경영전략론 한국방송통신대학교 강사 박 지 혜.

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1 경영전략론 한국방송통신대학교 강사 박 지 혜

2 강의 소개 : 경영전략론(전략경영론)의 발전과정과 주요 개념은 이해하고, 전략수립을 위한 목표 설정 및 사전 분석과 전략 실행의 과정을 설명한다.
첫째 날 둘째 날 제 1장 전략 경영의 의의 전략경영론의 발전 과정, 전략, 전략경영 제 2장 기업의 사명과 목표 사명, 사명선언문, 목표수립 제 3장 환경분석 일반환경분석, 산업환경분석(five forces) 제 4장 내부 분석 내부 분석의 틀, 기업 능력(core competence) 제 5장 경쟁전략 경쟁전략(원가우위, 차별화, 집중화)

3 제 1 장 전략 경영의 의의 0. 경영과 경영학 1. 전략경영론의 발전 과정 2. 전략의 이해 3. 전략의 형성 과정
- 전략(strategy) - 사업영역, 자원동원, 경쟁우위, 시너지 3. 전략의 형성 과정 4. 전략의 계층 5. 전략 경영의 과정과 의의 6. 전략 경영자와 전략 스태프의 역할 제 1장 전략 경영의 의의

4 “왜 어떤 기업들은 지속적으로 번창하며, 어떤 기업들은 쇠퇴하거나
0. 경영과 경영학 경제 vs. 경제학 (숲) 경영 vs. 경영학 (나무) - 학문: 현실 세계에서 나타나는 현상에 대한 이해, 인과 관계 분석과 예측 - 경영학의 주요 관심사 “왜 어떤 기업들은 지속적으로 번창하며, 어떤 기업들은 쇠퇴하거나 마침내 문을 닫게 되는가?”  전략 경영(경영 전략, strategic management): 기업이 급변하는 환 경에 효과적으로 적응하고 대처하기 위한 방법을 기업 전체적인 관 점에서 모색하는 학문분야 제 1장 전략 경영의 의의

5 1. 전략경영론의 발전 과정 1.1. 경영 정책(business policy)과 전략 경영(strategic mngt.)
목적 전반 경영(general management)의 관점에서 기업 내 여러 기능 부문들의 활동을 적절히 통합하는 것 전략의 수립 뿐 아니라 전략의 실행 및 전략의 통제 과정도 포함하며, 기업 내부의 강약점을 바탕으로 환경의 기회와 위협에 효과적으로 대처하는 기업의 환경 적응 과정 중시 주요 관심사 기업 내부, 기업 목적을 효과적으로 달성하기 위하여 자산을 효율적으로 활용하고 제반 활동을 효과적으로 조정할 수 있는 전반적인 정책이나 기준의 수립 강조(policy making) 경영 정책 분야의 기업 전체에 대한 관심과 아울러 환경 적응 매커니즘으로서의 전략을 통합하는 개념 제 1장 전략 경영의 의의

6 2. 전략의 이해 1. 전략을 보는 관점 (1) [조직 내에서 전략적 의사 결정이 이루어지는 과정이라는 관점]
: 전략은 조직에서 일련의 주요 의사 결정이나 행동에서 나타나는 어떤 유형  전략은 일련의 점진적 의사 결정의 산물이라는 점을 강조 (2) [전략은 목표와 수단을 모두 포함한다는 관점] : 전략은 조직의 장기적인 목표와 목적을 결정하고 이를 달성하기 위해 필요한 일련의 행동을 선택하고 자원을 배분하는 것 (3) [전략은 목표 달성을 위한 수단이라는 관점] : 전략은 환경의 제약 하에서 목표 달성을 위해 조직이 사용하는 주요 수 단으로 환경과 자원 동원(조직의 대응)의 상호 작용 유형이라는 것 제 1장 전략 경영의 의의

