사 내 한 성명 NDS 업적목표관리제도(PMS)운영 매뉴얼 2007. 2.1 주식회사 엔디에스 인사교육팀.

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1 사 내 한 성명 NDS 업적목표관리제도(PMS)운영 매뉴얼 주식회사 엔디에스 인사교육팀

2 ※ 책자를 받는 즉시 표지상단의 “성명란”에 본인의 성명을 기입하고 활용/관리합니다.
머 리 말 우리NDS은 직무중심의 성과주의 신인사제도를 도입하여 시행하고 있습니다.. 새로운 인사제 도는 여러가지 제도로 구성되어 있으며, 신인사제도의 중요한 핵심제도의 하나로서 객관적이고 납득성있는 평가제도를 통하여 공정한 처우를 실현코자 “업적목표관리제도(PMS)”를 시행한지 2년째가 지나가는 시점에 와 있습니다. PMS는 회사의 목표와 개인의 목표를 일치시키고 개개인의 업적에 대한 공정한 평가와 이에 상 응하는 적절한 보상을 통하여 회사의 목표달성과 개인의 능력개발이 가능토록 하는 육성형 평 가제도로서, 이를 통하여 한 사람 한 사람이 보다 높은 업적목표를 자발적으로 설정하고 목표달 성을 위한 프로세스를 스스로 관리하여 보다 높은 업적을 창출하는 것이 그 목표입니다. 이러한 업적목표관리제도가 진정한 성과주의 인사제도의 하나로 성공적으로 정착되기 위해서 는 개개인이 목표관리의 정확성을 높이고 이를 매일매일의 업무에 활용하는 것 외에도 목표설 정/중간코칭/업적평가의 전체 프로세스에 있어서 항상 상ㆍ하간에 업무관련 면담을 통하여 목 표의 진행과 달성도를 확인하고 실행할 때만 가능한 것입니다. 또한 아무리 우수한 제도라 하더라도 이를 활용하는 우리 스스로가 제도 본래의 취지와 내용을 정확하게 이해하고 , 올바른 활용을 통해 공정하게 반영할 때 만이 좋은 제도로 조기에 정착될 수 있을 것입니다. 즉 업적목표관리제도라는 시스템 자체는 어디까지나ManagementTool에지나 지 않은 것이며 우리모두가 본래의 목적을 올바르게 이해하고, 매일매일의 업무에 활용하고일 하는 방식을 개선해 가는 노력을 거듭함에 의해 살아 있는 제도가 만들어지고 보다 효과적인제 도로 발전되어 갈 수 있는 것입니다. 본 “업적목표관리제도 운영 매뉴얼”은 우리 모두가 업적목표관리제도의 내용을 올바르게 이해 하고, 실제로 업무에 활용하여 목표관리제도가 정착될 수 있도록 하기 위한 내용과 운영방식을 해설한 것입니다. 모든 임직원 여러분께서는 충분히 숙독하고 활용하여, 업적목표관리제도가 개인과 회사의 발전에 기여할 수 있는 제도로 자리 매김 할 수 있도록 많은 관심과 협조를 부탁 드립니다. ※ 책자를 받는 즉시 표지상단의 “성명란”에 본인의 성명을 기입하고 활용/관리합니다.

3 목 차 CONTENTS Ⅰ. 업적목표관리제도(PMS)의 개념 1 Ⅱ. 업적목표관리제도(PMS)의 기준 5
1. 업적목표관리제도(Performance Management System)란? 2. 업적목표관리제도 도입의 목적 3. 업적목표관리의 이념 4.목표의 정의 5.업적목표관리제도와 처우의 연계 6.업적목표관리제도의 PROCESS Ⅱ. 업적목표관리제도(PMS)의 기준 1. 적용대상 2. 평가운영기간 3. 목표관리의 FLOW 4. 평가원칙 5. 평가제도의 형태 6. 평가방법 및 등급 7. 평가자의 역할 8. 평가자 9. 평가결과의 활용 10. 신입사원의 목표설정 11. 휴직자의 업적목표 관리 12. PMS진행 스케줄

4 Ⅲ. 업적목표관리제도의 STEP 8 Step 1 : 업적목표의 설정 9
1. 목표설정이란 2. 목표설정시 필요한 것 3. 목표설정의 단계 4. 성과책임(Accountability)과 년도목표와의 관계 5. 목표설정 단계별 Process 6. 성공적인 목표설정이 되기 위한 체크사항 년도 목표설정 Process와 스케줄 Step2 : 중간면담(코칭), 목표수정, 중간평가 1. 중간면담의 실시 2. 육성, Coaching 3. 목표의 수정 4. 평가자 변경시의 평가자 수정 5. 인사발령자의 업적평가(중간정산) 및 목표 재설정 Step3 : 업적평가 1. 평가에 관한 일반 사항 2. 업적평가의 대상 3. 본인평가 4. 업적달성 수준과 평가기준 5. 업적평가 면담의 방법 6. 평가결과의 Feed-Back 7. 평가 실전 Process 8. 업적평가 Process와 스케줄 Ⅵ. 직무성과향상시스템의 사용

5 업적목표 관리제도의 개념 (주)농 심 H - PROJECT팀
1. 업적목표관리제도(Performance Management System)란? 2. 업적목표관리제도 도입의 목적 3. 업적목표관리의 이념 4.목표의 정의 5.업적목표관리제도와 처우의 연계 6.업적목표관리제도의 PROCESS (주)농 심 H - PROJECT팀

6 Ⅰ.업적목표관리제도(PMS)의 개념 1. 업적목표관리제도(PMS : Performance Management System)란?
회사의 업적과 개개인의 업무를 연결시키는 인사제도의 핵심으로, 사원 한사람 한사람이 보다 높은 업적목표를 자발적으로 설정하고, 목표달성을 위한 프로세스를 스스로 관리하여 보다 높은 업적을 창출해 내도록 하는 개인의 업무 Management Tool 입니다.. 경영이념/VISION 중·장기 사업계획 조직설계 년도목표/계획 회 사 본 부 부 · 팀 직무의 Accountability 직무의 업적목표 *업적지표의 결정 *달성수준의 설정 *업적목표의 결정 팀장 (직속) 당 사 자 부하의 지도·원조 Coaching Review (직무의 수행) 합의된 성과목표실현의 주체적행동 업적평가 보수 (처우) 업적목표관리제도가 Cover하는 영역 1

7 2. 업적목표관리제도 도입의 목적 3. 업적목표관리의 이념 2 1)전사의 목표달성
전사목표에 맞춰 본인이 담당하는 직무의 성과책임에 맞는 년도목표를 설정하고 달성함으로써 전사 목표달성에 공헌하게 됩니다. 2)개인업무의 완수정도 평가 개개인이 조직에 기여한 공헌도의 차이를 판정하여 처우에 공정하게 반영하게 됩니다. 3)업적지향성의 향상 성과인식을 향상시켜 개개인의 업적을 향상하게 됩니다. 4)Communication의 향상 목표관리의 프로세스를 통해 상ㆍ하간의 공식적인 Communication을 향상하게 됩니다. 5)업무의 질적 향상 업무활동 중심에서 성과중심으로 사고를 전환하여 업무의 질이 향상됩니다. 3. 업적목표관리의 이념 1)직무에 대한 명확한 인식 본인이 맡은 직무의 성과책임(Accountability)을 명확히 인식하고,조직내에서의 본인의 직무가 어떤 성과를 기대받고 있는가를 인식하게 됩니다. 2)업적에 대한 명확한 인식 어느정도의 성과를 어느정도의 수준까지 달성할 것인가를 명확히 인식하게 됩니다. 3)개성의 존중 주어진 업무를 그대로 수행하기 보다는, 직무의 기대되는 성과를 창의적으로 계획하고 달성하게 됩니다. 4)객관적이고 OPEN평가 일방적 평가나 평가결과의 비공개가 아니라 상/하간의 면담을 통한 합의평가로 객관적이고 공개된 평가를 실시하게 됩니다. 2

8 目標란 , 「금년도에, 무엇을 達成하면, 직무에서 기대되는
4. 목표의 정의 目標란 , 「금년도에, 무엇을 達成하면, 직무에서 기대되는 成果責任을 完遂했다고 할 수 있을 것인가」를 明確히 規定하는 것입니다.. 5. 업적목표관리제도와 처우의 연계 전사의 경영목표 경영전략 개인과 조직의 업적향상 본부의 년도계획 팀의 년도계획 평가 · Feedback (면담) Accountability 업적목표설정 (면담) 처우 업무수행 업적평가 3

9 6. 업적목표관리제도의 PROCESS 달성해야 할 성과란 무엇인가를 명확히 한다 그 성과에 관해서 금년은 어느
<성과의 명확화> 달성해야 할 성과란 무엇인가를 명확히 한다 <목표설정> 그 성과에 관해서 금년은 어느 레벨까지 달성할 필요가 있는가 를 판단하여 목표화 한다 조직의 금년도전략 · 방침 <실행계획설정> 목표의 달성에는 어떤 실행프로 세스가 필요한가를 설계한다 표준적인 실행PROCESS <행동화> 프로세스는 어떻게 하면 효과적 일까를 생각해서 실제로 행동한다 · 성공사례 · 상사의 원조 스스로 실행하면서 효과적인 행 동이 아닌 점을 명확히 하여, 목 표달성 프로세스를 통하여 개발 한다 · 자기분석 · 상사로 부터의 Feed-back 목표달성도의 향상 평 가 4

10 업적목표관리제도(PMS)의 기준 (주)농 심 H - PROJECT팀
1. 적용대상 2. 평가운영기간 3. 목표관리의 FLOW 4. 평가원칙 5. 평가제도의 형태 6. 평가방법 및 등급 7. 평가자의 역할 8. 평가자 9. 평가결과의 활용 10. 신입사원의 목표설정 11. 휴직자의 업적목표 관리 12. PMS진행 스케줄 (주)농 심 H - PROJECT팀

11 Ⅱ.업적목표관리제도(PMS)의 기준 1.적용대상 2.평가운영기간 : 매년 1/1 ∼ 12/31(1년단위)
1) 임원 2) 종합직 전원(참여∼서기) 3) 일반직중 전문직무 수행자 *상품기획팀, 특수상품개발팀 : 상품개발직, 상품조사직 *국제영업부 : 수출관세직 *정보운영팀 : 정보관리지원직 *상품개발연구소 : 개발직, 분석직 *공장 생산기술팀 : 분석직 2.평가운영기간 : 매년 1/1 ∼ 12/31(1년단위) 3.목표관리의 Flow <목표의 설정> -역할의 명확화 -연간목표의 설정 -목표면담 실시 <업적의 관리> -코칭 및 지원 -중간면담의 실시 -육성 <업적의 평가> -업적에 대한 사실확인 -평가면담의 실시 -Feed-back 코칭 12 당년 1월말 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 익년 1월말 2 *금년도 목표설정 (2/1∼2/20) *목표수정 최종기간 *전보자 목표재설정 최종기간 *전년도 업적평가 (1/10∼1/30) (결과의 Feed-back) 5

