간호관리Ⅱ Chapter 5. 지휘 동아인재대학교 장 광 심.

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1 간호관리Ⅱ Chapter 5. 지휘 동아인재대학교 장 광 심

2 Ⅰ. 리더십 1. 지휘의 내용(p403) 1) 지도 지시: 직원에게 업무를 구체적으로 지시하고 방향을 제시하고 인도해주는 활동
Ⅰ. 리더십 1. 지휘의 내용(p403) 1) 지도 지시: 직원에게 업무를 구체적으로 지시하고 방향을 제시하고 인도해주는 활동 감독: 직원업무를 관찰하고 평가, 인정, 교정하는 역할 조정: 직원들의 업무를 협동시키고 조화를 이루도록 상담, 제언하는 것 2) 동기부여 3) 목적을 효과적으로 실현하기 위한 집단행동의 전체를 통솔 4) 의사소통기술과 갈등관리가 필요한 기능

3 Ⅰ. 리더십 2. 관리자와 리더의 차이(p404) 관리자 리더 시스템과 구조에 초점 통제위주 현 상태 수용
Ⅰ. 리더십 2. 관리자와 리더의 차이(p404) 관리자 리더 시스템과 구조에 초점 통제위주 현 상태 수용 ‘언제, 어떻게’에 관심 일을 옳게 함(how) 책임수행 단기적 시야 모방, 유지 수직적인 관점 인간에 초점 신뢰에 기초 현 상태에 도전 ‘무엇을, 왜’에 관심 옳은 일을 함(what) 혁신 주도 장기적 시야 창조, 개발 수평적인 관점

4 Ⅰ. 리더십 3. 리더십 이론(p405) 리더십에 대한 과학적 연구는 20세기부터 시작됨 리더십에 대한 개념화에 중점: 리더의 특성, 행동 현대의 연구는 조직 내에서 다른 것에 영향을 미치는 리더십, 리더와 추종자와 의 관계 등으로 진행20세기 부터 특성이론, 행동이론, 1) 특성이론(자질론) : 유능한 리더의 특징은 무엇인가에 관심, 리더의 자질은 선천 적으로 타고나는 것으로 생각

5 Ⅰ. 리더십 2) 행동이론(behavior theory) : 리더의 행동은 무엇이며, 어떻게 행동하는가에 초점 (1) Lewin, white & Lippitt의 전제형-민주형-자유방임형 리더십 전제형 민주형 자유방임형 집단에 대한 통제 중시 강제적인 동기부여 명령을 통한 지휘 상의하달식 의사소통 독단적 의사결정 구성원의 비판은 처벌 통제 최소화 경제적 보상, 자존감 존중으로 동기부여 암시와 지도를 통한 지휘 쌍방향 의사소통 가능 의사결정에 구성원 참여 우리라는 집단의식 강조 건설적인 비판허용 통제가 거의 없음 구성원의 요구 시에만 지지를 통해 동기유발 거의 지휘하지 않음 요구와 지시의 의사소통 모두 허용 의사결정 분산 집단 중시 비판하지 않음 일반적으로 생산성이 높고 특히 위기 시에 효과적 평상시에 생산성 높음 자율성 향상 개인의 성장 유도 동기유발이 높음 자기지시적 상황에서 창의성과 생산성 높음 창의력, 동기부여, 자율성 낮음 많은 사람들이 고무되기까지 시간이 많이 소요됨 무감동적이고 흥미를 상실하여 좌절감 느낌