7 2. 전략의 이해 2. 전략 개념의 구성요소 (1) 사업 영역 (scope)
: 조직과 환경의 상호 작용 정도를 나타내는 것, 조직의 활동 영역 (2) 자원 동원 (resource deployments) : 자원의 배치, 조직의 목표 달성을 위해 자원이나 능력을 결합/배분 하는 것  조직의 독특한 능력(distinctive competence) 창출 (3) 시너지 (synergy effect) : 기업의 활동 영역과 자원 동원을 통해 기업이 추구하는 상승 효과 (4) 경쟁 우위 (competitive advantage) : 조직의 활동 영역과 자원 동원에 대한 의사 결정을 통해 해당 기업 이 경쟁자에 비해 지니는 독특한 경쟁적 위상 제 1장 전략 경영의 의의

8 2. 전략의 이해 3. 전략(strategy) (교과서15-16쪽) - 조직의 목적과 이를 달성하기 위한 수단들의 총체
“조직의 주요 의사 결정에서 나타나는 일관되고 통합적인 유형으로, 환경으로부터의 기회와 위협 하에서 조직의 목표 달성을 위한 일련의 행동 및 이에 대한 자원의 배분 양식을 말하며, 현재와 미래의 조직 사업 영역에 대한 선택과 선택된 활동 영역 내에서 자원 동원에 따른 시너지를 창출하여 궁극적으로 사업 영역 내에서 경쟁 우위를 달성하고 이를 지속적으로 유 지하기 위한 일련의 활동” 제 1장 전략 경영의 의의

9 3. 전략의 형성 과정 (교과서 17쪽) (1) [합리적 분석적 과정으로 파악하는 관점]
: 전략은 분석적이고 의도적인 과정을 통해 수립됨  합리적인 계획 수립 과정과 이 과정에서 특정 분석 도구와 기 법의 적용을 통해 전략이 수립된다는 것  전략의 수립(formulation) – 전략의 실행(implementation) : 문제점 – 비합리적 요소의 영향(사례?), ‘의도’없는 전략의 가능성 (2) [합리적 과정이라는 관점에 대한 보완] : 숙고 전략 – 전략이 의도한 대로 이루어지는 경우 표출 전략 – 사전적인 계획이나 의도가 없이 의사 결정이나 행동 에서 관찰되는 일관된 유형 (숙고 전략보다 개방적, 유연, 적응적 인 전략임  오히려 더 성공적일 수도  이해가 필요) 제 1장 전략 경영의 의의

10 4. 전략의 계층 (1) 기업 전략(corporate strategy) “어떤 사업을 해야 할 것인가?”  사업 영역의 선택
경영층 휴대폰부문 IT부문 생산 마케팅 재무 인사 가전부문 4. 전략의 계층 (1) 기업 전략(corporate strategy) “어떤 사업을 해야 할 것인가?”  사업 영역의 선택 “여러 사업 분야를 기업 전체적인 관점에서 어떻게 효과적으로 관 리할 것인가?”  사업부 간 시너지 창출 및 상호보완성 추구 (2) 사업부 전략(business strategy) = 경쟁 전략 “특정 사업 영역 내에서 경쟁 우위를 획득하고 이를 지속적으로 유지하기 위해 어떻게 효과적으로 경쟁해 나갈 것인가?” (3) 기능 전략(functional strategy) “(기업의 각 기능 부문 내에서) 효율적 자원 활용 방안은?”  사업 부 전략에서 도출, 전략 실행과 관련됨 제 1장 전략 경영의 의의

11 5. 전략 경영의 과정과 의의 1. 전략 경영 과정(strategic management process) (1) 전략 수립
: 기업의 사명(mission, 使命)과 목표 선택, 이를 달성하기 위한 조 직의 환경과 기업 내부 능력을 분석, 이에 적절한 전략 선택 (2) 전략 실행 : 선택된 전략에 의거하여 기능 부문별로 세부 전략(기능전략)을 수립하고, 전략이 조직 내에서 효과적으로 실행될 수 있도록 조직 구조, 조직 문화 및 인사 제도 등을 재설계 하는 과정 (3) 전략 통제 : 전략 목표의 달성 여부나 전략 수립 및 실행 과정에 대한 점검을 통해 문제점을 규명하고 이를 바로 잡는 과정 제 1장 전략 경영의 의의

