산업의 통합된 가치사슬은 두 개의 발전의 결과로 해체 됨 (1) 제품의 경제와 정보의 경제의 분리 (2) 정보의 도달성과 풍부성의 상반관계 확장 정보와 제품의 분리 물리적인 제품 책상과 의자와 같은 물리적인 제품이 판매되면 소유권은 판매자에서 구매자로 변화 공간에 의존하여 쉽게 이동할 수 없고, 상당한 공간을 차지 함 정보적 제품 여러 번 사용, 생산 증가 비용이 낮음 예) 온라인에서 출판되는 신문기사는 10명 또는 1만 명의 사람이 읽더라도 생산 비용에는 영향을 주지 않음 전 세계에 신속하게 전송되고 오직 컴퓨터 서버에 디스크 저장 공간만 필요로 함

18 9.3 인터넷에서 가치사슬의 해체 이러한 해체는 “경쟁적 우위의 동적 가격 결정”을 발전 시킴
Chapter 9: e-비즈니스 활동을 실행하는 내부 조직을 위한 전략 선택 9.3 인터넷에서 가치사슬의 해체 정보와 제품의 분리 사례) 중고차 거래 과거에는 정보의 경제와 제품의 경제가 하나의 비즈니스 모델 안에서 합쳐져 있었음 고객은 자동차 운행 테스트, 유리한 금융제도를 얻고, 유지 보증 서비스를 받기 위해 중고차 대리점으로 감 대리점은 고객에게 많은 정보를 제공하기 위해 많은 차를 전시하고, 고객들은 쉽게 차종비교와 구매에 필요한 정보를 얻음 물리적인 자동차와 차에 대한 정보를 함께 가지고 있어서 전시장에 자동차를 최대로 전시하는 것은 전시 공간과 재고에 대한 비용문제를 일으킴 이베이는 폭넓은 자동차 선택권은 제공하지만 오프라인 딜러와 달리 전시장과 같은 오프라인 매장을 만들지 않음 외부 파트너들과의 가치사슬의 해체와 재구성을 이루어 비용절감을 통해 고객들에게 높은 혜택을 제공 자동차의 품질에 대해 고객들에게 확신을 줄 수 없다는 문제의 해결을 위해 공인된 자동차 검사 체인인 펩보이즈와 파트너십을 맺어 자동차 검사, 공인된 인증서 발급을 함 금융회사, 제3자 지불 운영자와 파트너십을 맺고, 사기 방지와 구매자에게서 판매자에게 대금을 보내는 대리인 역할을 함 이러한 해체는 “경쟁적 우위의 동적 가격 결정”을 발전 시킴

19 9.3 인터넷에서 가치사슬의 해체 해체와 재구성의 한계점 내외부적으로 수행되는 활동들 사이의 연결 부족
Chapter 9: e-비즈니스 활동을 실행하는 내부 조직을 위한 전략 선택 9.3 인터넷에서 가치사슬의 해체 해체와 재구성의 한계점 내외부적으로 수행되는 활동들 사이의 연결 부족 예) 아마존은 고객과의 상호작용을 하는 전 방위에 중점을 둔 고도로 해체된 비즈니스 모델에서 시작함 후 방위 창고 및 물류는 외부 공급업체에 맡겼으나 외부 물류와 연결되는 전 방위와 운송 속도, 품질, 신뢰를 약속한 고객에게 혜택을 전달하는 것이 힘든 일 이였음 그래서 아마존은 가치사슬에 독점적인 창고 시스템을 설정해 가치사슬 일부분으로 재통합하기로 결정 함 융합의 증가와 모방의 용이성 - 외부 공급자들에게서 아웃소싱하는 가치사슬 단계에서 같은 벤더가 경쟁자로 돌아서 위험에 처할 수 있으며 동일한 것을 만들 수 있음 결국 차별화 가능성은 줄고 가격경쟁은 증가하고 새로운 진입자는 차별화 능력보다 투입물만 필요하기 때문에 진입장벽 또한 낮아짐

