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1 WEXI NEWSCLIPPING Contents
Website : 로 오시면 보다 다양한 정보를 얻을 수 있습니다. WEXI NEWSCLIPPING Contents 제 188호 선도기업의 딜레마… 끊임없는 혁신이 오히려 자기 시장 파괴 당근과 채찍만으로는 사람의 마음을 움직이지 못한다 ‘남군 최고의 사령관’ 포레스트를 아시나요? 경영시스템의 3단계 … 인치 다음 법치, 최고는 문치 21세기 난중일기: 파산 직전의 하이닉스를 살린 혁신 이야기

2 "업무 분담이 가장 애매…`애정남` 있었으면" 일정 수준 이상의 기술혁신은 기능과잉 소비자는 최신 기술보다 편리함·가격에 더 반응 후발주자는 이때가 역전할 수 있는 기회 적당한 품질에 가격파괴로 폭발적 수요 얻게 돼 올해 현대·기아차의 기세가 무섭다. 중국, 인도는 물론 유럽과 남미에서 일본 자동차 업체를 제쳤다. 북미에서도 품질 경영의 대명사이자 전 세계에 우수 경영 사례로 소개된 세계 1위 도요타의 시장을 무너뜨리며 맹추격하고 있다. 10년 전만 해도 불가능해 보였던 이 일을 해낸 현대·기아차의 과감한 도전과 성공은 단연 칭송받을 만하다. 그러나 적기 공급(JIT) 방식을 통해 세계 최고의 경쟁력을 갖추고 있던 도요타의 시련 역시 시사하는 바가 크다. 도요타는 세계 시장을 호령하면서도 신제품 개발을 게을리하지 않고, 안정된 노사 관계 그리고 협력업체와의 네트워크를 바탕으로 끊임없이 혁신을 추구하던 기업이다. 그런데도 도요타가 무너지고 있는 이유는 무엇인가? 클레이튼 크리스텐슨 하버드 경영대학원 교수가 제시한 '파괴적 혁신' 이론에 따르면, 이는 도요타만의 문제가 아니라 모든 선도 기업이 겪는 딜레마 때문이다. 일반적으로 선도 기업은 지속적 혁신을 통해 발전한다. 지속적 혁신이란 기존 시장에서 가장 크고 확실한 고객 집단을 위해 성능을 개선시켜 보다 높은 가격에 제공하는 전략을 말한다. 이는 시장의 다수를 차지하고 있는 선도 기업이 취할 수 있는 가장 합리적인 전략이다. 경쟁 기업에 비해 제품의 기능을 강화하면 프리미엄 가격을 책정할 수 있고, 규모의 경제를 통해 생산 단가를 낮춰 더 높은 이윤을 획득할 수 있기 때문이다. 그러나 어느 순간 고객은 더 이상 개선된 성능에 대하여 프리미엄을 지불하고 싶어하지 않는다. 일정 수준 이상의 기술적 혁신은 오히려 기능의 과잉으로 느껴진다. 적당한 기능이 안정적으로 제공된다면 소비자는 '최신 기술'보다 사용의 편리함이나 맞춤형 제품, 적절한 가격에 더 반응하게 된다.