12 5. 전략 경영의 과정과 의의 2. 전략 경영의 특성 (1) 전략 경영은 경영자, 특히 최고 경영자의 주요 역할이다
(2) 전략 경영은 미래 지향적이다 (3) 전략 경영은 환경 적응, 나아가 환경 창조의 지속적 과정이다 (4) 전략 경영은 통합적이다 (5) 전략 경영은 전략적 계획과 전략적 사고의 조화를 추구한다 제 1장 전략 경영의 의의

13 6. 전략 경영자와 전략 스태프의 역할 1. 전략 경영자 - 전체 조직의 전략을 수립/실행하는 과정을 이끌어 가며, 이에 대 해 최종적인 책임을 지는 사람 - 전략적 의사 결정을 내리고 그 과정을 지휘/통제하는 역할 - 기업의 최고 경영자, 각 사업 부문이나 기능 부문의 책임자 2. 전략 스태프 - 전략 경영자의 전략적 의사 결정을 지원, 이를 보좌하는 역할 - 정확한 의사 결정을 내리는 데 필요한 환경의 각종 동향이나 정 보를 수집/분석하고 조직의 내부 능력을 전반적인 관점에서 평가 하며, 이를 통해 가능한 전략 대안 도출, 이를 보고하는 역할 제 1장 전략 경영의 의의

14 제 2 장 기업의 사명과 목표 1. 사명의 의의 2. 사명 선언문 3. 목표 수립
- 사명(mission, 使命), 비전(vision) 2. 사명 선언문 3. 목표 수립 제 2장 기업의 사명과 목표

15 1. 사명의 의의 1. 사명(mission, 使命) : 다른 유형의 기업과 해당 기업을 차별화시켜 주고 그 활동 영역 을 규정해 주는 것 : 기업의 근본적인 존재 의의와 목적을 나타내는 것  전략 수립의 첫 번째 단계인 목표 설정 중에서도 가장 우선! 2. 비전(vision) : 가능한 그리고 바람직한 기업 상태에 대한 하나의 정신적 이미 지 (청사진) : 실현 가능하고 신뢰성이 있으며 매력적으로 기업의 미래상을 분 명하게 나타내는 것  현재보다 더 나은 상태 제 2장 기업의 사명과 목표

16 1. 사명의 의의 3. 사명과 비전의 차이점 사명 비전 현재에 초점, 특정 시간에 구애 받지 않는 개념
현재보다 더 나은 미래의 상태 사명이 의미를 가지는 한 지속적으로 유지되어도 됨 비전은 달성되면 새로운 비전의 개발이 필요 ‘행동 방식’과 더욱 관련됨 ‘목표’와 보다 관련됨 - 시간에 구애 받지 않고 기업에 방향성과 활력 제공 - 기업에 정체성 부여 - 사업 철학이 반영 - 측정 가능한 목표 제시X, 기업의 기본적 지향점을 제시하는 것 - 성취되고 나면 그 의미를 잃음 - 달성 가능성이 의심 받으면 실패함 제 2장 기업의 사명과 목표

17 2. 사명 선언문 사명 선언문(mission statement)
- ‘우리는 누구이고, 우리는 무엇을 하며, 우리는 어디로 가는가’ 하는 내용을 담은 문장 - 세 가지 핵심 요인 (1) 조직의 사업 영역에 대한 정의 (2) 사업 목적 (3) 조직 운영 철학 제 2장 기업의 사명과 목표

18 3. 목표 수립 목표 - 기업의 사명과 전략적 지향점을 구체적인 성과 지표로 나타낸 것
- 기업의 사명과 전략적 지향점을 구체적인 성과 지표로 나타낸 것 - 사명이 수립된 후에 사명의 달성을 추구하는 과정에서 달성해야 할 결과를 구체화한 것 - 종류: 전략적 목표-재무적 목표, 장기목표-단기목표 - 사명 = 가장 폭넓은 상위의 목표 기업 목표 = 전체 조직에 영향을 주는 목표 사업부 목표 = 특정 사업 부문의 목표, 기업목표에서 도출 부문별(기능별) 목표 제 2장 기업의 사명과 목표

