Better Talent Best Mentoring

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1 Better Talent Best Mentoring
Mentoring Book Better Talent Best Mentoring 행복 Plus 멘토 양성 실무 기술 멘토링코리아      

2 Better Talent Best Mentoring
2010~2020 Better Talent Best Mentoring 더 좋은 인재 최고의 멘토링 행복 Plus 멘토 양성 실무 기술 한 사람을 소중히 여기는 멘토링(Mentoring)은 21c 다이나믹한 인재개발 기술로 각광 을 받고 있다. 오늘날 우리 사회의 화두는 [멘토단(Mentor Group]입니다. 멘토링 활동에서 멘토 역할이 성공을 좌우 하기 때문입니다. 금번 멘토양성을 체계있게 다룬 실무기술-6을 선보입니다. 먼저 인격멘토, 전문멘토로 양성하여 신입직원, 경력직원, 관리직원, CEO임원의 4단계 눈높이로 행복Plus로 지원하여 멘토를 핵심인재로 양성하는 내용입니다. 핵심인재 멘토 인격인재 전문인재 직장인재 NO Title Page Skill-1 인격 멘토양성 실무기술 24 Skill-2 전문 멘토양성 실무기술 27 Skill-3 신입직원 눈높이 멘토양성 기술 28 Skill-4 경력직원 눈높이 멘토양성 기술 29 Skill-5 관리직원 눈높이 멘토양성 기술 Skill-6 리더임원 눈높이 멘토양성 기술 2

3 2차 2장 전문 멘토양성 실무기술 1 교육훈련 전문멘토 양성과정 2 교육교재 전문멘토 양성법
멘토를 구체적인 전문인재로 개발하는 데 5가지 기준을 설정하고 그에 따라 5단계(Step)로 개발하는 방법을 다룬다. 멘토들이 시간을 어디에 써야 할지 어떠한 소재로 멘제와 대화할지 등 궁금해 할 수도 있다. 그러므로 멘토링 전문인재에 속에 다음 다섯 가지 형태의 멘토들을 확보할 수 있도록 노력하여야 한다. 이 다섯가지 단계에 의한 전문인재로 개발할 시 핵심인재 리더로 회사에 놀라운 가치를 부여해 줄 것이다. 멘토를 조직의 전문인재(Expert Leader)로 개발을 목적으로 멘토링 전문인력 양성 프로그램을 적용하여 교육시간대별로 5단계로 양성하는 프로그램이다. 1 교육훈련 전문멘토 양성과정 2 교육교재 전문멘토 양성법 3 실무Skill-1 멘토 전문성 진단기술 4 실무Skill-2 Diamond 리더개발법

4 [멘토 전문인재 5 단계 양성과정] Step1 잠재력의 가치-자신의 능력을 개발하는 멘토
w모든 리더들이 가져야 하는 첫 번째 능력은 자기자신을 개발하고 동기부여를 주는 능력이다. 당신의 눈을 이런 잠재력을 가진 멘토를 보기 위해 눈을 넓게 열고 바로 양성에 힘써라. Step2 긍정의 가치-조직의 사기를 진작하는 멘토 조직에서 피스메이커(Peace Maker)로써 다른사람을 세워주고 조직의 사기를 높여주는 사람 즉, 멘토 (Mentor)는 무한한 가치가 있는 사람이다. 그들을 핵심그룹에 속할 수 있는 훌륭한 자산을 가진사람들 로 양성하라. Step3 인격의 가치-멘제를 멘토로 개발하는 멘토 멘토는 맨위에서 무거운 짐을 지고 가는 사람이라는 것은 사실이다. 사실 앞에서 일할 때, 멘토는 사람들의 손쉬운 표적이 될 수 있다. 그러나 홀로 그 짐을 지려고 해서는 안 된다. 그래서 우리는 이렇게 말할 수 있다. “맨 앞에 있는 사람은 외롭씁니다. 그러므로 다른 사람과 그 일을 함께 하시오.” 멘제를 세워주는 사람보다 더 좋은 사람이 어디에 있겠는가? 그 사람이 예스맨으로서가 아니라 협력(Collaboration)자요 든든한 후원자일 때 말이다. 멘제를 향상시켜 줄 수 있는 전문인재인 멘토로 그룹을 형성할 수 있도록 양성하자. Step4 생산의 가치-다른 사람을 세워주는 멘토 다른 사람을 리더로 세워주는 능력을 가진 멘토는 당신의 핵심그룹에서 대단히 중요한 인물들이다. 이러한 멘토에게 핵심역량은 바로 멘토리더십으로 무장하는 것임을 알아야 한다. 조직에서 중간리더로 조직의 성과개발에 기여할 수 있도록 양성에 힘써라. Step5 인정의 가치-다른 사람들을 세워주는 리더를 기르는 멘토 어느 것보다도 소중히 여겨야 할 가치는 다른 리더들을 자신과 같은 멘토로 길러주는 리더 즉 재생산하는 멘토의 가치이다. 이 가치는 조직의 핵심리더로써 다양한 리더십을 발생시킨다. Combi 멘토 Silver 멘토 Gold 멘토 Diamond 멘토 Best 멘토 전문멘토