3 여기서 선도 기업의 딜레마가 발생한다. 선도 기업은 이러한 시장의 변화를 알아채기 어렵기 때문이다
여기서 선도 기업의 딜레마가 발생한다. 선도 기업은 이러한 시장의 변화를 알아채기 어렵기 때문이다. 선도 기업이 성장하는 과정에서 혁신을 통한 성능 개선은 줄곧 시장의 확대와 원가 절감에 이바지해 왔던 것이다. 그리고 주주들은 박리다매형 전략보다 고가 제품 판매에 집중하여 자산 단위당 이익(ROA)을 높이는 기업을 선호한다. 따라서 기업이 천신만고 끝에 달성한 혁신에 대한 프리미엄을 시장에 요구하면서 또 다른 혁신에 어렵게 착수하는 동안, 소비자들은 말 없이 불만을 품은 채 누군가 저렴한 가격에 적당한 성능을 갖춘 제품을 제공하기를 기다리게 된다. 이때 후발주자는 파괴적 혁신 전략을 통해 역전의 기회를 잡을 수 있다. 소비자들이 별다른 대안이 없어 기능 과잉의 비싼 제품을 소비하는 초과만족 현상이 만연할 때 적당한 품질에 파격적인 가격의 제품이 출시될 경우, 수요는 폭발적으로 나타난다. 저비용 모델로 시작한 기업은 초기에 제품의 성능도 낮고 이윤 역시 적지만, 선도 기업이 지속적 혁신을 거듭하면서 시장에 초과만족 현상이 점점 더 증가할수록 높은 이윤이 가능한 상위 시장으로 옮겨갈 기회를 잡게 된다. 현대·기아차 역시 처음에는 값싸고 비교적 기능이 단순한 소형차로 시장에 접근했으며, 자신의 틈새시장에서 꾸준히 성능과 디자인을 개선하면서 보다 큰 시장에 단계적으로 진입했다. 그리고 렉서스와 캠리를 거느린 도요타가 원가 절감과 이윤 극대화를 위한 아웃소싱 전략에서 비롯된 품질 문제로 휘청거리는 동안, 현대·기아차는 상대적으로 저렴한 가격에 일정 수준의 성능을 안정적으로 제공할 능력을 갖춤으로써 선도 기업의 전체 시장을 파괴하면서 시장을 장악하는 과정에 들어서고 있는 것이다. 기업은 흔히 자신의 핵심 역량을 구축하고 이를 유지·발전시키기 위한 노력을 혁신으로 정의한다. 그러나 상황에 따라서는 약간의 프리미엄 가격으로 더 나은 제품과 서비스를 제공하고자 하는 노력이 자신의 시장을 파괴하는 씨앗을 뿌리는 행위일 수 있다. 시장을 파괴하는 새로운 혁신은 기업 내부에 있지 않으며, 심지어 눈에 보이는 경쟁 기업에 있지도 않다. 오히려 경쟁자 취급도 받지 못하는 저가형 모델이나 말 없이 초과만족 상황을 참고 있는 소비자, 아예 제품에 관심을 두지 않는 비소비자가 파괴적 혁신의 출발점이다. 아무리 성공적으로 보일지라도, 혁신의 성공과 실패는 기업 내부의 기준으로만 판단할 수 없다. 시장 상황에 적합한 전략만이 기업의 지속적 성장을 가능하게 한다. <출처 : 조선일보>

4 당근과 채찍만으로는 사람의 마음을 움직이지 못한다
외적 동기의 나약함 보상에 익숙해지다 보면 약발이 떨어지는 순간 하고자 하는 의욕도 소멸 진짜 리더가 되려면 보너스와 연봉동결 카드로 부하들을 이끌지 말고 어떤 일을 하고 싶은지 물어보고 밀어줘라 "슬로건 늘어놓고 전략 세웠다고 말하는 기업 많아" "리먼 브라더스가 망한 것도 목표 지향적인 나쁜 전략 때문“ 소설가인 당신. 창작을 위해 두 달간 한적한 마을을 찾았다. '여기가 바로 천국'이라며 집필 활동에 집중하고 있는데, 예상치 않은 '방해꾼'들이 등장했다. 동네 꼬마 4명이 마침 당신이 머무는 숙소 앞 공터에서 소리를 지르며 축구를 하고 있다. 