9장 해외인수합병.

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1 9장 해외인수합병

2 사례 : Electrolux의 해외인수합병전략
에서 축적된 핵심역량이 중요한 역할 - 가능한 인수합병대상기업들을 미리 선정해 두고 이들에 대해 면밀히 분석한 자료를 갖추고 있어 언제든지 인수할 수 있음 - 상시 태스크포스팀을 갖추고 있어서 인수 후 빠른 시일 내에 통합절차를 추진 및 완료가 가능함 - 인수 프리미엄을 거의 지불하지 않음 ② Electrolux는 백색가전산업이 국가별산업에서 글로벌산업으로 이행하는 과정에서 인수합병전략을 효과적으로 활용함으로써 경쟁기업들보다 빠르게 규모의 경제를 활용 ③ Electrolux의 성공은 산업의 성격이 국가별산업에서 글로벌산업으로 변화 하는 과정에서 인수합병전략이 최선의 전략이었다는 것을 보여줌

3 ④ Zannusi의 인수절차 - 지역별, 제품별 시너지 존재 → 노동조합과 사전에 교섭하여 위험 제거 → 인수 이전의 채무에 대해 책임이 없는 계약 → 인수 후 빠른 최고 경영자의 교체 → 생산시설의 현대화를 위한 투자 → Zannusi의 핵심역량을 활용하여 신제품개발 → 중간관리자의 통합은 최후로 실시 ⑤ 일반적으로 많은 기업들이 철저한 사전검토 없이 즉흥적으로 인수합병을 하는 것에 비해 Electrolux는 평소 면밀히 인수대상기업을 물색하고 조사 ⑥ 최고경영층을 교체하고 실무진으로 이루어진 전담팀을 구성하여 인수 후 통합절차를 효과적으로 수행하는 것이 성공적인 인수합병의 필수 과정 ⑦ 새로운 도전 - 2005년 Whirlpool이 Maytag를 인수하여 세계 최대 가전업체로 부상 - 창의적인 디자인과 기능을 앞세운 아시아 기업들이 강력한 경쟁자로 등장 ⑧ Electrolux의 대응전략 - 인수합병으로 사들인 브랜드를 통합하여 프리미엄 시장을 공략 - 2014년 GE의 백색가전 부문을 33억$에 인수

4 ⑨ Electrolux Group의 각 지역별 매출비중

5 02. 해외인수합병의 목적 1)해외인수합병의 목적 (1) 해외인수합병이란
① 인수합병 (M&A, Merger and Acquisition) - 합병(Merger): 합병 당한 기업의 실체가 변함 ․ 신설합병: (A + B) → (C) ․ 흡수합병: (A + B) → (A or B) - 인수(Acquisition) : 한 기업이 다른 기업의 주식을 인수하지만, 인수 당하는 기업의 실체는 그대로 남음 ․ (A + B) → (A, B)

6 (2) 해외인수합병의 목적 ① 신속한 시장진입 - 인수와 동시에 자동적으로 공장설비, 부동산, 종업원, 브랜드, 유통망 등을 일순간에 획득 - 이미 해당 분야에서 활동하고 있는 기업을 인수하므로 피인수기업이 갖고 있는 경우 자원과 핵심역량을 획득할 수 있기 때문에 시장 진입에 소요되는 시간을 줄일 수 있음 ② 경영자원 획득 - 기술 및 브랜드의 획득 - 자신에게 부족한 경영자원(기술, 브랜드, 생산시설 등)을 취득하기 위해 인수합병 시도 - 규모의 경제와 범위의 경제를 실현 ․ 소형 유통기업의 합병을 통한 대형화 ․ 상호 보완적인 기업들의 인수합병 ③ 성숙산업에의 진입 - 유휴설비 방지 - 구조조정 - 기존기업을 인수함으로써 과잉설비 투자를 방지

7 03. 해외인수합병의 성과 1) 해외인수합병의 성과 (1) 해외인수합병의 성과
① 대부분 기업들이 인수합병을 통해 새로운 가치창출 실패 ② 관련 사업 부분에서의 기업인수의 성과는 높으나, 비관련 사업 부분에서의 기업인수합병의성과는 훨씬 취약 - 지불한 프리미엄 이상의 새로운 가치를 창출해야 함 ③ 미국에서 일어난 기업인수합병의 경우 약 70%가 실패하여 5년 사이에 다시 매각됨 ④ 한국과 일본기업들도 대부분 큰 손실 - 해외인수합병의 위험이 크다는 것과 동시에 아무런 노하우 없이 무리 하게 인수합병을 추진하는 경우 대부분 실패할 수밖에 없음을 보여줌