5 전문멘토 양성과정 1 전문멘토 양성과정 개요(Outline) 1 교육훈련 We You & I I We 차원 교육명
교육목표 목표1 인간관계 개발학습: 조직구성원과 관계개발 방버을 학습한다. 목표2 업무효율 향상학습: 업무능력향상 및 경력개발 방법을 학습한다. 목표3 인재리더 개발학습: 인재 및 부하개발에 필요한 리더십을 학습한다. 교육대상 멘토/멘제/모니터 /멘토링 프로그램전문가 교육기간 80시간 (5단계 X16시간) 설계전략 인식 강화 실행 step1 step2 step3 멘토링 기본 이해와 목적 및 기대효과 Talking Time 멘토 전문인재 리더 십과 관계촉진 Skill UP 전문과정 시스템 실행 성과 도출 방법 Role-Playing 멘토 상호이해 멘제 인간관계 활성화 멘토링 전문 활동 촉진 멘토링의 개념과 전문인재로 개밣학습

6 2 전문멘토양성 교육과정 내용(Contents)
* 교육목적 : 멘토전문인재, 프로그램전문가, 인재개발 리더십개발 학습이 목적임 * 교육참가 : 기업, 학교, 대학, 정부기관, 교회, 군대, 복지재단 등 조직의 임직원 * 교육과정 : 멘토전문 인재과정: 5단계 멘토 양성과정-16H~80H 전문강사 자격과정: 사내 강사 양성과정-60H 컨설턴트 자격과정: 컨설턴트 양성과정-80H Contents(총서-10권) Combi Silver Gold Diamond Best 1 인간이해 Story 1 2 3 4 2 인간스킬 Skill 6 10 12 16 3 인간리더십 Leadership 8 4 인간게임 Game 5 인간도구 Tool 6 인간전략 Strategy 5 7 인간성 경영 Humanity 8 생산성 경영 Management 9 인간매뉴얼 Manual 10 인간사례 Case Study 합 계 16H 32H 48H 64H 80H 효과 1 멘토링 원리와 현장 프로그램에 대한 올바른 이해를 갖는다. 효과 2 멘토/멘제 상호간 관계 촉진 커뮤니케이션이 원활진다 효과 3 멘토/멘제가 미팅시 소재개발에 아이디어를 갖게 된다. 효과 4 멘토십이 개발 되어 멘제를 양육하는데 노하우를 갖게 된다. 효과 5 멘토는 리더십이 개발되어 회사의 핵심인재로 인정 받게 된다.

7 3 전문멘토양성 교육과정 커리큐럼(Curriculum)
1~4차 교육과정 안내 1) 교육방법 : 단위업체나 기관에서 5인 이상 경우는 지도강사 현장출강 가능함 2) 교육진행: 1차시에 20시간X 4차시=80시간으로 구분 진행 3) 자세안내 : 안내서 요청 시 ppt-20p분량으로 커리큐럼 제안서 송부 차수 주제 시간 시행모델 1차 Mentoring Leadership 1일 멘토링 스토리 2일 멘토링 리더십 2일간 20H 매월 매주 금/토요일 2차 Mentoring Skill 1일 인재개발 게임 2일 활동촉진 기술 3차 Mentoring Strategy 1일 멘토링 전략 2일 인간성/생산성 멘토링 4차 Mentoring Consulting 1일 멘토링 도구 2일 멘토링 매뉴얼 7

8 Module Contents Ref 1 1일차 20시간 멘토링 리더십 커리큐럼 1일 멘토링 Story 1 멘토링 원리기본 이해
1 1일차 20시간 멘토링 리더십 커리큐럼 Mentoring Leadership Module Contents Ref 1일 멘토링 Story 1 멘토링 원리기본 이해 2 멘토링 효율적인 제의 3 멘토링 조직별 필요성 4 멘토링 활동지침 5 멘토링 차별화 멘토링 일반 관심자도 참가 가능한 과정임 2일 Leadership 1 멘토링 리더십 이해 2 멘토링 인재경쟁력 3 멘토링 리더십 Best-5 4 멘토링 리더십 실전전략 멘토 핵심인재 대상자도 참가 가능한 과정임 Self Study 인격총서 1 멘토링 인격 오디세이(도서) 8

9 Module Contents Ref 2 2일차 20시간 멘토링 기술 커리큐럼 1일 멘토링 인재개발 게임 1 유년용 개발 게임
2 2일차 20시간 멘토링 기술 커리큐럼 Mentoring Skill Module Contents Ref 1일 멘토링 인재개발 게임 1 유년용 개발 게임 2 청소년용 개발 게임 3 어른용 개발 게임 4 감성개발 게임 5 미래개발 게임 조직의 멘토 관리자/모니터도 참가 가능한과정임 2일 활동촉진 기술 1 멘토개발 Best-5 2 멘제개발 7원칙 3 대화촉진 기술 4 관계촉진 기술 5 미팅촉진 기술 조직의 멘토 관리자/모니터도 참석가능한 과정임 Self Study 인격총서 2 멘토링 인간가치경영(도서) 9

