리더란? 개인과 조직에게 올바른 방향을 제시해주는 사람.

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1 리더란? 개인과 조직에게 올바른 방향을 제시해주는 사람

2 리더란? 자신을 믿고 따르는 개인이나 조직을 보호하고 책임지는 사람

3 리더란? 신뢰하며 확신을 갖고 따르는 개인이나 조직이 있는 사람

4 리더란? 가치와 비전을 제시하고 동기부여를 일깨워주는 사람

5 1-1. 리더십 정의 리더십(Leadership) = 리더(leasder)+십(ship) 배를 목적지에 도달하게 하는 능력
지도력(指導力), 영도력(領導力), 지도성 공동의 일을 달성하기 위하여 한 사람이 다른 사람들의 지지와 도움을 얻는 사회적 영향의 과정이다.<위키백과>

6 1-2. 리더십 정의 학자들의 정의 1) 지도자가 성공을 거두기 위해서 반드시 갖춰야할 능력(마키아벨리 16c)
2) 한 개인이 집단 목표를 달성하기 위해서 집단을 이끌고 나갈 때 그 사람의 행동(Hemphill & Coons, 1957) 3) 어떤 목표를 달성하기 위해 의사소통을 통해서 타인에게 영향력을 행사하는 것(Tannenbaum, Weschler & Massarik,1961)

7 1-3. 리더십 정의 4) 목표 달성을 위해 집단의 활동에 영향을 미치는 과정(Rauch & Behling, 1984)
5) 책임과 과업의 완수에 대한 강한 동기, 목표를 추구하는 맹렬함과 끈질김, 문제 해결에 대한 모험심과 창의성, 자신감, 결과에 대한 승복, 스트레스, 절망, 지체에 대한 인내심 (Bernadrd Bass, 1990) 6) 인간을 동기부여 하는 것(Terry) 7) 능력에 관한 것(Ann Marie)

8 2. 리더십 정의의 어려움 7,000여 편의 책, 논문 및 발표(Bass, 1990) 용어의 불명확성
능력(Ability), 세력(Power), 영향력(Influence), 권위(Authority), 관리(Management), 통제(Control), 감독(Supervision), 동기부여(Motivation) 등등 학자마다 자기 관점과 입장으로 정의(Stogdill, 1974)

9 3. 학습이유 조직관리자(리더) 입장 상황과 현상에 대한 올바른 이해를 통해 조직과 구성원을 보다 잘 이끌기 위함
조직구성원(팔로워) 입장 이론과 상황을 잘 이해함으로써 조직에 더 잘 적응하고 발전시키기 위함 조직과 구성원(리더+팔로워)의 윈윈 자아실현, 셀프 임파워먼트, 셀프리더십 함양

10 4. 리더십의 요소 1)리더(Leader) : 다른 구성원들에게 영향을 주거나, 영향을 주려고 노력하는 집단 구성원
2)부하(Follower) : 영향을 받고 있는 ,영향의 대상이 되고 있는 구성원 * 팔로워십 : 조직과 리더를 위해 지원하는 능력과 자질 3)상황적 요소(Situation Factor) : 리더와 부하간의 영향 과정을 둘러싼 환경적 요소

11 5. 리더십의 기능 1) 조직의 목표 설정 2) 동기부여.조직화.통합.조정.지휘.통제 3) 조직의 내.외적 변화요인에 대한 안전망 4) 구성원을 목표에 일체화 5) 구성원의 임무와 역할을 규정 6) 목표달성에 필요한 물적.인적자원 확보 및 공감대 획득

12 6. 리더십의 특징 목표를 설정하고 지향하는 과정 리더와 팔로워 간의 상호작용 요소(리더, 팔로워, 상황)에 따라 가변적
리더의 권위와 팔로워의 신뢰를 통해 발휘

13 7. 리더십과 헤드십 리더십 (Leadership) 헤드십 (Headship) <우리>라는 공통의식
<나>위주의 의식 지도력 직권력 인간적, 협조적, 자발적, 자율적 사무적, 명령적, 강제적, 권위적, 신뢰가 있음 신뢰가 없거나 부족 심리적 유대와 공감, 일체감 유대와 일체감 부재 Warm Heart +Cool Head Cool Head 솔선수범 지시와 통제 합시다. 하자. 하시오. 해라. 세종대왕. 호치민. 간디. 네로. 스탈린. 히틀러. 궁예 현자. 덕인. 군자. 성인 우두머리. 보스. 폭군. 독재

14 8-1. 리더십과 관리 우뇌로 리드하고 좌뇌로 관리하라!
8-1. 리더십과 관리 우뇌로 리드하고 좌뇌로 관리하라! 리더십 : 1st. 창조 관리 : 2nd. 창조 바른 일을 하려고 하는 것 어떤 일을 바르게 하는 것 원하는 바를 성취하려는 것 어떤 일을 어떤 방법으로 잘 이루는 것 자아 및 공동선 실현을 위한 것 손익결과를 위한 것 성공의 사다리가 올바르게 만들어졌는지, 튼튼한 벽에 제대로 걸쳐져 있는지 결정하는 것 성공의 사다리를 효과적으로 타는 방법 전체적 조망, 효율적(efficient) 부분적 조망, 효과적(effective) 바른 도덕적 원칙과 내적 성숙 필요 규칙과 원칙, 능률 필요 가치관, 원칙, 세계관, 철학 경제원리, 효용가치, 분석, 비교, 평가 가치있고 소중한 것이 무엇인지 결정 이익적 목표를 먼저 실천 창조적 포기, 수용적, 능동적 손실 감소를 위한 포기, 폐쇄적, 수동적 우뇌, EQ, super-ego 좌뇌, IQ, ego

15 9. 리더의 유형 전략가형(Strategist-Plan)-20% 전문가형(Expert-Program)-10%
관리자형(Manager-Process)-30% 개혁자형(Reformer-Purpose)-15% 성취가형(Accomplisher-Production)-20% 구비자형(Equipper-People)-10% 최고경영자형(CEO-Power)-5%

16 9-1. 전략가형 조직의 미래에 관심 효과적이고 효율적으로 연구,분석 정보와 계획, 테스트를 통해 위험 예상
환경의 변화를 꾸준히 조사, 연구 이순신 치밀한 지략과 전략으로 왜군 격퇴(한산도,명량대첩)