12 1) 업적에 기초하여 공정하고 공개된 평가를 실시하여야 합니다.
4.평가 원칙 1) 업적에 기초하여 공정하고 공개된 평가를 실시하여야 합니다. 2) 평가결과는 충분히 Feed-Back하여야 합니다. 3) 업적결과는 공정하게 처우에 반영합니다. 5.평가제도의 형태 1) MBO방식에 의한 업적목표관리 Sheet를 사용합니다.(신정보시스템에서 사용) 2) 업적평가만 실시합니다.(능력평가는 향후 능력평가제도 개발시 병행을 검토합니다.) 3) 절대평가로 실시합니다. 6.평가방법 및 등급 1) 연초에 설정한 목표내용에 대해 연말의 성과달성 결과를 사실의 확인에 근거해 각 항목별로 평가합니다. 2) 평가 등급 평가 등급 달성율 달 성 수 준 S 120% ↑ 기대되는 목표를 대폭 초과 달성했다 A+ 110% ↑ 기대되는 목표를 초과 달성했다 A 100% ↑ 기대되는 목표를 달성했다 B+ 90% ↑ 기대되는 목표를 미달했다 B 80% ↑ 기대되는 목표를 대폭 미달했다 7.평가자의 역할 1) 피평가자의 성과를 직무에 기대되는 표준적인 성과로서 정확하게 설정되도록 지도합니다. 2) 피평가자의 성과를 정확하게 사실로써 확인합니다. 3) 피평가자의 능력개발을 적극적으로 지원하고 지도합니다. 4) 피평가자의 처우에 대한 납득감을 높입니다. (만족도를 높이는 것이 아님) 6

13 06년도 업적평가 2007년도 목표설정 2007년도 중간코칭,육성 7
8. 육성책임자 1) 1차 육성책임자 : 부장, 팀장, PM 등 조직상의 1차 직속상사 단, 업적목표관리제도의 원만한 진행을 위하여 일부 팀에 한하여 팀장의 재량에 따라 리더에게도 1차고과권(1차육성책임자) 위임을 인정합니다. 2) 2차 육성책임자 : 조직상의 2차 직속상사 (단, 담당의 경우는 사장이 2차육성책임자가 되지 않음) 9. 평가결과의 활용 1) 급여 : 해당년도 평가결과는 익년도 4월 정기급여 인상시 적용됩니다. (업적의 단기 반영) 2) 승진 : 승진포인트에 누적하여 차상위 직위로의 승진에 반영됩니다.(업적의 장기 반영) 10. 신입사원의 목표설정 입사일 기준 목표관리기간이 2개월 이상(11.1일 이전 입사자) 남은 경우의 신입사원은 선배의 도움을 받아 당해년도의 목표를 설정하고 익년 1월에 정상적으로 평가작업을 합니다. 11. 휴직자의 업적목표 관리 1) 휴직기간 6개월 이내자 : 복직 후에 휴직기간을 제외한 목표로 수정하고 정상적으로 진행하며 본인의 실제 평가결과를 임금인상/승진Point에 그대로 적용합니다. 2) 휴직기간 6개월 이상자 : 복직 후에 휴직기간을 제외한 목표로 수정하고 업무를 수행하되 실제 평가결과는 적용치 않고, 평균임금인상 등급을 적용합니다. 12. PMS진행 스케줄 06년도 업적평가 본인평가 1차평가(면담) 2차평가(승인) 1/10∼1/15 1/17∼1/25 1/26∼1/29 ( ∼ ) 2007년도 목표설정 전사 방침확인 개인목표설정 목표설정면담(1차) 1월 하순 2/1∼2/9 2/10∼2/17 ( ∼ ) 목표설정승인(2차) 2/18∼2/20 2007년도 중간코칭,육성 육성,코칭,면담 정기 중간면담 3/1∼12/31 6/20∼6/30 ( ∼ ) 7

14 Step : 1 업적목표의 설정 (주)농 심 H - PROJECT팀
1. 목표설정이란 2. 목표설정시 필요한 것 3. 목표설정의 단계 4. 성과책임(Accountability)과 년도목표와의 관계 5. 목표설정 단계별 Process 6. 성공적인 목표설정이 되기 위한 체크사항 년도 목표설정 Process와 스케줄 (주)농 심 H - PROJECT팀

15 Ⅲ.업적목표관리제도(PMS)의 STEP 업적목표관리제도의 각 STEP 8
경영이념 년도계획 STEP 1 개인업적목표 설정 ◆ 성과책임의 확인 ◆ 업적목표의 설정 ◆ Action Plan Communication 공정한 평가 보다 큰 목표를 달성 하기 위한 의욕부여 명확한 목표와 방향설정 팀장의 존재 ◆ 방향부여 ◆ 육 성 ◆ 지도, 원조 ◆ 상 담 Communication Communication STEP 3 STEP 2 업적의 평가 ◆ 사실의 확인 직무의 수행 ◆ 중간 Review 공헌도가 높은 성과 보수(처우) 8

16 ◆ Step1: 업적목표의 설정 1. 목표설정이란? * 결과 Image : 연말의 결과 Image를 연도초에 명확히 설정하는 것입니다. * 업적지표 : 달성하고자 하는 핵심목표와 달성수준을 명확히 설정하는 것입니다. * Planning : 목표에 대한 구체적인 달성방법과 활동계획을 설정하는 것입니다. * 상사 / 부하의 계약관계 : 면담을 통해 연말의 성과를 미리 계약해 두는 것입니다. 2. 목표설정시 필요한 것 *본인직무의 Accountability * 경영계획 · 방침 * 사업환경의 분석 * 자주성 · 자발성 * 목표설정을 위한 Know - How * 목표관리 전산프로그램의 이해와 사용 (업적목표관리 Sheet) 3. 목표설정의 단계 1. Business Plan의 확인 2. Accountability의 확인 3. 현 상 분 석 4. Accountability의 Weight부여 5. 업적지표 선정/목표 설정(Weight부여) 6. 달성수준과 기일의 결정 7. 실행계획의 작성 8. 상사(1차육성책임자)와의 면담실시 9. 2차육성책임자에 의한 목표의 승인 9

17 성과책임(Accountability)
성 과 책 임 년 도 목 표 성 과 영 역 방 향 성 성과책임(Accountability) (연도)업적목표 * 직무의 본질 * 직무담당자에게 업무상 기대되는 최종성과를 창출하는 책임 *중장기(3∼5년) * 성과영역과 방향성 * 해당 성과책임에 대한 당해년도의 구체적인 결과이미지 * 단 기(1년) * 업적지표와 달성수준 5. 목표설정 단계별 Process 1)자기사명서 등록 자신의 직무와 연계하여 회사내에서의 자신의 역할과 사명 및 성과를 기술하고, 또한 자기 발전 및 계발방향 등을 구체적으로 서술합니다. (전산 : NDS신정보 →인사 →평가관리 →본인업적관리 →자기사명서 등록) 10

18 11 2)육성책임자 등록 자신의 직속상사(1차,2차육성책임자)를 확인하여 연초에 평가자를 등록합니다.(육성책임
자 등록 화면에서 신규버튼 사용). 최초 등록 저장 후 중도에 육성책임자 변경 시는 반드시 그 시점에서 육성책임자를 수정하여 등록하여야 합니다. 3)성과책임(Accountability)의 확인 먼저, 1차육성책임자(팀장)는 부하(육성대상자)에게 년도(경영)계획 혹은 본부·팀의 방침 등을 상세하게 설명합니다. 또한 부하의 「중요한 성과책임」의 각각의 내용에 대해 부하와 평가자가 서로 확인 합니다. 육성대상자는 다음의 세가지 내용을 중심으로 성과책임을 확인합니다. ① 기본 현재의 조직에서 자신의 “직무”에 부여된 성과책임은 무엇인가? 조직에서 어떤 역할을 수행해야 하는가? ②추가 자신의 직무 및 직무환경의 변화에 의해, 새로운 업무의 영역이 생긴 경우, 새로운 성과책임을 추가 할 필요는 없는가? ③삭제 중요성이 낮아지고 삭제해야 할 성과책임은 없는가 ? 추가 · 삭제가 필요한 경우에는 팀장의 승인을 얻은 후에 전산프로그램(평가관리)에서 수정후 인사주관팀에 수정의뢰를 하여 확정을 받아야 합니다. (전산: 평가관리 →본인업적관리 →성과책임 확인) ※ 본인 성과책임의 조회 : Nebis  PMS 내의 업적목표등록관리 4)업적목표의 설정 ◇목표 설정 시는 인사시스템의 본인 업적관리에 있는 전체 Sheet화면에서 목표Sheet를 출력하여 본인의 금년도 목표를 작성해 보고 전체내용을 확인한 후 전산에 입력합니다. ①대상기간내에 본부 · 팀이 달성할 것으로 기대되고 있는 년도계획을 실현하기 위한 자신의 업적목표안을 작성합니다. ②해당 성과책임에 대해서는 각각의 년도목표를 모두 설정하는 것이 원칙입니다. (성과책임 당 최대 3개 항목까지 년도목표 설정이 가능) ③성과책임을 완수하기 위하여 「무엇을 할 것인가」가 아니라, 「완수했을 때의 결과 Image는 무엇인가」로 설정해야 합니다.(그렇지 않으면 노력만을 평가해 버려 무엇이 “결과”인지 소홀해져 버리기 쉽습니다.) ④상사와 본인사이에 일치된 Image를 가지고 그것을 목표화 해야 합니다. 11

19 12 ④목표설정 사례 例 (1) Accountability : 클레임을 감소시킨다.
[목표] (소비자 클레임을 유형별로 원인 분석하고 설비의 개선에 적용하여) 용기면의 소비자 접수 클레임을 1.3PPM이하로 연말까지 달성한다. 例 (2) Accountability : 신규거래선을 개척한다. [목표] (개척 예정 거래선 리스트를 작성하고, 지역별 우수 거래 대상자를 선정 하며, 회사에 유리한 계약조건을 사전에 충분히 검토후 실사,접촉함에 의해) 매출액 10억 이상되는 신규거래선 8개사를 12월까지 개척한다. ⑤질적목표의 설정 사례 업적목표가 “정책,계획,기획,제도,시스템,분석” 등과 같이 정성적인 내용인 경우의 사례 * 기대되는 모습(상태)의 목표화. [예] ☆ 전사의 기업전략을 충분히 반영한 정책을 기한내에 수립한다. ☆ 새로운 관점에서의 분석에 입각한 인사정책을 기한내에 입안한다. ☆ 중점항목이 명확한 정책을 기한내에 작성한다. ☆ 새로운 기술을 반영한 기획(안)을 기한내에 작성한다. * 성과에 대해서 사내·사외User (경영Top, 타본부)로 부터 어떤 평가를 받으면 좋을 것인가를 목표화. ☆ 본부장으로부터 「영업전략은 본부와 지점의 Needs가 균형이 잘 잡힌 정책이야」 라고 칭찬 받을 수 있는 정책을 기한 내에 입안한다. ☆ 영업담당자로부터 「명확한 정책이 알기 쉬운 형태로 나타나 있어 일상영업활동이 용이하게 되었다」라고 평가 받을 수 있는 매뉴얼을 제작한다. ☆ 사내 앙케이트에서 높은 지지를 얻을 수 있는 기획(안)을 기한 내에 작성한다. * 정책·계획·기획의 결과, 어떤 효과가 있을 것인가에 대한 목표화. ☆ 사원의 업무의욕이 향상될 수 있는 인사정책을 기한 내에 입안한다. ☆ 새로운 타겟층을 개척하는 기획을 기한 내에 입안한다. ☆ 매출을 향상시키는 계획을 기한 내에 수립한다. ☆ 사내전문가를 육성하는 정책을 기한 내에 수립한다. ☆ 고객의 동선이 바뀌도록 배치계획을 기한 내에 작성한다. 12