19 제 3 장 환경 분석 1. 환경 분석의 의의와 체계 2. 일반 환경 분석 3. 산업 환경 분석 4. 핵심 성공 요인의 규명
- 정치적/법적 환경, 경제적 환경, 사회 문화적 환경, 기술적 환경 3. 산업 환경 분석 - 포터의 산업 환경 분석 체계(five forces) 4. 핵심 성공 요인의 규명 4.4 제 3장 환경 분석

20 1. 환경 분석의 의의와 체계 1. 환경 - 조직 외부에 있는 모든 것 - 기업에게 위협인 동시에 기회가 될 수 있음
- 기업이 성공하기 위해서는 그 전략이 환경에 적합해야 함  문제는 환경이 ‘변화‘한다는 것  빠른, 지속적 적응 중요 2. 환경 분석 - 기업의 목표가 설정된 후 그 다음으로 이루어져야 할 사항 = 기업의 외부 환경 분석 - 전략 = 환경 적응을 위한 기업의 의사 결정 및 활동의 총체 제 3장 환경 분석

21 2. 일반 환경 분석 일반 환경 (general environment)
- 특정 산업 분야에 관계 없이 한 사회 내 모든 조직에 대체로 유 사한 영향을 미치며, 개별 조직이 어떠한 노력을 기울이더라도 그 에 영향을 미칠 수 없는 환경 - 거시 환경(macro-environment) - 일반 환경 역시 지속적으로 변하며 이러한 변화가 기업 활동에 기회와 위협 요인으로 작용함 - 종류 : 정치적/법적 환경, 경제적 환경(경제 성장, 이자율, 환율, 물가 상 승률 등), 사회 문화적 환경, 기술적 환경 제 3장 환경 분석

22 3. 산업 환경 분석 1. 산업 환경(industry environment) = 경쟁 환경
- 기업의 활동 공간이기 때문에 기업의 전략에 직접적으로 영향을 미치는 환경 (위협, 기회) - 산업 내의 기업들에게 직접적인 영향을 미치며 경쟁 정도를 결 정함 - 기업이 환경에 적응하는 방법 (1) 당면한 환경에 적합한 전략을 활용(적응) (2) 전략을 통해 기업 활동에 유리한 방향으로 환경을 변화 시킴 (기업의 전향적proactive 역할) - 마이클 포터의 산업 환경 분석 체계 (five forces) 제 3장 환경 분석

23 3. 산업 환경 분석 * 마이클 포터의 5개의 경쟁요인(five forces)
 특정 산업의 경쟁상황에 영향을 주는 다섯 가지 기본 경쟁 요인 (교과서 78쪽 그림 3-3) 1. 현재 시장에서 기존 기업들 간의 경쟁 2. 자사가 속해 있는 시장에 진입하려는 잠재적 진입기업의 위협 3. 수요 측면에서 자사제품을 구매하는 구매자의 교섭력 4. 공급 측면에서 공급자의 교섭력 5. 자사제품을 대체할 수 있는 대체품의 위협 제 3장 환경 분석

24 3. 산업 환경 분석 1. 현재 시장에서 기존 기업들 간의 경쟁 (1) 경쟁구조 (2) 수요 조건 (3) 철수 장벽: 특수한 설비나 자산, 전략적 관련성, 정부 및 사회적 제 약, 정서적 장벽 (4) 기타 요인: 높은 고정비와 재고 비용, 제품의 차별성이나 교체 비용 이 낮은 경우, 다양한 경쟁 기업들, 전략적 이해관계 2. 자사가 속해 있는 시장에 진입하려는 잠재적 진입기업의 위협 (1) 진입 장벽: 규모의 경제, 제품 차별화, 소요 자본, 교체 비용, 유통 경로에의 접근, 절대적 원가 우위, 정부의 정책 (2) 기존 기업의 예상되는 대응 제 3장 환경 분석