17 9-2. 전문가형 경쟁우위의 전문지식과 기술을 중요시 신기술 연구 및 개발, 경쟁 제품의 분석
최선 및 최신의 지식을 얻으려고 노력 빌 게이츠 최초 개인 PC 앨테어(Altair) PC 운영체제 윈도 95 최고 소프트웨어 아키텍트 (chief software architect)책임자

18 9-3. 관리자형 조직을 위해 감독과 관리를 중요시 통제 시스템을 설계, 유지하고 이용
성과 측정 및 분석, 바람직한 행동 강화 안전이나 보안이 주요 관심사항 (항공산업, 건설, 은행, 보험 등) 이명박 대통령 현대건설 회장, 서울시장 청계천 복개공사, 4대강 사업

19 9-4. 개혁자형 자신과 조직을 혁신하고 쇄신 현재 상태에 만족하지 않고 지속적인 의문을 갖고 끊임없이 도전
직위는 발전을 위한 도구일 뿐 변화는 목적을 이루는 과정 노무현 대통령 판사, 인권변호사, 국민경선 정치.언론개혁, 인권신장 공정과 투명성, 서민정치

20 9-5. 성취가형 자신이 앞장서서 하려 함. 목표 설정, 성과 증진 추구 과업을 성취함으로써 삶의 보람
가치 중심적, 업무 지향적, 생산적, 성공지향적, 낙관적, 자기도취, 허영심, 경쟁적 위임형 리더십을 배울 필요 오프라 윈프리 사생아, 13세 파출부 14세 미혼모, 고교 때 라디오 일 19세 지역방송 뉴스캐스터 세계유일 흑인여성 억만장자

21 9-6. 구비자형 사람을 키우고 구비시키는 것에 역점 목적을 이루는 존재는 사람이므로 사람에게 최대의 가치를 부여
실력과 인성 함양한 리더 육성 인적자원형 리더십 허브 켈러허 : 펀(fun) 경영 사우스웨스트 항공사 사장 “채용은 모든 것의 출발점”

22 9-7. 최고경영자형 6P 전략가형의 계획(plan)+전문가형의 프로그램
(program)+관리자형의 과정(process)+ 개혁자 형의 목적(purpose)+성취가형의 생산 (production)+ 구비자형의 사람(people) 다중적 리더십 오케스트라의 지휘자와 같은 존재 성공한 Ceo형 리더의 공통점 이타주의(하버드 대 30년 연구결과)

23 10. 리더십 연구 방법 1) 전통적 리더십 - 특성 이론(Trait Leadership):30~50년대 - 행동 이론(Behavior Leadership):50~60년대 - 상황 이론(Situation Leadership):70~80년대 2) 현대적 리더십 : 80년 대 이후 - 교환적 리더십 - 변혁적 리더십 - 카리스마 리더십 - 레벨 5 리더십 - 임파워먼트 리더십 - 슈퍼 리더십 - 서번트 리더십 - 셀프 리더십 - 감성 리더십

24 11-1. 특성 리더십 이론 특성이론 (Trait Theory) 위인이론 (Great Man Theory)
리더가 선천적으로 가지고 있는 개인 특성(지능, 성격 및 신체적, 정신적 특성 등)에 관심을 두고 연구 성공한 리더는 그렇지 못한 리더에 비해서 어떤 다른 특성을 가지고 있는지를 파악

25 11-2. 특성 리더십 이론 K.Davis ① 지능 ②사회적 성숙도 ③ 인간 관계 ④ 높은 내적 동기부여와 추진력
R.M.Stogdill ① 신체적 특성 : 연령, 신장, 체중, 외모 ② 사회적 배경 : 학력, 가정, 지역, 사회적 지위 ③ 지적 능력 : 판단력, 결단력, 주의력, 사고력, 일반상식 ④ 성격 : 환경적응성, 신념, 자신감, 솔직성, 인내력 ⑤ 과업 특성 : 과업지향적, 목표달성에 대한 의지(동기) ⑥ 사회적 특성 : 대인관계의 원활, 타인에게 좋은 이미지

26 11-3. 특성 리더십 이론 리더의 특성은 하늘에서 부여받음
리더가 남보다 더 고유하고 현저한 특성을 보유하고 있으면 그가 처해 있는 상황과 환경이 변화한다 하더라도 항상 리더 연구결과 - 리더의 공통된 특성 미추출 - 대부분 타당성이 결여 * 지능만 어느 정도 공통 특성으로 발견

27 11-4. 특성 리더십 이론 특성이론 평가 1) 상황을 거론하지 않고 모든 리더들을 동일한 특성으로 분류
2) 특정 상황에서는 유효적이나 반면 다른 상황에서는 비효율적 특성이론의 새로운 연구방향 1) 리더의 특성이 아닌 리더의 행동이 중요 (행동이론) 2) 교육, 훈련, 경험을 통해 후천적 리더십 양성 가능 (행동이론) 3) 어떠한 상황에서도 효율적인 리더십 발현 (상황이론)

28 12-1. 행동 리더십 이론 행동, 행위, 형태이론(Behavioral Theory)
리더의 특성이 아닌 실제로 보여 주는 행동에 중점 [리더십이란 목표달성을 위해 집단을 지도할 때 나타나는 어떤 개인의 행동] 현장 및 실험실 연구 실시(이론이 아닌 실재 연구) 1) 리더의 행위관찰 및 기록 2) 리더의 행위에 어떤 패턴이 존재한다는 사실 확인 3) 과학적 훈련, 교육으로 리더십 배양 주로 효율적인 리더와 비효율적인 리더의 행동 및 스타일 차이가 무엇인지 파악하는데 관심 효율적인 리더는 특정 행동을 통하여 사기 진작 및 동기부여, 높은 생산성, 목표달성

29 12-2. 행동 리더십 이론 1차적 관점 (단순한 구분) 정치 리더 - Lewin, White, Lippitt 연구
기업 리더 - 미시건 대학 연구 2차적 관점 (상호간 관계로 세분) 배려와 구조주도 - 오하이오 대학 연구 관리(망)격자 이론 - Blake, Mouton 연구

