핵심인재 육성전략과 사례.

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1 핵심인재 육성전략과 사례

2 1 환경변화와 HRD Critical Issue 2 핵심인재 육성의 필요성 3 핵심인재 육성 운영사례

3 21세기 변화의 keyword 21C 핵심 Trends

4 Drastic Change 변화의 가속화 시대 10년이면 강산이 변하던 시대 1년이면 강산이 변하던 시대
- Radio: 38 year - Television: 13 year - Cable: 10 year - Internet: 5 year - Hotmail: 1 year - Napster: < 1 year 10년이면 강산이 변하던 시대 1년이면 강산이 변하던 시대 한 달이면 강산이 변하던 시대 하루면 강산이 변하는 시대 ◈ 과거에는 「10년이면 강산이 변한다.」라고 말했다. ◈ 그런데 얼마 전 부터는 「한달이면 강산이 변하는 시대」에 접어들었다. ◈ 요즘에 들어서는 「하루에도 3번씩 강산이 변하는 시대」가 온 것이다. *미국에서 인구 5천만명이 이용할 때까지 소요된 시간. *Napster : 음악 파일 교환 web-site

5 HRD의 New Trends Trend 1 : Business 전략파트너로서의 CDO역할 강조
- 경영전략과 learning의 Alignment를 통한 Business와 연계 - CDO(Chief Design Officer)의 등장과 역할 강화 (Be Politics!!) - ACTION LEARNING 등 경영현안 과제 해결 중심의 학습방식 증대 Trend 2 : HRD 부문의 경영성과 기여 증명을 위한 ROI 측정 강화 - 인적자원에 대한 투자 대비 효과 증명을 통한 HRD부문의 역할 강조 - 다양한 Return과 Investment를 측정하기 위한 실험 및 연구 추구 - 불확실한 경영환경 하에서의 생산성,효율성, 서비스 품질 향상의 일환으로 ‘Doing more with less’를 위한 근본적 제고를 시작함 Trend 3 : E-Learning은 유비커터스 Learning으로 인식되어 짐 - 온라인 Courseware -> KMS -> EPSS -> Total Learning Solution - 비용절감 효과 뿐만 아니라 다양한 학습성과 사례 다수 발표.

6 Trend 4 : 다양한 Blended Learning Solution의 성과 사례 증가
- E-Learning의 과대 또는 과소 평가에 따른 Blended Learning 요구 증가 - 단순 On-Off의 통합이 아닌 다양한 혼합적 접근 시도 (시/공간,대상자 등) Trend 5 : 기업/조직의 지속가능경영을 목적으로 하는 미래 핵심리더 육성 강화 - 리더십 New Key Word ; ‘Coaching’, ‘Mentoring’, ‘Feed forward’, ‘Leadership Score Card’, ‘Engagement’, ‘Leaderful’ - 단기 성과가 아닌 장기적 Sustain을 위한 진정한 리더 역량 개발에 초점을 두어 ‘카리스마 리더십’ 모델에서 부하와의 파트너쉽/협력을 강조하는 ‘서번트 리더십’ 모델로 변화되는 성향의 창조형 인재 육성으로 전환 - 창조경영에 따른 인재의 질적 변화

7 1 환경변화와 HRD Critical Issue 2 핵심인재 육성의 필요성 3 핵심인재 육성 운영사례

8 인적자원의 중요성 Great Company의 인적 자원 관리
First Who, Then What Approach • 최적의 인재를 우선 확보한 후, 조직의 전략이나 방향 결정 • 리더 교체 시에도 조직 역량 보존 가능 • 환경 변화에 유연하게 대응 Right People On the Bus • 학력, 경력보다는 성품, 직업관 등에 기반 (해병대의 Value 일/직업 열정) • 급여/보상보다 신념/가치 우선 • 확신이 없으면 고용하지 않고 관찰 • 인재 Pool의 성장을 기업 성장보다 중시 Best People in Biggest Opportunity • 최고의 인재를 최고의 기회에 활용 • 적극적인 토론, 탐구를 통한 성과 달성 • 문제 해결, 목표 달성 후에도 인재 유지 노력 Wrong People Off the Bus • 조직에 부적합한 인재의 자발적 탈퇴 유도 • 인재들이 최적의 위치에 있는지 확인 • 변화가 필요하면 곧바로 실행, 실천이 중요 • 결단력 있는, 그러나 냉혹하지 않은 정책 인재 우선 최적의 인재 확보 최고의 기회에 과감한 변화 실행 자료 : Good to Great, Jim Collins, 2001

9 The War for Talents 젝 웰치가 강조한 핵심인재 육성철학 자료 : 잭 웰치 - 끝없는 도전과 용기
Jack Welch [GE, 전 회장] - "나의 최고 관심사는 첫째도 사람, 둘째도 사람, 셋째도 사람이다." - "유능한 Top 20%, 소수의 핵심 직원을 집중 육성하라." - "우리에게 필요한 것은 최고의 인재들입니다. 최고의 인재들만 가려낼 수 있다면, 그리고 그들이 자신의 능력을 펼칠 수 있도록 기회를 준다면 사업은 반드시 성공할 것입니다." <GE를 떠나는 마지막 강연, 미래의 성공을 위한 중요한 한가지를 직원들에게 당부하면서> Larry Bossidy [Allied Signal, CEO] - "전략이 아니라 결국 사람이 승부를 좌우한다." Rajat Gupta [Mckinsey & Company, 회장] - "지식 경영이 화두가 되는 21세기 신경제 패러다임에서는 브랜드, 지식, 네트워크, 인재 등 무형자산, 특히 우수 인재 유치와 개발이 장기적으로 기업의 성패를 결정짓는 중요한 요소가 될 것이다." 자료 : 잭 웰치 - 끝없는 도전과 용기