8 04. 성공적인 해외인수합병의 추진방법 1) 인수대상기업의 선정과 교섭 (1) 효과적인 인수대상기업의 선정
① 많은 기업의 해외인수합병이 실패하는 이유 - 인수합병을 통해 새로운 가치를 창조하는 데 실패 ② 특히 규모의 경제와 범위의 경제를 실현할 수 있는 기업의 선정이 중요 - 지역시장별, 기술적 중복이 많은 경우 성공확률 높음 ③ 인수합병을 통해 창출되는 가치의 조건 - 시장지배력의 향상 - 범위와 규모의 경제를 통한 비용절감 - 두 기업의 경영자원 결합을 통한 새로운 경쟁우위의 창출 가능성 (2) 인수협상 시 주의사항 ① 인수 대상기업과의 제품별 지역별 시너지를 객관적으로 평가 ② 인수 대상기업의 문제점을 파악 ③ 인수프리미엄이 인수로 발생하는 새로운 가치보다 적어야만 성공 ④ 가격보다는 전략을 우선적으로 고려 ⑤ 인수합병전문 팀이 필요

9 (3) 한국기업들의 인수합병 동기

10 (4) 해외인수합병의 절차 1단계 인수합병팀 구성 인수합병 전문가로 팀을 구성(M&A 전문 투자은행, 변호사,
회계사, 해당 사업부의 책임자를 포함한 팀) 2단계 전략적 검토 - 인수대상기업 검토 - 제품별, 지역별로의 시너지가 있는가 검토 - 인수대상기업이 매각할 의사가 있는가? 왜 이 기업을 인수하며, 인수 시 얻을 수 있는 경영자원을 구체적으로 확인 3단계 재무적인 기업가치 평가 - 구매자와 대상기업을 방문하는 심사 - 대상기업의 자산가치를 객관적으로 평가 - 특히 영업권, 기술력에 대해서 구체적인 가치평가 대상기업의 감추어진 부조리나 회계상의 문제점, 각종 채무 의무를 명확하게 밝혀냄 4단계 인수합병 조건에 대한 협상 - 구매자와 판매자가 기업자산의 평가에 대해 협의 - 구체적인 인수가격과 인수조건 정함 5단계 인수결정 후 통합 - 인수통합팀을 구성하여 구체적인 통합절차 결정 - 실제적인 통합과정 시작

11 2) 인수 후 통합 (1) 인수 후의 통합과정이 중요함 ① 인수 후 두 기업의 통합과 운영에서 실패한다면 어떠한 가치도 창출할 수 없음 ② 기업문화의 차이는 두 기업이 통합 후 시너지 창출의 장애요인 - 두 기업의 기업문화가 서로 상충되지 않는지를 살피고 갈등을 최소화 ③ 빠른 통합전략이 보다 효과적 - 인수 후 중장기적으로 중간관리층을 어떻게 조정하는가가 중요 - 통합과정에서 범위의 경제성을 창출하기 위해서는 기업 간 경영자원과 핵심역량의 공유와 이전이 필요 ④ 핵심역량의 보존을 위해서 어느 정도 자율성을 보장해 주어야 함

12 - 협상이 주로 재무적인 측면에 치우치고, 전략적 적합성에 대한 고려를
(2) 인수합병전략의 실패요인 ① 기업들이 인수합병에서 실패하는 이유 - 협상이 주로 재무적인 측면에 치우치고, 전략적 적합성에 대한 고려를 등한시하기 때문 - 모방적, 경쟁적 인수합병은 많은 경우 실패하였음 : 통합과정은 인수의 성과를 결정하는 가장 중요한 단계임 ② 인수합병 시 유의사항 (출처 : 글로벌경영 제8판, 장세진 저, 박영사, 2017) - 인수합병이 기업에 미치는 성과를 이해하기 위해서는 분명한 인수합병 전략을 가져야 한다. - 인수합병전략을 운용하는 데 필수적인 요소는 그 과정을 이해하는 것이다. : 모든 가치창출은 인수합병 이후에 일어난다. 따라서 인수합병 후의 통합과 정이 성과에 매우 큰 영향을 미친다. : 인수합병에 관한 의사결정과정은 기업이 인수합병으로부터 가치창출 잠재력을 파악하고 인수합병 후 성공적인 통합을 하는 데 중요한 영향을 미친다. - 인수합병은 당사자들의 전략적 핵심역량을 증대시킬 때 가장 높은 가치를 창출한다. 그 결과 인수기업과 피인수기업 모두 경쟁우위를 향상시킬 수 있으며 이는 곧 그들의 재무적인 경영성과로 반영된다.

