제 13 장 경영혁신과 혁신적 경영기법 학과 교수.

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1 제 13 장 경영혁신과 혁신적 경영기법 학과 교수

2 산업의 글로벌화와 국경 없는 경쟁, 급속한 기술발전, 소비자의 욕구 세분화로 인한 제품의 수명주기 단축 등과 같은 급변하는 경영환경은 오늘날 기업의 생존에 위기 요인이자 동시에 기회 요인으로 작용 환경변화에 부응하여 제품과 조직, 경영을 혁신하지 않은 기업은 곧 고객으로 부 터 외면 받게 되고 사업이 침체되거나 시장에서 퇴출되는 위기에 봉착 경영혁신(management innovation) : 변화하는 환경에 생존하기 위하여 조직이 새로운 아이디어를 창출하고 그것을 개발·실용화하는 과정 변화와 혁신의 과정에는 많은 도전과 비용이 초래되며 구성원들의 저항이 발생 경영혁신이 성공을 거두기 위한 방안 변화하지 않으면 도태할 수 있다는 긴박감과 위기감을 조성 최고경영자의 강력한 의지와 지원 경영혁신의 목표와 방법, 기대효과에 대해 충분히 설명 변화관리를 위한 전문적인 체계와 기법, 전문가나 전담부서를 활용 세밀한 사전 준비와 사후 관리 등을 통해 혁신이 계획대로 추진되고 정착될 수 있도록 노력

3 변화의 대상에 따른 분류 나이트(K. Knight)의 분류 : 제품 혁신, 프로세스 혁신, 인간 혁신, 구조 혁신으로 구분
제품 혁신 : 기능, 용도, 가격 등에서 새로운 제품과 서비스를 개발하는 것 프로세스 혁신 : 전체적인 업무 처리과정과 일하는 방식 개선을 이루는 것 인간 혁신 : 조직구성원의 사고나 문화의 변화를 의미 구조 혁신 : 기업의 사업, 조직, 재무등 구조적 측면의 혁신을 의미 대프트(R. L. Daft)의 분류 : 기술혁신, 관리혁신, 인적자원 혁신으로 구분 기술혁신 : 제품과 서비스 자체 또는 그것의 생산 및 관리 과정에서 새로운 변화를 도입하는 것 관리혁신 : 조직 구조와 관리 방식에 있어 새로운 변화를 도입하는 것 인적자원 혁신 : 조직구성원의 행동방식에서 새로운 변화를 도입하는 것

4 변화의 수준에 따른 분류 경영혁신은 그 진행 정도에 따라 점진적 개선, 가시적 혁신, 획기적 혁신의 수준으로 분류
점진적 개선 : 현재의 기술수준에서 약간의 변화를가져오는 것으로 제품이나 서비스를 일부 개선하는 것, 동일 사업의 틀에서 고객가치나 공급망 관리에 다소의 변화를 일으키는 것 가시적 혁신 : 기술의 진보나 사업의 독창성 차원 중 한 부분에서 상당히 큰 변화가 일어나 는 것 획기적 혁신 : 기술이나 사업 측면 모두에서 중대한 변화가 일어나 는 혁신으로 완전히 새로운 신제품이나 서비스 개발, 기존의 사업 틀을 넘어서는 새로운 고객가치 제공이나 공급망 관리

5 실행체계의 정비 경영혁신이 경영진에 의해 일방적으로 추진된다면 성공을 거둘 수 없음.
경영혁신의 필요성과 새로운 조직 비전, 혁신으로 인한 기대효과 등을 구성원들을 설득시키는 작업이 필요 경영혁신을 추진할 체계를 구성 : 컨설턴트와 같은 외부 전문가를 활용하는 동시에 변화를 주도적으로 담당하는 사내 전담부서(change agent)를 구성하여 추진 전략과 실행과제, 추진일정 등을 제시하며 체계적인 혁신관리 시스템을 마련하는 것이 필요함.