10 Module Contents Ref 3 3일차 20시간 멘토링 전략 커리큐럼 1일 멘토링 전략 1 멘토링 핵심가치 전략
3 3일차 20시간 멘토링 전략 커리큐럼 Mentoring Strategy Module Contents Ref 1일 멘토링 전략 1 멘토링 핵심가치 전략 2 멘토링 시스템구축 3 멘토링 행정도구 4 온라인 매뉴얼 5 멘토링 실전성공전략 멘토링 전문가도 참석가능 과정임 2일 인간성/생산성 1 인간존중의 본질과 당위성 2 멘토링 인간존중지수 (HRI) 3 멘토링 경영의 필요성 4 멘토링 경영생산성효과 5 멘토링 조직개발생산성 Self Study 인격총서 3 멘토링 활동촉진기술(도서) 10

11 Module Contents Ref 4 4일차 20시간 멘토링 컨설팅 커리큐럼 1일 멘토링 도구 1 준비과정 Tool
4 4일차 20시간 멘토링 컨설팅 커리큐럼 Mentoring Consulting Module Contents Ref 1일 멘토링 도구 1 준비과정 Tool 2 도입과정 Tool 3 활동과정 Tool 4 평가과정 Tool 컨설팅 실무자도 참석 가능함 2일 매뉴얼 1 교육컨설팅 모델 매뉴얼 2 컨설팅수행 모델 매뉴얼 3 청소년 멘토링 운영방법 4 멘토링 지도사 유의사항 컨설팅 실무자도 참석 가능함 Self Study 인격총서 4 멘토링 생애진단도구(도서) 11

12 전문멘토 양성법 2 교육교재 1 전문멘토 교육총서10권 권별주제
멘토링 출간도서의 주제는 인간, 인격, 리더라는 멘토링 Key Word를 살려 멘토링 20~80시간까지 정규교육과 4~20시간까지 각종 특강교육 그리고 현장 컨설팅 매뉴얼과 기법 그리고 행정서식을 담은 내용으로 편집되었다 권 Theme 요약설명 1 Story 원리 멘토링 유래 등 원리 기본 이해를 다룬 내용 2 Skill 기술 멘토의 소통기술 등 현장 활동 촉진 기술을 다룬 내용 3 Leadership 리더십 멘토의 인간관계 영향력 행사를 다른 내용 4 Game 게임 멘토의 성격개발등 인재개발 게임을 다룬 내용 5 Tool 도구 멘토링 과정에서 행정양식 등 조직개발 각 종 도구를 다룬 내용 6 Strategy 전략 멘토링 활동에서 성공요건 및 실패요인 분석을 다룬 내용 7 Humanity 인간성 멘토링 활동에서 만족기법 등 인간존중을 다룬 내용 8 Productivity 생산성 멘토링 과정에서 투자에 대비 생산성 효과를 다룬 내용 9 Manual 매뉴얼 멘토링 12개월 운영방법인 4Process를 컨설팅 차원에서 다룬내용 10 Case Study 사례 멘토링 개인 및 조직, 기업 대학 학교 교회 청소년 정부기관 사례를 다룸 12

13 2 전문멘토 교육총서10권 및 종합편 소개 1) 교육총서 단행본 2) 교육총서 종합편 NO Theme Book Title
멘토링 도서 자체출판은 그동안 10여년에 걸처 자체연구와 강의 교재 그리고 국내외 수집자료를 종합정리 하여 멘토링 교육 20, 40, 60, 80시간에 해당하는 교재를 출간한 것으로 연구총서 10권과 종합판으로 3권을 출간했다 1) 교육총서 단행본 NO Theme Book Title page Price Ref 1 Story 멘토링 인간경영 원리 176 30.000 ppt File 2 Skill 멘토링 인간경영 기술 162 3 Leadership 멘토링 인간경영 리더십 155 4 Game 멘토링 인간경영 게임 237 5 Tool 멘토링 인간경영 도구 173 6 Strategy 멘토링 교회목회 전략 165 7 Humanity 멘토링 인간성 목회 135 한글 8 Productivity 멘토링 생산성 목회 143 9 Manual 멘토링 인간경영 매뉴얼 172 10 Case Study 멘토링 인간경영 사례 2) 교육총서 종합편 NO Series Title page Price Ref 1연구(총서1~5) 멘토링 연구 종합편 877 총서 종합편으로 도서관 비치용 2경영 (총서6~10) 멘토링 목회 종합편 772 3사례 (조직별) 멘토링 사례 종합편 710