노는 모습을 보니 매일 공터에 모일 기세다. 여기서 문제! 어떻게 꼬마들을 다른 공터로 보낼 수 있을까? 지금 당신의 주머니에는 3만원이 들어있다. 사람들은 일반적으로 이렇게 말할 것이다. "얘들아, 아저씨가 일에 집중해야 하니 딴 데 가서 놀아라. 안 그러면 혼난다." 그래도 순순히 말을 듣지 않는다면? "만원 줄게, 다른 데 가!" 아이들은 만원을 받아 들고 신나할 것이다. 하지만 며칠 뒤 또다시 공터에 등장할지 모른다. "아저씨, 저희 돈 다 떨어졌는데요." 기대감과 미안함이 섞인 미소와 함께. 만약 당신이 심리학자라면 앞의 두 가지, 즉 협박과 매수가 아닌 다른 방법으로 이 문제를 해결할지 모른다. "아저씨가 외로운데, 너희들이 활기차게 놀아주니 너무 좋구나. 공터에서 놀다 집에 가기 전에 꼭 아저씨에게 들러라. 고마움의 표시로 매일 1000원씩 줄게." 꼬마들은 기쁨의 환호성을 질렀다. 이렇게 3일이 지난 후 4일째 되는 날 당신은 다시 말한다. "미안한데 1000원은 너무 과한 것 같구나. 앞으로는 500원씩만 줄게." 꼬마들은 약간 실망했지만 그래도 여전히 공터를 찾아와 '놀아준다'. 다시 3일이 지난 후 당신은 아이들에게 10원씩을 준다. 아이들은 따진다. "왜 10원만 주세요?" "미안하다. 아저씨가 돈이 없어 이것 밖에 줄 수 없구나." 그러자 아이들은 황당하다는 표정을 지으며 말한다. "아니, 아저씨. 저희가 그깟 10원 받으려고 여기까지 와서 이렇게 힘들게 뛰어다니며 노는 줄 아세요? 이 동네에 다른 재미있는 놀거리가 얼마나 많은데요!" 아이들은 다음날부터 공터에 나타나지 않았다. 인간이 어떤 행동을 하는 데는 분명 동기(motivation)가 있다. 심리학자들은 이를 '외적(外的) 동기'와 '내적(內的) 동기'로 구분한다. 화가를 생각해보자. 작품 활동 자체가 행복해서 붓을 잡는 화가는 내적 동기, 돈과 명예 때문에 붓을 잡는 화가는 외적 동기가 충만하다고 볼 수 있다. 심리학에서 자주 인용되는 앞의 사례는 '외적 동기의 나약함'을 잘 보여준다. 꼬마들은 처음에 공놀이 자체가 즐거워 공터에서 뛰어놀았다.(내적 동기) 하지만 아저씨가 주는 보상에 익숙해지다 보니 이젠 노는 것보다 돈을 받는 일(외적 동기)에 더 관심이 커졌다. 이런 상태에서 외적 동기를 줄여 버리니 원래 갖고 있던 내적 동기도 아예 사라져 버린 것이다. 심리학자들은 말한다. "외적 동기만 갖고는 사람을 움직일 수 없다"고. "사람의 마음을 지속적으로 움직이려면 내적 동기를 건드려야 한다"고.

5 수년 전 책으로 소개돼 세계적인 화제를 모은 브라질의 '샘코'라는 회사가 있다. 이 회사의 운영방식은 독특하다
수년 전 책으로 소개돼 세계적인 화제를 모은 브라질의 '샘코'라는 회사가 있다. 이 회사의 운영방식은 독특하다. 직원들은 자기 할 일을 스스로 결정한다. 출근시간, 같이 일할 사람, 근무 장소, 월급 등이 모두 자기 마음이다. 회사의 중요한 의사 결정은 철저히 '다수결'을 따른다. 당신이 만약 관리자라면 화를 낼지도 모르겠다. "뭐 이런 말도 안 되는 회사가 있냐", "기업 경영이 무슨 장난이냐." 하지만 샘코의 경영 실적을 보면 장난이 아니다. 샘코의 지난 10년간 연평균 성장률은 40%에 달한다(2005년 기준). 