20 9.4 인터넷에서 기업의 해체 전통적인 기업이 세분화할 수 있는 세 가지 비즈니스 (그림9.3) 제품 혁신
Chapter 9: e-비즈니스 활동을 실행하는 내부 조직을 위한 전략 선택 9.4 인터넷에서 기업의 해체 전통적인 기업이 세분화할 수 있는 세 가지 비즈니스 (그림9.3) 제품 혁신 R&D에 중점을 두는 것으로 고객 선호를 알기위한 시장조사와 같은 가치사슬 아래의 활동들을 포함 사례) 제품 설계와 거대한 기업 고객을 위한 서비스를 제공하는 전세계적 운영기업인 아이디오는 제품 혁신 비즈니스에 주요 초점을 두고 있음 기반구조 관리 물류와 지원기능에 중점을 두고 대량 생산, 운송 프로세스를 위한 조립공장과 유통말, 운송과 같은 물리적 시설의 운영과 수립을 포함함 사례) 테스코 닷컴은 광범위한 물리적 네트워크를 통해 사업을 하는데 기반구조 비즈니스 운영과 강력하게 연관 되어 있음 고객 관계 관리 기업과 고객들 사이의 인터페이스를 강조하며 마케팅, 판매, 서비스 같은 활동들을 포함하고 공동 목표는 고객유지와 유치 임 사례) ING 다이렉트는 고객관계 관리 비즈니스에 중점을 두고, 직접 금융 방식에서 요구되는 시설 구조를 최소화하고 외부 금융공급자들에게서 제품 혁신을 아웃소싱함

21 그림 9.3 전통적인 기업이 세분화할 수 있는 세 가지 비즈니스
고객관계 관리 고객 식별, 유치 및 관계 구축 기반구조 관리 대량 생산과 반복적인 운영 업무를 위한 시설 구축 및 관리 제품 혁신 매력적인 신제품/서비스 상상과 상용화 Source: Adapted from J. Hagel and M. Singer (1999).

22 9.4 인터넷에서 기업의 해체 여러 비즈니스들이 차별되게 가져가야 할 경제, 문화, 경쟁 요소들 (그림9.4) 경제
Chapter 9: e-비즈니스 활동을 실행하는 내부 조직을 위한 전략 선택 9.4 인터넷에서 기업의 해체 여러 비즈니스들이 차별되게 가져가야 할 경제, 문화, 경쟁 요소들 (그림9.4) 경제 - 제품혁신에 있어 신속함은 기업에게 새로운 제품 시장에 경쟁자보다 더 빠르게 진입할 수 있게 하는 가장 중요한 가치자산 임 - 고객관계 관리와 기반시설 관리 비즈니스에 있어서 더 중요한 것은 규모의 경제와 범위의 경제 임 문화 제품의 혁신은 창조적인 직원의 새로운 아이디어 개발에서 나오기 때문에 직원이 중요하고 새 제품을 만드는데 필요한 인정과 보상이 탄력적이어야 함 반대로, 고객관계 비즈니스는 외부 고객이 중요하고 기반시설 비즈니스는 비용이 중요함. 대규모로 효과적으로 운영하는 것은 표준화, 예측 및 효율성의 문화창조가 필요 함 경쟁 제품혁신을 위해서는 기술력 있고 재능 있는 직원 확보가 필요 그래서 종종 거대한 초기 비용이 필요하지 않는데 다시 말해 다수의 작은 참여자들이 있고 이들 중 겨우 몇몇만 성공 함 다른 두 비즈니스는 모두 경쟁이 규모의 경제와 범위의 경제에 의해서 촉진되는 경향이 있고 몇몇 규모가 큰 참여자들이 주도 함

23 그림 9.4 기업 내의 여러 비즈니스들이 차별화되게 가져가야 하는 경제, 문화, 경쟁 요소들
제품 혁신 고객관계 관리 기반구조 관리 필수 요소 경제 초기 시장은 높은 가격과 높은 시장 점유율을 가질 수 있지만, 신속함이 핵심 고객획득을 위한 많은 비용투자는 큰 이익을 얻기 위해서는 필수적임; 핵심은 규모의 경제 높은 고정 비용은 낮은 단위 비용을 얻기 위해 거래량을 크게 함; 규모의 경제가 핵심 문화 사원 중심; 창의적인 직원 우대 고도의 서비스를 지향; ‘고객이 첫 번째임’ 비용 중심; 표준화, 예측 가능성, 효율성 강조 경쟁 능력 경쟁; 낮은 진입 장벽; 많은 영세 참여자들 등장 범위의 경쟁; 신속한 통합; 몇몇의 큰 플레이어들이 지배 규모의 경쟁; 신속한 통합; 소수 기업들이 지배 Source: Adapted from J. Hagel and M. Singer (1999).