6 Ⅰ. 리더십 (2) 직무 중심 리더십과 구성원 중심 리더십 미시간 대학의 리더십 연구
Ⅰ. 리더십 (2) 직무 중심 리더십과 구성원 중심 리더십 미시간 대학의 리더십 연구 리더십 유형을 직무 중심적 리더십과 구성원 중심적 리더십으로 분류 (3) 오하이오 주립대학의 배려-구조주도적 리더십(p410) 리더의 행동이 구조주도와 배려의 두 가지 행동유형이 있고, 각 행동 유형이 나타나는 정도에 따라 4가지 리더십 유형을 볼 수 있음 구조 주도 행동: 과업의 할당, 절차규정, 표준 유지, 활동조정, 새로운 제안 등 배려 행동: 타인의 복지추구, 의견수렴, 상호 신뢰, 따뜻함 등 (4) Blake와 Mouton의 관리격자모형 생산에 대한 관심과 인간에 대한 관심 정도에 따라 5가지 리더십 유형(무관심형, 인기 형, 과업형, 타협형, 팀형)으로 나눔 생산성과 인간에 대한 배려는 상호배타적이 아니며, 가장 이상적인 유형인 팀형(9,9) 에 접근할 수 있도록 리더를 훈련시켜야 한다고 주장

7 Ⅰ. 리더십 3) 상황이론(contingency theory) : 어떤 상황에서는 유효하나 그 반대의 연구결과가 등장하 게 되어 효과적인 단일의 리더십 유형이란 있을 수 없다는 생각에서 상황이론 등장 Fieddler의 상황적합성 이론(contingency model of leadership effectiveness) 상황의 분류:리더와 구성원 간의 관계, 과업의 구조화, 지위 권한 리더의 유형: LPC(least preferred coworker scale)로 측정 상황과 리더와의 관계 - LPC점수가 높은 리더(관계 지향적 리더): 리더에 대한 호의성이 중간 정도인 상황에서 가장 훌륭하게 과업 수행 - LPC점수가 낮은 리더(과업 지향적 리더): 집단상황에 관계없이 훌륭히 과업을 수행 House의 경로 목표 이론(path –goal theory) 리더가 구성원들로 하여금 목표를 인지하게 하고 목표를 스스로 개발하게 하며, 목표를 찾기 위한 경로를 찾는데 영향을 미치는 것에 중점 리더의 행동: 지시적 행동, 지원적 행동, 참여적 행동, 성취 지향적 행동 리더의 역할: Goal을 명확히, Path(경로)를 분명히, 장애물 제거, 지원 제공 Hersey & Blanchard의 상황적 리더십 이론 리더의 행동을 과업지향적 행동과 관계지향적 행동으로 구분 후 구성원의 성숙도를 추가하여 리더십의 3차원 모형 제시 리더십 유형 지시적 리더(S1): 높은 과업지향, 낮은 관계지향→성숙도가 낮은 집단에 적합(신규Nr) 설득적 리더(S2 ) : 높은 과업지향, 높은 관계지향-→ 집단이 성숙해가기 시작하는 단계에 적합 참여적 리더(S3): 높은 관계지향, 낮은 과업지향 위임적 리더(S4): 낮은 관계지향, 낮은 과업지향→성숙도가 높은 집단에 적합

8 Ⅰ. 리더십 4) 현대적 리더십 이론 (1) 거래적 리더십: 지도자와 구성원 간의 거래관계
Ⅰ. 리더십 4) 현대적 리더십 이론 (1) 거래적 리더십: 지도자와 구성원 간의 거래관계 개인들이 사회적 상호작용을 할 대 사회, 정치, 심리적인 보상이나 이익을 기대함을 전제 로 하는 사회교환 이론에 근거 성과와 연계된 보상 예외적 관리: 리더는 예외적인 사건이 발생했을 때만 간섭 (2) 변혁적 리더십 리더가 구성원들로 하여금 자신의 이익을 초월하여 조직의 이익에 대해 관심을 가지고 기여하도록 고무시키며, 구성원 자신의 발전을 위해 노력하도록 하는 데 중대한 영향을 미침 구성요소: 카리스마, 영감, 개별적 관심, 지적 자극 (3) 슈퍼 리더십 구성원들이 자기 스스로를 리드할 수 있는 역량과 기술을 갖게 하도록 하는 것이 리더의 역할이라고 봄 보통보다 높은 이상적인 목표지향 동기부여: 경청, 인정, 부하를 의사결정에 참여시킴 힘 북돋우기: 교육과 재훈련, 자율관리팀의 구성과 활동