6 사업 및 조직구조의 재편성 경영혁신의 핵심은 사업을 재구축하고 조직구조를 변화하는 것으로, 침체되어 있는 사업을 축소 또는 철수하고 신성장 사업 분야로 진출하는 등 사업구조를 재편성하는 것 사업 재구성을 통해 조직은 새로운 시장환경에 적응하고 경쟁력을 높이는 등 활성화의 계기를 마련할 수 있음 조직 재구축은 사업구조의 변화 없이도 가능하며 비효율적인 조직을 간소화하고 인원을 재배치하여 기업의 체질을 바꾸는 것임

7 업무와 일하는 방식의 개선 기존의 업무 내용과 업무수행 방식에 대한 세밀한 진단(직무 분석)을 통해 낭비와 비효율이 발생하는 부문을 발굴, 제거하는 것이 필요함 핵심업무와 핵심 경로를 정의하고 과업 간 관계를 지능적으로 재설계하는 등 생산성과 부가가치, 품질을 높일 수 있는 방향으로 업무방식을 개선하여야 함

8 조직문화의 변화 경영혁신은 제도와 기술적인 요소를 많이 수반하지만 결국 사람에 의해 수용되고 활용되어야 하기 때문에 의식과 관련된 요소를 동시에 관리하는 것이 필요 혁신의 가치에 대해 기업 이념으로 체계화하고 변화된 시스템이 구성원의 행동과 태도에도 통합될 수 있도록 조직문화 운동이 병행되어야 경영혁신이 더욱 효과적으로 실행될 수 있음

9 사후 관리 새로운 제도와 경영방식에 익숙하지 않은 상태에서는 언제든지 과거의 시스템으로 회귀하려는 경향이 있음
경영혁신의 추진상태를 모니터링하고 성과를 빠른 시간 내에 가시화하여 조직 내에 안정적으로 정착되도록 하여야 함

10 벤치마킹 1) 벤치마킹의 개념과 등장배경 벤치마킹(benchmarking)이란 어느 특정한 분야에서 우수한 대상을 찾아 뛰어난 운영 프로세스를 창의적으로 모방하는 것을 의미 선도 조직이나 경쟁 조직의 우수관행(best practices)을 분석하고 자기 조직의 체계와 비교함으로써 조직의 발전에 활용하는 체계적인 과정 2) 벤치마킹의 분류 내부 벤치마킹 : 조직 내부 또는 계열 기업 간 업무나 기능을 비교하여 최고의 방식에 대한 정보를 기업 내 다른 부서로 전달하여 성과를 개선하도록 하는 활동 경쟁 벤치마킹 : 경쟁기업의 제품이나 서비스, 업무 수행 프로세스, 유통경로, 경영 성과에 대한 정보를 알아내어 자사의 전략을 수립하는데 반영하는 것 기능 벤치마킹 : 제품, 서비스, 프로세스 별로 가장 우수한 기업을 비교대상으로 하여 최상의 것을 추구하려는 것 전략 벤치마킹 : 부분적 개선이 아니라 장기적으로 기업가치 창출에 기여할 수 있는 경영전략에 대한 변화를 시도하는 것

11 3) 벤치마킹의 추진 과정 벤치마킹 목표와 대상기업 선정 : 벤치마킹을 실시하고자 하는 문제의식과 벤치마킹을 통해 달성하고자 하는 목표를 구체적으로 설정한 다음, 벤치마킹하고자 하는 대상 기업을 선정하고 상품, 서비스, 운영노하우, 프로세스나 조직구조 등 대상기업의 어떤 부분을 벤치마킹할 것인지 결정 자사의 수준 파악 및 대상 기업의 정보 수집 : 현재 조직의 수준을 파악하여 격차를 분석 벤치마킹 대상 기업에 대한 직접·간접조사를 실시 직접조사는 현장방문과 견학, 실무자 면담 등 간접조사는 대상기업의 제품 분석 및 제조 공정과 마케팅 등에 대한 매뉴얼 분석 등