30 12-3. 행동 리더십 이론 Lewine 등의 연구 리더십 유형 특 징 권위형 리더의 독단적 결정, 명령과 지시,
특 징 권위형 리더의 독단적 결정, 명령과 지시, 일방적, 토론 및 집단활동 불가 민주형 집단토의를 통한 결정, 인간관계 중시, 조언과 코칭,쌍방향 및 전방위적 관계, 칭찬과 격려 방임형 권한 위임, 리더 부재, 불간섭 주의 필요 이상의 간섭과 지시 않음

31 12-4. 행동 리더십 이론 리더십 유형 권위형 민주형 방임형

32 12-5. 행동 리더십 이론 Lewine 등의 연구 구분 권위형 민주형 방임형 구성원 만족도 중 상 일에 대한 흥미도 하
리더에 대한 감정 생산성

33 12-6. 행동 리더십 이론 리더십 유형과 유효성 관계 유효성 변수 권위형 민주형 방임형 리더와 직원과의 관계 수동적 호의적
무관심 직원의 행동 특성 분열, 냉담 이직이 많음 공격적 단결력 큼 안정적 냉담, 초조 불안 리더 부재시 직원 태도 공허, 좌절 직무 유지 변화없음 불만 생산성 우위를 결정하기 곤란 최하

34 12-7. 행동 리더십 이론 미시간(Michigan) 대학 연구 1) 리더의 행동과 직원의 직무 만족도,
생산성 간의 관계를 연구 2) 어떤 유형의 리더 행동이 업무 집단의 성과와 구성원의 만족을 가져오는가를 발견

35 12-8. 행동 리더십 이론 미시간(Michigan) 대학 연구 리더십 스타일 특 징 직무 중심형 리더십
특 징 직무 중심형 리더십 직원을 단지 목표달성 수단 과업 중시, 압력 행사 생산방법과 절차 세부규칙 지시 행동 관찰 및 지적 공식적 권한과 권력 사용 생산과 직무의 기술적 측면 강조 직원 중심형 리더십 인간관계 중시 개인적 욕구, 개성, 능력 배려 권한을 위임하고 자율적 재량 인정 효율적 작업 구조 구축을 위한 노력

36 12-9. 행동 리더십 이론 미시간 대학 연구 결과 1) 직무 중심형 리더십 (job-centered leadership)
낮은 생산성과 낮은 직무 만족도를 나타냄 2) 직원 중심형 리더십 (employee-centered leadership) 높은 생산성과 높은 직무 만족도를 나타냄 3) 직원 중심의 리더가 많을수록 생산성 높고 직무 중심의 리더가 많을수록 생산성 낮음 

37 미시간 대학 연구 결론

38 12-10. 행동 리더십 이론 오하이오(Ohio) 대학 연구
리더 행동기술 설문지 (LBDQ) 사용 - 과학적 방법론 (Leader Behavior Description Questionnaire) 설문 결과:배려(49.6%), 구조주도(33.6%), 생산강조(9.8%) 정의 1) 배려 : 리더와 구성원 간의 우정,신뢰,존경,온정 등을 표시하는 행위 2) 구조 : 직무나 인간을 조직화 하는 것 차이점 1) 이전의 연구(Lewin, 미시간 대)가 단순한 구분화 2) 리더의 행위를 다른 두 축(배려, 구조주도)으로 제시 3) 두 축 간의 관련성과 배합 제시

39 12-11. 행동 리더십 이론 오하이오(Ohio) 대학 연구 배려형 구조주도형 구성원의 말을 경청 변화를 시도함
친근하고 편안함 제안 및 부탁을 수용 업무 조정 및 할당 역할 및 관계 명확히 구조화 규칙과 규율 강조 실수에 대한 질책과 책임수반

40 리더 행동기술 설문 결과

41 12-12. 행동 리더십 이론 Blake 등의 연구 관리망(Managerial grid) 이론
오하이오 대학 연구결과에 영향 받음 9등급으로 리더 유형 분류 인간 중심 1-9 9-9 5-5 1-1 9-1 생산 중심

42 12-13. 행동 리더십 이론 관리망 인간 중심 1-9 . . 9-9 5-5 1-1 9-1 생산 중심 . . . .
[1-1 : 무관심형] 리더 자신의 직분을 유지하는데만 노력 (방임형) [1-9 : 친목형] 구성원의 원만한 관계와 친밀한 분위기를 조성하는데 주력 (인간중심형) [5-5 : 중도형] 생산과 관계 유지에 중간 정도의 관심만 기울이는 리더 [9-1 : 과업형] 인간적인 요소보다는 과업과 생산성을 최고로 중요시 [9-9 : 팀형] 구성원의 자아실현욕구를 만족시켜주고 신뢰와 지지 속에서 과업달성을 이룩하려는 가장 이상적 리더 유형

43 12-14. 행동 리더십 이론 관리망 이론 결과 ① 친목형은 종업원에게 높은 사기와 만족
② 과업중심형이 친목형보다 성과가 높음 ③ 효율적 리더=팀 중심형 문제점 리더의 어떤 유형이 바람직한지는 상황요소(환경,갈등,조건 등)에 따라 달라질 수 있다는 점 간과 친목형(배려,인간관계적) + 과업형(구조주도,생산지향적)

44 13-1. 상황 리더십 이론 효율적인 리더가 되는데 미치는 상황과 그 상황의 조건에 초점
리더의 어떤 특성이나 행동이 모든 상황에서 효율적인 것이 아니라 상황에 따라 리더의 각기 다른 특성이나 행동 유형이 효율적일 수 있다는 가정 하에서 출발 리더십의 효율성을 상황과 연계시켜서 파악 상황이 리더를 만든다 상황적 요구에 잘 적응하는 리더가 바람직 리더, 팔로워, 과업 모두 상황의 산물로 간주

45 13-2. 상황 리더십 이론 Fiedler의 상황조건이론(Contingent Thoery)
상황호의성(好意性 : favorability) 상황이 리더와 집단에 영향력을 발휘하는 정도 2) 특성 및 행동이론 + 상황이론 리더십은 종업원과 상호작용하는 리더의 유형 및 상황이 리더에게 주는 영향력, 즉 상황호의성에 따라 결정 상황변수 (상황호의성을 결정) 1) 리더ㆍ구성원 관계(Leader-Member Relationship) 2) 리더의 직위 권력(Position Power) 3) 과업 구조(Task Structure)의 명확성 * 상황호의성이 높을 때 리더십 촉진