샘코의 셈러 사장은 말한다. "나는 최고경영자(CEO), 즉 효소 역할 최고 책임자(Chief Enzyme Officer)다. 샘코의 모든 직원들이 열정적이고 신나게 일할 수 있도록 '촉매제' 역할을 하는 게 내 임무다." 그는 '인간은 남이 시켜서가 아니라 스스로 하고 싶은 일을 할 때 가장 창의적이고 열정적으로 일할 수 있다'는 신념을 갖고 있다. 한마디로 '내적 동기'의 절대적 힘을 신봉하는 회사가 바로 샘코다. 세계적 미래학자인 다니엘 핑크(Pink) 역시 "당근과 채찍(외적 동기)은 인간의 창의성을 파괴한다"고 단언한다. 그는 단순 반복적인 일을 할 때는 당근과 채찍이 위력을 발휘하지만, 지식 기반의 일을 할 때는 내적 동기를 강화하는 것이 훨씬 생산성을 높인다고 말한다. 막대한 자금과 조직이 투입된 마이크로소프트의 MSN 엔카르타(Encarta·인터넷 백과사전)가 모든 사람들이 자유롭게 참여하고 수정할 수 있게 만들어진 위키피디아에 KO패를 당한 것과 같은 이치다. 그는 부하들이 자신의 것(autonomy·자율성)을 할 수 있게 해 주고, 자신에게 중요한 일(purpose·목적성)을 할 수 있도록 도와주는 게 리더의 역할이라고 말한다. 당신이 리더라면 부하들 앞에서 무슨 말을 주로 하는지 복기해보자. 혹시 올해 목표를 달성하면 보너스를 주고, 달성 못하면 내년도 연봉 인상은 없다고 말했는가? 당신은 외적 동기로 부하를 이끄는 리더다. 만약 부하들에게 어떤 일을 하고 싶은지 물어보고, 그들에게 그 일을 할 수 있는 권한을 주기 위해 애썼는가? 당신은 다니엘 핑크가 말한 '진짜 리더'다. 소통이란 당근과 채찍으로 상대의 마음을 움직이는 단순한 기술이 아니다. 상대가 스스로 움직이고 싶게끔 만드는 고도의 전인격적인 작업이다. 자녀와의 소통도 마찬가지다. 혹시 아이가 공부를 하지 않아 답답한가? 성적 오르면 용돈 더 주겠다고 말했는가? 그전에 아이의 '꿈'을 먼저 물어라. 그리고 그 꿈을 이루려면 지금은 공부가 필요하다는 사실을 스스로 깨닫게 하라. 진짜 리더는 일을 가르치는 사람이 아니다. 일의 의미를 가르치는 사람이다. 내적 동기를 건드릴 때 진짜 소통은 시작된다. <출처 : 조선일보>

6 ‘남군 최고의 사령관’ 포레스트를 아시나요? 미국 남북전쟁(1861∼1865) 당시 남군 총사령관이었던 로버트 에드워드 리(Robert Edward Lee) 장군은 오늘날까지도 미국에서 가장 존경받는 장군 중 한 명이다. 그 이유는 그가 탁월한 전술가인 동시에 평생 부하들에게 소리 한번 지른 적이 없다고 할 정도로 고결한 인격자였기 때문이다. 만년에 한 기자가 리 장군에게 남군 장군 중 최고의 지휘관이 누구라고 생각하느냐는 질문을 던졌다. 이 존경받는 노신사는 네이든 베드포트 포레스트(Nathan Bedford Forrest)라고 답했다. 그것은 정말 의외의 대답이었다. 포레스트는 나중에 정규군 지휘관이 되기는 하지만 원래 게릴라전으로 유명해진 장군으로 전쟁 전에는 살인자에 노예상인이었고 훗날 KKK단의 초대 회장을 지내기까지 했다. 남북전쟁 중 가장 비극적 사건 중 하나로 꼽히곤 하는 1864년 포트 필로(Fort Pillow) 학살은 포레스트의 명성에 특히 치명적인 사건으로 꼽힌다. 