NETPP 전략적 사업단위 평가.

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1 NETPP 전략적 사업단위 평가

2 Ⅰ. 현행 사업단위(SBU)의 재분류 및 매력도 평가 NETPP
The company position / industry attractiveness Screen Business unit position size market growth market diversity competitive structure industry profitability technical role social environmental legal human Industry Attractiveness medium High low size sales growth m/s position profitability margin image pollutionl peoplel strength weakness technology Aggressive build build hold harvest retreat Source : GE, Shell, Mckinsey

3 SBU의 재분류 및 매력도 평가 Process
사업구조전략의 시작은 기업내 단위 사업을 일정한 기준(동질적인 수립, 실행 가능성,시장상황 해당기업의 특성 등을 고려)에 따라 재분류하는 것이며, 재분류된 단위 사업을 평가하기 위해서 는 시장매력도와 내부역량을 결정하는 KSF를 도출하고 평가해야 함 잠재적 잠출기업 대체품 구매자 공급자 기존 경쟁기업 + 내부역량분석 환경분석 KSF 평가 1 2 3 4 5 근거 중요도 KSF평가 요인 KSF 기각 채택 KSF선정 가중치 가중평가치 평가치 KSF 1.00 시장매력도 및 내부역량평가

4 환경분석(산업구조 분석: 5-Force Analysis)
Ⅰ. 현행 사업단위(SBU)의 재분류 및 매력도 평가 환경분석(산업구조 분석: 5-Force Analysis) 규모가 비슷한 과점기업 산업성장률 고정비 시설확장 제품차별성 전략적 이해관계 철수장벽 잠재적 진출기업 대체품 구매자 공급자 기존 경쟁기업 규모의 경제 제품 차별화 소요자본 교체비용 유통경로에의 접근 절대적 원가우위 정부정책 예상되는 보복 공급자의 비중 제품(원료,부품)의 차별화 정도 교체비용 대체품의 존재여부 공급제품의 중요성정도 공극자의 전방 통합능력 구매비중 구매량 제품의 차별화정도 교체비용 구매자의 후방통합늘력 구매자가 가진 정보력 구매자의 가격 민감도 대체품에 대한 구매자의 성향 교체비용 대체품의 가격 및 효능 7-S Frame

5 Ⅰ. 현행 사업단위(SBU)의 재분류 및 매력도 평가
내부역량 분석의 첫번째 단계는 분석에 필요한 모든 요인들을 Value Chain 으로 부터 찾아내는 것임 내부역량 주요항목 분석 본원활동 지원활동 Firm Infrastructure 관리(경영)능력, 전략경영시스템,조직구조, 기업이미지, 정보화시스템 Human Resource Management 복리후생, 인력(관리자, 경영자의 경험과 능력, 인력조달력) 등 자본조달비용, 자금동원력, 내부가용자금, 공통구매시스템 Technology Development R&D투자, 기술수준, 특허수, 기술혁신능력 등 Procurment Inbound Logistics Market & Sales Operations Outbound Services 원자재조달력 부품조달력 자재관리 제품라인의 폭 가동률 제품의 질 하청생산 품질관리 생산원가 시장점유율 시장조사 광고 판매촉진활동 브랜드충성도 영업력 가격경쟁력 판매조직망 제품믹스 유통비용 공장입지 물류센터 입지 대고객서비스 서비스의 질 서비스 인식도 Margin process

6 Ⅱ. 현행 사업구조 평가 1. 현행사업구조 분석 현행 사업구조를 이상적 사업구조와 비교하여 사업구조의 균형여부를 파악하고, 현행 사업구조의 성과를 불균형적 사업구조의 각 특징과 비교하여 기존 사업 구조의 성장 및 수익 잠재력 등 매력도를 평가함 이상적 사업구조 불균형 사업구조의 특징 형태 특징 To many losers question marks To many Profit Producers 부적당한 현금 흐릉 부적당한 수익 부적당한 성장 부적당한 현금흐름 과도한 현금흐름 과도한 현금수요 불안정한 이익, 성장 developing winners 상 중 하 시장매력도 내부 역량 Winners Profit producers Winners Losers Average businesst Winners Losers Losers Question marks