46 구분 직권 업무구조 리더-구성원 관계 상황 호의성 리더 유형 1 강 구조적 좋음 리더에게 호의적 상황 과업 지향형 2 약 3 비구조적 4 중립적 상황 관계 5 안좋음 6 비호의적 상황 7 8

47 리더십 유형과 성과예측 리더 유형 아주 비호의적 비호의적 호의적 아주 호의적 ---- 상황의 호의성 정도 --- ↑ 과 업
 상황의 호의성 정도  ↑ 과 업 지 향 관 계 지 향 ↓

48 13-3. 상황 리더십 이론 피들러 이론 정리 1단계 : 리더의 스타일이 어디에 속하는가?
- '관계 지향형' 인가 '과업 지향형' 인가? - LPC(Least Preferred Co-worker) 척도 2단계 : 상황분석 - 리더와 멤버 간의 관계 - 업무가 얼마나 체계화 되어 있는가? - 리더에게 주어진 권한은 어느 정도인가? 3단계 : 리더 스타일과 상황 연결하기

49 13-4. 상황 리더십 이론 피들러의 상황모형 인과관계 원인 변수 리더의 LPC 점수 결과변수 조직의 과업성과
상황변수(매개변수) 리더와 구성원 관계/과업구조/리더의 권한

50 LPC 척도 실습 명랑한 8 7 6 5 4 3 2 1 명랑하지 못한 점수 우호적인 8 7 6 5 4 3 2 1 비우호적인
8   7   6   5   4   3   2   1  명랑하지 못한 점수 우호적인 8   7   6   5   4   3   2   1 비우호적인 거부적인   수용적인   긴장하고 있는 여유있는   거리감 있는 접근하기 쉬운 냉정한  온후한   지지적인 적대적인 지루한 재미있는 싸우기 좋아하는 화목을 좋아하는 우울한 유쾌한

51 LPC 척도 실습 개방적인 8 7 6 5 4 3 2 1 폐쇄적인 점수 험담을 잘하는 1 2 3 4 5 6 7 8 충성스러운
8   7   6   5   4   3   2   1 폐쇄적인 점수 험담을 잘하는 충성스러운 신뢰할 만한 신뢰할 수 없는 신중한 경솔한 비열한 점잖은 마음에 드는 마음에 들지않는 성실하지 못한 성실한 친절한   불친절한 총점 점수가 낮을 수록 과업지향적, 높을 수록 관계지향적 * 68점 이하 : 과업지향적 - 목표달성에 비중, 과업지향적 행동 추구 * 68점 이상 : 관계지향적 - 직원과의 관계중시, 지지와 지원적 태도

52 13-5. 상황 리더십 이론 피들러 이론 평가 ① 비판점 - LPC 점수가 리더의 분류기준으로 타당한가?
- 리더십 유형을 과업형, 관계형으로 2분화 - 리더십 유형의 절충 혹은 변화의 가능성 무시 - 지나치게 단순한 상황변수의 설정 ② 공헌점 리더십 이론에 상황변수 최초로 적용 이론과 실무 양면에 기여 리더십 개발의 방향 제시 : 리더와 상황 간의 적합관계가 리더십 유효성에 중요한 요소라는 것 - 리더의 변경은 어렵지만 상황의 변경으로 인해 리더십 유효성 제고 가능성

53 13-6. 상황 리더십 이론 House의 경로-목표이론 상황요인을 일정한 것으로 간주하고 리더가
목표를 성취하는데 도움을 줄 수 있는 방법 (리더십 유형)을 제시 상황요인 1) 직원의 특성 : 능력, 욕구, 경험, 통제 위치 등 2) 환경적 요인 : 과업, 공식적 권한, 과업집단 등 리더의 역할 (모티베이터) 1) 상황요인 각각에 맞게 리더십 발휘 2) 목표 달성에 대한 대가로 직원의 보상 증가 3) 보상을 얻도록 경로 상의 장애물을 제거

54 House의 경로-목표 모델 직원특성 능력 욕구 경험 통제위치 리더십 유형 지시적 직원의 직원의 지원적 지각과 동기부여 참여적
성취적 직원의 지각과 동기부여 직원의 만족 성과달성 환경요인 과업 권한 조직성격

55 13-7. 상황 리더십 이론 하우스의 리더십 유형 1)지시적 리더십 : 구체적 작업지시, 규칙, 절차, 계획통제조정, 직원들에게 기대치를 알도록 2)지원적 리더십 : 우호적이고 친밀감, 인간적 관심, 직원의 의사표현 존중 3)참여적 리더십 : 직원과의 협의 및 제안을 활용, 정보공유, 의사에 참여하나 결정은 리더 4)성취지향적 리더십 : 도전적 목표설정 강조, 직원능력 신뢰(성과에 대한 보상)

56 13-8. 상황 리더십 이론 경로-목표 이론 평가 1) 리더의 행동이 상황에 따라 수정되어야
2) 리더는 직원들의 특성 및 과업의 환경적 요소들과의 상호작용을 통한 적절한 행동 필요 3) 직원들의 목표에 대한 기대감과 유의성에 영향을 줌으로써 이들의 동기수준과 노력, 그리고 성과와 만족감을 높일 수 있음 * 결점 : 복잡성, 검증의 어려움

57 13-9. 상황 리더십 이론 레딘의 3차원 리더십 이론 과업지향형 + 인간관계지향형 4가지 리더십 유형
1) 관계형 : 관계 높지만 과업 낮음 2) 통합형 : 과업과 관계 모두 높음 3) 분리형 : 과업과 관계 모두 낮고 분리 4) 헌신형 : 과업은 높으나 관계는 낮음 상황유효성 : 리더십이 상황에 적합, 비적합

58 레딘의 기본 리더십 이론 인간 관계형 통합형 분리형 헌신형 관 계 지 향 과업지향

59 레딘의 3차원 리더십 이론 개발자 집행자 관료형 온정적 독재자 인간 통합 분리 헌신 전도사 타협자 독재자 방관자

60 상황 유효성에 따른 리더십 유형① 개발자 : 관계개선, 부하의 개발과 복지에 주력, 조직력과 생산성 높이는 리더
전도사 : 관계에만 치중, 업무수행력 없음사람만 좋고 무능 집행자 : 부하 개성 존중, 동기부여자 업무능력도 있으며 집단욕구 만족 4) 타협자 : 과업과 관계 속에서 부하뇌동 의사결정능력 부재, 비효율적 리더