20 <참고 1> 목표의 종류 [제 Ⅱ 영역 ] [제 Ⅰ 영역 ] 質 的 結 果 量 的 結 果 [제 Ⅲ 영역 ]
* 목표는 그 내용과 성질에 따라 다음과 같이 4가지 영역에 비추어서 도출해 볼 수 있습니다. 성과영역 [제 Ⅱ 영역 ] [제 Ⅰ 영역 ] 성과영역의 질적목표 성과영역의 양적목표 例) 성과책임 - [팀의전략을 수립한다] Ⅱ형목표 - 「사업부전략에 의거하여○○ 사업실현을 위한 코스트의 계산, 타켓 고객, 스케쥴을 명기하고, 어프로치를 위한 구체적 정책을 명시한 내년도 전략을 11월까지 수립한다. 」 例) 성과책임 - [영업목표를 달성한다] Ⅰ형목표 - 「금년매출액 ○○원을 달성한다」 質 的 結 果 量 的 結 果 [제 Ⅲ 영역 ] [제 Ⅳ 영역 ] 방향성에서 나타난 행동의 질적목표 방향성에서 나타난 행동의 양적목표 例) 성과책임 - [부하를 육성한다 (부장) ] Ⅲ형목표 - 「각 과장에게 요구되는 Skill을 특정하고, 현상을 평가하여 Training Program을 설정한다. 」 例) 성과책임 - [정보시스템을 구축한다] Ⅳ형목표 - 「정보시스템의 파악 · 분석을 ○○팀 및 ××팀 2본부에 까지 확대한다.」 方向性 13

21 5)업적목표의 비중(Weight) 부여 ①년도계획, 본부목표, 팀의 목표/방침을 기본으로, 금년도 자신의 업적목표의 중요도에 따라서 비중(Weight)을 부여합니다. 비중은 퍼센트로 표시하고, 5%의 배수단위(5%,10%, 15%,20%, 25% 등)로 항목에 따라 배분하여, 합계100%가 되도록 합니다. ②비중에 있어 각 본부의 전략에 따라 전사 일률적으로 부여하는 업적지표(절대적 업적지표)와 비중이 있는 경우는 그것을 그대로 사용하여야 합니다. 그 외의 경우는 팀장과 부하간에 당해년도의 계획에 따라 자율적으로 업적목표에 대한 비중을 부여하며, 이때 목표비중에 대한 최종판단은 상사가 결정합니다. ③최초 목표설정시는 성과책임/업적목표 모두 비중의 합이 100%가 되도록 설정해야 하지만 업무를 수행하던 중도에 목표의 삭제/추가 등의 사유가 발생한 경우에는 다른 항목의 비중을 조정할 필요는 없으며, 목표의 비중이 120%(추가시), 80%(삭제시)가 되어도 무방합니다. 이런 경우는 연말 평가시 현재의 퍼센티지(120%,80%)를 100%로 환산하여 계산하게 됩니다.(전산프로그램이 전체를 자동으로 계산함) 6)업적지표와 달성수준의 설정 ①업적지표 : 업적을 측정하는 척도로서 그 척도에는 양적인 지표와 질적인 지표가 있습니다. 또 어떠한 성과책임에 대해서도 업적지표를 설정할 수 있습니다. ②업적지표 記述의 원칙 : 「무엇을 어느 수준까지 완수할 것인가」를 구체적으로 알 수 있도록 문장으로 기술하는 것을 원칙으로 합니다. ③각 업적목표에 대해서는 업적을 측정하는 척도로써의 업적지표 후보를 선정하고 그 중 당해년도에 가장 적합한 것을 지표로서 확정하고 활용합니다. 결과의 항목 (업적지표) + 결과의 수준 (달성수준) 무엇을 어느정도 달성기일 수단ㆍ방법 (언제까지) (Action) (어떻게 해서) ④업적목표(업적지표)는 수량화할 수 있는 것이 제일 좋습니다만 수량화 할 수 없는 것도 있습니다. 즉, 성과책임 가운데는 본래 질적인 업적평가를 할 수 밖에 없는 것도 있으므로 이에 대해서는 수량적인 척도를 무리하게 적용하는 것은 적당하지 않습니다. 또한, 평가시에 객관적이지 않다고 하여 정성적인 업적지표를 포기하여서는 안되며, 이런 경우는 정성적인 지표를 구체적인 결과의 상태로 표시하여 주십시오.(11page ⑤참조) 【업적지표 예】 성과책임 : 매출목표를 달성한다. 방 법 : (현재와 동일한 수준의 지원을 받는 것을 전제로 신제품에 대해서는 상품기획의 선전과 판촉활동을 강화하고, 신규거래처 2곳을 개척하여, ) 업적목표 : 매출액 목표 ○○억원을 달성한다. ◆업적지표 : 매출목표달성금액 ◆달성수준 : ○○억원 14

22 <참고2> 업적지표의 분류 [제 Ⅱ 영역 ] [제 Ⅰ 영역 ] 질 적 지 표 양 적 지 표 [제 Ⅲ 영역 ]
성과의 구성요소 축 성과영역의 지표화 [제 Ⅱ 영역 ] [제 Ⅰ 영역 ] 성과영역의 질적달성 성과영역의 양적달성 고객의 평가 경영방침의 적합성 관련팀의 평가 내용의 적시성 논리성 User의 이해도 매출액 이익금액 생산량 코스트 시장점유율 신제품개발건수 신규고객수 평가 효과 Ⅱ 금액 수량 Ⅰ 질 적 지 표 결 과 의 성 질 축 양 적 지 표 [제 Ⅲ 영역 ] [제 Ⅳ 영역 ] 방향성에서 나타난 행동의 질적달성 방향성에서 나타난 행동의 양적달성 부하의 교육니즈의 파악정도 개선계획의 책정 업무의 자동처리화의 실현 신제도 도입 합리화의 구체적방책 제시 니즈파악의 본부수 고객방문건수 연수건수 제안건수 공수 개발에 관련된 정보 수집건수 정책 계획 Ⅲ 범위 회수 Ⅳ 방향성의 지표화 결과로의 도달방법· 수단· 과정 15

23 ( 성과 ) (질) (양) (방향성) <참고3> 업적지표의 例 < 성과책임 : 골프의 기술을 향상한다 >
< 성과책임 : 골프의 기술을 향상한다 > ( 성과 ) 성과의 질 성과의 양 성과인 골프의 기술은 질적으로는 무엇으로 평가할 수 있는가 ? 1. 폼 (평가, 비교) 2. 기술레벨 (신기술의 수준, 드라이브기술· 퍼팅수준) 성과인 골프의 기술은 어떤 양으로 측정할 수 있는가 ? 1. 스코어 2. 비거리 3. 톱 스피드 (질) (양) 향상하기 위한 행동은 질적으로는 무엇으로 평가할 수 있는가 ? 1. 향상시키기 위한 정보수집의 질 2. 향상시키기 위한 연습메뉴의 질 (트레이닝 프로그램 내용) 3. 향상시키기 위한 시책의 질 (지도자의 질) 향상시키기 위한 행동을 어떤 양으로 측정할 수 있나 ? 1. 향상시키기 위한 정보 수집량 2. 향상시키기 위한 연습량 (시간 · 거리) 3. 향상시키기 위한 방법의 량 (지도를 받는 회수· 시간 등) 행동의 질 행동의 양 (방향성) 16

24 17 7)업적목표의 확정(업적목표에 대해 상하간에 면담/합의합니다.) - 당사자와 1차육성책임자 (팀장)
- 당사자와 1차육성책임자 (팀장) 당사자와 1차육성책임자(팀장)는 성과책임(Accountability)과 업적목표에 대해서 반드시 이야기 하고, 「금년도, 본부목표와 성과책임에 비추어서 주어진 상황 속에서」,「무엇을 어느 정도로 연말까지 달성할 것인가」에 대해서 합의하고 목표를 확정합니다. ①대화를 통한 확인사항 ◈ 업적목표와 성과책임, 본부계획과의 정합성 ◈ 업적목표별 비중에 대한 타당성 ◈ 업적목표에 대한 업적지표와 달성수준 ◈ 업적목표 달성을 위한 구체적 「달성방법(Action Plan)」 (달성방법에 대해서는 중간 면담시에도 1차육성책임자는 점검해야 합니다) ◈ 평가자가 지원해야 할 역할 (지도, 육성, 조언, 타 본부의 협조사항 확인, 예산의 확보 등) ②업적목표 설정면담의 요령 ◈ 업적목표 설정 시에는 반드시 당사자와 1차육성책임자(팀장)가 면담을 해 주십시오. ◈ 면담은 본인의 업적목표를 결정하는 자리이므로, 본인과 육성책임자 쌍방이 서로 충분히 납득 · 이해하여 의미있는 면담이 되도록 배려해 주십시오. ◈ 면담은 기한내에 완전히 실시될 수 있도록, 사전에 충분한 준비를 하여 계획적으로 실시하여 주십시오.(육성책임자는 면담일정 계획을 수립하여 부하에게 통보하고 면담시는 최소한 30분 이상의 시간을 할애해야 합니다.) ③목표설정 면담의 Process <면담 전> ◈ 부하는 자신이 설정한 목표Sheet를 출력하여 면담전에 제출한다.<부하> ◈ 상사는 부하가 제출한 목표Sheet를 사전에 충분히 검토하고 면담에 응한다.<상사> <면담 시> ◈ 자신이 설정한 목표에 대해서 상사에게 구체적으로 설명한다. <부하> ◈ 부하가 설정한 목표에 대해서 설명을 듣는다. <상사> ◈ 상사는 자신이 기대하는 목표에 대해서 구체적으로 전달한다. ◈ 상호간에 차이가 생긴 목표를 명확히 한다. ◈ 그 목표에서 무엇이 차이가 나는가를 명확히 한다. ◈ 의논한다. ◈ 의사결정을 한다.(계약한다.) 17

25 8) 2차육성책임자에 의한 Review, 승인 2차육성책임자는 특히 다음 점에 유의하여 당사자와 1차 육성책임자(팀장)에 의해 설정된 업적목표의 타당성을 Review, 승인한다. ◈ 당사자의 업적목표가 성과책임에 비추어서 적당한가의 여부 ◈ 당사자의 업적목표가 전체로써, 본부의 중장기 계획, 본부의 목표와 정합성을 가지고 있는가의 여부 ◈ 당사자의 업적목표가 타 본부(팀) 또는 타인력과의 업적목표와 비교하여 형평성 있게 설정하였는가의 여부 ◈ 전사차원에서 할당된 절대적 업적지표와 비중이 정확히 반영되었는가의 여부 9)목표관리위원회의 최종 승인 목표관리위원회는 각 개인이 설정한 업적목표가 전사목표와 일치되게 설정되었는지, 본부간의 목표수준의 형평성에 대하여 확인ㆍ조정한다. 18