10 핵심인재와 기업성과 CEO의 기업 성과에의 영향 일반적 Trend
CEO는 기업 성과에 결정적인 영향을 주는 것으로 나타남… 예를 들어 미국 성과 부진 기업의 경우, CEO 교체 후 기업 성과에 있어 큰 변화 CEO의 기업 성과에의 영향 CEO 교체에 따른 기업 성과 Implication -4 -3 -2 -1 2 3 4 5 6 D-3 D-2 D-1 D+1 D+2 D+3 • 8 10 12 14 매출이익률 매출성장률 교체 전 교체 후 시장 원리가 신속하고 엄격하게 적용됨에 따라 투자자들은 유능한 CEO와 무능한 CEO를 명확히 구분 특히, 정치·경제·사회 전반을 불안정한 상황이 지배하면서 전략적 판단과 결단을 내리는 CEO의 중요성은 더욱 부각 자료 : 삼성경제연구소, 기업을 회생시킨 CEO (IBM, 코닥, GM, 크라이슬러, 폭스바겐, 토요타 등 10개 기업 대상 조사)

11 유능한 CEO는 현재와 같은 인재 확보 전쟁 시대(The War for Talent)에 우수 인재를 확보/유지하는데 있어서도 매우 영향력이 큼.
인재 확보 전쟁 시대에 리더의 중요성 인재 확보 전쟁 시대 Qualcomm사의 사례 경쟁력 있는 급여 수준과 Stock Option 실시, 그리고 Fitness Center, 야구장, 테니스/배구 Court 등 높은 수준의 복리 후생에도 불구 하고, 계속되는 구성원들의 높은 이직률로 고민 구성원들을 대상으로 한 조사 결과, 퇴사 이유 1위는 바로 ‘리더십’ 요인 · 급성장으로 인해 리더십 역량이 부족한 많은 사람들이 사업 리더로 승진했기 때문 인재 확보 전쟁 시대에 리더십 역량 확보는 경쟁 우위의 원천 Global 경영 등 경영 환경의 복잡성 증대로 인하여 더욱 다양한 특성을 가진 인재 확보에 관심 다양한 특성의 인재 필요 최근 대기업이 직면하는 3가지 도전 요인 효율적 자본 시장과 신기술의 발달로 인해 수 많은 벤처 업체가 등장함에 따라 우수 인재 확보 경쟁이 더욱 치열 벤처 기업과의 인재 확보 경쟁 Job Mobility 확대 노동 시장 자체가 유연해지고, 구성원들이 ‘평생 직장’ 보다는 ‘평생 직업’을 중요시하는 사고로 전환

12 CEO 역할의 중요성을 반영, 많은 기업들이 유능한 CEO 후보자를 확보/육성하는데 많은 투자와 노력을 쏟고 있음.
핵심인재 확보/육성을 위한 투자/노력 방향 주요 내용 GE “CEO 양성소”, “경영자 사관 학교” 등 탁월한 리더 육성에 역점 Session C를 통해 핵심 리더 조기 발굴/육성 최고 경영자가 격주로 크론토빌 연수원에서 직접 리더십 과정을 주도 특히 Action Learning 및 일을 통한 육성 강조 3M Key Position을 수행할 핵심 리더 육성에 초점을 두고, 체계적이고 효과적인 리더십 역량 평가와 리더 육성에 주력 3M ‘Competency Model(Fundamental, Essential, Visionary영역)’을 중심으로 12개 리더십 역량 평가 CEO를 포함 13명의 임원으로 구성된 Operational Committee와 매달 개최되는 ERC(Executive Resource Committee)에서 핵심 리더에 대한 논의 EC&DP(Employee Contribution Development Process) 프로그램은 육성에 활용 Motorola Motorola가 요구하는 리더십 Potential 평가 및 개발에 초점 잠재 역량이 높은 인재 확인을 위한 리더십 역량 평가와 임원 역량 개발을 위한 ‘Leadership Behavior Self-Assessment’ 등으로 평가를 이원화 미국 기업들이 경영자 교육을 위해 들이는 비용은 연간 10억 달러를 상회하는 것으로 나타남.