9 Ⅱ. 동기부여(motivation) 1. 동기부여의 개념 개인의 목표지향적인 행동에 영향을 미치는 과정
인간으로 하여금 어떤 목표를 달성하도록 부추기거나 행위를 촉진하는 개념 조직구성원으로 하여금 조직에서 바라는 결과를 산출할 수 있도록 자발적이고 지속적인 노력을 효과적으로 유도하는 관리활동 종류 내적 동기부여: 개인이 자율적으로 주어진 업무를 수행하는 것으로 일을 수행하면서 얻 는 성취감, 도전감, 확신감과 같은 내재적 보상에 의한 노력의 발동상태 외적 동기부여: 직무환경 등 외부적 자극에서 발생하는 것으로 급여, 승진정책, 감독 등이 있음 동기부여의 중요성 구성원에게 일을 통해 자아실현을 할 수 있는 기회를 제공 업무수행에 대한 자신감과 자긍심을 가지게 함 구성원 개인의 직무만족과 생산성을 높이고 나아가 조직유효성을 높이는데 적극 기여 조직을 변화시키는 추진력 조직의 경쟁력 향상

10 Ⅱ. 동기부여(motivation) 2. 동기부여 이론 내용이론 과정이론
“무엇이 사람들의 동기를 유발시키는가”라는 인간 동기의 보편적 특성에 초점 사람들이 “어떤 과정을 통해 동기부여 되는가”에 초점 Maslow의 욕구단계 이론 Alderfer의 ERG이론 Herzberg의 동기-위생 이론 McClelland의 성취동기 이론 McGregor의 X-Y이론 등 Vroom의 기대이론 Adams의 공정성 이론 Lock의 목표설정 이론

11 2-1. 동기부여 이론: 내용이론 1) Maslow의 욕구단계 이론 인간의 욕구체계는 매우 복잡
일단 만족된 욕구는 더 이상 동기부여요인이 아님 상위욕구가 동기부여의 역할을 하기 위해서는 반드시 하위욕구가 충족되어야 함 하위수준보다는 상위수준의 욕구에 보다 많은 충족방법이 있음 특징 저위욕구(생리적, 안전 욕구) → 주로 외부요인(임금, 고용기간)등에 의해 충족됨 고위욕구(소속감, 자존, 자아실현 욕구) → 주로 자신의 내부요인에 의해 충족됨 생리적, 안전, 소속감, 자존욕구는 결핍욕구/ 자아실현욕구는 성장욕구로 봄 인간의 욕구에 대한 인식을 최초로 갖게 함

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13 2. 동기부여 이론 2) Alderfer 의 ERG 이론 Maslosw의 욕구단계이론을 3가지로 변형 제시
E(Existence), 존재욕구: 생리적, 물질적 형태 욕구 R(Relatedness), 관계욕구: 대인관계 관련 욕구 G(Growth), 성장욕구: 창조적, 개인적 성장과 관련된 욕구 특징 고차욕구가 만족되지 않거나 좌절될 때에는 그 보다 낮은 하위욕구의 중요성이 커짐 하위욕구가 충족되지 않아도 상위욕구 행동이 나타날 가능성 있음 욕구단계 이론보다 탄력적이고 개인차 인정

14 2. 동기부여 이론 3) McClelland의 성취동기 이론
매슬로우의 다섯가지 욕구 중 상위 욕구가 인간 행동의 80%를 설명한다고 주장, 상위 욕구만을 대상으로 인간의 욕구를 친교욕구, 권력 욕구, 성취 욕구로 나눔 친교욕구: 타인들과 친근하고 유쾌한 감정관계를 확립, 유지, 회복하려는 욕구 권력욕구(power): 다른 사람들에게 영향력을 행사하고 통제하려는 욕구 성취 욕구(achievement): 무엇을 이뤄내고 싶은 욕구, 표준을 달성하고 나아가 표 준을 능가하려는 욕구, 성공하고자 하는 욕구 포함 관리에의 적용: 간호사의 성취동기를 측정하고 과업의 난이도에 맞춰 업무 분담 시킬 때 동기부여됨, 성취욕구가 강한 사람에게는 내적 보상이 중요함. 성취욕구가 강한 사람의 특징 도전받기를 원하며, 어려운 목표를 세움 위험에 대해 현실적인 입장을 취함 책임지기를 좋아하며, 자신의 업적에 대해 평가받고자 함 오랜 시간 동안 일하기를 좋아함 실패했을 때 지나치게 걱정하지 않음