12 3) 벤치마킹의 추진 과정 벤치마킹 목표와 대상기업 선정 : 벤치마킹을 실시하고자 하는 문제의식과 벤치마킹을 통해 달성하고자 하는 목표를 구체적으로 설정한 다음, 벤치마킹하고자 하는 대상 기업을 선정하고 상품, 서비스, 운영노하우, 프로세스나 조직구조 등 대상기업의 어떤 부분을 벤치마킹할 것인지 결정 자사의 수준 파악 및 대상 기업의 정보 수집 : 현재 조직의 수준을 파악하여 격차를 분석 벤치마킹 대상 기업에 대한 직접·간접조사를 실시 직접조사는 현장방문과 견학, 실무자 면담 등 간접조사는 대상기업의 제품 분석 및 제조 공정과 마케팅 등에 대한 매뉴얼 분석 등 벤치마킹의 실행과 평가 : 대상 기업에서 파악한 내용을 자사의 수준과 전략에 맞게 실천하기 위한 방안을 마련한 후 단계별로 실행해 나간다. 수시로 중간점검을 거쳐 계획대로 진척되고 있는지 파악하고 필요한 수정조치 벤치마킹이 완료된 후에는 계획대로 추진되었는지, 그리고 자사의 상태와 대상 기업의 상태를 비교하는 등 평가를 실시

13 리엔지니어링과 리스트럭쳐링 리엔지니어링(reengineering) : 비용, 품질, 서비스, 속도와 같은 기업의 핵심적 성과에 극적인 향상을 이루기 위해 기업 업무 프로세스를 근본적으로 다시 생각하고 재설계하는 것 리엔지니어링은 프로세스를 구성하는 업무들이 여러 부분에 산재되어 있어 업무처리 단계별로 의사결정 소요시간과 대기시간이 길어 프로세스 전체가 비효율적으로 이루어지는 것을 개선하는 것 의사결정을 지연시키는 기능 중심의 수직적 사고에서 고객에게 신속히 반응하는 프로세스 중심의 수평적 사고로 전환하는 것 리스트럭처링(restructuring) : 시스템이나 조직을 새로운 방향으로 조정하는 것을 의미 조직에서 성장 정체 현상이 나타나거나, 국내외 환경변화, 경쟁자의 동향, 기술혁신, 고객의 욕구변화 등을 고려하거나 현재의 전략이나 기존 업종으로는 미래 보장이 어렵다고 판단할 때 기존의 사업구조를 근본적으로 개혁·재편하는 것 리엔지니어링이 미시적 프로세스나 공정을 개혁하는 차원이라면 리스트럭처링은 기업의 미래 모습을 새로이 만들어나가는 기업 전체 차원의 혁신기법임

14 다운사이징 (Downsizing) 다운사이징의 개념 : 의도적으로 조직 내의 인력, 계층, 직무, 부서 등의 규모를 축소 시킴으로써 낭비 요소를 제거하여 기업의 효율성을 개선시키려는 경영혁신 기법 배경 : 경기 위축이나 경쟁 강화로 인한 기업 이익 감소를 타개하기 위한 목적이 1차적이며, 2차적으로는 조직을 변화에 보다 유연하게 적응하기 쉽게 하기 위함 목적 : 단순한 조직구성원의 해고나 비용 절감만이 아니라 조직의 비효율적인 요소를 제거하여 기업의 강점을 살리는 핵심 주력사업에 집중하고 신규사업 창출을 통해 경쟁력을 강화시키려는 것 단점 : 일하는 방식은 변화하지 않고 지나친 슬림화나 인력 감원만을 수반할 경우 생산성 향상은 달성될 수 없고, 기업 분위기를 침체시키고 구성원들의 사기를 저하 다운사이징의 유형 사업축소 : 경영전략 차원에서 핵심 사업을 제외한 나머지 영역에서 철수하기 위해 조직을 정리하고 인력을 감축, 이동시키는 것 조직 재설계 : 사업 축소에 따라 조직구조를 개편하는 것으로, 유사 부문조직의 통폐합 이나 계층 축소 등을 실행하는 것 시스템 변화 : 기존의 불합리한 관행과 구성원의 나태한 태도를 개선하여 보다 실용적 이고 참여적인 조직문화로 바꾸는 것