13 핵심인재의 정의 핵심인재의 개념은 도입한 회사가 처한 환경, 조직문화, 인재에 대한 철학이 반영되어
기업마다 특징적인 개념으로 운영되고 있음. 핵심인재 정의 사례 회사명 핵심인재 정의 인원 비고 삼성 ▷10만명을 먹여살릴 수 있는 우수한 한명 ▷5~10년후 핵심사업을 이끌어나갈 인재로 어떠한 환경변화에도 대처할 수 있는 창의적이고 진취적인 인재 직원의 1% (S급, A급) 엘지 ▷최고경영자에서 그룹단위까지 조직책임자의 차세대후계자 ▷연구개발 등 회사의 핵심역량직군을 형성하는 인재군 모든 포스트에 3명의 후계자 관리 핵심직군의 3~5% GE ▷경영프로, 차세대리더, 창조적 소수를 의미 ▷높은 성과를 내는 인재중 잠재력이 높은 인재 10~20% 도요타자동차 ▷반복적으로 높은 성과를 내는 인재 ▷전세계 3백개 주요 포스트를 이을 후계자 과장 10%, 차장 3%, 부장 1.5% 지멘스 ▷핵심 보직을 맡고 있거나 잠재력이 충분한 인재 -S1 : 차기 경영자 풀 (수석부사장단, 사업부문 담당임원 등이 포함) -S2 : 개별 국가의 사업책임자급 -S3 : 수년간 주요업무를 담당해온 매니저급 간부 S1(0.1%) S2(0.2%) S3(1.2%) 소니 ▷비연속적 발상을 할 수 있는 창조성을 지닌 인재 ; 사람이 아닌 핵심보직을 정하고 이에 맞는 인재양성 핵심직책별로 4~5명의 차세대후보 필립스 ▷실적과 잠재력이 높은 인재 2% 이내

14 핵심인재 관리 사례에서 본 핵심인재의 공통점은 다음과 같음.
현재 10만명을 먹여 살리는 1명 ; 현재 주요 포스트를 책임지는 조직책임자 미래에 10만명을 먹여 살릴 1명 ; 중장기적으로 조직책임자를 맡길만한 후계자군 반복적인 고성과자 10만명을 먹여 살리는 1명의 인재 어떠한 환경변화에도 유연하게 대처할 수 있는 능력을 보유한 인재 5~10년후 핵심사업을 이끌어갈 수 있는 인재 전문가 잠재력을 보유한 자 기업내 핵심가치에 부합하는 인재 기업이 지향하는 핵심가치를 충족하는 인재 도전/창의/활기

15 실제 핵심인재 관리의 사례는 많은 경우 Succession Plan의 개념과 혼용되고 있음.
CEO C본부장 B본부장 A본부장 □사업부장 ○사업부장 △사업부장 ‘병’팀장 ‘을’팀장 ‘갑’팀장 ‘정’팀장 1순위 2순위 3순위 ※ 최고경영자의 후계자 육성 프로그램에서 출발한 Succession Plan은 주요 포스트의 후계자를 1~3명의 후보자Pool을 선정하여 집중 육성하는 프로그램으로 확대. - GE, LG, 포스코 등 ※ Succession Plan에서 포스트 책임자는 자신의 후계자를 선정, 인사부문과 상의하여 경력경로를 설정하고, 육성계획을 수립하게 됨.

16 핵심인재 육성의 Pattern 핵심인재 육성의 4가지 Pattern
구분 Elite 조기 육성 단계별 육성 일정 시점부터 육성 자유 경쟁 내용 입사 시점부터 리더 후보를 선발, 의도적 으로 육성함. • 입사시 Fast Track 으로서 육성 Merit 제시 장기간에 걸쳐 서서히 리더를 선발/육성함. • 기존의 육성 방식 : Y. HPI(대리/과장) → L. HPI(차/부장) → CEO 후보 등 주요 Position 보임 등 일정 시점부터 선발/육성 함. • GE 다양한 기회를 활용, 스스로 육성하도록 함. • 2000년 이전의 Sony Image 주요 특징 환경이 급변할 때는 육성되기 어려움. 선발되지 못한 인력 의 Morale Down 선발된 인력만의 차별적 육성이 어려워, 다른 인력 과 동질적으로 육성 임원으로 육성되는 데에 오랜 시간이 걸림. 운영 기준의 유연성이 없 으면 사업 환경에 적합한 인력을 육성하기 어려움. 선발되지 못한 사람의 Morale down 모두가 인지하는 리더 를 육성하기 어려움. 운 좋은 일부 인재 외 에는 리더로 육성되지 못할 수 있음.

17 국내외 핵심인재 확보사례 1. 삼성의 핵심인재 관리 ㆍ그룹 최고경영자 차원의 우수인재 확보 노력
ㆍCEO평가의 30%가 우수인재 확보/육성 실적 ㆍ국적 불문 채용방침에 따른 해외 인재 확보에 적극적 확보 ㆍ해외 MBA등 확보된 우수인재의 지속 관리 - 조직 조기적응과 연착륙을 위한 정착 지원 프로그램 운영 - 조직 배치시 왕따가 되지 않도록 동일 레벨을 동시에 투입 ㆍ그룹 차원의 핵심인재 관리 (전직원의 1%) - Succession Plan과 유사함. S급 인력 : 장래 CEO로 키워나갈 최고 엘리트 A급 인력 : 고급인력으로 육성 대상 ㆍ전 직군에 걸쳐 상위 약 10%에 해당하는 인재 특별관리(삼성전자) ㆍ각 사별 Succession Plan은 운영하지 않음. 유지 ㆍ직급에 얽매이지 않는 보상 (사장보다 많이 받는 부장급 영입 등) ㆍ빠른 승진 기회 (Fast Track) ㆍ능력이 최대한 발휘될 수 있는 직무 부여 보상