14 3 실무Skill-1 멘토 전문성 진단기술 멘토활동에서 먼저 전문성별로 3개 주제에 월별로 목표 9가지 소재를 Workshop 형태로 테스트하여 활동 목표 점수를 올리도록 한다. 1 적합성(Compatibility)-멘토와 멘제가 멘토링 활동에 적합한가? 2 생산성(Productivity)-멘토링 활동에서 조직의 생산성에 기여하고 있는가? 3 장래성(Futurity)-개인의 장래성(Futurity) 점수 올리는데 대안을 세운다. * 미팅 활동 목표점수테스트 결과 집계표 집계요령:12개월을 기준으로 계간으로 테스트 결과 점수를 집계한다. 집계분석:목표소재별 20점 만점에 현재 득점과 나머지 목표점수를 의논한다. 상승률표:각 소재마다 상승율과 합계 상승율을 개인과 전체참여자합계를 작성한다. 자료활용:멘토링 활동 평가에서 계간 평가와 결과 평가 자료로 활용한다. 분임토의:집계표 자료를 미팅시 마다 [Brain Game]으로 상향대책 마련한다. 인적사항 성명 : 부서: 멘토( ) 멘제( ) [멘토의 전문성 주제별 내용] 번호 구분 14 목표 소재 1차 2차 3차 4차 비고 1 적합성 Compatibility 자질테스트 2 역할테스트 3 자생력테스트 4 생산성 Produtivity 경영이해테스트 5 업무숙달테스트 6 SWOT테스트 7 장래성 Futurity 가정영역테스트 8 직업영영테스트 9 경제영역테스트 합 계 14

15 1 전문멘토 적합성 예비진단 소재1 자질 테스트 1-멘토링 활동에서 적합성 (Compatibility)인가? 소재1-자질테스트
소재2-역할테스트 소재3-자생력테스트 설문만점 : 1개당(매우좋다) (매우좋지않다) 참고점수 : 설문내용을 이해할 수 없을 때는 1점으로 계산한다. 현재득점 : 설문10개 합계점수 목표점수 : 20점 만점-현재득점 목표관리 : 목표점수 업그레이드는 미팅활동에서 다루고 계속 3개월 만에 재점검 한다. 상호협조 : 멘토와 멘제는 미팅할 때 상호간 공개리에 목표점수 를 관리하면서 돕는다. 소재1 자질 테스트 번호 1 자질(Self Quality)개발 소재 점수 1 나는 계속 배우려는 열망과 능력이 있다. 2 나는 사람들에게 영향력을 가지고 있다. 3 나는 전체적인 틀을 본다. 4 나는 책임을 질 줄 안다. 5 나는 다른 사람을 잘 이해한다. 6 나는 긍정적인 변화를 유도한다. 7 나는 교양 생활이 모범적이다. 8 나는 다음에 무슨 일을 해야 할지를 잘 파악한다. 9 나는 다른 사람을 인재 개발하는 능력이 있다. 10 나는 다른 사람들에게 지도자로 인정받고 있다. 소 계 15

16 소재2 역할 테스트 소재3 자생력 테스트 16 번호 역할 2 역할(Role)개발소재 점수 1 교육
나는 멘제에 대하여 가르치기를 아주 좋아한다. 2 나에게는 멘제에게 가르칠 수 있는 핵심 역량이 있다. 3 상담 나는 멘제와 상담시 내 의견보다는 먼저 경청을 잘한다. 4 나는 평상시 멘제의 개인적인 건의에 관심을 갖고 해결에 노력한다. 5 코치 나는 멘제와 평소 업무를 떠나 어울리기를 좋아 한다 6 나는 휴일이나 업무시간 외에 야외나 외식 등 친교 활동을 한다. 7 후원 나는 멘제에게 칭찬70% /책망 30% 비율을 제대로 지킨다. 8 나는 멘제를 우리 조직나 기타 조직에 추천한 적이 있다. 9 조정 나는 멘제로부터 문제 해결 요청을 받을 때 최단 시간에 해결한다. 10 나는 멘제의 업무, 보직, 부서배치 등에서 조정 요청에 해결해 준다. 소 계 소재3 자생력 테스트 번호 구분 3 자생력 (Selfscored)개발소재 점수 1 소명 의식 멘제와 직장 체험 나누고 궁금해하는 점을 설명해 준 적이 있다. 2 내가 속해 있는 회사에 만족하며 다른 이에게도 권할 의향이 있다. 3 조직의 구성원이 된 것에 감사하고 있으며, 멘토가 된 것도 나에게 주어진 사명이라고 생각한다. 4 사명 자신의 가족을 멘제에게 소개하고 식사를 함께한 적이 있다. 5 멘제의 애경사에 관심을 갖고 참석한다. 6 멘제에게 힘겨운 일이 생겼을 때, 나는 그가 찾아올 수 있는 평안한 사람이라고 생각한다. 7 멘제가 관심을 보이는 자선단체나 봉사활동에 대해 조언을 해줄 수 있을 정도의 지식을 갖고 있다. 8 창의 멘제가 최근에 했던 고민을 알고 있다. 9 멘제에게 학회 출판 자료나 전문서적 구입을 권한다. 10 가끔 조직 밖으로 나가서 그들과 함께 유익한 문화생활을 한다. 소 계 16

