Organizations: Behavior, Structure, Processes Chapter 11

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1 Organizations: Behavior, Structure, Processes Chapter 11
Leadership Fundamentals Organizations: Behavior, Structure, Processes Chapter 11 석사 과정 2학기 김 지 현

2 학습 목표 리더십이라는 용어에 대해서 정의 한다. 관리자들은 왜 상황에 따른 리더십 이론을 선호 하는가 에 대해 설명 한다.
리더십이라는 용어에 대해서 정의 한다. 관리자들은 왜 상황에 따른 리더십 이론을 선호 하는가 에 대해 설명 한다. 일을 수행 함에 있어 리더가 꼭 필요한지에 대해서 토론 한다. 리더십에 대한 부수적인 사건에 대한 논의와 경로 –목표 접근에서 상황에 따른 요소 들이 사용되는 것을 비교한다. 경로 목표의 추종자와 리더의 구성원 교환 이론에 대한 가설을 만들어 확인한다.

3 리더십 이란 무엇인가? 리더들은 다른 사람들에게 영향을 줄 수도 있고 그렇지 않을 수도 있다.
리더들은 다른 사람들에게 영향을 줄 수도 있고 그렇지 않을 수도 있다. 그들은 변화를 일으키는 힘이 있다. 그들은 목표 달성하기를 조성한다. 다른 어떠한 영향 보다 그들의 행동이 더 다른 사람 들에게 영향을 미친다.

4 리더십 효과 효율적인 리더들은 어떤 목표를 가지고 행동할 지 도 모른다. 리더들의 지시에 대한 수용은 주로 …에 달려있다.
개인, 그룹, 조직 효율성은 전형적으로 목표 달성 시 측정된다. 리더들의 지시에 대한 수용은 주로 …에 달려있다. 호의적인 반응이 사람의 마음을 이끌 수 있다는 추종자의 기대

5 리더십 연구에 대한 구성 리더의 행동 리더의 특징 업무 지향적 인간 지향적 초기 구조 고려 사항 교류 분석 변형적
효과적인 결과 능력 인간성 동기 부여 생산성 품질성 효율성 유연성 만족성 경쟁력 개발성 생존성 상황 변수 추종자의 요구 업무 구조 지위적 권한 리더와 추종자의 신뢰 그룹 자발성

6 리더십의 특성 이론 리더십의 성공과 연관된 특징들을 확인하기 위한 노력 신체적 특징 정신적 특징 인격

7 효과적인 리더의 특징 인격 동기부여 능력 ▪ 대인 관계에서의 능력 ▪ 세심 ▪ 사회화된 힘 ▪ 활동 수준 ▪ 적응력
▪ 스트레스 인내력 ▪ 자신 과잉 ▪ 정서적인 성숙 ▪ 성실 동기부여 ▪ 사회화된 힘 ▪ 적응력 ▪ 성취감 강화 ▪ 소속감 약화 ▪ 설득력 능력 ▪ 대인 관계에서의 능력 ▪ 경험적 지식에 바탕을 둔 능력l ▪ 전문적인 능력 ▪ 감독 능력

8 효과적인 리더의 행동 리더십 행동은 분석에 의해서 연구된다. 업무를 완수하는 관계에서 리더는 무엇을 하는가? (일 중심적)
직원들의 노력을 유지하기 위해서 리더는 무엇을 하는가? (직원 중심적)

9 효과적인 리더의 행동 효과 기준 주당 1시간의 생산성 또는 비슷하게 측정 조직원의 업무 상황
인사이동, 장기 결근, 불만에 따른 비율 비용 여유 시간 낭비 종업원과 재배인의 동기부여

10 행동 이론 일 중심적인 리더 복잡한 업무에 집중시킨다. 세심한 감독과 전문적인 행동을 사용한다.
행동과 수행에 영향을 주기 위하여 강압, 보상, 합법적인 힘에 의존한다.

11 행동 이론 직원 중심적인 리더 직원에 중점을 두고 있다. 결정을 내릴 때 다른 사람에게 위임한다.
부하직원의 승진, 성장, 성취

12 행동 이론 초기 구조 (일 중심적) 고려사항 (직원 중심적) 조직하고 정의하는 집단들의 관련성
잘 정의된 모형을 만들고 커뮤니케이션의 경로를 만든다. 일을 수행 했을 때 얻어지는 방법에 대해 설명한다. 고려사항 (직원 중심적) 친숙성, 서로간의 신뢰, 존경, 따뜻함, 리더와 플로어 사 이의 신뢰감 고려

13 행동 이론 단점 일반적인 단점 리더십과 조직에서 수행하는 지도자들 사이의 결합은 결론적으로 해결되지 않는다.
리더십 효과성에서 환경적으로 변화기 쉬운 규칙들은 무시된다. 상황적으로 변화기 쉬운 것들은 고려하지 않는다.