61 상황 유효성에 따른 리더십 유형② 5) 관료형 : 동기부여 결여, 개인만 성실 규칙.통제.유지 중시, 지지와 지원 부족 6) 방관자 : 수동적 리더, 개입 않고 소극적 관계나 과업에 별 관심 없음 7) 온정적 독재자 : 과업수행능력 있으나 관계에는 별로 관심 없음, 원망만 사지 않음 8) 독재자 : 성과만 급급, 관계나 의견 무시 안하무인, 신뢰관계 전무

62 13-10. 상황 리더십 이론 허시와 블랜차드의 리더십 이론 관리망 이론 + 피들러 이론 + 레딘 이론
상황변수 : 직원들의 성숙도 성숙도(maturity) 직무 성숙도 : 기술, 지식, 숙련도, 경험 심리적 성숙도 : 업무태도, 의욕, 책임감 과업 행위 + 관계 행위 + 구성원 성숙도 리더십 유효성(E) = f(관계ㆍ과업ㆍ성숙도)

63 허시와 블랜차드의 리더십 모형

64 14. 현대적 리더십 새로운 현대적 리더십의 태동 1) 70년대 후반부터 산업화 사회의 퇴조
2) 제3의 물결. 지식 정보화 사회 대두 3) 전통적 리더십의 한계 기존의 특성이론, 행위이론, 상황이론을 총체적으로 바라보며 리더가 가지고 있는 특성의 의미를 재해석하고, 리더의 행동 및 리더십을 발휘하는 상황과 통합하려는 시도 4) 새로운 리더십 개념 등장 서번트 리더십, 카리스마 리더십, 변혁적 리더십 등의 신개념리더십 등장 5) 리더십 발휘가 리더 중심에서 조직 구성원 개인으로 확대 셀프 리더십, 임파워먼트, 수퍼 리더십, 감성 리더십 등의 개념 등장

65 14-1. 서번트 리더십 Servant Leadership : 섬김 리더십
1) 타인(부하,고객)을 위한 봉사, 헌신, 소통을 우선시 하고 그들의 욕구를 만족시키는 것 2) 헤르만 헤세 ‘동방순례’의 하인(Servant)인 레오Leo에서 유래 (그린리프 R. Greenleaf-서번트 리더십 “리더는 머슴이다.”) 도덕경 “그의 존재를 느끼지 못할 때 그는 가장 훌륭한 군자이다.” <노자> 미래경영 “지식산업사회에서는 상하관계의 기존 리더십 보다 경청과 헌신을 통해 공동체를 이루는 서번트 리더십이 필요하다.” <피터 드러커>

66 14-2. 서번트 리더십 전통적 리더십과 서번트 리더십의 차이 부하우선 사고 경청과 공감
부하우선 사고 경청과 공감 리더우선 사고 명령과 지시 역피라미드 성장과 지원 수직적 관계 보상과 처벌 전통적 리더 부 하 들 서번트 리더 부 하 들

67 14-3. 서번트 리더십 역할과 특징 경청하는 자세 - 수용적 태도 공감하는 자세 - 역지사지
설득하는 자세 - 설득을 통한 비전 제시 분명한 자기인식 - 무조건이 아닌 상황에 따른 치유적 관점 - 타인의 성장과 상처 치유 비전 제시(가시화) - 폭넓은 사고를 통한 통찰력 - 미래와 결과에 대한 예측 민주적 공동체 의식 봉사와 헌신 의식 솔선수범

68 14-4. 서번트 리더십 리더들 4대 성인 - 붓다, 예수, 공자, 소크라테스 간디, 슈바이처, 테레사 수녀 등
김구, 한비야, 이태석 신부

69 15-1. 카리스마적 리더십 카리스마(Charisma) : 그리스어 은혜, 은총, 신의 선물 일반적 의미
천부적이고 불가항력적인 능력이나 힘 개인이 지닌 신비로운 후광이나 위엄 사람의 마음을 끄는 독특한 힘

70 15-2. 카리스마적 리더십 정의 위기 시 조직과 부하를 구할 수 있는 해결책을 갖고 있는 신비스럽고 비범하며, 흡입력이 있는 권위(리더십) (Max Weber-경제와 사회,1921) ■ 전통적 ■ 카리스마 ■ 합법적 2) 개인적인 특출한 능력을 통해 부하들에게 특별한 영향력을 미치는 리더십(R. House)

71 15-3. 카리스마적 리더십 전제조건 리더 비전 제시 능력 과장 및 조작 능력 이미지 및 신뢰 형성 능력
개인화된 리더십 발현 능력 부하 리더와 비전 일체감 정도 리더와 감정 일체감 정도 리더에 대한 복종 정도 리더의 권력 및 강도 상황 조직의 위기 불안정 및 불만족 기회 가능성 미래 가능성

72 15-4. 카리스마적 리더십 역할 및 특징 명확한 미래 비전 및 목표 제시 정확한 상황 판단, 상황에 민감
독창적 행동, 사고방식 및 전략 구사 부하에 대한 계몽과 계도, 동기유발 현실에 바탕한 개혁주의 개인적 자질을 통한 영향력 행사 불굴의 자신감 단호하고 과감한 표현 목표에 대한 몰입과 성취, 위험 감수 10) 강한 개인적 파워(전문지식, 언변, 면모, 신념 등)

73 15-5. 카리스마적 리더십 전통적 리더십과의 차이 구분 전통적 리더십 카리스마 리더십 현상관계
현상유지, 안정, 변화 욕구 무 유지반대, 변화추구 목표 기존 질서 내에서 설정 이상적 비전과 목표 제시 권력 보상적 개인적 명료화 목표 및 동기부여 명료성 약함 강하고 계시적 상황 위기시 비효율, 안정시 효율 위기시 효율, 안정시 비효율 리더 행동 기존 규범에 동조 일탈적, 반규범적 신뢰성 민주적 설득 정열적 주장, 선전, 선동

74 15-6. 카리스마적 리더십 리더들 조조 : 정확한 상황파악, 수하 감동, 지략
잭 웰치 : 10만 해고, GE 세계 1위 기업 3) 스티브 잡스 : 연봉 1달러, IT 혁명