15 BSC(균형성과표：Balanced Score Card)
재무지표에 의한 평가는 사후적인 결과만 제시할 뿐 미래지향적인 관점에서 기업이 나아가야 할 전략적 방향에 대한 정보나 시사점을 제공하고 있지는 못함 기업의 성과를 제대로 평가하기 위하여 재무적 측면, 고객 측면, 프로세스 측면, 기업의 성장 및 혁신노력 정도의 네 가지 측면을 균형 있게 평가해야 한다는 새로운 평가모델 학습과 성장은 내부 프로세스를 향상시키기 위해 필요하고, 내부 프로세스의 개선은 고객 만족 향상에 필요하며, 고객만족은 재무적 성과 향상에 필요하다고 보는 연결된 관점을 가짐

16 BSC의 4대 관점 재무적 관점(financial perspective) : 주주의 입장에서 기업이라는 투자대상을 바라보는 관점으로 투자수익률, 경제적 부가가치(EVA : Economic Value Added), 수익성 등이 있음 고객 관점(customer perspective) : 기업이 경쟁할 표적시장을 선정하고 그 시장에서의 성과와 관련된 관점으로 ,고객관점의 성과지표로는 시장점유율, 고객확보율, 고객 유지율, 고객만족도 등이 있음 내부 프로세스 관점(internal process perspective) : 성과를 극대화하기 위하여 기업의 핵심 프로세스 및 핵심 역량을 규명하는 과정에 관련한 관점으로 기업은 고객의 욕구를 신속하게 파악하고 충족시켜줄 수 있는 내부 프로세스를 보유함으로써 환경변화와 경쟁에 대응할 수 있음 학습 및 성장 관점(learning and growth perspective) : 학습과 성장 관점은 4가지 관점 중 가장 미래지향적 관점이자 다른 세 가지 관점의 성과를 이끌어내는 원동력으로 기업이 장기적인 성장과 개선을 유도하기 위해 지식자원을 구축하고 구성원의 학습과 개발을 촉진시키는 것과 관련된 관점임

17 BSC의 구성요소 ① 비전：기업이 추구하는 장기적인 목표와 바람직한 미래상 ② 전략：고객 지향성과 경쟁 우위의 창출이 핵심
③ 관점：기업의 가치 창출 근원에 대한 시각을 제시 ④ 핵심 성공요인(CSF; critical success factors)：기업이 진출한 시장 내에서 지속적인 경쟁우위를 유지하기 위해 필요한 우선적 요건 ⑤ 핵심 성과지표(KPI; key performance indicators)：조직의 전략과 비전을 달성할 수 있는 지표로서 성과를 평가하기 위한 도구 역할 ⑥ 인과 관계：비즈니스 구성요소들 간의 연계성 ⑦ 목표：활동의 기준으로 자원 할당과 예산 편성 및 성과평가의 잣대 ⑧ 피드백：성과를 검토하여 보상하고 새로운 전략과 경영목표를 수립하는 것

18 인과관계 BSC 구축에서 중요한 것은 BSC 구성요소들 간의 인과관계를 규명하는 것 BSC는 시작에서 끝까지의 연계성을 강조
재무적 관점과 다른 세 가지 관점들이 인과관계를 가지고 있으며, 학습과 성장 관점은 내부 프로세스 관점에 영향을 미치고, 내부 프로세스 관점은 고객 관점에 영향을 미침 목표설정에서는 각 지표들에 설정되는 목표들이 상위목표를 달성할 수 있도록 형성되어야 함

19 지표 별 인과관계

20 학습조직과 지식경영 1) 학습조직 학습조직의 개념과 목적 : 과거보다 많은 양의 정보를 지속적이고 신속하게 학습하는 조직만이 장기적인 조직의 경쟁력을 확보할 수 있다는 인식이 확산되면서 학습조직 개념이 등장. 학습조직(learning organization)의 정의 : 조직 전체 차원에서 지식이 창출되고 이에 기초하여 환경 적응력과 경쟁력을 증대시켜 나가는 조직을 의미 조직적인 차원에서 습관적으로 학습이 반복되는 수준에 이르게 되어 혁신능력 그 자체가 조직의 핵심역량이 되었을 때 이를 학습조직이라고 할 수 있으며, 학습조직은 일정한 시점 에 완료되는 것이 아니라 조직구성원들간에 끊임없이 학습을 통해 변화해나가는 것을 추구.