당시 정규군 소장으로 진급한 포레스트는 북군이 항복 권유를 거부하자 한 놈도 살려두지 말고 모조리 죽이라는 명령을 내렸다. 전투 중에는 여러 가지 비인간적인 일이 발생하지만 같은 미국 시민끼리의 전쟁이었던 남북전쟁에서 이런 식의 학살극은 매우 드문 사례에 속한다. 게다가 그중 상당수는 흑인병사들이었다. 만년에 포레스트는 과거를 참회하고 흑인인권운동에 헌신했다고 한다. 하지만 이런 오점이 있는 인물을 리 장군이 최고의 지휘관으로 꼽았다는 자체가 신기한 일이다. 극단적 평가를 받는 남군 지휘관 N.B. 포레스트 때로는 악명 높은 KKK단의 상징으로, 때로는 혁신적인 전략가로 극단적 칭송과 비난을 동시에 받는 포레스트는 원래 자수성가형 사업가였다. 테네시주에서 가난한 대장장이의 아들로 태어난 그는 30대에 벌써 남부에서 손꼽히는 부호가 됐다. 그를 부자로 만들어준 사업은 바로 노예 매매였다. 남북전쟁이 터지자 그는 남군에 입대했다. 정규 군사교육을 받은 적이 없는 그였지만 그는 천부적으로 탁월한 전술가였다. 그리고 그의 전술에는 대부분 귀족 출신이었던 군 장교들에게는 없는 독특한 현실감각이 있었다. 그는 처음부터 정규전을 시도하지 않았다. 당시 정규전은 그야말로 살육전으로 노예 매매와도 비길 수 없는 잔혹한 살인극이었다. 그는 자신의 사재를 털어 말을 구입하고 병사를 모아 기병대를 창설했다. 초기 포레스트의 활동은 500명 미만의 부대를 인솔한 전형적인 게릴라전이었다. 그는 테네시와 미시시피강 연안을 오르내리며 게리라전을 폈다. 초기에 그가 북군에 입힌 피해가 크다고 할 수는 없었지만 그의 성공사례와 영웅담은 북군에게는 짜증나는 일이었다. 북군은 포레스트에게 현상금을 걸었고 북군 기병대는 포레스트를 사냥하기 위해 골몰했다. 포레스트는 몇 번의 위기를 맞았지만 그때마다 멋지게 빠져나가며 영웅담을 추가해갔다. 포레스트는 언제나 열세인 병력으로 다수의 적을 격파해 명성을 얻었다. 다만 그의 이야기는 언제나 영웅담 위주의 기사여서 전투의 전황을 파악하기가 어렵다. 대개의 이야기는 병력이 열세인 상황에서 대담하게 적군의 중심을 파고들어가 적을 궤멸시키거나 절묘한 계략으로 승리하는 것으로 돼 있다. 탁월한 기병대장이자 전략가 포레스트의 대담한 공격과 성공에는 배경이 있다. 첫째, 남부와 북부의 사회적 환경 차이로 포레스트 부대만이 아니라 전반적인 기병의 자질은 북군보다 남군이 높았다.

7 북군 기병대가 남군을 압박할 수준으로 올라오게 되는 시점은 서부 출신의 기병대가 대거 투입되고 북군이 연발사격이 가능한 스펜서 기병총을 확보하면서부터다. 그러나 그 사이에 남부 기병대는 수많은 전투 경험을 쌓았다. 특히 기마술과 기병전술은 병사의 숙련도가 큰 영향을 미쳤다. 포레스트의 대담한 전술은 이런 바탕이 있었기에 가능했다. 지휘관으로서 그는 단순한 게릴라 지도자에 머무르지 않는다. 그는 전쟁 발발 1년 만에 장군으로 진급해 정규군을 지휘했다. 전술적 안목도 뛰어났다. 그가 게릴라전에 주목한 이유는 현대전에서 기동과 보급의 가치를 깨달았기 때문이다. 보통 사람들이 전력을 평가할 때는 병력, 무기 등을 본다. 이것은 고정된 평면에서 비교하는 것이다. 그러나 아군이 적보다 빠르게 움직인다면 평면에 놓여져 있는 적의 병력과 아군이 실제 접촉하는 병력은 다르다. 