26 6.성공적인 목표설정이 되기 위한 체크사항 19 1) 목표설정의 체크사항 CHECK 항목 POINT CHECK
「무엇을」(업적지표) 이 구체적으로 표현되어 있는가 「어느 정도」(달성수준) 가 구체적으로 표현되어 있는가 Specific 구체적인 지표, 수준이 되어 있는가 성과목표가 정량적인 경우, 성과수준으로써 수량, 회수, 인원수, 금액 등이 측정 가능하도록 설정되어 있는가 성과목표가 특정업무의 질에 관한 것으로 정성적인 경 우는, 성과목표는 업무의 「質」을 측정가능하도록 설정되어 있는가 Measurable 수준을 측정 가능하도록 설정하였는가 Achievable 현실적으로 달성가능한 목표로 되어 있는가 도전적인가 (50 ∼ 80 %의 달성가능성) 개선이나 변혁해야 할 것이 포함되어 있는가 Relevant 관련성, 타당성있는 목표 로 되어 있는가 담당업무의 성과책임 ( Accountability )및 본부(팀)의 목표/전략과 잘 대응되고 있는가 책임, 권한의 범위내인가 Timing 적절한 Timing이 포함된 성과책임달성의 최종기일이 명확하게 되어 있는가 성과목표달성을 위한 각각의 주요한 단계들이 적절히 스케쥴화되어 있는가 전체를 통하여 금년에 해결 해야 할 과제로 되어 있는가 이것으로 평가받아도 (평가해도) 좋은 과제로 되어 정말로 해 보고 싶다고 생각하는 과제인가 어렵더라도 해야 하는 책임감과 납득을 얻을 수 있는 내용으로 되어 있는가 19

27 20 2) 목표설정시 혼동하기 쉬운 문제 ◆ 환경이나 정세변화에 크게 영향을 받기 때문에 목표를 세울 수 없다.
◆ 장기적인 과제로 대처할 업무여서 1년 단위로 목표설정을 할 수 없다. ◆ 연중행사로 어쩔 수 없이 목표를 세운다. ◆ 1년 앞의 일보다도 현재의 일에 쫓겨서 목표에 신경 쓸 처지가 아니다. ◆ 글로 잘 표현할 수 없는 것중에서 목표로서 중요한 것도 있다. 이런 경우에도 미래를 충분히 예측하여 현상태에서 목표를 세운다. 단, 업무 수행 중 목표의 수정이 필요하면 언제든지 면담을 통해 합리적으로 수정한다. 중요한 목표라면 반드시 목표로서 설정되어야 하며 충분히 고민하면 정성 적인 목표라도 결과의 상태를 글로써 표현이 가능하다. 수년에 걸쳐 진행된 후 결과로 나오는 목표라도 매 년도마다의 진행단계 를 끊어서 목표화 할 수 있다.(Milestone) 목표설정의 진정한 의미를 잊어서는 안된다. 즉, 형식적으로 목표를 관리 하는 것이 아니라 이를 통해 전사의 목표달성과,본인의 업적지향과 능력 향상의 도구가 되야 한다. 지금 열심히 일하는 목적은 자신의 성과책임을 달성하기 위한 한 과정이므로 성과책임과 업적목표 그리고 업무활동은 서로 매치되어야 한다. 3) 부하의 목표설정에 있어서의 문제점(예) ⊙ 상사의 기대 레벨보다 낮은 목표만 세우려고 한다. (자신이 없다) ⊙ 본인의 능력으로 할 수 있는 것보다 낮은 목표만 세우려고 한다.(즐길려고 한다) ⊙ 달성 불가능한 목표만 세우려고 한다. ⊙목표의 내용이 추상적이고, 구체적인 항목, 수준이 특정되어 있지 않다. ⊙ 본인의 성과책임과는 관계가 없는 목표가 쓰여져 있다. ⊙ 중요하게 생각되지 않는 항목만 목표로 나열되어 있다. ⊙ 상사가 한 말만을 목표로 열거하고 있다. (본인의 의사가 들어 있지 않다) ⊙ 목표를 세우는 것 자체에 불만이 있다. 20

28 부하의 역할 상사의 역할 7. 2007년도 목표설정 Process와 스케쥴 기획팀 역할 스케쥴
(2) (1) (3) ● 본부방침과 목표 설정 스케쥴의 결정 ● 본부목표설정 가이드라인의 결정·사원에게 제시 ● 경영방침, 본부 목표설정 가이드 라인의 확인 ● 부하의 역할을 확인, 성과책임, 과제를 제시 ● 목표설정 SHEET 작성(전산입력) (2.1∼2.7) 2.1∼ 2.9 (1월하순) (1월 중순) (4) ● 부하의 목표내용 확인 (5) 1차육성책임자와 2차육성책임자에 의한 목표설정 MEETING (필요시) (6) 1차 육성책임자와 부하의 목표설정면담 2.10∼ 2.20 ● 1차육성책임자와 부하간에 면담을 통하여 목표설정 ● (2월10일∼2월16일) (7-1) (7-2) (7-3) ● 목표설정SHEET 완성, 본인확정 ● 1차육성책임자 : 제출된 목표SHEET 를 최종 확인후 확정 (전산) ●2차육성책임자 : 내용 확인후 확정 ● 목표설정 완료 (2월 20일) 인사 팀 ● 확정된 목표설정 SHEET의 내용 점검(전산상) ● 내용에 문제가 있는 경우에는 현업지도 실시 (8) 1차육성책임자와 부하와의 중간면담 (COACHING) 3.1∼ 연말 1차육성책임자와 부하는 목표의 진척상황을 확인하고, 목표달성을 위해서 지도, 조언을 실시 ※ 평가관리의 중간면담 관리화면에, 면담에서 확인한 내용을 기재 주)중요한 내용의 목표수정이 불가피한 경우는 중간면담기간 중에 발췌하여 인사주관팀으로 보내면 일괄적으로 경영층의 판단과정을 거쳐 변경내용을 담당직무에 통보함으로써 변경가능 21

29 Step : 2 중간면담(코칭), 목표수정,중간평가 (주)농 심 H - PROJECT팀
1. 중간면담의 실시 2. 육성, Coaching 3. 목표의 수정 4. 평가자 변경시의 평가자 수정 5. 인사발령자의 업적평가(중간정산) 및 목표 재설정 (주)농 심 H - PROJECT팀

30 ◆ Step 2: 중간면담(코칭),목표수정,중간평가
1. 중간면담의 실시 STEP 1 STEP 2 STEP 3 목표 설정(2월) 업적 관리(1월∼12월) 업적 평가(익년1월초) *성과책임의 확인 *업적목표안 설정 *목표비중도 부여 (Weight 부여) *업적지표 설정 *달성수준 설정 *목표면담/확정 *Coaching *수시 중간면담(연중) *정기 중간면담(6월말) *필요시 목표수정 *평가면담 실시 *각각의 업적목표 평가 Feed-Back ◈ 연초에 설정한 목표는 그 달성이 중요한 만큼 일상활동속에서 지속적으로 관리되고 피드백 되어야만 합니다. ◈ 따라서 중간면담은 연초에 설정한 목표에 대해 지금까지의 목표진척사항을 평가자와 부하가 서로 확인하고 연말까지의 목표달성에 있어서의 문제점, 저해요인을 도출하고 문제해결방법 을 서로 의논하고 이야기하는 것을 목적으로 하고 있습니다. ◈ 목표달성을 위해서는 『목표설정 면담』이상으로 『중간 면담』에서 과제의 확인이나 실행 계획의 확인, 관리자로서의 지원,지도가 중요합니다. 특히 개개인의 목표는 년도중에 목표의 확인을 통해 수정이 불가피한 경우도 있으므로 년말의 달성도 평가의 납득성을 높이기 위해 서도 『중간면담 실시』의 중요성을 다시 한번 인식해 주시기 바랍니다. 1) 중간면담기간 년중 언제든지 목표의 면담이 가능하며, 특히 년 1회의 정기 면담기간을 두어 간과하기 쉬운 중도의 업적관리 활동이 연말의 업적으로 연결될 수 있도록 합니다. ① 수시면담 : 년 중 ② 정기면담 : * 6월 20일∼6월 30일 22

31 23 2) 구체적인 면담 방법 ◆ 면담실시 시간 ---------------------- 1인당 30분을 기준으로 설정
◆ 면담실시 시간 인당 30분을 기준으로 설정 ◆ 사용 자료 출력한 목표 Sheet, 진척 확인자료 등 ◆ 면담 장소 조용하고 차분하게 면담할 수 있는 장소를 확보하고 실시 3) 중간면담 실시 Process 상 사(1차육성책임자)의 사전준비 *면담 스케쥴 확인 및 확정 *개별 면담시간 통보 *면담의 포인트, 실시순서 등 정리 *부하의 목표 Sheet 체크: 진도가 늦어 지고 있거나 미달성 되어있는 목표의 저해요인과 달성을 위한 대응책을 정리하고 지도포인트를 명확히 해 둔다 부하의 사전준비 *본인 Sheet 체크,확인 *면담일정 확인 *진도가 늦어지고 있거나 미달성 되어 있는 목표의 문제점과 원인 분석을 하고 향후 달성을 위한 대응책과 실행스케줄을 검토한다. *상사에게 요망,의뢰사항이 있을 경우 내용을 정리해 둔다. *목표수정 요망상항이 있으면 내용을 정리해 둔다. 면 담 실 시 *진척사항 체크: 문제점에 대한 대응책 확인 *목표달성을 위한 과제의 정리,확인 *부하에 대한 육성,지도 *지원사항 확인 *목표 수정의 필요성 확인 면담결과 정리/등록 *상사는 부하와의 면담내용 을 부하업적관리 화면에서 해당목표 항목별로 전산에 입력,관리하고 지속적인 육성자료로 활용함 ※ 전산등록 : Nebis →PMS →평가관리 →부하업적관리 →업적목표면담 → “추가”클릭 후 입력 ※ 주관팀에서는 팀별 면담내용 전산 등록율을 관리함. 23

32 지금 어떠한 면담을 하고 있는지 혼동하지 않도록 주의한다
4)면담의 종류 면담의 종류 면담의 내용 방 법 구체적인 면담 앞날의 일에 대해 上司와 部下사이에 서 合意하고, 意思決定을 한다. 목표설정 Career설정 개발적 면담 의 논 부하가 현재 안고 있는 문제에 대해서 서로 이야기한다 수 용 (경 청) Counseling적 면담 능력개발 평가적 면담 과거의 사실을 확인한다 질 문 평 가 지금 어떠한 면담을 하고 있는지 혼동하지 않도록 주의한다 2. 육성, Coaching 1) 목표진행의 체크 및 지원 부하의 목표 · 상사로서 아무것도 지도 · 원조하지 않을 경우 달성 불가능하다고 예측되는 목표는 어느 것인가 · 현재 진척상황에서 봐서 달성예정시점에서 지체되어 있는 목표는 어느 것인가 GAP 부하의 진척상황 · 달성예측 ◆ 연초에 부하가 달성하기로 합의한 목표내용과 그 진척상황을 체크한다. ◆ 지체되는 목표가 있다면 왜 그런지 부하와 충분히 면담하고 달성가능한 방향을 상호 토의한다. ◆ 상사로서 부하의 목표달성이 가능토록 필요한 지원사항이 있는지를 확인하고 적극 지원한다. ◆ 환경의 변화 등에 의한 목표의 수정이 불가피한 경우는 본부의 방침 등을 확인한 후 수정한다. 24

33 그 목표 / 과제를 가장 효과적으로 달성하기 위한
2) 부하육성의 의의 ● 적절한 지시ㆍ명령을 부여한다. ● 외적ㆍ내적인 장해를 제거하는 원조를 행한다. ● 부하를 동기부여하고, 방향을 잡아준다. 목표 / 과제를 명확히 인식시킨다. 그 목표 / 과제를 가장 효과적으로 달성하기 위한 「행동」을 하게 한다. 혼자서 업무를 자주적으로 담당할 수 있게 한다. 3) 육성하는 상사에게 필요한 조건 [ 原則 ] ● 전략적일 것 ● 의도적일 것 ● 성과와의 관련을 가지고 행할 것 필요한 조건 Open적일 것 부하의 Skill· 능력향상을 진실로 바랄 것 한번 신뢰하고 맡기면 그 다음은 시시콜콜한 것까지 말참견하지 말것 부하가 안고 있는 문제, 생각을 정확히 이해하고 있을 것 자신속에 있는 짐작은 다시 한번 확인될때까지 버릴 것 25