21 학습조직과 지식경영 학습조직의 구성 요인(센게(P. Senge))
비전의 공유(shared vision) : 조직이 추구하는 방향이 무엇이며, 왜 그것이 중요한지에 대해 조직구성원들이 공감대를 형성하는 것이 필요 팀 학습(team learning) : 타인의 관점이나 의견을 존중하면서 자신의 의견을 제시하는 가운데 서로의 생각이 자유롭고 유연하게 교감될 수 있어야 함 사고 모형(thinking model) : 인식과 사고의 내면에 놓여있는 준거의 틀 자아 완성(personal mastery) : 팀이나 조직 수준의 학습도 개인 수준의 학습을 기초로 함으로, 개인이 자신의 비전을 명확히 하고 지속적인 학습활동을 전개 시스템 사고(system thinking) : 부분적인 현상을 보기보다는 전체를 보고 전체에 포함 된 부분들 사이의 역동적 관계를 이해하고 이를 바탕으로 문제를 해결하려는 접근법 이 필요

22 학습조직과 지식경영 학습조직의 성공요건 구성원 역할의 변화 : 관리자와 구성원들은 스스로를 학습담당자로 인식
폐기 학습과 공유과정의 활성화 : 기존의 지식을 과감히 폐기하고 새로운 내용을 학습하는 개방적 자세를 유지 학습조직의 정례화와 제도화 : 학습조직의 절차, 조직, 운영을 공식화하여 조직의 경영체제를 학습조직 체계로 전환하는 것이 필요 보상체계의 확립 : 학습 노력과 학습의 성과를 합리적으로 평가하여 적절한 보상을 실시하여 학습에 대한 참여를 촉진 학습조직을 촉진하는 문화적 풍토를 조성 : 개방적 분위기와 공동체 의식, 신뢰, 학습에 대한 구성원들의 자발적 참여와 적극적 태도는 학습조직의 형성과 운영에 중요

23 학습조직과 지식경영 2) 지식경영 ① 지식경영의 개념과 목적
지식경영(knowledge-based management)의 개념 : 조직이 지니는 지적 자산뿐 아니라 구성원 개개인의 지식이나 노하우를 체계적으로 발굴하여 조직내부의 보편적인 지식으로 공유하고, 이의 활용을 통해 조직 전체의 경쟁력을 향상시키려는 경영방식. 조직 구성원 개개인이 가지고 있는 지식이나 경험, 노하우를 조직적으로 체계화시켜 이를 조직 전체에 활용하려는 것. 지식경영의 목적 업무를 수행하는데 필요한 지식을 축적 업무를 더 효과적으로 수행하기 위한 지식을 축적 업무방식을 보다 효과적으로 만들기 위해 지식을 응용 제품과 서비스에 대한 지식을 구성원들이 공유하고 조직에 내재화

24 ② 지식의 분류(노나카) 형식지(explicit knowledge) : 말과 글로서 상대방에게 쉽게 전달할수 있는 정형화· 체계화될 수 있는 지식 암묵지(implicit knowledge) : 내부적으로 지니고 있는 지식으로 밖으로 표현하기 곤란한 지식 ③ 지식 변환과정 사회화：암묵지에서 암묵지로 변화하는 과정(한 구성원이 다른 구성원에게 자신의 지식이나 경험을 개별적으로 전수하는 것) 외부화：암묵지에서 형식지로 변화하는 과정(개인이 습득하고 있는 지식과 기술을 조직 전체에 걸쳐 공유할 수 있도록 문서 등의 형태로 변환하여 공유하는 것으로, 지식창조의 핵심) 종합화：형식지에서 형식지로 변환하는 과정(기존의 형식지식들을 연결 및 체계화 하여 더 발전된 형태의 형식지로 결합하고 종합하는 것) 내면화：형식지에서 암묵지로 변환하는 과정(형식을 가지는 지식이 구성원 내면에 체화되는 것)