7 Ⅱ. 현행 사업구조 평가 2. 상호 관련성을 고려한 단위사업별 투자 우선순위 결정
각 단위 사업별 시장 매력도, 내부역량 및 상호관련성을 기준으로 SBU의 투자 우선순위를 결정 투자우선순위 결정 가이드라인 시장 매력도 상호관련성 내부역량 SBU1 SBU2 SBU3 투자우선순위 순위 SBU 명 1 2 3 4

8 Ⅱ. 현행 사업구조 평가 3. 타 사업과의 관련성 분석 Value chain 상에서의 주력사업과의 상호관련성 파악 이익
상호관련성은 주력사업과 타 단위 사업간에 공유되어 있는 활동 및 영역들은 Value Chain을 통해서 파악되며, 주력사업이 두개 이상인 경우에도 Vaue chain을 통해 타사업간 공유되어 있는 활동 및 영역을 파악하게 됨 조달활동 마케팅 판매 활동 물류활동 생산활동 서비스 활동 기업하부구조 인적자원관리 재무및 회계 연구개발 SBU1 (주력사업) SBU2 .  공유된 기술 개발 공유된 마케팅활동 이익

9 유형별 단위 사업간 상호 관련성 Worksheet
Ⅱ. 현행 사업구조 평가 3. 타 사업과의 관련성 분석 각 유형별 상호관련성 Worksheet 작성 상호관련성 유형별로 주력사업과의 공유 활동을 나타내는 Worksheet 작성 유형별 단위 사업간 상호 관련성 Worksheet 상호 관련성 유형 관련 SBU명 상호관련성 원천 공유의 형태 잠재적 경쟁우위 주력사업 : 기술적 상호관련성 생산 시장 상호 관련성 단위 사업간의 상호관련성을 찾아냄으로써 잠재적 경쟁우위 확보 가능성 확인

10 참고 1. 시장상호 관련성 Worksheet의 예
관련 SBU 상호관련성원천 공유의 형태 잠재적 경쟁우위 공통 구매자 공통 경로 공통의 지역시장 상표명의 공유 광고의 공유 판매원이나 판매 사무소의 공유 상대방의 구매자에게 제품의 교차판매 마케팅 부문의 공유 경로의 공유 촉진의 공유 서비스 네트워크의 공유 광고비의 절감 제품 이미지 강화 이미지의 확산 효과 촉진 비용의 절감 새로운 구매자 개척비용 절감 판매비 감소 시장조사비용의 감소 마케팅 경비의 감소 경로와의 교섭력 강화를 위한 지원 서비스 강화 일괄 쇼핑이 차별화 증대 경로를 지원하는 하부구조 비용 절감 판매비나 판매원 원가의 절감 구매자의 편의 증대 서비스 비용의 절감 서비스 활동의 정교화 유도 서비스 설비의 활용도 개선 주문처리 비용의 절감 주문 흐름이 상이할 경우 설비를 효과적으로 활용 일괄 쇼핑으로 인한 차별화 증대 주문 처리과정의 공유

11 Ⅱ. 현행 사업구조 평가 4. 상호 관련성 정도 계량화 상호관련 매트릭스를 통하여 주력사업이 타 단위 사업과 어느정도의 관련성을 지니고 있는 가를 5점 척도로 측정 주력사업의 타단위사업과의 관련성 검토 SBU2 평가치 가중치 가중 1.0 SBU3 SBU4 기술상호관련성 생산 상호관련성 시장 상호관련성 계 주력사업과의 상호관련성 파악