14 리더십에 대한 상황적 이론 이론 리더의 효과는 인격, 업무, 힘, 태도, 인식 사이의 적합성에 달려 있다고 제안함
리더는 그들 자신의 행동, 직원의 행동 그리고 개개인의 리더쉽 스타일을 이용하기 전에 상황을 이해해야 한다고 주장함 리더는 사람의 행동을 진단할 수 있는 능력이 요구됨

15 상황 이론 : 주요 요소 관리자는 그들이 직면해 있는 힘을 인식하고 직원과 잘 대처하여 그들의 스타일을 변경할 수 있다.
직원과 잘 대처하여 그들의 스타일을 변경할 수 있다. 관리자 내에서의 힘 직원 내에서의 힘 상황적인 힘

16 상황 리더십 모델 그룹 수행은 상호작용 사이에서 의존하고 있다. 리더십 스타일 상황 호의성

17 상황 리더십 모델 리더의 스타일 상황적인 요소 일에 적응하는 리더십 관계에 적응하는 리더십 리더 수와 관계 업무 구조
지위적인 힘

18 상황 호의성 I II III IV V VI VII VIII 좋음 좋음 좋음 좋음 나쁨r 나쁨 나쁨 나쁨
상황적인 특징 I II III IV V VI VII VIII 상황 리더 수 관계 업무구조 지위적인 힘 좋음 좋음 좋음 좋음 나쁨r 나쁨 나쁨 나쁨 높음 높음 낮음 낮음 높음 높음 낮음 낮음 강함 약함 강함 약함 강함 약함 강함 약함 리더쉽 스타일 선호도 일적으로 동기부여된 (낮은 LPC) 관계적으로 동기부여된 (높은 LPC) 낮은 LPC 매우 호의 적임 매우 비호의적임

19 리더에게 적합한 상황 변경 리더와 멤버간의 관계 변경 부하 직원과 함께 비공식으로 더 많이 또는 적게 시간을 보낸다.
부하 직원과 함께 비공식으로 더 많이 또는 적게 시간을 보낸다. 집단에 대해 개개인의 사람들이 요구 할 수 있다. 직접적인 어려움 또는 다루기 힘든 직원에 대해 봉사 할 수도 있다. 한 집단에서 외부 또는 내부로의 개개인의 부하직원의 이 동이 영향을 미치는 거나 암시한다. 부하직원에 대해 긍정적인 결과를 얻음으로서 사기를 높 인다.

20 리더에게 적합한 상황 변경 업무 구조 변경 체계화가 덜 된 업무를 수행 하는 것 체계화가 잘 된 업무를 수행하는 것
다루기 힘든 문제 또는 새로운 것을 주기 위해 상사에게 요청한다. 문제를 일으키고 집단에게 업무를 할당하고 멤버들에게 계획하고 결정 짓는 데 기여 하기 위해 멤버들에게 요청한 다. 체계화가 잘 된 업무를 수행하는 것 더 체계화된 업무 또는 더 상세한 지시사항을 요청한다. 업무 하에 깨어진 일은 더 높게 체계화 할 수 있다.

21 리더에게 적합한 상황 변경 지위적인 힘 변경 지위적인 힘을 높이기 위해 조직에서 제공하는 힘을 충분히 행사한다.
상대방을 통한 경로 정보 지위적인 힘을 낮추기 위해 그룹 멤버들이 계획과 결정을 짓는데 참여하는 것을 인 정한다. 하위 직원이 더 많은 힘을 쓰도록 한다.

22 경로 목표 리더십 모델 추종자에 내재된 리더의 긍정적인 영향 때문에 리 더는 효과적이다.
Motivation 동기 부여 Ability to perform 수행 능력 Satisfaction 만족 이 모델은 리더가 추종자의 인식 목표들에 얼마나 중점을 두고 있는지 보여준다. Work goals 업무 목표 Self-development goals 자기 개발 목표 Paths to goal attainment 목표 달성을 위한 경로 리더에게

23 경로 목표 리더십 모델 리더가 가지는 4가지 행동 특징 Directive 지시적 Supportive 지지적
Participative 참여적 Achievement-oriented 성취 지향적

24 경로 목표 리더십 모델 리더의 행동은 효과적이다. 리더의 행동은 동기를 부여한다.
즉석에서 또는 앞으로의 상황에 대한 행동을 인식 하는 부하직원들의 범위에 대해 리더의 행동은 동기를 부여한다. 효과적인 수행을 조건으로 하는 부하직원의 요구 상황을 만들어 줄 때 효과적인 수행을 위해 필요한 지침서, 명확한 지시,보상 을 제공했을 때