18 2. LG전자의 핵심인재 관리 ㆍ미국/영국 소재 우수대학 MBA, 개발 인력 확보 노력 - 연 2~4회 해외채용 활동
ㆍ국내 우수대학(5개~15개대학) 선확보 활동 확보 ㆍSuccession Plan 시행 - CEO부터 최하부조직인 그룹(당사의 팀에 해당)장까지 후계자 3인 선정 - 인사부문과 협의하여 육성계획 수립(교육파견, Job Rotation 등) - 연 1회 후계자 Pool 재정비 - 조직개편 또는 현조직장의 퇴직 등 사유발생시 후계자 Pool에서 후임자 선정. ㆍ핵심 개발인력 별도 관리 - 연구개발인력의 상위 10% 인력 별도 관리 ㆍ해외 지역전문가 육성 - 글로벌 전략에 따른 인재육성 프로그램. - 2개월간의 사전 교육(어학/역사/문화)후 8개월간 현지 파견, 자율적인 지역학습 - 복귀시 해당 지역담당 영업조직에 배치 또는 원소속 복귀 유지 ㆍ후계자 Pool 대상 인재는 우선적인 교육기회 부여 ㆍ인센티브, 연봉의 차등 등 금전적 차별 처우는 거의 없음. 보상

19 3. 해외 사례 항목 GE(美) 프루덴셜(英) 볼보(스웨덴) Sony(日) Philips(네덜란드) 핵심인재의 정의
＊ 경영프로, 차세대리더, 창조적 소수 ＊ 높은 성과를 내는 인재중 잠재력이 높은 인재 ＊변화하는 금융환경 속에서 경쟁자를 압도할 수 있는 인재 ＊자기 업무영역에서 핵심적인 역할을 하는 사람 ＊Soft Value(에너지,열정,개인존중)와 Hard Value(정량화,평가,실천력) 등 12가지 인재상 ＊비연속적 발상을 할 수 있는 창조성을 지닌 사람 ＊사람이 아닌 핵심보직을 정하고 이에 맞는 인재 양성 실적과 잠재력이 높은 인재 선발 ＊ 성과평가 및 리더십 평가 결과에 따라 핵심인재군으로 편입내지는 탈락 ＊ 세션 C(인사위원회)에서 최종 선정 ＊ 9밸류 평가 ＊지원자 중에서 엄격한 심사를 거쳐 선발 ＊모든 직원에 공평한 기회 제공. 외부 스카웃보다 가급적 내부에서 핵심인재 확보 ＊공식, 비공식루트를 통한 인재관련 정보수집 ＊사내 인력DB에서 대상 후보군을 골라 인터뷰 통해 선발 ＊전세계적으로 중요하다고 생각되는 핵심직책별로 4~5명씩 차세대 및 차차세대 후보자 관리 ＊부서장 지명, 인사부 추천, 공모 등에 의해 선발되며 최종결정은 CEO가 함 ＊매년 평가통해 후보군 조정 ＊목표달성을 위해 결단력, 시장ㆍ고객에 대한 이해, 업무방식 개선, 임무수행에 대한 동기부여, 자신과 팀원의 능력개발 수준 등을 종합적으로 고려하여 선발. 육성 ＊ 승계 플랜 ; 주요 직책에 대해 3명의 후계자 선정, 사례 연구중심의 연수프로그램 운영 ＊1대1 교육프로그램 ＊최고경영진이 직접 면담, 조언 ＊순환 보직으로 다양한 업무 경험 배려 ＊업적,보상,평가면담 연 1회 ＊개인개발계획 수립 ＊인력양성 프로그램을 통한 정기적인 트레이닝 ＊핵심보직자에 대한 승계프로그램 운영 ＊Sony대학에서 연수. 차세대 육성프로그램은 연2회 집합교육. ＊CEO와의 전략공유 및 핵심인재 평가를 위한 소니 글로벌 리더십 세미나 실시 ＊후보자 경력이나 실적을 기초로 도전적인 배치전환 ＊개인실적관리 시스템을 통해 관리 ＊다양한 기회와 도전을 통해 성취욕 충족 ＊경영능력개발프로그램을 통해 3개월에서 5년까지 리더십 향상 교육 보상 ＊ 초기 승진 및 리더십 교육 등 기회 부여 ＊ 멘터, 코칭 등 임원급 상사가 개별 관리 ＊금전적 보상은 크게 활용하지 않음 ＊조직내 성장 등 정서적 요소 중시 ＊스톡옵션, 인센티브 등 경제적 보상 ＊체계적 경력관리, 각종 인력양성프로그램 제공 별도의 인센티브나 처우는 없음.

20 핵심인재 관리의 문제점과 선결과제 핵심인재 관리의 문제점과 선결과제
소수의 핵심인재에 대한 차별적 관리는 전체 구성원의 사기 저하 및 소외감을 유발하여 조직건강을 해칠 우려가 있어, 뛰어난 인재를 인정하고 서로 키워주는 조직문화가 필요함. 핵심인재 관리의 문제점과 선결과제 전체 구성원의 사기 저하 및 소외감 유발 - 핵심인재로 취급받지 못한 직원들의 사기 저하와 조직충성도 하락 우려 - 구성원들간의 지나친 내부 경쟁의식을 부추겨 조직내 구성원들간의 지식공유와 팀웍을 해치는 원인 모호한 정의와 잘못된 인식 - 핵심인재관리 = 해외학력 우수인재 확보로 잘못 이해되는 사례 잠재 인재의 도태 가능성 조직문화를 고려치 않은 맹목적 모방 - 기업의 사업전략은 물론 문화, 가치, 철학에 연계되지 않으면 실패 조직문화 구축 - 뛰어난 능력을 지닌 인재를 인정하고 서로 키워주는 조직문화 핵심인재관리의 필요성에 대한 공감대 핵심인재에 대한 명확한 요건 정립 엄정한 평가와 적합한 보상 - 핵심인재가 회사를 떠나는 근본적인 이유는 낮은 보상수준보다 자신의 능력을 충분히 발휘할 수 없고 공정하게 평가받지 못할 때. 보통 인재에게도 기회를 부여하는 시스템 - 오늘의 핵심인재가 5~10년후에도 동일한 성과와 열정을 보여줄지는 미지수 리더의 솔선수범과 지속적인 관심 - GE의 잭웰치는 인재관리에 업무시간의 70% 투입 문제점 선결과제