75 16-1. 교환적 리더십 ① 절절한 보상(Contigent Reward)
좋은 성과를 내거나 어떤 특정 업무를 수행하는데 따른 보상을 약속함 – 보너스, 승진 능동적 관리(Active Mangement) - 상황호의성× 규칙에 위반되는 행위를 적극적으로 찾아내 시정 하고 조치함 - 파면, 정직, 해고 수동적 관리(Passive Mangement) - 상황호의성○ 특별히 어떤 기준이 충족되지 못할 때 관여함 자유방임(Laissez-Faire) - 상황호의성△ 간섭 최소화, 의사결정을 피하고 책임지지 않음

76 16-2. 교환적 리더십② 목표를 설정하고 목표 달성 후 그에 따르는 보상을 약속함으로써 부하를 동기화시킴
부하들로 하여금 강한 정신적 연대감을 갖게 하거나 그들을 격려시키지 못하는 단점 Fiedler의 상황 적합성 이론, House의 경로-목표 이론 등이 이러한 교환적 리더십에 바탕을 두고 있음 이와 같은 방법에 의존하는 리더는 부하를 다루는데 어느 정도 한계가 있음  변혁적 리더십

77 16-3. 변혁적 리더십① 가치와 원칙에 근거한 보다 높은 수준의 명확한 비전 제시 비전의 의미 및 중요성 인식
개인보다 전체의 이익에 역점 상위수준의 욕구(자아실현, 가치, 정의 등) 실현토록 동기부여

78 16-4. 변혁적 리더십① Burns(1978) 리더와 부하가 서로를 높은 도덕 및 동기 수준으로 향상되는 과정
부하들에게 자유, 정의, 평등, 평화, 인본주의 등과 같은 높은 이상과 도덕 가치에 호소함으로써 이들의 의식 수준을 높이는 역할 Bass(1985) - 부하들이 리더에게 신뢰감, 존경심 및 충성심을 갖도록 - 리더는 부하들이 과업 결과의 중요성을 인식하게 만들고 조직을 위해서 자신의 이익을 초월하게 만들며 그들의 상위 욕구를 촉발

79 16-5. 변혁적 리더십③ Yukl(1994) ① 명확하고 달성 가능하며, 호소력 있는 비전을 제시할 것
② 비전 달성을 위한 구체적 전략을 개발할 것 ③ 비전을 부하들에게 충분히 전달할 것 ④ 비전을 강조하면서 자신감 있고 낙관적으로 행동할 것 ⑤ 부하가 비전을 성취할 능력이 있다고 자신감을 줄 것 ⑥ 부하가 자신감을 갖도록 초기 단계에서 성공을 거두게 할 것 ⑦ 공식 또는 비공식적 의식을 통하여 성공을 축하할 것 ⑧ 말로만 앞설 것이 아니라 솔선수범하는 행동을 보여 줄 것 ⑨ 의식, 슬로건, 상징, 로고 등의 다양한 조직문화 형태를 창조, 변화 또는 수정, 제거할 것 ⑩ 부하가 새로운 변화에 잘 적응해 나가도록 특별한 행사나 의식을 통해서 그들의 불편한 감정을 표현하도록 할 것

80 교환적ㆍ변혁적 리더십의 차이 구분 교환적 리더십 변혁적 리더십 현상 현상 유지 현상 변화 목표 현상 보다 약간 상위 지향
보다 높은 이상 지향 시간 단기, 가시적 보상으로 동기부여 장기, 거시적 전망으로 동기부여 동기부여 즉각적, 거래적 가치관, 원칙적, 본질적 행동 규칙적, 관례적 혁신적, 도전적 문제해결 방법 제시, 지침 하달 질문, 스스로 해결

81 교환적ㆍ변혁적 리더십 척도 전혀 그렇지 않다 1 그렇지 않은 편이다 2 보통이다 3 그런 편이다 4 항상 그렇다 5

82 우리 상사는...... 비전의 실현에 앞장 서며, 이 과정에 조직원을 참여시킨다. 2. 설정된 비전을 신봉하며, 이에 따라 조직을 운영한다. 3. 설정된 비전의 의미를 조직 전반에 구체적으로 반영한다. 4. 비전을 동료나 조직원 등에게 최대한 알린다. 5. 허용적인 분위기에서 새로운 시도를 감행하도록 격려한다. 6. 조직원들의 복리증진에 최선을 다한다. 7. 의사결정 권한을 조직원들과 함께 공유한다. 8. 의사결정을 할 때 조직원들의 의견을 수용한다. 9. 집단과정을 통하여 문제를 효과적으로 해결한다. 10. 의사결정을 할 때 조직원들에게 자율성을 허용한다.

83 11. 조직원들의 개인적인 문제에 대해서 관심을 기울
인다. 12. 조직원들을 차별하지 않고 동등하게 대우한다. 13. 조직원들의 의견을 경청한다. 14. 일의 성과에 따라 조직원의 능력을 인정해준다. 15. 잘한 일에 대해서는 칭찬을 아끼지 않는다. 16. 다양한 관점에서 해결책을 모색한다. 17. 조직원들 간의 협동을 중시한다. 18. 조직운영의 과정에서 부하들을 우선적으로 배려한다. 19. 집단 활동을 통하여 조직원들 간의 결속력을 강화 한다. 20. 세미나 등을 통해 새로운 아이디어를 얻도록 요구 21. 조직원들 간에 전문성을 나눌 수 있는 기회를 제공

84 22. 조직원들의 연구 활동을 강조한다. 23. 모든 방면에서 최고이기를 고집한다. 24. 조직원들이 창의적으로 직무수행을 할 것을 기대 한다. 25. 목표설정과 그 평가과정에 조직원들을 참여시킨다. 26. 비전을 조직의 목표, 팀의 목표, 개인의 목표와 일치 시킨다. 27. 조직원들이 조직의 목표를 수용하도록 유도한다. 28. 조직의 목표에 어긋나지 않도록 의사결정을 한다. 29. 조직원들에게 개인 목표를 설정하도록 격려한다. 30. 조직의 경영 전 영역에 걸쳐 깊이 관여한다. 31. 어떤 일을 계획할 때 조직원들과 공동작업을 한다. 32. 직무수행에 있어 열성적으로 최선을 다한다. 33. 조직원들을 통해 자신의 직무수행에 대한 피드백을 구한다.