24 9.5 온라인과 오프라인 유통 채널 간의 갈등 관리 채널 갈등 매트릭스 (그림9.5)
Chapter 9: e-비즈니스 활동을 실행하는 내부 조직을 위한 전략 선택 9.5 온라인과 오프라인 유통 채널 간의 갈등 관리 온라인으로 제품 판매를 시작하면서 오프라인 판매자와의 제살 깎기가 되었는데 새로운 온라인 채널이 새로운 시장과 추가적인 판매를 형성하는 것이 아니라 기존의 판매를 잠식했음 채널 갈등 매트릭스 (그림9.5) 전통적인 유통업자가 그들의 오프라인과 온라인 채널의 갈등에 어떻게 반응해야 하는지에 대해 살펴봄 고려해야 할 측면 (1) 각 다른 채널간의 파괴적 경쟁에 대한 전망 (2) 새로운 채널에 의해서 위협받는 기존 오프라인 유통 채널의 중요성 1사분면: 파괴적인 갈등 예측이 높고 위협 채널의 중요성 또한 높음 사례) 노디어 은행은 온라인 채널이 성장하면서 지점중심 운영이 위협을 받았지만, 온라인 채널은 은행 전체의 기능에 중요한 역할을 함 -오프라인 뱅킹 운영에 온라인 뱅킹을 완전하게 통합하기로 결정함으로써 두 채널간의 가능한 분쟁을 없앰 지점 직원들은 지점 고객을 인터넷으로 이동하도록 유도하여 높은 비용의 마케팅 캠페인이 필요하지 않았고, 고객들이 인터넷으로 이동했지만 지점 성과는 도약 함

25 9.5 온라인과 오프라인 유통 채널 간의 갈등 관리 채널 갈등 매트릭스 (계속)
Chapter 9: e-비즈니스 활동을 실행하는 내부 조직을 위한 전략 선택 9.5 온라인과 오프라인 유통 채널 간의 갈등 관리 채널 갈등 매트릭스 (계속) 2사분면: 높은 채널 간 갈등이 예상되고 위협적인 채널의 중요성이 낮음 위협하는 채널을 퇴출하는 것이 현명 3사분면: 낮은 채널 간 갈등이 예상되지만 위협적인 채널의 중요성이 높음 채널의 직원들은 안심해도 됨 사례) ①테스코는 테스코 닷컴을 통해 온라인 판매가 급증함에도 불구하고, 오프라인 상점들은 계속 중요한 역할을 함 제살깎기의 두려움을 완화하기 위해, 테스코 오프라인 상점도 판매를 성공적으로 하고 있음 ② 두카티는 인터넷을 통해서 독점적으로 고객에게 직접 오토바이를 판매하기 시작했을 때, 판매상들의 네트워크가 여전히 중요하고 앞으로도 그럴 것이라고 안심시켜야 했음 4사분면: 온라인과 오프라인의 채널 간의 예상되는 갈등이 낮고 위협하는 채널의 중요성도 낮음 - 채널 간의 갈등은 중요하지 않으므로 무시해도 됨

26 그림 9.5 채널 갈등 매트릭스 분석은 채널 갈등 해결의 여러 유형을 제시한다
위협받는 채널의 상대적 중요성 높음 낮음 주소 채널 갈등 1 위협받는 채널의 쇠퇴 수용 2 높음 우편 주문 갈등 전통적인 소매 업체 인터넷 서로 다른 채널 간의 충돌 위험 위협받는 채널의 고객 수용 무시 3 4 기타 낮음 Source: Adapted from C. Bucklin, P. Thomas-Graham and E. Webster, ‘Channel conflict: when is it dangerous?’, McKinsey Quarterly, 1997, No. 3, pp. 36–43.

27 Chapter 9: e-비즈니스 활동을 실행하는 내부 조직을 위한 전략 선택
요약 가치사슬의 각 활동의 통합 정도를 분석 함. 기업에서 자체적으로 수행 또는 ‘제조’해야 하는 활동과 외부 공급자로부터 자원을 획득 또는 ‘구매’해야 하는 활동을 알아 봄 기업에서 ‘제조’를 결정하는 이유는 활동들 간의 긴밀한 연결과 정보의 보안성, 높은 거래 비용 때문이고 ‘구매’하게 되는 경우는 열린 시장에서 높은 규모의 경제, 높은 자본 요구, 전문화된 노하우와 높은 효율성을 기대할 수 있기 때문임 e-비즈니스 활동을 위한 조직 구조는 (1)내부통합, (2)조인트벤처, (3)전략적 파트너십, (4)독립적 비즈니스 인터넷으로 가능해진 거래 비용 하락의 결과로 나타나는 전통적 조직의 세분화 (1)제품 혁신, (2)기반구조 관리, (3)고객관계 관리이고 이 세 사업의 중요성은 경제, 문화, 경쟁에 따라 달라짐 기업 유통에 있어 온라인과 오프라인 채널 중에서 어떤 것을 선택해야 하는 지를 분석. 있을 수 있는 채널 간의 갈등의 효과를 평가하고 해결하기 위한 프레임 워크를 살펴 봄