21 1 환경변화와 HRD Critical Issue 2 핵심인재 육성의 필요성 3 핵심인재육성 운영사례

22 Vision, Mission, 인재육성상 새로운 기업문화를 선도하며, 회사의 지속적인 성장발전과
개인의 자아실현을 함께 구현하는 국내 最高의 인재육성 Mission ● 끊임없이 조직의 변화와 개혁을 리드 ● 책임경영체제 지원을 위한 핵심인재 체계적 육성 ● 경영성과 향상과 자아실현 도모를 위한 학습조직 구축 인재육성상 Global 경쟁우위의 경영 역량과 열정을 갖춘 Professional

23 인재육성 교육 전략 교육전략 인재육성 Vision 경영성과 향상 및 경쟁력 제고 현업문제해결 프로그램 강화로 교육성과 제고
새로운 기업문화를 선도하며, 회사의 지속적인 성장발전과 개인의 자아실현을 함께 구현하는 국내 最高의 인재육성 경영성과 향상 및 경쟁력 제고 책임경영 시현을 위한 Global 경영역량 배양 핵심가치 공유를 통한 기업문화의 확산 기본기의 충실과 체계적인 집중반복 교육강화 현업문제해결 프로그램 강화로 교육성과 제고 Mission ● 끊임없이 조직의 변화와 개혁을 리드 ● 책임경영체제 지원을 위한 핵심 인재 체계적 육성 ● 경영성과 향상과 자아실현 도모 를 위한 학습조직 구축 인재육성상 Global 경쟁우위의 경영 역량과 열정을 갖춘 Professional

24 교육과 경영의 궁극적 목적은 . 경영의 목적은? 이 익 극대화 Coverage↑ 현재시장 M/S 확대 SOW↑ 판매량 증 대
증 대 SOW↑ 잠재시장 발굴 매출 증대 신규시장 개척 고객 니즈를 정확히 파악 판 가 인 상 고객이 원하는 제품을 적기에 공급 차별화된 품질의 제품을 공급 이 익 극대화 설계단계 원가절감 Target Cost 설정 통한 원가절감 재료비의 절감 고품질 원재료 저가 구매 제품원가 절감 노무비의 절감 효율적 인력운용 공장자동화 COST 절감 경 비의 절감 판매관리비 절감 판매비용 절감 일반관리비 절감 지급이자율 ↓ 영업외비용 절감 지급이자 절감 차입금 감축 기 타

25 교육 체계도 변화 혁신 기업 문화 계층교육 직 무 교 육 특별교육 현업 교육 직급 전문직무(필수) 일반직무 (선택) 국제화
정보화 관리 영업 생산 임원 M A N G E T P R I C L 공 유 과 정 임원이익창출과정 중 국 지 역 전 문 가 기 본 / 심 화 과 정 외 국 어 지 원 제 도 초 청 세 미 나 해 외 지 점 장 과 정 국 내 외 위 탁 교 육 P U 별 전 문 상 품 교 육 P U 별 특 성 화 교 육 GMC 신 임 임 원 과 정 팀장 마 케 팅 과 정 품 질 과 정 회 계 과 정 품 질 과 정 회 계 과 정 마 케 팅 과 정 협상전략 문제해결 프로젝트 국 제 무 역 해 당 지 역 담 자 어 학 과 정 S A T P 사 내 강 양 성 과 정 GLC 간부 교 육 담 당 자 양 성 과 정 회계 아카 데미 마케팅 아카 데미 품질 아카 데미 EXCEL PPT WORD O J T 리 더 양 성 과 정 차장 후보자과정 (Blended L) 마케팅 플랜수립과정 (영업) 중급 회계과정 (관리) 품 질 관 리 과 정 전략기획 아카데미 사원 시간정보 프 리 젠 테 이 션 창의력 과장 후보자과정 대리 후보자과정 대졸신입사원과정 (입문/입직/OJT) 4/5급 사무직 사원능력강화과정