25 3. 산업 환경 분석 3. 수요 측면에서 자사제품을 구매하는 구매자의 교섭력 4. 공급 측면에서 공급자의 교섭력
5. 자사제품을 대체할 수 있는 대체품의 위협 제 3장 환경 분석

26 4. 핵심 성공 요인의 규명 1. 핵심 성공 요인(key success factors)
- 특정 산업에서 기업의 성공을 결정 짓는 주요 요인 - 핵심 성공 요인에서 기업 능력이 경쟁자보다 월등할 때 기업의 경쟁 우위가 확보 될 수 있는 것 - 산업에 따라, 시간의 흐름에 따라 변화함 2. 핵심 성공 요인의 규명 (1) 우리의 고객은 무엇을 원하는가? (2) 경쟁에서 이기기 위해서는 어떻게 해야 하는가?  소수의 진정한 핵심 성공 요인 규명, 우선순위 설정 중요!! 제 3장 환경 분석

27 제 4 장 내부 분석 1. 내부 분석의 의의 2. 내부 분석의 틀 3. 내부 분석의 전략적 활용 4. 기업 능력의 분석 방법
- 자원 기반 관점 3. 내부 분석의 전략적 활용 - 보유 자원의 분석, 기업 능력의 분석, 기업 능력 및 자원과 경쟁 우위, 자원과 능력의 개발 4. 기업 능력의 분석 방법 - 기능별 분석, 경험곡선, 가치사슬 분석 5. 내부 능력의 평가 제 4장 내부 분석

28 1. 내부 분석의 의의 1. 내부 분석 - 기업의 내부 능력(강점/약점)에 대한 평가
- 목적: 보유 자원과 내부 능력에 대한 분석을 통해 강점과 약점을 진단하고, 경쟁사와의 비교를 통해 자사의 경쟁적 위상 (competitive position)을 평가하는 것  좋은 전략이란 내부 능력의 약점은 가능한 한 보완하면서 자 사의 강점을 이용하여 환경 위협에 대처하고 기회는 적극적으로 활용하는 것 제 4장 내부 분석

29 2. 내부 분석의 틀 1. 전략 수립의 두 가지 관점 (교과서 109쪽) (1) 환경 중시 관점 (2) 기업 능력 중시 관점
2. 내부 분석의 틀: 자원 기반 관점(resource-based view) - 유무형의 자원과 기업 능력의 독특한 결합으로써 기업을 파악하 고, 이러한 기업 능력과 자원을 경쟁 우위의 진정한 원천으로 인 식  경쟁 우위의 원천이 되는 자원과 능력에 초점 제 4장 내부 분석

30 3. 내부 분석의 전략적 활용 1. 보유 자원의 분석 - 보유 자원의 규명 및 유형 분류: 유형 자원, 무형 자원, 인적 자원
 보유 자원이 경쟁 우위의 획득과 유지에 기여하기 위해서는 독특하면서도 가치 있어야 함 - 경쟁사와의 비교를 통해 강약점 평가 - 자원의 효율적 활용 기회 규명 2. 기업 능력의 분석 - 기업이 보유하고 있는 자원을 효과적으로 결합하여 이를 생산적 으로 활용할 수 있는 능력 = 독특한 능력 = 핵심 역량(core competence) 제 4장 내부 분석

31 “획득된 경쟁 우위의 정도 + 경쟁 우위의 지속성“
3. 내부 분석의 전략적 활용 3. 기업 능력 및 자원과 경쟁 우위 - 경쟁 우위 = 이익 창출 잠재력 “획득된 경쟁 우위의 정도 + 경쟁 우위의 지속성“ - [정도]경쟁 우위를 높게 확보하기 위한 조건 :자원의 독특성, 희소성, 가치성 - [지속성] 경쟁 우위를 지속적으로 확보하기 위한 조건 : 자원의 지속성, 모방 가능성(투명성, 인과적 모호성, 이동 가능성, 내부 개발 가능성), 대체 가능성 4. 자원과 능력의 개발: 조직 학습(organizational learning) 제 4장 내부 분석