25 ④ 지식관리 과정 외부와 내부로부터 지식의 습득 : 다양한 방법으로 외부에서 정보를 획득 지식을 창출 : 암묵적 지식과 형식적 지식의 역동적인 상호작용과 지식 변환을 통해 지식의 창출 지식의 저장과 검색 : 기술적 과정과 집합적이고 개인적인 기억과 합의에 의한 절차를 통해 지식을 저장 지식의 이전과 활용 : 조직 전체에 지식이 적절하고 신속하게 확산, 유포되는 것 ⑤ 지식관리시스템 조직 내 부문별로 보유하고 있는 정보나 지식을 구성원들이 적절히 활용하기 위해서는 체계화된 지식관리시스템(KMS; knowledge management system)을 구축하는 것이 필요

26 워크아웃 1) 워크아웃의 개념과 등장배경 워크아웃(work-out)의 개념 : 업무 프로세스 개선, 불필요한 업무 제거, 구성원들의 참여를 촉진시키는 단기 목표를 추진하고 동시에 조직 구성원들에게 동기를 부여 하고 자발적인 참여를 유도하는 기법. 워크아웃의 3대 원칙 구성원들의 자신감과 자발적인 참여 낭비요소의 제거 스피드 경영과 간결한 조직의 구현 2) 워크아웃의 수행 절차 사전 점검(pre-meeting) 단계 : 워크아웃의 주제를 도출하고 구체화시키며, 주제별로 참가자를 정하여 팀을 편성 설계(workout session) 단계 : 타운미팅을 통한 아이디어를 도출 단계 실행(implementation) 단계 : 적극적인 참여와 열성적인 의견을 실질적인 조직의 변화로 바꾸는 것

27 전략적 제휴(Strategic Alliance)
전략적 제휴의 개념 : 급변하는 경영환경에 대응함에 있어 필요한 능력과 자원의 한계를 극복하고자 둘 이상의 기업들이 서로 독립성을 유지하면서 특정 사업이나 업무 분야에서 비교적 장기적인 협력관계를 구축하는 것. 예) GS 칼텍스-삼성물산(중국사업진출), LG 전자와 Microsoft 사 제휴 전략적 제휴의 속성 각 제휴기업은 제휴 대상 분야에서의 성과와 위험을 공유 제휴에 참여하는 파트너들의 독립성은 유지 각 제휴기업은 의존적이거나 종속적 관계가 아닌 수평적 관계를 형성 제휴 관계의 지속은 비교적 장기간에 걸쳐 이루어 짐

28 전략적 제휴의 동기 자원의 공유와 위험의 분산 : 파트너 간에 자원을 공유할 수 있고 위험을 분산함으로써 상호의 강점을 극대화하고, 약점을 보완하고자 함 제품 개발과 시장진입의 속도 단축 : 경쟁기업보다 더 빨리 시장에 제품을 출시할수록 높은 수익을 보장받고, 초기 진입자의 다양한 혜택을 누릴 수 있음 규모의 경제 실현 : 전략적 제휴를 통해 생산비, 연구개발비, 투자액 등의 대규모화 를 이룰 수 있으며 제휴기업들은 분업체제를 통해 전체적으로 규모의 경제(economy of scale) 효과를 달성할 수 있음 산업표준의 선택 : 산업표준에 따르는 신제품을 만들기 위한 동기 경쟁방식의 조정 : 경쟁기업 간의 과도한 경쟁을 방지 해외 진출을 위한 교두보 확보 : 시장 진입장벽을 극복하기 위해 현지 사업체와 제휴를 통해 진출