15 동기요인(만족요인, satisfiers) 위생요인(불만족요인, dissatisfiers)
2. 동기부여 이론 4) Herzberg의 동기-위생 이론(2요인 이론, two factor theory) 관리에의 적용: 간호사들의 동기를 유발하기 위해서는 직무환경에 대한 개선 노력(예: 직무 확대, 직무순환)보다 직무내용에 대한 만족(예: 직무충실화)을 증가시키는데 역점을 두어 야 함 동기요인(만족요인, satisfiers) 위생요인(불만족요인, dissatisfiers) 직무의 내용과 관련된 요인 직무환경에서 생기는 외적·물리적 요인 충족되지 모하면 만족을 느끼지는 못하나 불만이 발생하지는 않으며, 충족 시 만족감이 증대되어 일에 대한 적극적 태도 유도 가능 부족 시 불만 발생, 요인충족 시 불만이 감소되기는 하나 동기부여 되지는 않음 성취감, 인정감, 도전감, 책임감, 성장과 발전, 일 자체 조직의 정책과 관리, 감독, 작업조건, 상사나 부하, 동료와의 관계, 급여, 복리후생, 지위, 직업의 안정성 등

16 2. 동기부여 이론 5) McGregor의 X, Y 이론

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18 2-2. 동기부여 이론: 과정이론(process theory)
Vroom의 기대이론 동기부여 정도를 결정하는 요인 기대감(expectancy): 노력하면 성과를 달성할 수 있을 것이라는 주관적 기대(: E) 수단성(instrumentality): 성과를 달성하면 보상을 얻을 것이라는 주관적 믿음(: I) 유의성(valence): 결과(보상)에 대해 느끼는 매력 정도(: V) 동기부여정도= 기대감 x 수단성 x 유의성 관리에의 적용: 구성원에게 그들의 능력에 적합한 업무를 맡겨 기대치 충족, 만ㅇㄱ 능력이 부족하면 교 육과 훈련기회 부여 구성원의 업무수행에 대해 보상이 뒤따르고, 이를 공개적으로 알림 보상의 유형은 구성원이 추구하는 목표와 일치시켜 유인성을 높임

19 2-2. 동기부여 이론: 과정이론(process theory)
2) Adams의 공정성 이론 한 개인이 다른 사람들에 비해 얼마나 공정하게 대우를 받느냐 하는 느낌을 중시하는 이론 인간의 행위는 다른 사람들과의 관계에서 공정성을 유지하는 쪽으로 동기가 부여됨 불공정성 감소방안 투입과 결과를 조정 투입이나 결과의 가치에 대한 인지적 왜곡 비교대상의 변경 타 부서로의 이동, 결근, 이직 관리에의 적용: 상대적인 공정성이므로 투명한 운영을 통해 공정성에 대한 인식을 높이고, 실제 보상과 정과 결과에 대한 구성원의 인식 정도 파악 후 이해시킬 필요가 있다.

20 2-2. 동기부여 이론: 과정이론(process theory)
3) Locke의 목표설정이론 개인의 목표는 직접적인 행동 동기로 작용한다는 전제 하에 조직구성원의 의식 적인 목표와 과업성과 간의 관계를 설명한 이론 구성원 개인의 성과는 목표에 의해 결정되므로 구성원이 직무를 수행하는 데에 서 달성해야 할 목표를 분명히 해주어야 함 목표설정의 중요 요소: 목표의 구체성, 목표수준, 구성원의 참여, 결과에 대한 피 드백, 목표에 대한 수용성 등 효과적인 목표: 구체적이고 특별한 목표, 다소 도전적이며 어려운 목표, 상부에 서 제시된 목표보다 목표설정 과정에 구성원이 참여한 목표 목표관리(MBO) 기법으로 실제 간호조직에서 많이 적용되고 있음 관리에의 적용 측정가능한 목표를 구체적으로 설정 목표설정 과정에 구성원을 반드시 참여 목표달성의 노력에 대한 피드백 제공 달성한 성과에 다라 적절한 보상 제공