34 26 4) 지도ㆍ원조의 4가지 방법 大 카운셀링 코 칭 부하의 지도ㆍ원조는 다음의 4가지 영역이 있으며,
지도 →코칭 →카운셀링 →권한위양 의 순으로 행하는 것이 좋습니다. 원 조 권한위양 지 도 小 大 지시 · 명령 ◆ 지 도 : 전혀 목표 달성을 위한 능력을 갖고 있지 않은 경우에는 “지도” 부터 행한다. 이것은 어떻게 하면 좋은지를 “보여 준다”라는 것이 중심이다. ◆ Coaching : 다음으로는 보여준 것을 실제로 “시켜 보는” 자리를 만들어 행동하게 하는 것 을 코칭이라고 한다. “하게하다”의 장면에는 아래의 3가지 조건을 갖출 필요가 있다. ◇ Challenge한 장면일 것 : 간단한 장면이면 능력이 신장되지 않는다. ◇ Follow 체제가 갖춰진 장면일 것 : 본인이 실패해도 회사에 손해가 없도록 한다. ◇ 강제력이 있는 장면일 것 : 본인이 절대로 하지 않으면 안되는 상황을 만들어 반드시 하게 할것. 특히, 마지막의 강제력은 중요하다. 예를 들면, 어떤 자료를 만들어 둬라고 말할것이 아니라,만든 자료를 0 월 0 일까지 어느 팀에서 브리핑 하시오. 라는 조건을 달아 두면 본인은 반드시 그날까지 만들지 않으면 안되게 된다. 26

35 27 * Counseling : 성과를 과제로 주고, 그 달성을 위한 모든 수단을 스스로 생각하면서
매달리게 한다. 이렇게 하면 보다 명확한 목표를 인식하게 되며 (성과 인식) 목표 달성을 더욱 효율화시킬 수 있다. * 권한 위양 : “모든 것을 (목표 설정도 포함해서) 맡기고 내버려 둔다” 는 것으로 , 단지, 아무것도 하지 않고 내버려 두는 것이 아니고, 자주적으로 어떠한 장면에서도 성과를 창출할 행동을 일으키도록 동기 부여하는 것이 요구된다. 27

36 3. 목표의 수정 28 ◆ 연초의 목표설정 작업에 있어서 평가자와 부하는, 회사와 본부의 방침, 역할 기대, 금년도의
과제 등의 내용을 정리하여 상하간에 정확하게 확인하고 이해한 다음에 목표를 설정하게 됩니다. 따라서, 년도 중간에 목표의 수정이 용이한 것은 아닙니다. ◆ 그러나 다음의 경우에는 목표의 수정이 가능하며, 상사와 부하는 서로 협의하여 목표수정을 실시해야 합니다. 1) 목표수정에 해당하는 경우 ◈ 급격한 경영환경의 변화에 의한 전사 또는 본부 차원의 목표변경이 불가피한 경우 ◈ 동일팀내 동일직무를 그대로 유지하면서, 업무의 역할이 변경된 경우 ◈ 당초 목표한 항목보다 우선도가 높은 목표가 발생한 경우<추가> ◈ 목표설정의 전제조건이 외적요인에 따라 크게 변경되어, 달성도 평가시에 명확히 공정성을 잃게 된다고 판단되는 경우<변경> ◈ 전사 방침 등에 따라 사업자체가 연기되거나 폐지 된 경우 <삭제> 2) 목표 수정 방법 ① 먼저 본인 목표Sheet를 출력합니다. (Nebis →PMS →업적목표등록관리 →업적목표등록 →업적목표Sheet →기존Sheet 클릭 → 평가년도 확인 →인쇄) ② 수정이 필요한 목표항목을 확실하게 파악하고 본인Sheet에 가필 수정합니다. ③ 가필 수정하여 재정리한 목표 및 실행계획을 토대로 상사와 충분히 면담하고 수정여부를 확정합니다. ④ 전산상에서 목표수정 내용을 입력합니다. (업적목표등록 →업적목표 수정 →해당항목수정 →(출력후 확인) → 수정의뢰) ⑤ 목표의 추가,삭제시는 다른 목표의 비중을 수정하여 비중을 100%로 맞출 필요는 없습니다. 즉, 전체비중이 120%나 80%가 되어도 연말 평가시에 자동으로 100%로 환산처리 됩니다. 28

37 1 변경전 변경후 No 성과책임 업적목표 No 성과책임 업적목표 % % % % 28 3) 목표수정의 예 : 변경 전
2) 목표 수정 방법 ① 먼저 본인 목표Sheet를 출력합니다. (Nebis →PMS →업적목표등록관리 →업적목표등록 →업적목표Sheet →기존Sheet 클릭 → 평가년도 확인 →인쇄) ② 수정이 필요한 목표항목을 확실하게 파악하고 본인Sheet에 가필 수정합니다. ③ 가필 수정하여 재정리한 목표 및 실행계획을 토대로 상사와 충분히 면담하고 수정여부를 확정합니다. ④ 전산상에서 목표수정 내용을 입력합니다. (업적목표등록관리 →업적목표 수정 →해당항목수정 →(출력후 확인) → 수정의뢰) ⑤ 목표의 추가,삭제시는 다른 목표의 비중을 수정하여 비중을 100%로 맞출 필요는 없습니다. 즉, 전체비중이 120%나 80%가 되어도 연말 평가시에 자동으로 100%로 환산처리 됩니다. 28

38 이때 신규버튼을 눌러 평가자를 등록해서는 안됨
⑥ 상사에게 수정의뢰 했음을 통보하여 수정확정을 받습니다. (1차 확정 후에는 2차육성책임자에게도 통보하여 확정을 받습니다.) ⑦ 상사는 부하의 목표수정 의뢰에 대해 수정내용을 확인하고 면담을 한 후 빠른 시간내에 확정을 해야만 합니다. (부하업적관리 →수정업적목표 확정 →확정버튼) ※ ①목표수정 사유가 발생한 경우에는 빠른 시일 내에 목표수정작업을 실시해야 합니다. ② 목표의 수정필요시 구두로의 수정은 인정되지 않으며, 반드시 명문화 해야 합니다. ③원칙적으로 1차,2차육성책임자의 수정확정을 받으면 “목표수정절차”는 완료한 것으로 보며, 수정내용은 주관팀에 통보하여 확인작업 후 필요시 조정ㆍ확정토록 합니다. ④목표수정 금지기간: 목표의 수정은 10월31일까지만 가능하며, 11월1일부터는 불가능합니다. 4. 평가자 변경시의 평가자 수정 <부 하> ◆ 연초의 목표설정시에 등록한 육성책임자가 연도 중에 변경된 경우는 그 즉시 전산화면에서 육성책임자를 변경하여 등록(저장)하여야 합니다. 즉, 본인은 팀이나 직무의 변경없이 근무하고 있으나 팀장(육성책임자)이 전보 등으로 이동 하고, 신규 팀장(육성책임자)이 부임한 경우에는 평가자를 바꾸어 입력해야 하는 것입니다. ◆ 이것은 목표의 평가자는 함께 근무한 기간에 관계없이 최종적으로 함께 근무하고 있는 평가 시점에서의 상사에게 받으면 되는 원칙 때문입니다. ◆ 평가자 수정 방법 : (업적목표등록 →육성책임자 등록 →이전 평가자를 신규 평가자로 수정 입력→저장 클릭) <이,취임 평가자> ◆ 년도 중에 이동하게 되면 이동 전에 부하 한사람 한사람의 목표활동 내용을 확인하고 정리하 여 후임자에게 인계토록 합니다. ◆ 이때는 지금까지의 부하의 목표진행상황과 지도ㆍ지원내용과 더불어 금후의 육성방법과 지도포인트 및 부하 개인의 역할의 기대 등을 충분히 후임자에게 전달하여 평가자 변경에 따른 목표활동의 애로가 발생하지 않도록 해야 합니다. 이때 신규버튼을 눌러 평가자를 등록해서는 안됨 29

39 <직무변경시 중간평가/목표재설정 해당기간>
5. 인사발령자의 업적평가(중간정산) 및 목표 재설정 ◆년도 중간에 전보에 의해 직무가 변경되거나, 동일직무라도 업무의 내용이 크게 바뀐 경우는 연초에 설정한 목표내용의 수행결과를 그 시점까지 정산하여 평가를 끝내고(7일 이내) 새로운 직무로 이동하여야 하며, 또한 새 직무에서는 남은 기간에 대한 새로운 목표를 설정하여야 합니다.(7일이내) <총 15일 이내에 목표 중간정산 및 신규목표 설정을 마무리> 1) 목표의 중간평가 및 재설정 해당 기간 <비해당> <직무변경시 중간평가/목표재설정 해당기간> <비해당> 1월 2월 3월 4월 5월 6월 7월 8월 9월 10월 11월 12월 2) 중간평가 및 재설정 실시 내용 이동시기 (변동시기) 중간평가 목표설정 비 고 실시 평가자 내 용 평가자 1.1∼2.28 × ― *신규직무에서만 년간목표를 설정함 신임 팀장 신규직무의 목표를 100%로 인정함. 3.1∼10.31 ○ 전팀장 *전 직무 평가완료후 전임자 목표 참고하여 잔여기간에 대해 신규 목표를 설정함 신임 팀장 근무기간별로 환산하여 100% 로 인정함<예:9개월(전직무 평 가)+3개월(신직무평가)> 11.1∼12.31 × ― *전 직무에서의 목표를 1년치로 인정하고 신규 목표설정은 없음 *잔여기간은 전임자의 목표를 수행함 전임 팀장 전직무의 목표를 100%로 인정함 30

40 31 3) 중간평가 방법 ①정량적 목표 : 년초 설정 목표는 1년 기간을 상정하여 설정하였으므로 중간평가 시점에서는
해당 개월수로 환산해야 합니다. 즉 이동 시점까지의 목표가 어디까지이며 그때까지의 실제 누계치는 얼마인가를 산정해야 합니다. (예 : ⓐ 연초 매출목표 120억원, 8월 1일 이동시 → 평가기간인 7개월치로 환산하면 목표금액 은 70억이며 이를 기준하여 7개월치 달성실적을 대비하여 평가) ⓑ 연간 개선건수 8건, 7월 10일 이동 → 평가기간 6개월로 환산하면 목표는 2건이며 달성 실적을 대비하여 평가) 이때, 목표Sheet의 내용을 70억 기준으로 “목표수정”할 필요는 없으며, 본인평가란에서 해당 내용을 기술하면 됩니다. (예 : “본인평가란” - 연초 설정 목표는 120억이나 7개월 평가기간으로 볼 때 70억원이 목표가 되며 이 기간까지 어려운 여건하에서도 72억원을 달성하여 A+에 해당 합니다.) ②정성적 목표 : 정성적인 목표나 연말이 아니면 실적이 확정되지 않는 목표는 평가시점까지의 월별 프로세스 단위로 환산하거나, 지금까지의 진행과정상 해당단계를 상정하고 평가를 실시 합니다. 단, 도저히 연말시점이 아니면 평가하기 어려운 목표나 직무변경 시점 현재 목표계획 상 아직 시작되지 않은 목표에 대해서는 우선 목표수정에서 목표를 삭제하여 확정한 후(상하 간 합의), 평가작업을 실시합니다. 4) 목표 재설정 방법 ① 전 직무에서의 평가작업이 완료되어야만 신규직무에서의 잔여기간에 대한 목표의 재설정이 가능합니다. ② 전임자의 목표 Sheet를 참고하여 남은 기간의 목표내용을 확인하고 본인의 의지를 포함하여 새로운 목표Sheet를 작성하고 상사와 합의하여 확정합니다. 31