26 직 무 교 육 (108과정) 직급 On-line 전문직무 (21과정) 일반직무 (40과정) 국 제 화 (40과정)
정 보 화 (7과정) 임원 환경관리 토목시공 기술사 上 토목시공 기술사 下 건축시공 기술사 上 건축시공 기술사 下 수호천사 안전관리 구매입문 마케팅 에센스 NEW (e-MBA 마케팅 과정) 마케팅 플랜수립 실무과정 사례중심의 전략적 마케팅 브랜드 마케팅 채권관리 HR 에센스 NEW TPS(Toyota Production System) 6시그마 기본 6시그마 Green Belt(제조) e-MBA 회계(Accounting) e-MBA 재무 쉽게 읽는 재무제표 재무회계 초급 원가 및 관리회계 (알기쉬운 원가경영 과정) 성과향상을 위한 갈등관리기법 e-MBA 전략경영 피터드러커 경영학 경제맨 경영맨 시장경제와 경영 마인드 성공하는 사람에게 CS 노하우가 있다 성공예감 고객감동 전략 위기관리 리더십 리더십 기본 자기혁명프로젝트 바보들은 항상 결심만 한다 손자병법과 전략적 리더십 Issue Leadership Clientship Change Ready Leadership Self Energizing Leader Future 성과지향 목표관리 성과지향 문제해결기법 Our excellent team!! 조직혁신경영 변화관리 좋은 선배 되기 코칭 Triple Loop 코칭과 멘토링 소중한것 먼저하기 ver 2.0 성과지향 시간관리 업무혁신! 이제는 생산성이다 재무와 경영의사결정 기적의 대화법(커뮤니케이션 스킬업) 비즈니스 커뮤니케이션 비즈니스 응답스킬 기획력 향상 과정 전략기획 실무 전략적 사고와 전략경영 직무능력 향상을 위한 창의력 개발 성과지향 아이디어 창출 Project Management 프리젠테이션 Skill-Up 성공연출 프리젠테이션 서희, 협상을 말하다 비즈니스 협상 스킬 업 김대균 토익 기출 1000제 김대균 토익 기출 800 플러스 김대균의 기초토익 김대균의 토익 마침표 신경향 Vocabulary 22000 TOEIC 470점 만들기 TOEIC 600점 만들기 TOEIC 730점 만들기 Credu TOEIC 620 공략 RC/LC Credu TOEIC 860 공략 RC/LC 왕초보 영어회화 Cyber ESL 회화코스 초급 I Cyber ESL 회화코스 초급 II Cyber ESL 회화코스 중급 I Cyber ESL 회화코스 중급 II Cyber ESL 회화코스 고급 I Cyber ESL 회화코스 고급 II Startup - Writing PRE-JUMP JUMP 1 JUMP 2 JUMP 3 일어회화 맛들이기 초급 일어회화 맛들이기 중급 일어회화 맛들이기 고급 정선희의 재미있는 일본어 회화 1 정선희의 재미있는 일본어 회화 2 JPT 기출 400 L/C JPT 기출 400 R/C 마스터 중국어 입문편 비즈니스 중국어 마스터 중국어 초급편 자신만만 중국어 회화초급 중급 중국어 회화 목표달성! HSK (閱讀,綜合塡空) 목표달성! HSK (聽力,語法) Win-hao HSK 초급 (1) Win-hao HSK 초급 (2) Win-hao HSK 초급 (3) 중국비즈니스, 아는만큼 성공한다 New Powerpoint 기초 New Powerpoint 활용 New Excel 기초 New Excel 활용 인터넷 쉽게 배우기 SLS Cyber-e JAVA Script SLS Cyber-e ASP 팀장 간부 사원 4/5급 사무직

27 핵심인재의 전략적 육성을 위한 인재육성방향*
비전과 인재육성의 전체상 Vision 프로인재의 양성 프로정신을 바탕으로 한 성과의 극대화 가치창출 중심 경영 프로에 의한 경영 자본비용보다 높은 투자수익률 실현 주주, 사원, 투자자 및 은행 모든 이해관계자에게 높은 이익을 제공함 조직 내 모든 구성원은 맡은 분야에서 프로가 되어야 한다. 개인의 역량이 경쟁력의 근본 강한 책임감과 뛰어난 Skill로 높은 성과 달성 핵심인재의 전략적 육성을 위한 인재육성방향* 핵심인재의 경력개발을 지원하는 교육Program 개발 Leadership Pipeline 구축 체계적인 양성 체계와 Program을 구축하여 실행하는가? 전체적인 사업감각과 경영지식을 제공하는가? 회사의 전략과 문화에 맞는 리더십은? 미래에 Biz Leader로서 역량에 적합한가?

28 중장기적 조직발전을 선도할 핵심인재 선발 및 육성요구
인재육성 Master Plan 회사의 핵심 비즈니스 이슈(KBI: Key Business Issue) 해결을 위해 HRD부문에서 달성하여야 할 중장기 전략과제와 본 프로젝트간의 직접적인 연관성을 주축으로 핵심인재의 전략적 육성방안을 확보하고 비전달성을 가속화할 수 있음. 프로인재의 양성 기업가치 향상 경영목표 달성 인적자원 경쟁력 향상 조직 리더의 경영자적 사업역량 개발을 위한 육성 Roadmap 구축/실행 핵심인재 육성과 관련된 중장기 전략 수립 전략달성을 위한 세부 전략과제/목표 수립 핵심인재의 전략적 육성방안 확보 핵심인재의 전략적 육성 직원의 Biz. 역량 강화 HR 핵심가치실천 및 변화촉진 문화 구축 실현 Key Business Issue 중장기적 조직발전을 선도할 핵심인재 선발 및 육성요구 프로정신을 바탕으로 한 성과극대화 요구 조직개편을 통한 조직전문화 추진