12 참고 2. 전략 수립을 위한 가이드 라인 결정된 투자 우선 순위에 따라 각 단위 사업별 사업전략을 수립할 때의 표준적인 가이드 라인은 다음과 같음 구체적인 사업 전략 수립을 위해서는 추후 분석이 필요 시장매력도 상 중 하 적극적 투자 선택적 투자 현상유지 수확 철수 상 내부 역량 중 하

13 Ⅲ. 미래 사업구조 평가 프로세스 현행 사업구조평가가 이루어진 이후에는 미래 시장 매력도와 내부 역량을 평가하여 미래 사업구조가 도출 됨. 이 과정에서 미래 환경 분석과 미래 내부역량 분석은 현행 단위사업을 평가하는 방식과 동일하며, 현행 단위 사업 평가와 병행하여 분석할 수 있음. 가중치 가중평가치 평가치 KSF 1.00 시장매력도 및 내부역량평가 상 중 하 시장매력도` 내부 역량 매출액 구성 계 미래 재무적 공헌도 예측  잠재적 잠출기업 대체품 구매자 공급자 기존 경쟁기업 + 미래내부역량분석 미래환경분석 내부 역량 상 중 하 시장매력도 미래 사업구조 도출

14 ⅳ. 사업구조 결정 사업구조 결정 중장기 전략에 의한 SWOT를 근거로 전략집단도와 제품시장 매트릭스
현행 사업구조 평가와 미래 사업 구조의 도출이 이루어지면 이들의 분석결과를 토대로 기업 내 사업구조가 결정됨 상 중 하 시장매력도 내부 역량 사업구조 결정 현재 미래 중장기 전략에 의한 SWOT를 근거로 전략집단도와 제품시장 매트릭스 그리고 사업단위간 상호관련성을 분석, 신규사업을 포함한 2차 미래사업 구조 도출

15 적극적 투자(Build) 성장 및 경쟁우위의 유지강화를 위하여 최대한의 투자 극대화에 힘써야 함 매출증대 핵심역량 극대화
선택적 투자 현상유지 수확 철수 성장 및 경쟁우위의 유지강화를 위하여 최대한의 투자 극대화에 힘써야 함 매출증대 핵심역량 극대화 시장개척 경쟁자 고객의 확보 신규고객의 확보 새로운 세분시장진입 사용율증대 해외시장 시장점유율 증대 우수인력확보 R&D 극대화 현지 R&D 개발확대 생산 유통 마케팅 R&D 거점확보 관련사업간 시너지 제품개발 및 프로세스 개선

16 현상유지(HOLD) 전망이 좋은 사업 및 신분야에 집중화하는 합리적 투자에 주력해야 함 시장확대 이로운경쟁자 시장지위유지
적극적 투자 선택적 투자 수확 철수 시장확대 이로운경쟁자 시장지위유지 시장점유율유지 수익률유지 판매촉진유지 제품개선 원가절감 투자합리화 수직적통합

17 선택적투자 성장부문 규명을 통한 전문화에 주력하고 주도권 확보를 위한 투자가 이루어져야 함 선택적 투자 경쟁분석 업계리더:
적극적 투자 선택적 투자 현상유지 수확 철수 선택적 투자 경쟁분석 업계리더: 약하고 수동적 도전 (Challenger) 선별투자 매수 공격적 R&D 핵심기술, 부품사업 통합 Alliance 업계리더: 강하고 공격적 추종 (Follower) 현상유지 적소 (Niche) 전문화 혁신 (Innovator) 세분시장추구 전환 (Diverter) 우회전략추구 수확 (Harvest) 철수

18 수확(Harvest) 투자를 최소화하고 현금 창출을 최대화할 수 있는 방안을 강구해야 함 시장지위유지 수확 : 완만 비용절감
적극적 투자 선택적 투자 현상유지 수확 철수 시장지위유지 수확 : 완만 비용절감 제품믹스개선 유통합리화 수확 : 신속 불요불급 비용제거 가격제거