21 3. 동기부여의 전략(p459) 직무 재설계 보상제도 개성 평가시스템 개성 능력개발 동기부여 분위기 조성

22 Ⅲ. 권력과 임파워먼트 1. 권력: 자신의 의지와 뜻을 상대방에게 관철할 수 있는 잠재적 실재적 힘 또는 능력
Ⅲ. 권력과 임파워먼트 1. 권력: 자신의 의지와 뜻을 상대방에게 관철할 수 있는 잠재적 실재적 힘 또는 능력 보상적 권력(reward power) 강압적 권력(coercive power) 합법적 권력(legitimate power) 준거적 권력(reference power) 전문적 권력(expert power) 권한: 한 개인이 조직 내에서 차지하는 위치로 인해 갖게 되는 공식적인 힘, 합법적 권력 영향력: 한 사람(또는 집단)이 다른 사람(또는 집단)의 태도, 가치관, 지각, 행동 등에 변화를 가져오도록 움직일 수 있는 힘 리더십: 목표 지향적, 반드시 조직목표와 일치 복종 내면화

23 Ⅲ. 권력과 임파워먼트 2. 임파워먼트: 구성원들의 권력을 확대하고 증진하여 자신의 업무수행에 필요한 역량을 높여 서 스스로 의사결정 할 수 있도록 하는 것으로 권한위임이나 권한부여의 의미 임파워먼트의 효과 구성원의 잠재능력 및 창의력을 최대한 발휘하게 하여 직무몰입의 극대화 실무자들이 고객에게 적절한 대응을 하게 됨으로써 신속하고 적절한 대응 및 품질과 서비 스 수준 제고 의사소통 등에 필요한 시간과 비용 절감 정보공개, 내적 보상 제공, 혁신활동의 지원, 권한을 부여하고 책임감을 느끼도록 함, 구성 원에 대한 개인적인 밀착도를 높임, 다양한 변화활동에 적극적으로 참여하도록 유도

24 Ⅳ. 의사소통 1. 의사소통의 개념: 둘 또는 그 이상의 사람들 사이에 생각, 의견 또는 감정의 교환을 통하여 공통적인 이해를 이룩하고 상대방의 의식이나 태도 또는 행동에 변화를 일으키게 하는 일련의 언어적, 비언어적 행동

25 Ⅳ. 의사소통 2. 조직내 의사소통의 유형-1)공식적 의사소통
Ⅳ. 의사소통 2. 조직내 의사소통의 유형-1)공식적 의사소통 상의하달식(하향적) 사명과 목표 직무 근거 직무 지시 절차, 정책, 실무, 성과 피드백 하의상달식(상향적) 태도와 감정에 대한 피드백 아이디어 제시와 개선을 위한 제안 목표달성에 관한 정보 청구 고충전달 참여 수평적(횡적) 부서/단위 간 정보 공유 부서 간 갈등 예방 협동정신 촉진 위원회, 회의, 간호사의 업무인계 등 대각적 일차적 수준에서 정보공유와 문제해결 가능 신속한 질의응답 시간과 비용절약 라인-스텝 간의 의사소통

26 Ⅳ. 의사소통 2. 조직내 의사소통의 유형-2) 비공식적 의사소통
Ⅳ. 의사소통 2. 조직내 의사소통의 유형-2) 비공식적 의사소통 Grapevine , 포도덩굴 의사소통이 대표적( 우연히 임시적으로 모여 이루어지는 잘 못된 정보나 근거 없는 소문) 조직변화의 필요성을 경고, 조직문화의 창조를 촉진하는 매개체가 되며, 집단응 집력을 높이고, 인간적 유대감 형성, 구성원들 사이의 아이디어 전달통로 단점: 정확성 떨어지며 악의적이거나 나쁜 소문들은 빠른 속도로 확산됨