29 핵심인재의 Performance 및 중장기적 경영성과 향상
Global 경쟁력을 갖추기 위해서는 핵심인재의 전략적 육성이 무엇보다도 중요함. 이를 위해 ‘교육을 통한 육성’과 ‘일을 통한 육성’의 균형을 지향함. 임원을 중심으로 한 핵심인재 후보군에서 현재 부족한 경영자로서의 종합적 안목 및 사업관련 역량 (ex. 마케팅, 손익관리, Cash Flow 이해, 품질관리 등)을 집중적으로 육성함으로써 중장기적인 경영성과 향상을 꾀할 수 있음. 핵심인재의 Performance 및 중장기적 경영성과 향상 핵심인재로서 기본적으로 갖추어야 할 경영전반에 대한 전반적 지식 습득/역량 개발 핵심인재의 효과적인 육성을 위한 제도적 장치 확보 보유하고 있는 역량 및 지식/스킬의 현업 적용을 통한 활용도 제고 임원 후보(단기 24명, 장기 35명)을 집중육성대상으로 한 핵심인재의 전략적 육성 ‘교육을 통한 육성’ (교육적 접근) 핵심인재 선발, 육성, 관리에 대한 Best Practice에 바탕을 둔 ‘핵심인재 육성모델’ 확정 ‘일을 통한 육성’ (인사적 접근) 핵심인재 경력개발을 지원하는 교육 Program 개발 교육 이외의 업무를 통한 육성 Intervention 개발

30 핵심인재 육성의 필요성 급변하는 경영 환경 속에 사업의 미래 불확실성은 증대하고, 인력의 유동성은 커지는 변화로부터
핵심인력의 확보 여부에 의해 기업의 생존 능력이 평가되고 있음. 이에 조직의 지속적인 성과 창출과 개인의 조직 내 성장 및 발전을 지원할 수 있게 함으로써 조직의 비전 달성을 앞당기고 그에 따라 개인의 비전달성도 연동될 수 있도록 하여야 함. 인력관리 환경의 변화* 핵심인력관리/육성 필요성 Demographics 최고경영층의 교체가 더 빈번해짐 중소규모 사업의 증가 선진국보다 개발도상국의 인구비중이 커짐 소수 집단들의 사회 진출 증가 급변하는 경영 환경 핵심인력 관리/육성 시스템 구축 핵심인력보유 여부에 의한 기업 생존능력 판단 Workforce Value Proposition 일과 개인생활과의 균형 추구 요구사항의 적극적 개진 노동시장에서의 새로운 기회 탐색 조직 및 개인성장 가속화 조직 비전 핵심인력 비전 사업의 미래 불확실성 증대 The Changing Role of the Human Resources Professional 인력유출방지를 위한 핵심인력 코칭 증가 인력의 아웃소싱 활용 증가 승계계획 필요성 증대 리더십 역량개발 증대 채용 시 기업 이미지의 적극적 활용 * Lance A. Berger, Dorothy R. Berger, Talent Management Handbook, 2004

31 비전과 핵심인재 육성 HRD의 장기방향 및 전략 중 하나인 핵심인재의 육성의 성공적인 실행을 통해 회사의 미래를 이끌어갈 인재들이 육성됨으로써 회사의 비전 달성 가속화에 기여하게 됨. HRD장기방향 및 전략 핵심인재 육성 체계 회사의 비전 기업문화 창출 및 공유 변화와 혁신의 기업문화 선도 핵심인재의 육성 회사의 미래를 이끌어 갈 핵심인재의 육성 직무 전문 교육 경영에 실제 기여하는 전략적 Partner 역할수행 (선택과 집중을 통한 質 중심의 교육) 핵심인재를 어떻게 육성할 것인가? 핵심인재의 육성요건 정의 육성목표 및 육성내용 최적 육성방법(Intervention) 정의 공통육성과정 및 개별육성과정 운영 핵심인재 개인별 현재수준과 목표수준의 Gap Closing 성공적인 핵심인재 육성 및 성과 프로 인재

32 핵심인재의 모습 1) 핵심인재의 역할 Business Excellence Leading Change 안전 책임 경영
핵심인재의 모습 ) 핵심인재의 역할 회사의 핵심인재는 지속적인 이익 창출을 하기 위해 요구되는 Business Knowledge를 확보하고, 조직 구성원에 대한 Leadership을 발휘하여 조직의 성장발전을 이끌고, 혁신적인 조직으로 탈바꿈시킴으로서 사업의 영속성을 확보하는 것이 그 역할임. Business Excellence 안전 책임 경영 이익 창출 지속적인 성장발전 사업의 영속성 확보 Leading Business Leading People 시장 및 경쟁사 분석 전략수립과 실행 재무정보 분석 효과적 자산 운영 수익성 개선 마케팅 계획 고객 가치 창조 제품 품질 확보 도전적 목표설정 참여와 몰입 유지 일관된 실천력 효과적인 의사소통 신뢰와 열정 Leading Change 비전 제시 및 실행 / 조직 혁신 / 변화관리

33 Ownership을 바탕으로 이익창출을 통해 및 능력향상을 통해 조직의 Vision을 함께
2) 핵심인재상 . 경영자 상 Leading Business 경쟁우위의 경영역량을 갖추고 Ownership을 바탕으로 이익창출을 통해 책임경영을 실천하는 능력 있는 Leader Global Leadership을 갖추고, 부하육성 및 조직능력을 향상시켜 이익극대화를 통해 회사의 지속적인 성장과 발전을 추구해 나가는 경영자 Leading People 일에 대한 열정과 조직원에 대한 동기부여 및 능력향상을 통해 조직의 Vision을 함께 달성해 가는 존경 받는 Leader Leading Change 끊임없는 변화와 개혁을 통해 조직의 새로운 활력과 사업의 영속성을 추구하는 창조적인 Leader