17 2 전문멘토 생산성 예비진단 2-멘토링 활동에서 생산성 (Productivity) 향상인가? 소재4-운영이해테스트
소재5-업무숙달테스트 소재6-S W O T테스트 S trength-강점 ,차별화 W eaken-약점 O pportunity-기회 T hreaten-위기 설문만점 : 1개당(매우좋다) (매우좋지않다) S W O T : 10가지 사항을 채우는 것으로 한다. 참고점수 : 설문내용을 이해할 수 없을 때는 1점으로 계산한다. 현재득점 : 설문10개 합계점수 목표점수 : 20점 만점-현재득점 소재4 경영이해 테스트 번호 4 경영이해 소재 점수 1 우리 회사 매출총액은? 2 세전 순이익은? 3 자산 총액은? 4 1주당 액면가격/시장가격은? 5 우리 회사 총인원은? 6 우리 회사 창립에 관한 스토리는? 7 우리 회사 인기 제품은? 8 우리 회사가 가장 어려운 때 와 그때 사건은? 9 우리 회사가 제일 좋은 때와 그때 사건은? 10 우리 회사의 최근 새로운 경영 전략은? 소 계 17

18 소재5 업무숙달 테스트 소재6 S W O T 테스트 18 번호 5 업무숙달 소재 점수 1
우리부서원의 이름과 얼굴을 알고 있다. 2 우리 조직의 업무 흐름도를 알 수 있다. 3 우리 조직 핵심 업무를 알고 있다. 4 나의 담당 업무에 관한 법령과 규정을 잘 알고 있다. 5 금번 멘토링에서 얼마나 업무숙달 기간이 이뤄졌는가? 6 부서 분임조에서 나의 의견 제시 빈도는? 7 나의 업무 발전을 위하여 전문도서나 세미나 참여도는? 8 나의 담당 업무 능력이 얼마나 향상되고 있는가? 9 업무에 관련된 전산시스템을 제대로 활용하고 있다. 10 멘제에게 업무나 기술에 관하여 이전(Sharing) 정도는? 소 계 소재6 S W O T 테스트 번호 구분 6 SWOT분석 소재 점수 1 S 강점 2 3 4 5 W 약점 6 7 O 기회 8 9 T 위기 10 소 계 18

19 3 전문멘토 장래성 예비진단 3-멘토링 활동에서 장래성 (Futurity) 향상인가? 소재7-가정영역 설계테스트
소재8-직업영역 설계테스트 소재9-경제영역 설계테스트 설문만점 : 1개당(매우좋다) (매우좋지않다) 참고점수 : 설문내용을 이해할 수 없을 때는 1점으로 계산한다. 현재득점 : 설문10개 합계점수 목표점수 : 20점 만점-현재득점 목표관리 : 목표점수 업그레이드는 미팅활동에서 다루고 계속 3개월 만에 재점검 한다. 상호협조 : 멘토와 멘제는 미팅할 때 상호간 공개리에 목표점수 를 관리하면서 돕는다. 소재7 가정영역 테스트 번호 7 가정영역 소재 점수 1 본인결혼 설계 2 가족간 여가선용 설계 3 가장의 리더십설계 4 가정의 종교관계 설계 5 자녀출산 설계 6 자녀교육 설계 7 자녀결혼 설계 8 부부취미 활동 설계 9 부부사회 활동 설계 10 노후 대책 설계 소 계 19

20 소재8 직업영역 테스트 소재9 경제영역 테스트 20 번호 8 직업영역 소재 점수 1 직장인 사명 설계 2 업무 목표 설계 3
소재8 직업영역 테스트 번호 8 직업영역 소재 점수 1 직장인 사명 설계 2 업무 목표 설계 3 업무 전문성 설계 4 승진 설계 5 경력 개발 설계 6 직업관련 자격 취득 설계 7 40대 위기 대책 설계 8 개인 생산성 향상 설계 9 개인 리더십 개발설계 10 정년 은퇴 설계 소 계 소재9 경제영역 테스트 번호 9 경제영역 소재 점수 1 결혼 준비 재테크 설계 2 신혼생활 재산 재테크 설계 3 신혼생활 집장만 재테크 설계 4 부부간 부업 설계 5 맛벌이 설계 6 가족 형성기 재테크 설계 7 가족 성장기 재테크 설계 8 가족 성숙기 재테크 설계 9 사회봉사 재테크 설계 10 은퇴기 재테크 설계 소 계 20