85 34. 내가 필요하다고 느낄 때는 언제라도, 내가 일을 해
냄으로 써 얻을 수 있는 보상에 대해 상사와 협상할 수 있다. 35. 내가 노력에 대한 대가를 원하면, 그 때 내가 무엇을 해야 하는지를 상사가 알려준다. 36. 내가 상사를 지지해 주는 대가로 상사는 내가 원하는 것을 준다. 37. 내가 조직에 기울이는 노력과 그것으로부터 얻을 수 있는 것 사이에는 밀접한 일치가 있다. 38. 내가 기존의 방식대로 업무를 수행하는 것에 만족해 한다. 39. 일에 대해 내가 알아야 하는 것만을 말해준다. 40. 일이 잘 진행되고 있는 한, 어떤 변화도 시도하지 않 는다. 41. 기존의 방식대로 일을 하는 한, 나의 업무 수행에 만 족해 한다.

86 Ⅰ. 변혁적 리더십 1) 비젼설정과 공유 1~4번 (4개) 2) 인간존중과 참여배려 5~19번 (15개) 3) 성과기대 및 목표제시 20~29번 (10개) 4) 솔선수범 30~33번 (4개) Ⅱ. 거래적 리더십 1) 조건적보상 34~37번 (4개) 2) 예외에 의한 관리 38~41번 (4개) 점수가 높을수록 해당 리더십이 높다고 해석

87 17-1. LMX 리더십 ① LMX (Leader Member Exchange) 리더와 부하 간의 관계가 교환, 변환적
내집단(In group) : 신뢰와 존경, 친밀, 유대, 비공식, 개인적, 비밀 외집단(Out group) : 거리감, 사무적, 불편공식적, 공개적 구분요인 : 부하의 능력, 상호 적합성, 성격, 개인적 일치, 신뢰, 교류 기간 등

88 17-2. LMX 리더십 ② 내집단 L L L F F F F F F F F 외집단 전통적 리더십 LMX 리더십

89 17-3. LMX 리더십③ 외집단에서 내집단으로 진입과정 1단계 검증 및 평가 단계 2단계 교환 단계 3단계 작동 단계

90 18. 레벨 5 리더십 레벨 1 - 개인 역량 강화 레벨 2 - 팀 워크 레벨 3 - 관리 능력
레벨 4 - 전통적 리더십(후계자 비육성) 레벨 5 1) 겸손함을 갖추고 2) 자신의 야망 보다는 회사를 위하고 3) 자신보다 더 나은 후계자를 육성하며 4) 안되면 거울을 보고 내 탓을 할줄 알고 5) 잘 되면 부하들에게 공을 돌리고

91 짐 콜린스 스텐포드 대학 교수 : 15년 간 기업 연구 세계 위대한 기업 11개 선정(15년 간 주가가 시장평균보다 3배 이상 오른 기업) 좋은 기업에서 위대한 기업으로 (Good to Great : Jim Collins, 2001) 레벨 5 리더십+겸손한 리더+적합한 사람 중시+현실직시+고슴도치 컨셉트(단순,명쾌, 정면돌파)+규율과 원칙의 문화+ 능동적 기술개발 등 6개 과정을 통해 도약

92 19. 임파워먼트 리더십 Empowerment Leadership: 부하에게 권한을 부여
목표를 명확히 하고 자율성을 부여하여 창의성을 십분 발휘할 수 있도록 지침은 엄격하게 하되 절차는 단순하게 목표와 기준 설정에 모든 조직원 참여 결과 평가 시, 신뢰와 공정성을 유지 업무 결과에 따른 보상에 대해 공감대를 도출 조직과 시스템을 통하여 시간 경과에 따른 느슨함방지 타인에게 권한을 위임하는 자가 리더가 될 것이다 <빌 게이츠>

93 20-1. 슈퍼 리더십 ① Super Leadership : 부하의 능력을 고양시켜주는 리더십
부하들이 조직의 리더가 되게해서 성공토록 리더십 발휘(물고기 잡는 법 코칭) 수평적 조직구조 부하에게 책임 및 권한 위임 구성원들이 셀프 리더가 되도록 환경 조성 인간의 무한한 잠재력과 가능성에 바탕 상대방에게 훌륭한 명성을 갖게 하라 <데일 카네기>

94 20-2. 슈퍼 리더십 ② 슈퍼 리더의 역할 - 스스로 셀프 리더 되기 - 뚜렷한 목표와 비전의 설정
- 스스로 셀프 리더 되기 - 뚜렷한 목표와 비전의 설정 - 건설적인 제안과 변화의 촉진 - 부하들의 자아개념 촉진 부하들에게 Empowerment : 의사결정/교육훈련 인센티브/조직개편 2) 부하들의 결과 - 독자적 판단능력과 업무수행능력의 향상 - 개인적 이익을 넘어서는 집단과 조직에 대한 기여 - 개인능력의 자발적인 개발 높은 도덕적 기준의 달성 스스로 셀프 리더십 발휘

95 21-1. 셀프 리더십 Self Leadership : 자신을 리드하고 관리 자기 관찰 (자기평가) 자기 비전과 목표 설정
자기 보상 긍정적 사고와 셀프 토크 (Self-talk) 네트워킹과 팀 시너지 만들기 남을 다스리려거든 나를 먼저 다스려야 한다 <필립 메신저>

96 21-2. 셀프 리더십 8원칙 간단한 것부터 시작하라 실행기간을 결정하라 예외를 만들지 마라 변화를 보고 배워라 너그러워져라
다시 시작하라 기록하라 스스로 즐겨라

97 22-1. 감성 리더십 ① Emotional Leadership : 자신과 타인의 감성을 이해, 배려, 공감함으로써 공동의 목표를 달성 다니엘 골먼 “인간의 감성은 본래 지성보다 강하다.” (Emotional Intelligence, 1994) 감성지능(EI)이 높을수록 뛰어난 리더임을 연구 보고 부드러운 것이 강한 것이다 <노자>

