BPR(Business Process Re-engineering)

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1 BPR(Business Process Re-engineering)

2 목 차 3.1 리엔지니어링(Re-engineering) 3.2 리엔지니어링과 기업혁명 3.3 BPR (Business Process Re-engineering) 3.4 기업 조직내의 BPR 토착화 3.5 BPR의 목표

3 1. 리엔지니어링(Re-engineering)
(1) 리엔지니어링의 정의 마이클 해머(M, Hammer)에 의해 제창된 리엔지니어링(BPR : Business Process Re-engineering)이 불황에 허덕이는 상황을 타개하는 기법 “비용, 품질, 서비스, 속도와 같은 현재의 중요한 평가척도의 극적인 향상을 위해 업무 프로세스를 본질적으로 재 사고 및 재설계하는 것”이라고 정의 현재의 업무 수행 기준, 절차, 도구, 지식/Skill 등을 중심으로 Process를 혁신적으로 재설계 구축하여 시간, 비용 등을 최소화하고 고객만족을 증대시키는 활동 현재 하고 있는 내용에 초점을 맞추어 업무를 바꾸는 것보다는 불필요한 정보를 제거하고 동시에 단순화하는 것 단지 업무처리과정만을 변화하는 것이 아니고 기업 내 여러 관련부문에 많은 변화를 가져옴 직무내용, 조직구조, 관리시스템 등 업무처리과정에 관계되는 모든 경영요소를 전사적인 차원에서 재구성

4 1. 리엔지니어링(Re-engineering)
(2) 리엔지니어링의 개념 경영 혁신(Business Re-engineering) : 새로 시작하는 것 ①기본적 아무런 가정과 사전에 주어진 명제 없이 시작 ②근본적 피상적인 변화를 행하거나 이미 적절한 곳에 있는 것을 만지작거리는 것이 아니라 낡은 것을 내버리는 것을 의미 ③극적 점진적인 개선은 미세 조정을 필요로 하지만, 극적인 개선은 낡은 것을 날려 버리는 새로운 어떤 것으로 대체해야만 이룰 수 있음 ④프로세스 “하나 이상의 입력을 받아들여 고객에게 가치 있는 결과를 산출하는 행동들의 집합”

5 1. 리엔지니어링(Re-engineering)
(3) 리엔지니어링의 필요성 경영 패러다임이 급속도로 변하고 있는 현대 정보화 사회에서 생존하기 위해서 기업들은 유연성과 새로운 아이디어, 접근 방식에 대한 포용력이 필요 경쟁력 확보를 위해 과거의 패러다임을 찾아 내어 현재와 미래의 상황에 맞도록 고쳐야 함

6 1. 리엔지니어링(Re-engineering)
(4) 리엔지니어링의 특징 ① 우선 프로세스를 지향 부품 조달, 신제품 개발 프로세스 등이 리엔지니어링의 대상 ② 업무의 개선을 목표로 하지 않고 혁신을 지향 야심적인 목표를 설정하여 현재 상태에서의 개선이 아니라 혁신을 이루어야 리엔지니어링을 추진 가능 ③ 기존의 규칙, 가정 및 관습을 타파하는 특징 ④ 현대 경영학의 배경인 아담 스미스의 패러다임을 전면 부정하는 신 경영기법

7 1. 리엔지니어링(Re-engineering)
(5) 리엔지니어링에 의한 변화 ① 몇 개의 작업들이 하나로 통합 ② 종업원 스스로 의사 결정을 할 수 있도록 함 ③ 보고 체계를 줄임 ④ 통제와 점검의 감소 ⑤ 프로세스 단계들은 자연적 순서로 수행 ⑥ 참여와 신뢰 기반의 새로운 모델 ⑦ 프로세스들은 여러 개의 버전을 가짐 ⑧ 가장 적합한 장소에서 업무 수행 ⑨ 외부접점의 최소화 ⑩ 분산과 집중의 이점을 동시에 소화