34 3) 핵심인재 육성요건 구조 Leading Change Leading Leading People Business
경영을 제대로 알고, Ownership을 가지고 사업을 이끌기 위한 요건 끊임없는 변화와 쇄신으로 Vision을 성취하기 위한 요건 일에 대한 열정과 사람에 대한 애정으로 조직성과를 창출하고 조직 구성원을 이끌기 위한 요건 사업가적 통찰력 Business Acumen 합리적 의사결정 효율적 자원관리 비전제시/실행 변화관리 끊임없는 자기 개발 목표 설정 및 공유 개방적 의사소통 Empowerment 솔선수범 도전적 자세 주인의식

35 4) Key Position 육성 요건 구조 Leading Change Leading Leading People
비전제시/실행 변화관리 Leading Change Leading Business Leading People 목표 설정 및 공유 개방적 의사소통 Empowerment 솔선수범 도전적 자세 주인의식 합리적 의사결정 Business Acumen 효율적 자원관리 끊임없는 자기 개발 (직무분야의 최고 전문 능력 추구 )

36 5) 팀장 육성요건 구조 Leading Change Leading Leading People Business 비전제시/실행
경영을 제대로 알고, Ownership을 가지고 사업을 이끌기 위한 요건 끊임없는 변화와 쇄신으로 Vision을 성취하기 위한 요건 일에 대한 열정과 사람에 대한 애정으로 조직성과를 창출하고 조직 구성원을 이끌기 위한 요건 전략적 사고 Global Mind Set Business Acumen 비전제시/실행 변화관리 혁신 지향 동기부여 자기관리 창의력 도전정신

37 핵심인재 육성체계 핵심인재 육성 경영회의 자기계발계획수립 육성 Intervention 실행 임원 후보 / Key
핵심인재 선발 핵심인재 평가/사후관리 자기계발계획수립 육성 Intervention 실행 임원 후보 / Key Position 후보Pool 교육적 접근 인사적 접근 단기후보 리더십 및 경영 능력 개발 과정 직무전문 과정 내부 Coaching (6~12 개월/년) 직무전환 계획실행 직무경험 확대를 위한 Project Leader 활동승인 2년 개발 계획 선정 후 6개월 간 개발 2년 중 장기후보 Global Management Course (6개월) 사/내외 전문과정 참석 Key Position은 전문능력 개발에 집중 3년 개발계획 Learning Guide를 참고하여 계획 수립 팀장 후보 2년 개발계획 Global Leader Course (6개월) 내부 Mentoring (3~6 개월/년) 경영회의에 의한 핵심인재 관리카드 관리 개별 개선 Project 추진* 관리 주체 경영회의 * 개별개선 Project (Special one-person project) : 팀장 후보 중 전문영역을 개발하고 도전적인 업무 수행능력을 키우기 위한 인사적 개발 방법

38 핵심인재의 육성 절차는 경영회의의 책임 하에 진단, 육성계획 실행, 평가, 사후관리 등의 역할 수행을 통해 관리되어야 함.
교육적 접근 인사적 접근 360°Assessment (육성요건, 리더십, 인성) 리더십개발 과정 경영전략 과정 직무전문 과정 Coaching Mentoring Project 참여 Coach & Mentor Pool 관리/ 수행 평가 Project 수행 허가/ 평가 경영회의 공 고 제출 제출/ 의사결정 자기계발계획 실행 평가/참석지원 Coach Pool 마련/ 연계 실행 Mentor Pool마련/ 연계 실행 핵심인력 관리카드에 의한 관리 육성요건 및 평가 방법제공 HR 자료관리 과정 개설 / 운영 / 평가 상사평가 Feedback 지도/ 협조 참석 지원 실행 지원 / Coach 또는 Mentor역할 수행 상사 본인평가 자기계발 계획작성 개발계획 1년차 중 참석 개발계획 2년차 중 참석 개발계획 2년 중 참석 6~12개월/ 년 1회 3~6개월/ 년 1회 개발계획 2년 중 참석 본인

39 핵심인재 육성 Roadmap 개발 1년 개발 2년 Step 1.(공통교육) Step 2.(개별 교육) 임원 후보 Key
GMC (Global Management Course) 360 진단 자기 계발 계획 서 작성 Learning Guide를 통한 독서, 사내,외 특화 과정 참석 Leading People I Business Acumen Coaching(사내) 360 진단 자기 개발 계획 평가 Project Assignment (Cross Functional Issue 중심) Key Position 후보 360 진단 자기 계발 계획 서 작성 Learning Guide를 통한 독서, 사내,외 특화 과정 참석 Function 전문화를 위한 사외 전문 Curriculum 수강 (HR 대학, Techno MBA, Law Firm 전문과정 등) Coaching(사내) 360 진단 자기 개발 계획 평가 팀장 후보 GLC (Global Leader Course) 360 진단 자기 계발 계획 서 작성 Learning Guide를 통한 독서, 사내,외 특화 과정 참석 Leading People II Biz. Admin. Mentoring(사내) 360 진단 자기 개발 계획 평가 개별 개선 Project 진행