32 4. 기업 능력의 분석 방법 1. 기능별 분석 - 기업 활동의 기능 부문별로 자사의 강점과 약점을 분석하는 방 법  전통적으로 널리 활용됨 * 경험 곡선(experience curve) : 누적 생산량이 두 배로 증가할 때마다 제품의 단위당 생산 원가 가 규칙적으로(20~30% 비율) 감소하는 현상 * 학습 곡선(learning curve) : 제품 생산의 증대에 따라 종업원의 숙련에 의해 노동 생산성이 향상되어 제품의 단위당 노무비가 감소하는 현상 제 4장 내부 분석

33 기업 하부구조 (infrastructure)
4. 기업 능력의 분석 방법 2. 마이클 포터의 가치사슬분석: 본원적 활동과 지원활동 가치사슬 : 고객에게 제품을 공급하기 위하여 기업이 수행하는 일련의 활동 을 정의하고 활동들 간의 상호작용을 체계적으로 파악하여 기업의 경쟁우위의 원천을 규명할 수 있게 하는 기업능력의 분석도구 (교과서 125쪽 그림 4-7) 기업 하부구조 (infrastructure) 인적자원관리 기술개발 획득활동 물류투입활동 운영활동 물류산출활동 마케팅과 판매활동 서비스 활동 이윤 지원활동 본원적 활동 제 4장 내부 분석

34 4. 기업 능력의 분석 방법 3. 가치 사슬의 연계 - 연계(linkages): 하나의 가치 활동이 수행될 때 다른 가치 활동과 비용이나 성과 측면에서 관련성을 가지게 되는 것 (1) 기업의 가치 사슬 내 주요 활동 사이의 연계 (2) 공급자나 유통 경로의 가치 사슬과 기업의 가치사슬 간에서도 일어남(수직적 연계  수직계열화) (3) 구매자의 가치사슬을 이해하는 것은 기업의 차별화의 원천을 규명할 수 있게 함 제 4장 내부 분석

35 5. 내부 능력의 평가 (1) 과거 성과와의 비교 (2) 산업 진화 단계에 따른 평가 (3) 경쟁사와의 비교
(4) 산업 내 핵심 성공 요인과의 비교 제 4장 내부 분석

36 제 5 장 경쟁전략 1. 경쟁전략의 이해를 위한 기본 개념 2. 경쟁전략 3. 활동체계도
- 전략, 경쟁 우위, 전략 사업 단위, SWOT분석 2. 경쟁전략 - 본원적 전략, 원가 우위 전략, 차별화 전략, 집중화 전략, 어중간한 상태, 차별화와 원 가 우위의 동시 추구 3. 활동체계도 제 5장 경쟁전략

37 1. 경쟁전략의 이해를 위한 기본 개념 1. 전략의 주요 목적 - 경쟁 우위를 획득하고 이를 지속적으로 유지하는 것
2. 경쟁 우위 - 경쟁자와의 비교를 통한 상대적 우위로서 기업은 경쟁 우위를 통해 경쟁자에 비해 더 높은 성과를 실현하거나 이를 실현할 수 있는 잠재력 - 고객에 대한 가치 창출의 대가  원가 우위(cost advantage) or 차별화 우위(differentiation) 제 5장 경쟁전략

38 1. 경쟁전략의 이해를 위한 기본 개념 3. 전략 사업 단위(strategic business unit) = 사업부
- 특정 사업에 대한 전략적 의사결정이 일관성 있게 수립, 실행될 수 있는 사업 단위 - 명확한 전략을 가지고 있고 그 사업 단위의 성과에 책임을 지는 경영자가 있는 하나의 조직 단위 - 요건: 1) 독자적 사업과 분명한 목표 2) 시장에서 독자적 능력을 가진 분명한 경쟁자 존재 3) 전략 사업 단위의 경영자는 다양한 기능을 사용하여 전략과 성과에 대해 책임을 지고, 영향 요인을 통제 제 5장 경쟁전략