98 22-2. 감성 리더십 ② 감성 리더의 길 자아인식 능력 자기 관리 사회 인식 관계 개인적 능력 사회적 능력

99 23. 다양한 리더의 조건 충성심(loyalty), 용기(courage), 열정(desire)
정서적 및 육체적 스태미나(emotional & physical stamina) 이해심(Sympathy), 결단력(decisiveness) 예측능력(anticipation), 適時的 대처능력(timing) 경쟁심(competitiveness), 자신감(self-confidence) 분명한 성과의식(accountability) 책임감(responsibility), 신뢰성(credibility) 집착성(tenacity), 부하에 대한 신임(dependability)

100 24. 성공적 리더의 공통적 자질 인격 - 도덕 및 윤리성 비전 - 바르고 분명한 목표의식 행동 - 적극적 실천
확신(신념) - 건강한 자신감 유머와 감성 인내력 원칙과 현실의 조화

101 25. 성공하는 리더십 전략 비전을 통한 동기부여 소통을 통한 의사 전달 지위를 통한 신뢰 구축
긍정적 자존감을 통한 자기 관리

102 26. 리더십 능력 상대를 있는 그대로 수용하는 능력 현재의 관점에서 문제를 풀려는 능력 지인이라도 예의를 갖추어 대하는 능력
리스크가 커도 상대를 신뢰하는 능력 상대의 승인이나 인정이 없어도 일을 추진하는 능력

103 27. 리더십 개발방법 시간관리, 건강관리, 인생관리(선택 및 집중) 감수성 증진, 자아 존중감, 동정심
사명서활용, 이미지 메이킹 언어적. 비언어적 커뮤니케이션능력 관계적 사고, 배려실천, 대화법 질문법, 지식 및 생각 기르기 창의력, 임파워먼트 능력, 팀 리더십 펠로우십 및 파트너십 코칭기술, 섬김

104 28. 리더의 길 나는 나에게 ‘길’을 물으면 “이게 나의 길이다.”라고 답할 것이다 - 니체 무소의 뿔처럼
혼자서 가라! - 숫타니파타

105 29. 미션ㆍ비전ㆍ전략 ① 미션(Mission) 개인과 조직의 존재 이유 사회적 임무 및 사명 철학적 신념이나 가치관
영원히 추구해야할 지향점 예) 개인-자아 실현 / 조직-고객 감동 대한항공 : 최상의 항공사 월트 디즈니 사 : 사람에게 행복을 주는 회사

106 30. 미션ㆍ비전ㆍ전략 ② 비전(Vision) 미션에 따라 구체적으로 달성해야 할 개인이나 조직의 미래 모습이나 목표 구분
자아 실현 한국 최고의 자동차 정비 회사 조직 고객의 기쁨을 창조하는 기업 글로벌 최고의 카메라 제조 회사

107 31. 미션ㆍ비전ㆍ전략 ③ 전략(Strategy) 비전 달성을 위한 개인이나 조직의 구체적 해결방법
비전이 무엇(what)을 할려고 할 때, 어떻게(how) 목표를 달성할 것인지에 대한 대안 구분 비전 전략 개인 한국 최고의 자동차 정비사 전문지식, 자격취득 조직 글로벌 최고의 카메라 제조 회사 신기술 계발, 원가 경쟁력 확보

108 리더십 측정 적도 다음은 리더십 측정 척도입니다. 다음 문항을 읽고 해당되는 점수를 기록하세요.
(전혀 그렇지 않다) ← → (항상 그렇다) 1. 독창적인 아이디어를 가지려고 한다. ( ) 2. 조직 내에서 위로 영향력을 발휘하려고 한다. ( ) 3. 조직의 목표달성에 대해서 무시하려 한다. ( ) 4. 조직의 목적을 지속적으로 명료화하려고 한다. ( ) 5. 혁신과 잠재적인 향상을 모색하려 한다. ( ) 6. 조직의 역할을 매우 확실하게 하려고 한다. ( ) 7. 엄격하고 논리적인 통제를 유지하려고 한다. ( ) 8. 조직의 내부사정이 진행되는 바를 주시하려 한다. ( ) 9. 공식적인 차이점에 대해 합의점을 찾으려고 한다. ( ) 10. 부하직원의 개인적인 문제를 들으려 한다. ( ) 11. 상당히 잘 조종되고 조직된 부서를 유지하려 한다. ( )

109 12. 집단 내의 갈등을 공개적으로 토론해서 해소하려고 한다. ( )
13. 조직이 목표를 달성하도록 재촉하려 한다. ( ) 14. 조직원 간의 중요한 차이점을 드러내서 해결하려고 한다. ( ) 15. 규칙을 따르고 있는지 모니터링하려고 한다. ( ) 16. 개개인에게 민감하게 반응하고 보호하려고 한다. ( ) 17. 새로운 개념과 절차를 도입하고 시도하려고 한다. ( ) 18. 부하직원과의 관계에서 감정이입과 관심을 보이려고 한다. ( ) 19. 업무집단의 의사결정 과정에 참여하려 한다. ( ) 20. 조직원이 보다 높은 수준에 이르도록 유도한다. ( ) 21. 의사결정 과정에 조직원이 참여하게끔 조성하려고 한다. ( ) 22. 보고서나 자료를 비교하여 모순점을 찾으려고 한다. ( ) 23. 조직의 업무시간 및 기타 조정문제를 해결하려 한다. ( ) 24. 부서가 주어진 목표를 달성하도록 유도한다. ( )

110 25. 창조적이고 확실한 방법으로 문제를 해결하려고 한다. ( )
26. 업무의 흐름에 따른 문제를 예상하고 위험을 피하려 한다. ( ) 27. 시행착오를 확인하려 한다. ( ) 28. 상관을 설득시켜 새로운 아이디어를 채택토록 한다. ( ) 29. 부서가 설정한 목표를 이행하는지 주목한다. ( ) 30. 부서 내의 문제점에 대한 합의점을 마련토록 유도한다. ( ) 31. 문제의 우선 순위와 방향을 명료화하려고 한다. ( ) 32. 부하직원의 요구에 관심을 보인다. ( ) 33. 조직의 결과가 유지되도록 한다. ( ) 34. 상관의 의사결정에 영향을 미치려고 한다. ( ) 35. 조직의 목표를 정기적으로 명료화시키려 한다. ( ) 36. 조직의 질서감과 조종을 도모하려고 한다. ( )

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