41 <참고4> 직무변경자의 평가관리
32

42 Step : 3 업적평가 (주)농 심 H - PROJECT팀
1. 평가에 관한 일반 사항 2. 업적평가의 대상 3. 본인평가 4. 업적달성 수준과 평가기준 5. 업적평가 면담의 방법 6. 평가결과의 Feed-Back 7. 평가 실전 Process 8. 업적평가 Process와 스케줄 (주)농 심 H - PROJECT팀

43 ◆ Step 3: 업적평가 1. 평가에 관한 일반 사항 1) 평가방법의 종류 2) 평가의 일반원칙 33 (1) 종합평가법
항목별로 몇점이니까 총점은 몇점이라는 식이 아니라, 상사가 여러명의 부하를 나열해 놓고 전체적인 관점에서 “김대리는 95점, 장대리는 85점” 하는식으로 평가하는 방법. 상사의 가치관에 따라 주관적인 평가가 되기 때문에 평가한 점수에 대해 구체적으로 설명하 기는 어려운 점이 있다. (2) 요소별 절대평가법 성과책임에 의거해 평가하는 방법으로 판매금액,신규개척,부하육성 등의 성과책임 항목별로 평가하는 방법 (3) 사실 확인법 하나하나의 목표설정 내용에 대한 연말달성에 대해 그 달성정도에 대한 사실의 확인으로 평가하는 방법. 이는 업무 전체에 대한 평가에는 한계를 가지고 있으나, 반면 평가의 이유와 근거가 명확하고 부하에게 충분한 설명이 가능하고 납득감을 줄 수 있다는 점에서 객관성을 확보 할 수 있다. ◆ 우리 NDS은 “사실확인법”에 의해 평가하는 것을 원칙으로하며, 업무상 누락되는 성과의 부분에 있어서는 최소한의 종합평가법을 가미하여 평가합니다. 2) 평가의 일반원칙 (1) 평가 기준의 명확화 무엇을 근거로 S , A+, A , B+, B 라고 판단 하는지를 ,목표 설정시에 상사, 부하 사이에서 확실하게 공유화 해 둡니다. 즉 어떤 결과가 나오면 또는 어떤 상태가 되면 어떻게 평가를 받겠다는 것을 명확히 해 둡니다. 특히, 질적 목표의 달성 수준에 관해서는 명확하게 확인해 두는 것이 중요합니다. (2) 평가 기간 엄수 평가 기간은 정확히 당기 1년간 만입니다. 그 이전의 결과를 반영하거나 향후 도출될 성과를 예측하여 평가해서는 안됩니다. 결국 순수하게 당해 평가기간에 대해서만 평가해야 합니다. 33

44 (3) 1차 평가의 존중 사실에 대한 확인인 평가의 평가자는 3명이 있습니다. (본인, 1차육성책임자, 2차육성 책임자) 평가작업시는 본인평가후 1차육성책임자와 부하가 면담하여 합의에 따른 최종 결정을 내리게 되며, 그 경우에 직접 부하와 접촉하고, 평가 면담도 행한 1차 육성책임 자의 정보와 판단을 중시해야 합니다. 2차 육성책임자는 1차 육성책임자가 편협된 견해 나 주관적인 판단을 하고 있지 않은지와 ,팀간의 형평성 등 1차 육성책임자의 평가 안목 을 체크하는 것이 역할의 중심이 됩니다. (4) 공사의 구별 평가에 있어서는, 개인적인 교류나 사이 좋음 등의 사적인 감정은 배제되어야 하며, 부하의 사적인 생활 부분(가정사정 등) 은 평가의 대상에서 제외되어야 합니다. 자신을 가지고 부하에게 Feed-Back 해줄 수 있다면 공사의 구분이 된 상태입니다. (5) 절대평가 어디까지나 부하(본인)가 어느 정도의 성과를 달성했느냐를 부하의 목표와 비교해서 평가를 실시합니다. 타인의 달성도는 그 부하의 평가에는 고려하지 않습니다. 3) 육성평가시의 유의점 (1) 사실에 의거한 평가 어떤 성과가 사실로서 나타났는가, 어떠한 행동을 사실로서 해 왔는가를 반드시 명확하게 확인하고 그 사실에 의거해 평가를 해야 합니다. 즉, 단순한 이미지나 짐작에 의해 주관적으로 평가하거나 상대적으로 평가해서는 안되며, 어디까지나 객관적으로 평가해야만 합니다. (2) 목표별 평가 평가를 실시할 때는 먼저 목표 하나씩에 대해서 확실하게 평가해야 합니다. 여러 개의 목표를 한꺼번에 생각해서는 안됩니다. (3) 역산의 금지 먼저 종합평가를 “이럴 것이다.”라고 추정해 놓거나, 어떤 부하는 평가점을 어느정도가 되도록 해야겠다라고 정해 놓고 그 점수에 짜 맞추는 식으로 각 목표의 평가점을 역산하여 처리해서는 안됩니다. (4) 평가의 집중실시 평가는 집중해서 실시해야 합니다. 어느 일정기간을 평가기간으로 정해두고, 그 기간동안 부하 전원의 평가를 집중해서 할 것이 요구됩니다. 집중하지 않고 띄엄띄엄 하게 되면 평가기준이 사람에 따라서 바뀌어 일관성이 결여되는 등의 문제가 발생될 수 있습니다. 34

45 1. Halo效果 2. 寬大化 傾向 4. 中心化 傾向 7. 期末效果 35
4) 평가에서 혼동하기 쉬운 문제(관리자) 1. Halo效果 대상자의 전체 인상이 개개의 평가요소 전체에 영향을 미치게 되는 문제. 일반적으로 「나는 순간적으로 사람을 판단할 수 있다」라고 생각하는 타입에 많이 나타난다. 2. 寬大化 傾向 부하에 대한 배려나 동정등에 의해 평정이 「관대한」방향으로 치우쳐 버리는 문제. 인간관계 중시타입이나 부하에 대해서 자신이 없는 타입에 많이 나타난다. 3. 嚴格化 傾向 부하를 자신과 동일한 입장에서 본다거나, 극히 우수한 사람을 판단기준으로 함으로써 평가가 「엄격한 」방향으로 치우쳐 버리는 문제. 강제타입이나 강한 자신감을 지나치 게 갖고 있는 타입에 많이 보인다. 4. 中心化 傾向 부하 개개인의 우열의 차이를 평가하고 싶지 않다거나 잘 모르기 때문에 극단적인 평가는 매기기 어렵다 라는 등의 이유로 평가가 중간적인 것으로 굳어져 버리는 문제. 부하를 잘 모르거나 자신이 없는 타입에 많다. 5. 論理的 誤謬 너무 논리적으로 생각함에 의해 관련이 강한 평가요소에 모두 동일평가를 해버리는 문제 (논리의 Halo효과). 관찰보다도 사고를 중시하는 타입에 일어나기 쉽다. (“A목표를 잘했으므로 B목표도 그럴것이다.” 라는 경우) 6. 對比誤差 관리자 자신을 판단기준으로 해서 자신이 간단히 달성할 수 있는 것은 평가를 엄하게 하고, 거꾸로 자신이 달성할 수 없는 것은 관대하게 평가하는문제. 가치관이 강한 타입이나 자타의 구별이 확실치 않는 타입에 많다.(“나는 젊었을 때 더 열심히 잘 했는데”, “잘하는 사람은 이렇게 하던데” 라는 등의 경우) 7. 期末效果 평가직전의 부하의 업적이 인상에 강하게 남아, 년도 전체가 아니라 년말 상태만으로 써 판단해 버리는 문제. 35

46 5) PMS에 있어서의 업적평가 1. 客觀的 評價 ----- 目標設定 2. 事前契約 ----- 目標設定面談
1. 客觀的 評價 目標設定 평가의 객관성이 높기 위해서는 업적목표를 정확하게 설정했는지가 중요한 포인트입니다. PMS는 목표설정이 업무전체를 포함하도록 노력하고 상황변화에 대해 능동적으로 목표의 수정이 가능토록 하고 있습니다. 또한 목표의 설정시 정량적인 목표 뿐만 아니라 정성적인 목표도 포함하고 있으며 업적지표와 달성수준을 명확히 하여 평가의 객관성을 높이고자 합니다. 2. 事前契約 目標設定面談 평가자의 기대치와 부하의 목표설정 내용이 사전에 합의 되어 있지 않으면 평가시 혼란이 발생될 수 있습니다. 이에 대해 PMS는 연말의 최종 결과 이미지를 상하간에 충분한 면담을 통해 확실히 확정하는 특징을 가집니다. 3. OPEN FEEDBACK PMS는 평가결과가 왜 그런지를 부하에게 정확하게 전달하고 OPEN합니다. 특히 나쁜 평가이거나 상사의 주관적인 평가인 경우에도 상사는 자신을 가지고 부하에게 피드백하여야 합니다. 이러한 평가이유에 대해 부하의 다른 의견제시로 평가결과가 달라질 수도 있으므로 OPEN은 중요한 것이며, 이를 통해 납득감을 높이게 됩니다. 4. 上司의 援助 育成, 動機附與 PMS는 부하의 목표달성을 위해 상사가 육성,코칭의 의무를 다해야 함을 원칙으로 합니다. 상사는 부하가 목표달성을 할 수 있도록 지원해야 하고 그런 다음에 평가를 내리지 않으면 부하로 부터의 신뢰를 얻을 수 없고, 결과로써 평가에 대한 납득감은 높아지지 않습니다. 평가시 부하로 부터 “결과는 잘 내지 못했지만 , 그때 상사인 당신은 무엇을 해 주었는가?”라는 불만이 나와서는 안 될 것입니다. 36

47 2. 업적평가의 대상 1)평가의 대상이 되는것 2)평가의 대상이 되지 않는 것 37
◆ 당해 년도(1년)의 목표 달성 정도 - (일에 대한 평가) ◆ 목표로는 쓰여져 있지는 않지만, 담당하는 직무의 성과책임 항목에 관한 것으로 분명히 『성과』(또는 문제 ㆍ손실) 라고 인정할 수 있는 것 ◆ 담당하는 직무의 성과책임항목에는 직접관계는 없지만 본인이 직무를 통하여 내어야 할 필요성이 인정되는 성과 (또는 문제·손실) - (프로젝트업무 등이 해당되며 문장으로 기술 된 목표에 한함) 2)평가의 대상이 되지 않는 것 ◆ 대상자가 보유하고 있는 능력 : PMS평가는 업적평가이지 능력평가가 아니므로 혼동해서는 안됩니다. ◆ 대상자의 노력, Positive한 태도 : 얼마나 열심히 , 오랜 시간 일했느냐는 성과의 달성과는 별개의 문제입니다. ◆ 대상자의 인품 : 성격이나 인품의 좋고 나쁨이 평가와 결부되어서는 안됩니다. ◆ 대상자의 전년도까지의 업적 : 과거에 잘 해 왔고 내년도에도 잘 할 것이므로 금년도에 좀 부족해도 높게 평가해 주어서는 안됩니다. ◆ 당사자의 내년도에 대한 기대감 : 평가는 순수히 당해년도 1년간의 성과만을 대상으로 해야 하며, 내년도에 잘 해 줄 것이라 는 기대감을 넣어 평가해서는 안됩니다. 37