25 경로 목표 리더십 모델 추종자 특징 통제 위치 경험 능력 리더의 행동 추종자 결과 지시적 지지적 참여적 성취지향적
지시적 지지적 참여적 성취지향적 동기부여를 인식한다. 만족도 수행 환경적인 요소 업무 공식적 권한 그룹 업무

26 경로 목표 상황적 요인 상황 변수 부하직원의 개인적 성격 지각 능력 통제 위치 환경적인 절차와 수요 업무
조직에서의 공식적 권한 업무 그룹

27 경로 목표 상황적 요인 일에 대한 불확실성을 줄이는 리더는 동기를 부여 하는 사람이다.
부하직원의 기대가 증가되면 바람직한 보상을 이끌 수 있도록 한다.

28 상황적 리더십 모델 추종자와 그들의 성숙기 단계에서 강조한다.
리더는 추종자의 성숙기 단계에서 판단 해야 한다. 그리 고 나서 적절한 리더십 스타일을 사용한다. 자발성은 그들 스스로의 행동을 지도하면서 책임 감을 가진 추종자의 자발적인 행동과 능력이다. 업무의 자발성 심리적인 자발성

29 상황적인 리더십 모델 허쉬와 블랜차드의 4가지 리더십 스타일 Telling (지시형) Selling (지도형)
Participating (참여형) Delegating (위임형)

30 개인의 책임이 있다고 가정했을 때 추종자의 자발성 정도
관계1 무능함 자발적이지 않음 관계 2 무능함 자발적임 관계 3 유능한 자발적이지 않음 관계 4 유능함 자발적임 상황1 지시형: 지시하거나 감독한다 상황 2 지도형: 설명하거나 명시한다 상황3 참여형: 분담하거나 촉진한다 상황 4 위임형: 가르치거나 & 도와준다 리더십은 상황에 따라 적절하게 행동한다.

31 LMX 이론 리더의 행동이 부하직원의 행동과는 일치하지 않 는다. 부하직원은 그룹 내에서 분류 되어 진다.
각각의 관계는 유일하다. 1대 1 관계는 부하 직원의 행동을 결정 짓는다. 부하직원은 그룹 내에서 분류 되어 진다. 내부 그룹 멤버 외부 그룹 멤버

32 학습 목표 내부 그룹 멤버 외부 그룹 멤버 리더와 함께 공동으로 적게 분담한다. 리더와의 상호작용이 제한적이다.
공동 계약과 가치 체계를 분담한다. 정기적으로 리더와 상호 작용한다. 도전적인 연구과제와 만 족 하는 보상을 더 얻는다. 조직에 대해 더 적극적 이다. 업무 수행과 만족이 더 높게 가진다. 리더와 함께 공동으로 적게 분담한다. 리더와의 상호작용이 제한적이다. 덜 도전적인 업무와 적극적으로 강화되지 않은 것을 얻는다. 지루하게 된다. 자주 일을 그만 둔다.

33 상황적 이론 비교 모델 리더의 자격 상황 업무 또는 관계 지향적이다. 일은 리더 스타일에 적합하게 처리되어야 한다. 경로 목표
리더의 자격 상황 업무 또는 관계 지향적이다. 일은 리더 스타일에 적합하게 처리되어야 한다. 경로 목표 적절한 동기 부여 기술을 지원하여 추종자의 효과를 증가 시킬 수 있다. 리더십 리더의 스타일은 업무 아이템과 추종자에 기초한 행동 관계에 적합해야 한다. 리더-멤버 교환 리더의 행동과 부하직원의 행동이 일치하는 것이 없기 때문에 적응 할 수 있도록 해야 한다.

34 상황적 이론 비교 모델 추종자에 대한 가정 상황 업무 구조, 리더-멤버 관계, 지위적인 힘에 따라 다른 리더십 스타일을 선호한다. 경로 목표 어려운 요구사항을 가지는 것은 리더의 도움으로 수행되어 져야 한다. 리더십 완전한 책임감을 가지고 영향력 있는 리더십 스타일이 적용 되어야 한다. 리더-멤버 교환 내부 그룹과 외부 그룹으로 나눈다.

35 상황적 이론 비교 모델 리더 효과 상황 성격적 요소와 환경에 대한 상호 작용에 의해 결정된다. 경로 목표
효과적인 리더는 추종자들의 길이나 최고의 행위자에 대해 명시한다. 상황 리더십 효과적인 리더는 직접적으로 지도하면서, 지지하면서,위임하면서 추종자의 성숙기 단계에 적합한 스타일을 적응 시킨다. 리더 –멤버 교환 통찰력이 있는 리더는 추종자의 요구에 적합한 그/그녀의 스타일을 만족 시킬 수 있다. 35