29 3) 전략적 제휴의 유형 합작투자(joint venture) : 제휴 참가자들이 상호 지분 참여를 하거나, 자본을 공동투자하여 독립된 합작기업을 설립 기술 제휴 : 파트너 기업의 기술, 노하우, 특허를 전수받거나(라이센싱), 공동개발함 으로써 기술 개발의 부담을 줄이고 기술력을 높이고자 하는 협력 방식 영업 제휴 : 판매 조건, 유통망, 광고활동 등의 마케팅 업무 분야에서 계약에 의한 협력 을 의미(상대방의 판매능력을 활용하는 위탁판매, 공동브랜드 사용 등도 포함) 조달 제휴 : 부품이나 완제품의 안정적 공급원을 확보하기 위한 것 컨소시엄(consortium) : 사업의 내용이 독자적으로 추진하기 어려운 경우 이 특정 사업 을 수행하기 위해 다수 사업자들 간 협정을 맺는 형태(컨소시엄 참가자들은 해당사업 영역 밖에서는 자유롭게 행동)

30 가상기업 1) 가상기업의 개념과 등장 배경 가상기업(virtual corporation)의 개념 : 독립적인 기업들이 전략적인 제휴나 합작관계를 통해 형성하는 기업네트워크를 말하는 것 상호보완적인 핵심역량을 보유한 독립된 의사결정 주체들이 네트워크로 연결되어 통합된 하나의 기업처럼 운영되는 기업군 환경과 고객의 욕구 변화에 대한 적응력이 뛰어나면서도 외부 자원을 효과적으로 활용할 수 있는 유연한 조직형태를 가짐 등장배경 : 1990년대 후반부터 전세계적인 통신망의 발달과 전자상거래의 확산으로 가상기업에 대한 관심이 크게 증가 가상 기업의 목표 : 비용과 핵심기술을 공유하는 등 장점을 접합하여 그 상승 효과를 도모함으로써 단일 기업으로서는 얻을 수 없는 최고의 성과를 창출하는 것이 목표

31 2) 가상기업의 특징 시간, 공간, 조직, 업종, 국가의 경계를 초월하여 핵심역량간의 결합을 추구 시장의 기회에 따라 가상 기업 네트워크의 참여기업을 바꾸는 호환성을 추구 : 사업 기회에 변화를 주는 요인이 발생하면 그것에 적합한 역량을 가진 기업으로 교체 참여기업들 간에 동등한 관계를 형성 정보기술의 활용 3) 가상기업의 운영 방식 기회포착 단계 : 시장분석에의한 사업기회의 발생이나 고객의 요구에 의해 시작 파트너 선택단계 : 가상기업에 참여할 기업을 선정하는 것 구성 단계 : 참여기업들 간에 기업목표와 전략을 공유하고, 역할분담과 협력 수행 방식에 대한 합의를 도출하는 것 운영 단계 : 중계 역할이나 선도 역할을 하는 기업을 중심으로 참여기업들의 역할을 점검하고 참여기업들 간의 분쟁을 최소화하며, 전체 흐름이나 시장의 추세를 파악하여 운영을 조정하거나 일부 파트너를 교체하는 등의 조치 해체 단계 : 시장기회가 소멸하면 참여기업들 간에 성과를 배분하고 채산하는 것

32 그린 마케팅 그린 마케팅의 개념 : 생태학적으로 보다 안전하고, 재활용이 가능하며, 에너지를 보다 효율적으로 활용하는 등 환경의 효율적 관리를 통해 인간의 삶의 질을 향상시키는데 초점을 둔 마케팅 활동을 지칭 그린 마케팅의 범위 그린 제품(green product)전략 : 환경보전을 고려하여 자연원료를 사용하거나, 재활 용이 가능한 포장재를 사용하거나, 공해요인을 제거한 환경친화적인 제품을 의미 그린 가격(green price) 전략 : 낮은 비용으로 그린제품을 생산할 수 있는 기술을 개발 하여 가격을 인하하고 디자인을 고급화하여 그린제품에 대한 소비자의 수용을 증대 시켜야 할 것 그린 유통(green place) 전략 : 생산된 제품을 소비자에게 전달하는 과정에서 발생하는 환경 영향을 최소화하는 한편, 소비되고 난 후의 폐기물이 기업이나 자원 재생업자에 게 전달되도록 하는 과정 그린 촉진(green promotion) 전략 : 환경 문제를 주제로 한 기업 광고나 홍보, 캠페인, 이벤트, 소비자 교육 등과 같은 그린 커뮤니케이션 활동을 기업의 부담으로 진행하는 것