21 Diamond 리더개발법 4실무Skill-2 1 멘토링 4단계 리더개발 방식 [리더개발 D-MLS-4가지 Step 진행도표]
멘토링을 진행시킬 경우 신입직원, 일반직원, 관리직원, 리더직원은 전혀 다른 지도법과 지원법이 필요하게 된다. 그렇기 때문에 상대방의 능력과 의욕에 맞춘 적절한 리더십 이론으로 확립된 DLD-4S를 이용하면 능력과 의욕에 맞는 보다 적절한 지도와 지원을 어떻게 진행시켜야 하는지 명확해진다. 여기서 북미에서 보급되고 있는 윌리엄 그레이교수(William Gray=가 브리티시 대학)의 New Mentoring(1978~1981) 6단계 기법을 국내 멘토링에 활용하는 기법으로 소개한다. DLD-4S를 활용하면 자립과 자율에 대한 과정을 명확히 파악하면서 적절한 지도와 지원이 가능하게 된다. 인성개발 DLD 리더십 모델에는 4가지 타입(4step)의 리더 스타일이 있다. 이 모델에서는 멘제에 대한 상상의 업무지시적 활동과 멘토의 인성 지원적 활동의 두 가지로 나누어, 이들을 적당히 혼합하면서 진행시킨다. [리더개발 D-MLS-4가지 Step 진행도표] 인재등급 개발수준 D4 리더인재 자립해서 성과를 올리는 사람 D3 관리인재 유능하나 조심스럽게 성과를 올리는 사람 D2 일반인재 분위기 의식 사려 깊은자 D1 신입인재 열심히 하는 초심자 능력ㆍ만족 곡선 능력곡선 만족곡선 권한의 정의 최적의 지도법 S4 자율형 (권한 부여형) 모든 것은 멘제 스스로 결정 S3 위임형 (협동형) 서로 상의하여 협동하여 결정 S2 협력형 (끌어들이기형) 멘토리더가 결정 S1 지시형 (의지형) 모든 것을 < D-Diamond S-Mentor Leader Style> 21

22 2. 멘토링 리더개발 4단계 (4-Step) Step Target Mentoring Acting 1단계 Getting
신입인재개발 신입 직원 * 수습 신입직원이 멘토와 연결하여 12개월 멘토링 활동으로 관계개선, 조기 정착/업무숙달에 참여한다. 목적1 신입직원 조기 정착 멘토링 멘토: 1 3~5년차 선배직원 2단계 Growing 일반인재개발 일반 정규 정규직원으로 관계촉진, 업무능력향상 멘토링 활동으로 자신을 성장기회로 삼는다. 목적1 일반작원 업무능력향상 멘토링 1 동급선배중 전문지식을 갖춘자. 2 상위급 선배중 경력 및 자격등 전문지식을 갖춘자. 3단계 Managing 관리인재개발 과장 부장 팀장 팀장으로 관리역량강화 멘토링 활동에 참여하여 중간지도자로써 관계촉진, 관리역량을 쌓는다. 목적1 팀장 관리역량개발 멘토링 1팀장 동급으로 리더십 및 전문지식을 갖춘자 2상위급 선배로 리더십 및 전문 지식을 갖춘자 3사회공인자로서 컨설턴트, 변호사, 회계사, 세무사, 자격자, 특허자, 박사급 등과 동등의 인재 4대학교수로서 전공에 맞는 자 4단계 Leadering 리더인재개발 CEO 임원 최고 경영자 임원으로 핵심역량강화 멘토링 활동에 참여하여 인재경쟁력강화로 조직개발에 기여한다. 목적1 임원핵심역량개발 멘토링 1임원CEO 동급으로 리더십 및 전문지식을 갖춘자 2상위급 선배로 리더십 및 전문 지식을 갖춘자 성공 22

23 3 멘토링 리더개발 사이클 *인간적인 멘토 지원활동 -사랑한다 -질문한다 -격려한다 -칭찬한다 -인정한다 -토론한다
1 지시적 측면 (횡축) 상사 생산성효과-조직의 효율성-량적 인재관리 유기적 조직 Organic org 2 지원적 측면 (종축) 멘토 인간성효과-개인의 만족감-질적 인재관리 *인간적인 멘토 지원활동 -사랑한다 질문한다 -격려한다 칭찬한다 -인정한다 토론한다 S3 관리인재(D3)에 맞는 지원형 (협동형) -충분히 대화하여 생각을 표시하게하고 협동결정 협동책임의 형태로 당사자 의식, 위기 의식이 높아지는 단계, - 위임전결의 기초 단계로 자립의 전단계가 된다. S2 일반인재(D2)에 맞는 멘토형 (끌어드리기 형) -일반정규 직원을 끌어드려 스스로 생각하는 습관을 붙이게 하고, 당사자의 의식을 심어주는 단계 - 서로이야기하고 토론하여 상사나 멘토가 결정한다. S4 리더인재에 맞는 (D4)에 맞는 위임형 (권한한 부여형) -지시적,지원적 활동을 적게하고 리더직원으로서 자립을 하고자 하 는 단계 -권한을 부여하여 스스로 결정을 내리게 한다. 결과에 대한 책임은 공유한다. S1 신입인재(D1)에 맞는 지시형 (의지형) -상사의 지시적 활동을 중심으로 신입직원에게 업무를 경험시켜 몸으로 느끼게 하는 단계 -업무를 체함한 후 서서히 멘토의 지원의 도를 높이고 S2로 이행하면서 스스로 생각하게 한다. -모든것을 상사나 멘토가 결정하는 단계이다. 메토의 지원활동 상사의 지시활동 *업무적인 상사의 지시활동 -업무목적, 역할의 명시 일정관리, 인원관리 -활동 계획작성 기법의 명시 -지시한다 감독한다 등 23