27 Ⅳ. 의사소통 3. 의사소통 네트워크 1) 사슬형(chain type)
Ⅳ. 의사소통 3. 의사소통 네트워크 1) 사슬형(chain type) 공식적인 명령계통과 수직적인 경로로 단순한 문제를 신속, 정확하게 전달 리더의 지위는 안정적이나 직원의 사기가 저하되고, 문제해결의 신축성 낮음 2) Y형(Y type) 집단 내에 강력한 리더는 없지만 집단을 대표할 수 있는 인물이 있는 경우 나타남 라인과 스탭의 혼합집단에서 찾아볼 수 있음 3) 수레바퀴형(윤형, wheel type) 특정 리더에게 정보가 집중되며 구성원들 간에 정보교환이 이루어지지 않음 단순한 문제해결 시 효율적이고 효과적

28 Ⅳ. 의사소통 3. 의사소통 네트워크 4) 원형(circle type)
Ⅳ. 의사소통 3. 의사소통 네트워크  4) 원형(circle type) 위원회나 태스크포스 팀과 같이 특정 문제의 해결을 위해서 구성된 조직구조에서 나타남 가장 집중성 약하고 직접적이며 수평적인 의사소통 가능 집단의 만족도, 의사결정의 수용도 높음 5) 완전연결형(상호연결형, all-channel type) 구성원 전체가 서로의 의견이나 정보를 자유스럽게 교환하는 형태 자유로운 의견교환을 통해서 창의적이고 참신한 아이디어를 산출하는 브레인스토밍 과정에서 많이 사용 집단의 만족도 가장 높고 몰입도 높음

29 Ⅳ. 의사소통 3. 의사소통 네트워크

30 Ⅴ. 주장행동(p483) 1. 주장행동(assertive behavior)의 개념
의사소통과정에서 상대방의 권리를 침해하거나 상대방에게 불쾌감을 주지 않으면서 자신의 권리, 욕구, 의견, 생각, 느낌 등을 솔직하게 나타내는 행동 비주장행동(nonassertive behavior) 자신의 권리나 욕구를 적절하게 표현하지 못하는 행동 - 소극적((passive behavior) 행동:자신의 의견, 감정, 권리를 솔직하게 표현하지 못함으로써 타인으로 하여금 자신의 감정과 권리를 침해하도록 허용하는 행동 - 공격적 행동(aggressive behavior): 상대방의 감정을 손상시키거나 권리를 침해하면서 자신의 감정이나 권리를 표현하는 행동:

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32 Ⅴ. 주장행동 2. 주장행동(assertive behavior)의 목적(p487)
Ⅴ. 주장행동 2. 주장행동(assertive behavior)의 목적(p487) 인간관계 개선 간호업무 향상 자기능력의 신장 정신건강의 증진 3. 주장행동(assertive behavior)의 요소 언어적 주장행동 기법 - 자기 표현적 주장행동: 하고 싶은 말 참지 않고 상대방에게 직접 솔직하게 말하기, 대화 초반에 말하기 등 - 상대방 고려적 주장행동: 예절 지키면서 말하기, 상대방의 말을 경청하고 공감하기, 자신의 말에 대해 상대방이 가질 수 있는 감정을 예견하기, 나-전달법으로 말하기, 자신의 의견에 대한 이유를 간단히 설명하기, 타협하기 등 비언어적 주장행동 기법: 단호하고 또렷한 음성, 생동감 있는 자연스러운 억양, 적당한 목소리, 주저하거나 서두르지 않기, 상대방과 적절한 거리 유지, 적절한 시선 접촉, 내용과 일치하는 표정과 몸집, 자연스러운 자세 유지 등

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35 Ⅵ. 갈등과 스트레스 관리(p496) 1. 갈등의 개념 2. 갈등의 원인
둘 이상의 행동 주체 사이에 발생되는 대립적, 적대적 상호작용으로 상반되는 두 개 이상의 욕구가 동시에 존재하여 한쪽을 만족시키고자 하면 다른 한쪽이 만족하지 않는 상태 2. 갈등의 원인 목표 및 지각의 차이 한정된 자원 모호한 역할 기대 작업의 상호의존성