39 1. 경쟁전략의 이해를 위한 기본 개념 4. SWOT분석 - 내부여건: 강점(Strength) 약점(Weakness)
- 외부환경: 기회(Opportunity) 위협(Threat) 강점 약점 기회 위협 ST SO WO WT 제 5장 경쟁전략

40 1. 경쟁전략의 이해를 위한 기본 개념 출처: 동아일보 ( ) 제 5장 경쟁전략

41 2. 경쟁전략 1. 경쟁전략(competitive strategy)
= 마이클 포터의 본원적 전략(generic strategy) - 기업이 특정 산업에서 경쟁자에 대해 경쟁 우위를 획득함으로써 산업 내에서 평균 이상의 성과를 얻기 위한 경쟁 방법 - 수준: 사업부 - 경쟁전략의 세 가지 (교과서 163쪽) (1) 원가 우위 전략: 원가 우위에 따른 저가격 전략으로 경쟁 우위 (2) 차별화 전략: 경쟁자에 비해 더 나은 제품이나 서비스를 고객 에게 제공함으로써 경쟁 우위 (3) 집중화 전략: 세분화된 영역(니치, niche)에서 원가 우위 또는 차별화를 추구하여 그 영역 안에서 경쟁 우위 제 5장 경쟁전략

42 2. 경쟁전략 * 마이클 포터의 본원적 전략(generic strategy) : 사업부 수준의 전략으로 “경쟁전략”을 의미
원가주도 전략: 특정 산업에서 원가우위를 통해 경쟁우위를 확보 차별화 전략: 제품이나 서비스의 차별화를 통해 경쟁우위를 확보 집중화 전략: 중점을 두는 시장이나 제품의 범위를 좁힘 제 5장 계획과 통제

43 2. 경쟁전략 2. 원가 우위 전략 - 원가 우위에 영향을 미치는 여러 가지 수단을 이용하여 특정 산 업에서의 원가 우위를 통해 경쟁 우위를 획득하려는 전략 - 원가 우위 방법 (1) 경쟁사보다 낮은 가격으로 제품 공급해서 시장점유율 확대  박리다매(薄利多賣) (2) 경쟁사와 유사한 가격으로 제품 공급해서 낮은 원가를 바탕으 로 높은 이윤 창출 - 특징 : 제품 차별화 수준 낮음(낮은 원가로 가능한 차별화 수준), 평균적 인 고객 대상, 시장 세분화X 제 5장 경쟁전략

44 2. 경쟁전략 2. 원가 우위 전략 - 원가 우위의 원천 : 규모의 경제, 학습 효과, 설비 가동률, 제품 설계, 투입 비용, 공정 기술, 입지 - 원가 우위 전략이 위험해지는 상황 : 새로운 기술의 등장, 신규 진입 기업이나 후발 기업들의 모방, 원 가 절감만 신경 쓰다가 소비자의 기호 변화에 적절히 대응하지 못 함, 원가 상승으로 경쟁 기업들의 차별화 효과를 상쇄 시킬 만한 가격 차이를 유지할 수 없는 경우 제 5장 경쟁전략

45 2. 경쟁전략 3. 차별화 전략 - 제품이나 서비스를 차별화하여, 고객에게 자사 제품이 독특한 것으로 인식되도록 함으로써 경쟁 우위를 획득하는 전략 - 차별화 방법: 고객의 욕구나 행동을 관찰하여 그들의 가치 파악  높은 제품 가격의 설정, 경쟁사보다 더 많은 제품 판매를 통한 시장 점유율 증대, 자사 제품에 대한 고객 충성도 제고 (1) 기술 차별화: 제품의 품질이나 기술 등 (2) 마케팅 차별화: 브랜드, 광고, 고객 서비스 등 - 특징 : 높은 가격으로 판매하여 수익성 향상, 고객이 차별화 가치를 인 정하지 않으면 실패, 차별화에 필요한 비용보다 높은 가격 제 5장 경쟁전략