기동의 개념을 전술과 작전에까지 확대하면 적의 후방도 거리낌 없이 침투·횡단하고, 수송선, 수송부대, 전신, 철도를 공격해 적의 결정적인 공세를 좌절시키거나 연기할 수 있다. 특히 이런 요소들은 현대전에서 더욱 중요해졌다. 과거 전쟁에서는 식량만 보급하면 전투를 진행할 수 있었고 식량은 현지조달도 가능했다. 그러나 현대전은 탄약, 의약품의 보급 없이는 전투가 불가능하다. 탄약은 금세 소진되고 현지조달도 불가능했다. 포레스트의 성공은 남군 기병대에 전쟁을 수행하는 방법을 가르쳐 줬다. 1862년 북군 총사령관인 그랜트 장군이 야심 차게 기획했던 빅스버그(Vicksburg) 공격은 시작도 하지 못하고 좌절됐다. 포레스트와 남부 기병대가 공세를 위해 비축한 물자를 모조리 탈취해 버렸기 때문이다. 전쟁이 지속되면서 포레스트는 점점 더 유명해졌다. 그의 활약에 골머리를 썩던 북군은 포레스트를 잡기 위해 특별부대를 편성해 추격하기도 했다. 또 그의 전술을 배워 똑같은 후방기습과 파괴를 시도하기도 했다. 하지만 이것은 포레스트의 명성을 더 올려 주었다. 귀족 장교들의 판에 박힌 ‘상식’을 벗어난 전략 구사 포레스트는 삼국지에나 나올 듯한 기발한 계략으로 추격대를 격파했고 북군 습격부대를 패퇴시켰다. 한번은 포레스트 부대가 북군 부대 전면에 나타났다. 북군은 지형상 유리한 곳에 자리 잡고 있어서 자신만만했다. 이런 경우 공식처럼 상대는 정면에서 공격해왔다. 하지만 포레스트는 정면 공격을 하는 척하면서 측면과 뒤에서 기습했다. 이 기습의 성공비결은 표면적으로는 속도였다. 일단 표준적인 전투형태를 갖추고 그 다음에 다시 판단하는 지휘관의 판단방식을 역이용한 것이다. 하지만 이 전투를 속도만으로 이해하기는 힘들다.

8 사실 포레스트의 전투담을 보면 포레스트가 영리한 것인지 상대방이 멍청한 것인지 판단이 안서는 경우가 있다
사실 포레스트의 전투담을 보면 포레스트가 영리한 것인지 상대방이 멍청한 것인지 판단이 안서는 경우가 있다. 1863년 북군의 스트레이트 대령은 3000명의 병력을 가지고 1000명인 포레스트군에 패배해 포로가 됐다. 포레스트군은 파상적이고 겁 없는 공세로 북군을 겁먹게 했다. 적군이 다수라고 믿은 스트레이트는 도주했다. 마지막 전투에서 포레스트는 두 대밖에 없는 대포를 여기저기 출몰시켜 훨씬 많은 것처럼 보이게 했는데 스트레이트는 여기에 감쪽같이 속아 넘어가 항복했다. 북군 지휘관의 아둔함을 비웃을 게 아니라 그들이 왜 이렇게 쉽게 속아 넘어 갔는지를 분석할 필요가 있다. 남북전쟁 당시 정규군 장교들은 귀족 교육을 받은 장교이거나 세상 물정을 모르는 상류층 인사였다. 그들은 판에 박힌 사고를 따르고 관습을 존중했다. 정규군 장교들은 지형과 병력으로 전황을 판단하고 전투장면을 예상했다. 그것도 아무나 할 수 있는 일은 아니었기에 이 능력은 군 지휘관의 능력이자 자부심이었다. 하지만 그 덕에 전투방식, 판단방식도 언제나 뻔했다. 귀족 장교들끼리 만났을 때는 스포츠 경기를 하듯 적들 간에도 서로 존중하며 자신들의 방식대로 싸웠다. 하지만 포레스트는 그것을 알고 적을 이용하고 조롱했다. 포레스트의 대담함과 상식 파괴의 전형을 보여준 전투가 1862년에 벌어진 파커스 크로스로즈(Parker’s Crossroads) 전투다. 그는 그랜트 장군의 특명을 받고 자신을 추격해온 북군 2개 연대에 앞뒤로 포위당했다. 