36 Ⅵ. 갈등과 스트레스 관리(p496) 3. 갈등의 유형 상하계층간에 발생 수직적 갈등 동일계층의 개인이나 집단 간에 발생
수평적 갈등 동일계층의 개인이나 집단 간에 발생 라인-스태프 갈등 라인과 스태프 양측이 업무와 활동범위가 명확치 않을 때 발생 역할 갈등 여러가지 역할을 각각 양립할 수 없이 대립될 때 발생 기능적 갈등 한 조직 내에 서로 기능이 다른 둘 이상의 집단이 과업수행 과정 시 발생 경쟁적 갈등 한 조직 내에 둘 이상의 집단이 서로 기능이 유사하거나 업무영역 중복 시 발생 분열적 갈등 상호규칙을 따르지 않으며 서로의 승리보다는 상대편을 제거하거나 정복, 피해를 주는 데 목적

37 Ⅵ. 갈등과 스트레스 관리(p496) 4. 갈등의 수준 개인 내 갈등 어떤 개인이 서로 양립할 수 없는 가치나 욕구를 동시에 가지고 있을 때 발생 개인 간 갈등 상반된 가치관, 의사소통 결핍, 제한된 자원에 대한 경쟁, 공동책임의 업무, 불명확하고 중복되는 업무영역 등이 원인 집단 간 갈등 작업흐름의 상호의존성, 영역의 모호성, 권력이나 지위, 가치의 차이, 조직 내 각 부성의 부문화의 진전과 전문화, 자원의 부족, 분배의 불일치 등이 원인

38 Ⅵ. 갈등과 스트레스 관리(p501) 5. 갈등 관리(개인 간 갈등의 해결방안)

39 Ⅵ. 갈등과 스트레스 관리(p506) 6. 상황에 따른 갈등관리 유형

40 Ⅵ. 갈등과 스트레스 관리(p506) 7. 집단 갈등의 해결방안 완전한 해결방안은 자원의 증대로 문제해결
상위목표의 설정: 집단 간 갈등을 초월해서 두 집단이 서로 협조하여 달성할 수 있는 상 위 목표를 설정하여 집단 간 단합을 조성하는 방법 제도화: 집단 간 갈등을 사전에 예측하여 이를 해결하기 위한 규율이나 절차를 정해 놓 고 따르게 함 권한 사용: 상급자가 권한을 사용하여 갈등을 해결하는 방법으로 다른 방법과는 달리 갈 등의 원인보다 결과에 초점을 두기 때문에 재발 가능성 높음 의사소통의 활성화: 갈등을 예방하고 갈등의 발생 시 상호협상과 타협으로 해결 가능 조직구조의 혁신: 갈등 부서끼리 직원을 교환하거나 상설 조정기구의 설치 등

41 Ⅵ. 갈등과 스트레스 관리(p508) 2-1. 직무스트레스의 개념 2-2. 직무스트레스의 요인
조직에서 직무와 관련하여 발생하는 스트레스로 정상적 흐름을 방해하는 내 외적 사건으로 인한 항상성의 파괴 상태, 자극과 유기체 간의 상호작용, 생리 적∙정신적 ∙ 행동적 2-2. 직무스트레스의 요인

42 Ⅵ. 갈등과 스트레스 관리(p508) 2-3. 직무스트레스의 영향

43 Ⅵ. 갈등과 스트레스 관리(p508) 2-4. 조직차원의 스트레스 관리 방안
2-4. 조직차원의 스트레스 관리 방안 간호사 개인의 스트레스 수준 파악과 적정수준 유지: 프로그램 지원, 적합한 직무 맡김 직무분석과 직무설계 스트레스 수용능력 개발: 교육과 상담 제공, 행동변화 유도 능력개발과 성장기회 제공 관리자의 리더십과 관리능력 개발 분권화 및 참여적 관리 사회적 지지 제공: 전문가, 동료 간호사 집단에 의한 지지 인사관리제도의 개선 인적자원 및 물적자원의 확보