46 2. 경쟁전략 3. 차별화 전략 - 차별화의 원천 : 제품의 외관이나 성능, 고객 서비스, 특정 마케팅 활동의 집중도, 원재료의 품질, 입지 조건, 종업원의 경험과 숙련도, 특정 활동을 수행하는 방법 - 차별화 전략이 위험해지는 상황 : 과도한 차별화로 원가 우위를 하는 경쟁자보다 지나치게 가격이 높은 경우, 구매자의 차별화 요인에 대한 욕구가 감소하는 경우, 경쟁사들이 손쉽게 모방할 수 있는 경우 제 5장 경쟁전략

47 2. 경쟁전략 4. 집중화 전략 - 특정 구매자 집단이나 특정 제품 또는 지역적으로 제한된 시장 만을 집중적인 목표로 삼는 전략  틈새 시장(niche market) 공략 - 한정된 제품이나 시장 영역 내에서 차별화 또는 원가 우위를 통 해 경쟁 우위 획득 - 특징 : 경쟁자들이 이와 유사한 제품을 공급하기 어렵기 때문에 산업 내 타 기업들과의 경쟁을 회피할 수 있음, 산업 내 다수의 중소기 업이 존재할 수 있는 원인이 됨 제 5장 경쟁전략

48 2. 경쟁전략 4. 집중화 전략 - 집중화의 원천 : 산업 내 이질적인 세분 시장들이 상당수 존재할 경우, 세분 시장 이 산업 내 선도 기업들의 성공에 중요하지 않을 경우, 세분 시장 의 성장 잠재력이 크거나 수익성이 높은 경우 - 집중화 전략이 위험해지는 상황 : 기술변화나 소비자 기호의 변화로 틈새 시장이 사라지고 전체 시장에 동화되는 경우, 차별화 기업들이 집중화 기업의 고객 욕구 를 충족시키는 제품을 공급하는 경우, 경쟁 기업이 시장을 더 세 분화 하는 집중화 전략을 사용하는 경우, 넓은 시장을 대상으로 경쟁하는 기업들과의 가격 차이가 집중화 전략을 하는 기업의 원 가 이점이나 차별화를 상쇄하는 경우 제 5장 경쟁전략

49 2. 경쟁전략 5. 어중간한 상태 (stuck in the middle)
- 세 가지 경쟁전략 중 어느 것도 명확히 선택하지 못하거나 경쟁 전략 중 어느 하나를 선택하더라도 내부 능력이 취약하여 이를 제 대로 실행하지 못하는 경우 6. 차별화와 원가 우위의 동시 추구 (통합 전략, integrated strg.) - 기본적으로 원가 우위와 차별화는 상충 관계(trade-off)임 - 두 전략의 동시 추구가 가능한 상황 : 새로운 기술 도입이나 기술 혁신, 원가 구조가 시장점유율에 의 해 결정될 때, 특정 기업이 모체회사나 타 사업부와 관련이 있고 경쟁사는 그렇게 할 수 없을 때, 경쟁기업이 어중간한 상태일 때 제 5장 경쟁전략

50 3. 활동체계도 활동체계도(activity system map)
- 기업들이 어떤 활동들을 통해서 저원가 전략 또는 차별화 전략 을 실행하며, 어떻게 차별화 우위 또는 원가 우위를 달성하고 있 는지 구체적으로 나타내 주는 분석 도구 (교과서 179쪽) - 활동체계도로 알 수 있는 것 (1) 같은 전략이라도 각 기업마다 다른 방법으로 전략을 성취해 나 간다는 것 (2) 주요 전략적 수단(활동 목표)을 알 수 있음 (3) 기업의 개별 활동들 간의 적합성(fit)을 점검할 수 있음 (4) 기업의 전략을 평가, 개선할 때 중요한 정보 제공 제 5장 경쟁전략