13 - 인수합병의 성공은 핵심역량의 이전이 요구되는 두 기업 간의 전략적 상호
의존성과 피인수 기업의 핵심역량을 유지하는 데 필요한 자율성간의 균형을 유지할 수 있는 경영자의 능력에 달려 있다. - 이러한 두 요인 간의 균형을 통해 적절한 통합방법이 결정된다. 그 방법은 크게 3가지가 있다. 두 조직이 하나가 되는 흡수합병, 피인수 기업이 자신의 문화적인 주체성을 보존하는 경우, 그리고 쌍반 간 적응이 요구되고 조직의 융합이 필요한 협력적인 관계가 있다. - 이러한 통합방법을 운용할 수 있는 기업의 능력은 기업 간 상호관련성을 어떻게 조정할 수 있는가에 달려 있다. - 통합방법에 따라서 차이가 있다고 해도, 이러한 상호관련성을 조정하는데에 는 두 단계의 절차가 있다. 첫째는 통합단계를 결정하고 핵심역량의 이전이 일어날 수 있게끔 적절한 분위기를 조성하는 것이다. 둘째 단계는 경쟁우위를 높이며 가치를 창출할 수 있도록 핵심역량을 실제로 경영에 응용하는 것이다. - 가치창출이 실현되기 위해서는, 사태의 추이를 살펴보며 통합의 속도와 방법을 조정해 나가는 진화과정으로 보아야 한다. - 인수합병은 기업들에게 새로운 전략을 추구하도록 도와줄 뿐만 아니라 새로운 핵심역량에 대하여 배울 수 있는 기회도 제공한다. - 통합과정 이후에 기업들은 인수합병의사결정 그 자체에서 벗어나 통합된 경영활동의 네트워크를 어떻게 운영할 것 인지로 초점을 바꾸어야 한다.

14 사례 : LG전자의 Zenith 인수 미국에 TV를 수출하던 금성사(현재 LG전자)는 1981년 Alabama 주에 공장을 설립하여 현지 생산을 시작 1995년 기술제휴를 맺고 있던 미국의 가전업체 Zenith를 3억 5,000만 달러를 투자해 인수 빠르게 시장점유율을 늘리려는 목적과 함께 Zenith의 우수한 기술력과 브랜드가 LG의 생산능력과 시너지를 낼 것으로 판단 현대전자, 삼성전자 등이 인수합병을 통해 세계화전략을 추진하자 LG전자도 해외인수합병을 시도해야 한다는 압박감도 존재

15 사례 : LG전자의 Zenith 인수 LG전자의 낙관적인 전망은 빗나가게 됨
한편, Zenith가 보유한 HDTV 관련 특허로 LG전자는 전세계 TV생산업체와 라이선스 계약을 체결하고 로열티수입을 획득하게 됨

16 사례 : LG전자의 Zenith 인수 01. LG전자의 Zenith 인수의사결정과 인수 후 통합과정의 장점과 단점에 대해 토의하시오. LG전자의 Zenith 인수의사결정은 단 2개월 만에 확정될 정도로 성급하게 이루어짐 인수합병으로 획득할 수 있는 시너지를 지나치게 과대평가하여 적자를 기록하고 있는 기업에 인수프리미엄을 과다하게 지불 면밀한 실사조사 없이 인수합병을 추진한 결과 악성재고와 노후설비를 인수 후에야 발견 인수 후 통합과정에도 별다른 노력을 기울이지 않아 가치 창출에 실패 인수 직후 대규모 감원을 시행하여 두 기업의 근로자들이 융화될 수 없었음

17 사례 : LG전자의 Zenith 인수 02. LG전자의 Zenith 인수사례로부터 다른 한국기업이 배울 수 있는 시사점은 무엇인가? 인수합병의 긍정적인 면 만을 부각시키기보다는 잠재적인 문제점에 집중하여 향후 이것이 인수합병의 결과에 어떠한 영향을 미칠 것인지를 분석하여야 함 인수합병을 시행하기 전 실사조사를 통해 장부 상의 표면적인 정보가 아닌 인수대상기업의 실제 면모를 파악하여야 함 실사조사를 통해 문제점 파악이 어려울 경우 인수합병 계약 시 추후 발생하는 문제점의 책임소재를 명시 경쟁사를 따라 인수합병을 추진하기보다는 인수합병이 어떠한 가치를 창출할 것인지를 계산하는 것이 필요