48 3)평가시의 고려사항 3. 본인평가 1) 본인평가의 장점 2) 본인평가의 단점 3) 본인평가의 유의점 38
◆ 평가에서 가장 중요한 것은 상하간에 부하의 금년도 목표 달성 내용을 객관적으로 평가하 여 정확한 평가가 진행되었다는 납득감을 높이는데 있습니다. 그러기 위해 아래의 사항을 체크하고 평가시에 고려할 점은 없는지를 확인해야 합니다. ◇ 외적 요인 : 사회정세의 변화(정치, 자연재해 등), 경제상황의 변화(호황,불황) 등 당사자나 회사도 Control할 수 없는 외부환경의 변화에 의해 업무가 영향을 받았는지를 점검해 봅니다. ◇ 내적 요인 : 상사의 지시나 명령, 사내 관련팀이나 관계자와의 협력, 사내 시스템 등 사내 에서 당사자 이외의 것에 원인이 있어 업무에 영향을 받은 것은 없는지를 체크 합니다. ◇개인적 요인 : 당사자의 부상,휴직이나 개인적인 예측불능 사태 등 개인적인 문제로 당사 자의 노력 여하에 관계없이 업무에 영향을 받은 것은 없는지를 체크합니다. (휴직의 경우는 당초 목표에 대해 해당 개월 수를 감산하여 평가합니다.) 3. 본인평가 1) 본인평가의 장점 계속 진행하는 업무를 구분지어, 그 달성도나 미달감이 다음 업무의 에너지원이 됩니다. 본인평가의 과정을 통해 자신의 시야를 깊게 하거나 넓게 할 수 있습니다. 진지한 본인평가에 의해 선명한 자기 이미지를 형성할 수 있습니다. 평가받고자하는 사실을 상사에게 제대로 전달할 수 있습니다. 평가능력의 향상에 연결됩니다. 2) 본인평가의 단점 안이한 자기만족에 빠질 수 있습니다. 편협된 관점에서 평가해 버릴 수 있습니다. 3) 본인평가의 유의점 업적목표관리제도를 충분히 이해한 후에 평가합니다. 사실에 입각해서 평가합니다. 폭 넓은 관점에서 평가하는 노력을 합니다. 38

49 4. 업적달성 수준과 평가기준 평가기준 총 점 목표를 명확히 상회했다 목표를 상회했다 목표대로 목표를 밑돌았다
1) 목표 설정 시에는 경영Needs, 전사 사업계획, 본인의 성과책임에 비추어서 기대되는 목표의 업적지표, 달성수준,평가기준을 미리 정하고 업무를 수행해 왔으므로 평가시에도 그 기준에 의해 객관성있게 달성도를 평가해야 합니다. 2) 목표를 100% 달성했을 때의 수준이 “A”수준이며, 이는 표준적인 직무수행자가 해당직무의 표준적으로 기대되는 성과를 달성하기 위해 다소의 어려움을 극복하면서 목표를 달성하는 수준을 의미합니다.(너무 쉽게 달성할 수 있는 목표는 A수준이 아님) 평가기준 총 점 목표를 명확히 상회했다 목표를 상회했다 목표대로 목표를 밑돌았다 목표를 명확히 밑돌았다 113 점 이상 113점 미만 ∼ 104점 104점 미만 ∼ 96점 96점 미만 ∼ 88점 88점 미만 종합평가 S A+ A B+ B ※ 각 목표 항목별 평가점수는 “비중×평가계수”로 계산되며, 항목별 평가점수의 합(총점) 에 의해 종합평가 등급(S, A+, A, B+, B)이 결정됨 평가 등급 S A+ A B+ B 평가 계수 1.2 1.1 1.0 0.9 0.8 5. 업적평가 면담의 방법 1) 면담하는 목적의 확인 무엇 때문에 면담하는지의 목적을 명확히 하고 면담에서의 확인사항을 염두에 둡니다. 2) 업적목표의 재확인 수정해야 할 목표는 없는가, 목표의 비중도는 적당한가 등 최종적으로 현재의 업적목표로 평가 할 것인가를 확인합니다. 3) 평가할 내용의 명확화 평가시 왜 그렇게 평가했는지의 내용을 명확히 해둡니다. ①입안한 목표의 결과에 대한 평가 ②성과책임에 의한 목표 이외의 다른 부분에 대한 평가 ③목표로 입안되지 않은 성과책임의 평가 39

50 6. 평가결과의 Feed-Back 40 4) 상사와 부하 사이에서 평가결과가 같은 경우에는 평가내용을 확정
4) 상사와 부하 사이에서 평가결과가 같은 경우에는 평가내용을 확정 본인평가 내용의 이유를 확인하여, 그것이 상사의 평가내용과 같으면 평가내용을 확정합니다. 업적성과는 「본인의 행동」에 의한 것인가, 「본인 이외의 다른 요인」에 의해 생긴 것인가, 혹은 「타인에 의한 공헌,손실,문제」등은 없었는가를 확인합니다. 5) 상사와 부하의 평가가 다른 경우, 왜 다른가에 대해 필요한 정보의 제공,교환을 합니다. 6) 평가의 정리 평가에 관하여 서로 말하고 싶었던 것을 전부 말했는지, 또 평가이외의 것이라도 이 기회에 말해 두고 싶은 것이 있는가를 확인합니다. 7) 앞으로의 능력개발계획에 대하여 의논 평가를 마치고 나서 평가기간 동안의 능력발휘 정도를 분석하여 앞으로의 능력개발 과제를 구체화하여 공유합니다. 6. 평가결과의 Feed-Back 1) Feed-Back에 있어서의 유의점(상사) ◆ 부하의 본인평가가 제출되고 나면 사전에 평가시에 해야할 질문사항을 미리 정리해 둡니다. (어떤 질문을 할 것인지, 관리자로서 묻고 싶은 것은 무엇인지를 정리함) ◆ 긴장감을 불러 일으키는 분위기는 만들지 말아야 합니다. (평가면담이 부하 입장에서는 그리 유쾌하지 만은 않으므로 의식적으로 부드러운 분위기를 만들어야 함) ◆ 전체의 인상만을 전달할 것이 아니라 각각의 목표에 관한 결과를 하나씩 피드백해야 합니다. ◆ 평가면담의 내용은 확실히 메모하거나 기록합니다. (이는 그 다음 1년간의 코칭 자료로도 활용이 가능함) ◆ 모든 정보수집이 끝날 때까지 마음을 열고 있어야 합니다. (OPEN된 마음으로 임하고 부하의 말을 단정적으로 자르거나 해선 안됨) ◆ 부하가 하고자 하는 이야기를 모두 다 들어야 합니다. ◆ 부하가 말하고 있는 의미를 모를 때에는 확실하게 재확인하고 필요한 정보는 모두 물어봅니다. ◆ 부하에게 전달하기 어려운 이야기라도 자신을 가지고 정확히 전달합니다. (부하의 과제가 무엇이었다는 것을 확실히 이야기해 주고 나쁜 점수로 평가할 수 밖에 없는 경우에도 이유의 설명을 회피하지 않고 왜 그런지를 충분히 전달함) ◆ 회사의 방침이나 능력 등의 이야기가 나오면 먼저 평가를 집중해서 끝내고, 그 후에 서로 이야기를 나누어야 하며, 면담 후에도 계속해서 대화할 수 있는 자세를 취해 두어야 합니다. 40

51 7. 평가 실전 Process 41 2) Feed-Back시 수용적 Communication의 종류 ◆ 반 복
상대방이 이야기한 내용을 똑같이 되풀이하며, 그대로 반응하는 방법 (예 : “지금 말한대로 신제품개선에는 두가지 문제점이 있었다는 거군요?”) 효 과 : 자신이 이야기하고 있는 내용을 재확인,재인식할 수 있습니다. 자신이 이야기하고자 하는 것을 상대에게 전달되었는지 확인할 수 있습니다.) ◆ 바꾸어 표현함(명확화) 상대방이 이야기한 내용을 정리,요약하여 바꾸어서 이야기하는 방법 (예 : “지금 말한 내용을 정리하자면 그쪽 거래선에서 호의적으로 반응하고 있다는 거죠?”) 효 과 : 무엇을 전달하고자 하는 것인지를 잘 모르는 내용이라도 정리할 수 있습니다. 감정적인 부분을 원만히 처리할 수 있다. ◆ 질 문(OPEN) OPEN한 질문을 통해 불명확한 점을 상대로 부터 들을수 있는 방법 (「왜」라는 질문은 제외) (예 : “프로젝트 추진 과정상에서의 일정조정은 어떤 방법을 활용했나요?”) 효 과 : 듣고 싶은 내용을 정확히 들을 수 있습니다. 질문의 의미를 되새기면서 자신의 생각을 정리할 수 있습니다. ( ↔ CLOSE질문 : Yes나 No로 밖에 답할 수 없는 질문으로 이 방법은 피해야 합니다.) 7. 평가 실전 Process 1) 평가면담의 준비 평가자는 면담에 즈음하여 다음과 같은 사전준비를 하여야 합니다. ◆ 정해진 면담 기일내에 업적평가가 종료될 수 있도록 면담예정에 의거하여 효율적인 면담스 케줄을 작성하고, 사전에 통지하여 면담에 임합니다. ◆ 부하 개개인의 직무내용, 업적평가 항목을 확인하고, 수행사항을 파악할 수 있는 자료를 수집,준비해 둡니다. ◆ 부하의 업무환경을 잘 이해한 다음, 기간중의 직무수행, 업무해결 자세 등에 대한 착안점에 의거하여 사실을 정리하고 지도할 점을 미리 정리해 둡니다. ◆ 부하 개개인으로 부터 업적목표항목의 수행결과가 기입된 목표Sheet를 면담일까지 제출받아 업적평가를 해두고 면담시에 확인 해야 할 내용과 평가면담시의 복안을 준비해 둡니다. 41

52 42 2) 평가진행 Process 업적평가는, 「본인평가」→ 「1차육성평가(평가면담)」→ 「2차육성평가(승인)」
→ 「Feed Back」의 순서로 진행됩니다. (1) 본인평가 실시 우선 전산에서 본인의 목표Sheet를 출력합니다. 개개의 목표에 대하여, 또 그 목표의 업적지 표에 대하여 실제로 어느정도의 수준으로 달성되었는지를 확인하면서 자기평가란에 기입해 봅니다. 전체내용에 대해 본인 평가를 완료하고 나면 전산에 그 내용을 입력하고 본인확정을 합니다. 2부를 출력하여 1부는 상사에게 면담전에 제출하고, 면담시에 활용할 제반 자료 및 면담용 데이터를 준비해 둡니다. 이러한 본인평가는 자신의 년간업적을 Review하고, 객관적으로 평가할 수 있는 능력을 습득함은 물론, 다음 목표설정시 참고자료로도 활용되는 장점이 있습니다. (2) 1차 평가 실시 다음은 직속상사(1차육성책임자)가 1차평가를 실시합니다. 이때 부하의 본인평가에 영향을 받지 않도록 주의해야 합니다. 각각의 업적목표마다 사전에 평가를 해 두고 면담을 위한 복안 을 준비해 두어야 합니다. 그리고 부하에게 면담일자를 지정하여 통보하여 줍니다. (3) 평가면담 실시 평가면담을 실시합니다. 기본적으로 1차평가의 결과를 부하에게 피드백하면서, 면담을 통해 부하로 부터 여러 정보를 수집함에 의해 평가의 수정 등이 필요한 경우는 수정하고 부하와 합의하면서 평가소견과 평점을 확정합니다. 확정한 내용은 전산에 등록하고 “평가확정”처리 를 합니다. (4) 2차 평가 실시 부하 전원의 1차평가가 종료되면 2차육성책임자에게 제출하여 2차평가를 실시합니다. 2차육성책임자는 1차평가 내용에서 중점목표의 달성도 및 타본부, 본부내 팀의 균형감을 체크하고 특이사항이 없으면 전산화면에서 원안대로 승인(개별확정 또는 일괄확정)합니다. 한편, 1차육성책임자와 부하사이에서 평가합의가 이루어 지지 않은 항목이 있는 경우는 2차 육성책임자에게 평가를 의뢰하며, 이 경우는 2차육성책임자의 의견을 우선하여 평가를 확정 합니다. 이때 부하에 대한 피드백은 2차육성책임자가 합니다. (※부하의 본인평가 결과와 상사의 평가결과가 상호 불일치 하더라도 부하의 본인평가 결과를 상사의 결과와 같게 별도로 수정할 필요는 없음.) 42