24 4 신입인재/일반인재 개발방식 MLD-1 Step
신입직원에게는 S1에 의하여 최초에는 지시 중심의 지도로 업무 체험을 쌓게 한다. 그 지도의 주 포인트는 목표(goal)의 명확화이며, 무엇을 하고 있는지 의식시켜 앞으 로의 학습의 방향성을 계획으로 수립시키는 것이다. 여기서는 익숙해진 단계에서 빨리 S2로 진행시키는 것이 중요하다. MLD-2 Step S2의 단계에서 특히 유의할 점은 자신이 담당자라는 사실을 인식시켜 당사자 의식 을 높이는 일 이다. 기회가 있을 때마다 그 배경과 상황을 설명하면서 문제점을 스스 로 해결하는 습관을 붙인다. 당사자 의식을 강화함으로써 종래의 지시를 기다리던 종속으로부터 스스로 생각하는 인재로 전환 시킨다. 이것이 순조롭게 진행되면 자기 나름대로 생각하고 활동하려고 한다. 그러나 처음에는 장애나 실패로 자신을 상실 하는 일도 있다. 이 과정에서는 실패했을 때의 지원멘토 활동이 중요하기 때문에 피드백에 중점을 두도록 한다. MLD-3 Step 다음 단계는 스스로 제안이 가능한 인재인 D3의 육성이다. D2 수준에서 D3 수준으 로 전환을 진행시키기 위해서는 빨리 S3의 지도법을 도입하는 일이 중요하다. 여기 서 는 멘제가 중심이 되어 기본 제안을 정리하고 그것을 협동해서 결정한다. MLD-4 Step 실행자는 어디까지나 멘제이다. 실패와 성공을 경험함으로써 실적을 쌓고 멘제 자신 을 붙여 본격적인 자립이 가능해진다. 이 기간 동안의 지원 활동으로 자립할 수 있을 것인지, 아니면 자신을 상실하여 다른 길로 갈 것인지가 결정된다. 단지 신입직원 개발용으로 멘토링 프로그램을 도입한다면 우선 멘토와 신입직원의 나이 차이가 5년을 넘지 않는 것이 이상적이다. 왜냐하면 너무 나이 차가 많으면 상담할 수 있는 내용이 제한되고 세대차이가 나기 때문이다. 이 경우 멘토 자신의 이상형과 거리가 있기 때문에 함께 배우면서 진행해 나갈 경우가 많아진다. 처음에는 지도원이나 멘토에 대한 의식이 별로 높지 않기 때문에 시행 착오가 많이 발생한다. 프로그램의 효과는 커뮤니케이션이 눈에 띄게 좋아지는 것이다. 또한 멘토는 본격 적으로 자립, 자율에 대한 중요성을 절실히 느끼게 된다. 멘제 측에서는 부담없는 상담 상대가 생겨 예전보다 효과적으로 과정을 진행시킬 수 있다. 다만 멘토와 멘제 가 친숙 해질 때까지의 기간은 시간이 필요하겠지만 시간의 흐름과 함께 해소된다. 문제는 서로간의 성격과 조화이다. 사고방식과 생활방식이 너무 다르면 사이가 어색 해져서 서로 신뢰감을 가질 수 없는 상태가 될 수 있으므로 모니터 역은 빠른 시간 내 에 두 사람 사이를 조정할 필요가 있다. 약 반년 동안의 결과를 지켜보면서 계속할지 여부를 결정하지만 한 사람에게만 고정시키지 말고 여러 가지 가능성을 시험해 보는 것이 인맥이나 식견을 넓힐 수 있게 해준다. 24