이들은 북군 기병대 중 최강 부대로 남군 스튜어트 기병대마저 격파해 북군의 자존심을 회복시켜준 설리번 장군의 휘하 부대였다. 우연이었는지 계획적이었는지 모르지만 처음에는 1개 연대가 포레스트 기병 여단의 진로를 막았다. 이번에는 포레스트도 정규전을 답습해 양쪽은 평원에서 전통적인 전투를 벌였다. 동일한 지형 조건에서 비슷한 병력끼리 맞붙었을 때는 대체로 전투 경험이 앞서는 남군이 유리했다. 북군이 밀리기 시작하자 남군은 최후의 일격을 준비했다. 기병 돌격이었다. 그때 북군의 다른 연대가 뒤에서 나타났다. 노련한 포레스트의 병사들도 당황했다. 그러나 포레스트는 서슴지 않고 명령을 내렸다. “양쪽으로 돌격!” 남군 기병이 역으로 돌격해 오자 놀란 북군은 당황했다. 그들이 주춤거리는 사이에 포레스트는 병력을 추슬러 옆으로 탈출했다. 이 전투는 전쟁사에 유래가 없는 전·후방 동시 돌격이라는 기사로 매스컴을 탔다. 최선의 방책은 교본에 있지 않다 하지만 이 역시 포레스트의 빠르고 현실적인 판단력과 북군 지휘관의 뻔하고 빈약한 상상력의 결과였다. 포레스트의 장점은 항상 주어진 상황에서 교본에 적힌 공식을 찾는 게 아니라 최선의 방책을 찾는 것이었다. 포레스트는 완전히 허를 찔려 앞뒤로 포위됐던 상황이었다. 교과서대로라면 항복하거나 병력을 분할해 양쪽을 상대한다. 이때 전면을 향해 배치돼 있는 여단을 뒤로 돌려 적을 상대하기란 결코 쉽지 않다. 단순히 총구와 대포를 뒤로 돌린다고 해결되는 문제가 아니고 병사와 대포 하나하나를 모두 재배치해야 하기 때문이다. 대부분의 경우 이 과정에서 혼란이 발생하고 심하면 자멸한다. 재배치는 불가능하다. 당장 활용할 수 있는 부대는? 바로 기병이었다. 기병이 적을 무너뜨릴 수는 없지만 시간은 벌 수 있다. 이것이 포레스트의 사고방식이다. 하지만 판에 박힌 지휘관들은 재배치의 속도에 사활을 걸 것이다. 북군 지휘관도 그 순간을 상상하면서 접근했음에 틀림없다. 그래서 북군 지휘관은 포레스트의 뒤를 물었을 때부터 승리를 확신했을 게 뻔하다. 하지만 포레스트가 북군 지휘관의 입장이었다면 전 부대를 적군의 뒤로 천천히 전진시키는 대신 기병으로 포대를 습격해서 파괴하고 적을 동요시켰을 것이다. 후대에 롬멜과 패튼은 이런 작전으로 전설적인 승리를 거두었다.

9 리 장군이 만년에 굳이 포레스트를 최고의 지휘관을 치켜세운 이유는 귀족 장교들의 경직된 사고가 전쟁의 제일 큰 적이라는 사실을 알리고 싶었기 때문일지도 모른다. 전쟁이든 경영이든 최고의 효율과 기능성은 최고의 이론과 방법을 채용한다고 되는 게 아니라 현실에서 가장 적합한 방법을 창출하는 데서 나온다. 이론과 성공사례란 이 창조를 위한 훈련과정에 불과하다. 그러나 적어도 남북전쟁기에 교육과 관습, 장교집단의 신분적 특수성은 이 목적을 오히려 방해하고 있었다. 우리는 이런 위험에 빠져 있지 않은지 언제나 경계하고 점검해야 한다. <출처 : DBR>

10 경영시스템의 3단계 … 인치 다음 법치, 최고는 문치