53 ◆ 목표설정시에 확정된 「업적지표」「달성수준」에 기인하여 평가를 실시
3) 정량적ㆍ정성적 목표 평가시의 유의점 ◆ 목표설정시에 확정된 「업적지표」「달성수준」에 기인하여 평가를 실시 합니다. 이때 단지 「수치」로서의 달성도 만으로 판단할 것이 아니라, 달성 프로세스로 요구되는 「질」적 레벨이나 「달성기일」「본인의 관여 정도」에 대해서도 상사와 부하가 1년간의 추진계획 내용을 확인하여 한층 깊이있는 평가면담을 하고 다음 기(期)를 위한 개선점의 검증도 병행해 주십시오. ◆또한, 평가면담시 단지 수치가 달성되었느냐, 안되었느냐에 머물지 말고, 왜 달성되었는지, 달성되지 않았는지, 다음 기에 어떻게 하면 좋은지 하는 과제의 발견과 다음 기의 목표달성을 위한 구체적 대책을 갖고 상사와 부하 가 면담을 하여 주십시오. 「정량적」 목표 ◆ 정성적」목표의 경우는 「정량적」목표 이상으로 달성수준에 대해서, 상사와 부하의 철저한 확인이 필요합니다. 목표달성도는 담당하는 역할이나 성과책임을 완수했는지의 여부를 판정하는 것이기 때문에 「달성기일」과 각자의 「관여도」, 조직목표의 달성에 대한 「공헌도」까지 포함하여 요구 되는 일의 「질」이 달성 되었는지를 판정하여 주십시오. ◆또한 정성적 목표의 「큰 폭 달성」의 경우는 당초 설정한 달성수준을 명확 히 초과하는 레벨로, 조직목표의 달성에 크게 공헌한 구체적인 성과나 개선 효과가 발휘된 경우에 한정하여 평가하여 주십시오. 「정성적」 목표 43

54 부 하 1차육성책임자 2차육성책임자 8. 업적평가 Process와 스케쥴 스케쥴 44 1.3 ∼ 1.9 1.10 ∼ 1.15
*평가진행 스케쥴 확인 *평가교재,운영원칙 확인 *피평가자에게 평가교육 실시 *부하의PMS Sheet확인 *본인평가 지시 1.3 ∼ 1.9 <본인평가 실시> *평가진행 스케쥴 확인 *평가교재,운영원칙 확인 *평가Sheet 전산 출력 *본인평가 실시, 본인확정 (수행결과 및 평점 기입) (필요한 근거자료 준비) *평가Sheet제출→1차육성책임자 1.10 ∼ 1.15 <1차 육성평가 실시> *업적목표마다 사전에 업적평가를 해두고 면담 을 위한 복안을 준비해둠. *면담일자를 지정하여 부하에게 통보함. 1.17∼ 1.25 <면 담 실 시> *1차평가 결과를 부하에게 피드백 하면서, 면담을 통해 부하와 합의하고 평가소견 과 평점을 기입함. *최종합의후 서명/확정 함. <2차육성책임자 조정> *2차육성책임자가 중재후 직권 확정함. *이때의 피드백은 2차 육성책임자가 실시 不合意 合意 <2차육성평가 실시> *중점목표 달성도 및 타 본부과의 균형을 고려 하되 특이사항이 없는 한 그대로 승인함. <1차육성평가 완료> *2차육성책임자에게 제출 *평가의뢰 1.26∼ 1.29 <2차육성평가 완료> <평가위원회 최종 확정> 44

55 (주)농 심 H - PROJECT팀 직무성과향상시스템 사용 설명 <참고 5> 직무성과향상시스템 사용 설명
<참고 6> 직무성과향상시스템 사용 Flow (주)농 심 H - PROJECT팀

56 <참고5> 직무성과향상시스템 사용 설명
◆직무성과향상시스템의 사용 <참고5> 직무성과향상시스템 사용 설명 ◈ 목표관리의 전산프로그램은 각 단계별로 순차적으로 이루어지게 되므로 정해진 순서에 맞춰 작업을 하여 주시기 바랍니다. 우선 목표설정시는 “자기사명서등록 → 평가자 등록 → 성과책임 확인” 의 작업이 끝나야 업적목표를 등록할 수 있게 됩니다. 여기서 각 단계가 끝나지 않으면 다음단계로 넘어가지 못하게 되어 있습니다. Ⓐ자기사명서 등록 : 본인의 직무와 회사에서의 역할 등을 고려하여 자신이 NDS에서의 사명을 구체적으로 기술하여 주십시오.(자기의지, 각오, 자세에 대하여 기재) ⓑ육성책임자 등록 : 본인의 1차,2차 육성책임자를 정확히 확인하여 입력하고 확정해야만 합니다. 경우에 따라 1차,2차 육성책임자가 동일인인 경우는 동일하게 입력해야 합니다. Ⓒ성과책임의 확인 : 본인의 현재 성과책임을 확인하고, 문제가 없으면 본인확정을 한 후 다음 작업인 목표등록 작업으로 넘어갑니다. 성과책임의 내용수정(추가, 삭제, 변경)이 필요하면 본인이 우측란의 성과책임을 수정한 후, 인사주관팀에 의뢰하여 확정을 받아야만 다음 작업이 가능하게 됩니다. ◈ 업적목표의 등록시는 우선 전산에서 전체Sheet 양식을 출력하여 본인의 금년도 목표를 설정해 보고 나서 전산에 입력하면 됩니다(저장). 입력이 끝나고 나면 다시 전체 Sheet를 출력하여,출력된 Sheet를 활용하여 상사와 면담을 해 주시기 바랍니다. 물론 전산화면을 보면서 면담을 할 수도 있지만 효율적인 면담이 이루어지기 힘들므로 Sheet를 가지고 면담하는 것이 좋습니다. 상사와 충분한 면담을 통해 그대로 확정코자 하면 본인확정 을 선택한 후 1,2차육성책임 자에게 연락하여 목표설정 확정을 받습니다. 목표내용의 수정이 필요하면 전산상에서 수정 후 다시 상사에게 연락하여 목표확정을 상신하고 확정을 받습니다.. 45

57 46 ◈ 1,2차 육성책임자의 목표 설정 확인 전에는 최초 목표 등록의 수정이 가능하나 확정이 된 후에는
◈ 1,2차 육성책임자의 목표 설정 확인 전에는 최초 목표 등록의 수정이 가능하나 확정이 된 후에는 목표등록상의 수정은 불가능하며, 이 때 부터는 목표 수정 화면에서 처리하여야 합니다. ◈ 목표설정이 확정되고 나면 끝났다고 덮어두지 마시고 1부를 출력하여 늘 가까이에 두고 본인의 업적을 관리해 나가야 합니다. 왜냐하면 그때부터가 진정으로 본인이 금년도에 달성 하고자 하는 연도 목표를 수립한 시점 이므로 , 연말의 성과 이미지를 계속 관리 하시기 바랍니다. ◈ 업무를 수행하던 중간에 목표의 수정(변경/추가/삭제)이 필요한 경우에는 목표 수정 화면에서 수정하고, 상사와 면담후 전산상에서 본인확정을 선택후, 1,2차육성책임자에게 상신하여 확정을 받아야 합니다. 이 때, 목표 전체의 비중은 100%가 안되어도 ,추후 평가시 전체를 100%로 환산하게 되므로 그대로 두어도 됩니다. ◈ 상사는 항상 부하의 업적을 관리하여야 하며, 업무수행 중 업적관리 면담내용은 상사가 입력 관리해 두어야 하고, 6월말은 반드시 중간면담을 실시하여 부하를 코칭해야 합니다. ◈ 평가기간(익년1월)이 되면 전산상에서 육성대상자는 본인평가를 한 후(확정), Sheet를 출력하여 상사에게 면담을 요청하고, 상사는 부하의 업적달성 내용을 사실확인법에 의해 충분히 면담 하면서 확인, 합의하고 전산에 입력하여 평가를 확정해야 합니다. 1차평가가 확정되면 2차 육성책임자에게 연락하여 2차평가를 상신하여야 하고 2차 육성책임자가 확정하면 평가는 완결됩니다. ◈기타 주의사항 - 전보발령 등으로 본인의 직무가 바뀌는 경우는 PMS 운영원칙에 따라 그때까지의 업적을 평가받고(중도정산) 이동해야 합니다. 또한 신규팀의 새로운 직무에서는 다시 목표설정 작업을 하여 주십시오.(전직무의 업적평가가 종료되지 않으면 , 신규직무의 목표입력이 안됨) - 평가자가 이동되어 새로운 상사가 부임한 경우는 육성대상자는 본인의 평가화면에서 신임상사 에게 목표관리를 체크 받을 수 있도록 평가자 등록을 수정하여 주십시오. 46

58 1.직무성과향상시스템의 사용 순서 평가기준등록 자기사명서 표준성과책임등록 예 평가자,성과책임 등록 인사주관팀 평가자 등록 예
성과책임변경 성과책임 인사주관팀 확정 예 아니오 업적목표 등록 목표설정 면담 업적목표 확정전 수정 1차육성책임자 확정 아니오 예 2차육성책임자 확정 아니오 예 예 업적목표 변경작업 종합평가 인사주관팀 최종확정 아니오 평가레포트집계표 (본부장확인용) 본인 평가 예 업적평가-1차육성책임자 반려 여부 반려 여부 예 예 아니오 반려 여부 업적평가-2차육성책임자

59 1. 본인이 항상 숙독하고 관리하여 목표관리제도에 대한 이해도를 높이도록 합니다.
<매뉴얼 관리 요령> 1. 본인이 항상 숙독하고 관리하여 목표관리제도에 대한 이해도를 높이도록 합니다. 2. 팀장은 신입사원이 배치되면 숙독케하고 교육 교재 로 활용합니다. 3. 사내한으로만 활용하고 외부유출이 없도록 하여 보안상 관리를 철저히 합니다. ※ 신인사제도 내용 참고 자료 “성과주의 신인사제도 안내”책자 ( ) 인사교육 팀 : 남한섭, 김준철 ◇보다 자세한 내용은 인사교육팀으로 문의하여 주시기 바랍니다. (☏ 820－8041, 8034)