25 5 관리인재/리더인재 개발방식 많다 많다 관리 인재(D3)에서 리더 인재(D4)로 2) 인재개발에서 성과위주의 현실적 대안
S3의 지도법을 시작한지 어느 정도 지난 단계에서 그 진행상황을 확인한다. 자기 자신 나름대로 업무를 추진할 수 있고 진보가 보이면 최후의 D4의 리더인재를 목표로 하여 S4의 지도법을 시작한다. 과거의 실적으로부터 자신을 가지고 있는 분야를 중심으로 하여 S4의 지도법을 시작한다. 과거의 실적으로부터 자신을 가지고 있는 분야를 중심으로 권한의 부여를 진행하여 스스로 처리할 수 있는지의 여부를 시험에 보는 것이다. 이 단계에서 유의해야 할 것은 주위로부터의 인지를 어떻게 높이고 그 성과에 대해 공정하게 평가를 하는 것이다. 적절한 동기가 없으면 애써서 육성한 인재도 전진하는 것을 신중하게 생각하게 된다. 또한 끊임없는 도전이 가능한 지위도 생각 할 필요가 있다. 2) 인재개발에서 성과위주의 현실적 대안 기존의 연공서열의 기업풍토에서는 D3에서 D4로 끌어올리면 상사 자신의 갈곳이 없어지는 것을 우려하여 의식적으로 육성시키지 않는 경우가 종종 있었다. 그러나 성과주의로 전환될 앞으로는 우수한 인재를 육성할 수 있느냐의 여부가 경영 자나 리더로서의 중요한 평가포인트가 될 것이다. 또한 앞으로는 상사에 의한 단면 평가로부터 동료ㆍ멘제까지 포함한 다면평가의 시대가 될 것이므로 동료나 멘제로 부터의 평가가 앞으로의 중요한 체크 포인트가 된다. 능력은 업무 내용, 직종, 업종에 따라 달라지므로 모든 것에 있어서 D4(리더인재) 인 경우는 드물다. 단 한 가지 분야에서 D1(신입인재)으로부터 D4(리더인재)에 도달 한 사람은 다른 분야에서도 D4에의 도달이 비교적 쉽다. 따라서 멘제의 능력 진단도 업무 내용별로 실시하는 것이 중요하다. S3 관리인재(D3)에 맞는 지원형 (협동형) -지시적 활동이 적고, -지원적 활동이 많다 S3 S2 일반인재(D2)에 맞는 멘토형 (끌어드리기 형) -지시적 활동이 많고, -지원적 활동이 많다. S2 S4 S4 리더인재 (D4)에 맞는 위임형 (권한한 부여형) -지원적 활동이 적다. S1 S1 신입인재(D1)에 맞는 지시형 (의지형) 많다 메토의 지원활동 상사의 지시활동 25 많다

26 3) 멘토링 리더개발 사이클 *인간적인 멘토 지원활동 -사랑한다 -질문한다 -격려한다 -칭찬한다 -인정한다 -토론한다
-사랑한다 질문한다 -격려한다 칭찬한다 -인정한다 토론한다 S3 관리인재(D3)에 맞는 지원형 (협동형) - 철저한 경청과 지원 -의식고취로 목표달성 실현한다. -책임과 아이디어 공유 -격려하고 기대감을 준다. S2 일반인재(D2)에 맞는 멘토형 (끌어드리기 형) -관련회의 및 활동에 끌어드린다.-당사자 의식심기 -문제점의 명확화 -피드백의 중시 -스킬 습득 S4 리더인재에 맞는 (D4)에 맞는 위임형 (권한한 부여형) -의견과 제안의 존중 -도전의 촉구 -업무위임 -사내외의 인지를 높인다. -적절한 평가를 한다. S1 신입인재(D1)에 맞는 지시형 (의지형) -목표의 명확화 -업무를 경험시킨다 -보강사항 정리와 학습의 계획화 -업무의 우선 순의 결정 메토의 지원활동 상사의 지시활동 *업무적인 상사의 지시활동 -업무목적, 역할의 명시 일정관리, 인원관리 -활동 계획작성 기법의 명시 –지시한다 감독한다 등 26

27 멘토링 핵심자료 무료제공 Speed Service 요청시 당일전송

28 멘토링 핵심자료 무료제공 Speed Service 요청시 당일전송
자료제목 자료수량 자료 NO별 내용 멘토양성 실무기술 Skill 1~6 1)인격멘토, 2)전문멘토, 3)신입직원멘토. 4)경력직원멘토,5)관리직원멘토,6)리더임원멘토 다이아몬드 인재개발법 Dia 1)관계개발법 2)경력개발법 3)성과개발법 4)조직개발법 5)리더개발법 6)인재개발법 12개월활동 운영매뉴얼 Maual 1~4 1)신입직원매뉴얼 2)경력직원매뉴얼 3)관리팀장 매뉴얼 4)CEO임원 매뉴얼 눈높이 직급별교육 교육 1)신입직원 멘토링교육 2)경력직원 멘토링교육 3)관리팀장 멘토링교육 4)CEO임원 멘토링교육 멘토링 정규교육 Trio 1~3 1)Off Line 현장교육 2)On Line Cyber교육 3)CD 동영상 자택교육 기타필요한 자료 주문분량: 자료 NO별 내용을 참작하세요 주문방법: 직장명 직위 성명 HP 주문할곳: 멘토링코리아 )

29 감사합니다 감사합니다 감사합니다