한 중국 기업이 유럽으로 냉동새우 1000t을 수출했다. 하지만 이 새우는 통관 과정에서 전량 폐기됐다. 해당 국가에서는 허용되지 않는 0.2g의 항생제가 새우에 들어갔다는 것이다. 새우를 손질하던 직원의 손에 묻어 있던 미량의 항생제가 원인이었다. 결국 0.2g이 50억 배에 달하는 1000t 물량의 수출을 물거품으로 만들었다. 세계적 베스트셀러 경영서인 『디테일의 힘(원제·細節決定成敗)』의 저자인 왕중추(사진) 디테일컨설팅연구소 대표는 그 원인을 디테일에서 찾는다. 경영 시스템상 나타나는 세심함의 결여로 인해 언제든지 나타날 수 있는 현상이라는 게 그의 설명이다. 평직원에서 시작해 기업 최고경영자(CEO)와 교수 등을 거치며 풍부한 경험을 쌓아온 그는 해외 1회 강의료로 1만 달러를 받는 ‘스타 강사’다. 그래서 이번 테크플러스에서도 그의 강연은 기대를 한몸에 받았다. 그는 이런 디테일을 높일 수 있는 효율적인 기업 경영 시스템의 단계를 세 개로 나눴다. 첫 번째 단계는 능력 있는 CEO가 이끄는 인치(人治)의 단계다. CEO만 뛰어나면 된다. 두 번째 단계는 법률 또는 제도를 통해 기업을 경영하는 법치(法治)의 단계다. 개인에 기대지 않고 기업을 경영할 수 있다. 가장 높은 단계는 문화를 통해 경영하는 문치(文治)의 단계다. 구성원들이 공감하는 일치된 사상에 따라 경영하면 기업의 문제점을 최소화할 수 있다. 그는 “지금으로부터 2100여 년 전인 한나라 문제 때는 3.3%의 세금만 거둬들여 많은 백성이 경제적으로 윤택했다”며 “면적은 러시아에 육박하고, 인구는 미국과 비슷한 큰 나라였음에도 법을 어기는 사람은 극히 일부분이었다”고 설명했다. 왕 대표는 “미국·유럽 기준의 관점은 사람을 이기적이고 게으른 존재로 인식하고 있다”며 “하지만 요즘 같은 현대사회에서도 중국 고유의 인문사상에 바탕을 둔 문치경영을 충분히 적용할 수 있다”고 강조했다. <출처 : 중앙일보>

11 21세기 난중일기: 파산 직전의 하이닉스를 살린 혁신 이야기
“어떤 기업도 혁신을 통한 창조적 결과물을 내놓지 못하면 결코 살아남지 못한다. 바로 ‘창조적 혁신’이 세계 최고 기업의 꿈을 이루게 할 유일한 길이다.” 수천 억 원의 흑자를 내면서 황금알을 낳는 거위로 일컬어지며 메모리 반도체 업게 부동의 위치를 차지하고 있었던 하이닉스. 하지만 IMF 이후 수조 원의 적자를 기록하며 파산의 위기까지 몰렸다. 『21세기 난중일기: 파산 직전의 하이닉스를 살린 혁신 이야기』(성안당 펴냄)는 하이닉스가 연구소와 제조 현장에 TPM 혁신을 도입하고 창조적인 활동을 전개해 외부의 도움 없이 수조 원의 이익을 창출하며, 독자적으로 생존할 수 있는 경쟁력을 갖추게 됐던 경험에 대한 기록이다. 기업이 차별화된 가치를 창출하고 지속 성장을 하기 위한 5가지 조건이 있다고 한다. 첫째, 그 기업만의 독특한 기업 문화가 있어야 한다. 둘째, 명확한 차별성 및 제품의 독창성이 있어야 한다. 셋째, 제품을 만드는 우수한 기술력을 보유하고 있어야 한다. 넷째, 제품의 시장성 및 생산 능력을 갖추어야 한다. 다섯째, 제품의 원가 경쟁력을 확보해야 한다. 저자는 이 중에서 ‘기업 문화’를 가장 중요한 것으로 꼽는다. 이 책에서는 혁신이라는 아이콘으로 기업 문화를 가장 잘 현장에 흡수시키고, 지속적인 발전을 할 수 있다는 것을 보여준다. 또한 앞의 다섯 가지 조건을 충분히 충족시킬 수 있는 방법과 방향을 제시하고 있으며, 끊임없는 시대적 변화에 대해서도 대처 가능하다는 것을 강조한다. <출처 : 한경닷컴>