8 1. 리엔지니어링(Re-engineering)
(6)리엔지니어링의 단계 ①1단계 : 환경 구축과 계획 수립 핵심 역할자들을 발굴, 팀 구성 및 어떤 원칙을 갖게 하는 계획 수립 ② 2단계 : 기회의 발견과 평가 조직이 아닌 프로세스를 대상으로 프로세스 매핑 리엔지니어링 대상 프로세스 선정 ③ 3단계 : 재설계 후원자와 프로젝트 팀이 재설계 계획을 검토하며 가능성 타진 전문가와 프로젝트 팀이 가치 흐름 재설계 리더 조직과 프로젝트 팀이 가치 흐름 확인한 후, 업무와 기술적인 면, 가치 흐름 목표,비용/이익분석 등 영향 평가 운영 위원회와 프로젝트 팀, 리더가 다음 단계의 구현 전략 결정

9 1. 리엔지니어링(Re-engineering)
(6)리엔지니어링의 단계 ④ 4단계 : 선정된 개념의 파일럿(시험단계) 선정된 아이디어가 적용될 수 있는지를 시험 ⑤ 5단계 : 구현 및 모니터링 선정된 개념을 파일럿 수행하여 해결책 강구 이러한 가치 흐름의 성과에 대해 모니터링하여 피드백을 받고 다시 재설계 과정을 반복적으로 수행

10 1. 리엔지니어링(Re-engineering)
(7) 리엔지니어링에서 IT(Information Technology)의 역할 ① 1단계 : 팀 중심의 정보 기술 활용 단계 그룹 컴퓨팅 단계로서 정보 기술의 영향에 의해 기업이 리엔지니어링 할 수 있는 부분이 업무 절차 재설계 과정 팀 사이에서 이루어지는 업무들이 새로운 방식으로 설계되어 새로운 절차 및 규정에 따라 운용 ② 2단계 : 정보 기술이 조직 전체로 확장되어 가는 통합된 조직 운용 ③ 3단계 : 한 기업과 다른 기업으로, 기업을 둘러싸고 있는 외부 세력들인 소비자, 구매자, 정부, 관련 기업 등으로 확장 대표적 기술 : EDI(Electronic Data Interchange) 기업간 컴퓨팅 발생 및 비즈니스 차원에서는대외 거래 관계를 재 정비해야 할 소요 발생 리엔지니어링의 최종 목표라 할 수 있는 고객 만족, 고객과의 관계를 혁신할 수 있는 방향으로 리엔지니어링 달성

11 1. 리엔지니어링(Re-engineering)
(8) 리엔지니어링의 성공사례 미국 국세청에서는 비즈니스 리엔지니어링을 시도하여 직원을 1/2로, 지점의 수는 1/3로 감축하고, 감사의 수익은 33%를 증가시켰다.

12 1. 리엔지니어링(Re-engineering)
(9) Michael Hammer의 방법론 가장 기본적인 명제 과거의 통념에서 벗어나라 과거 업무 체계를 그대로 유지하면서 단지 각 업무처리만을 자동화한다면 비록 개선은 이룩할 수 있지만 혁신은 이룩할 수 없음 경영혁신에 있어서 정보처리기술을 이용한다는 전제 정보처리기술을 이용하되 업무의 자동화가 아닌 업무 처리의 모든 절차를 재설계해야 된다고 주장 신기술은 BPR성공의 강력한 수단이지 이의 도입이 프로세스 혁신을 보장하는 것은 아님 BPR을 성공적으로 이끌기 위해서는 우선적으로 고객만족을 근간으로 한 업무 프로세스를 혁신해야 하며 정보기술은 BPR 성공의 수단

13 1. 리엔지니어링(Re-engineering)
(9) Michael Hammer의 방법론 Hammer의 업무처리 절차에 대한 재설계를 하는 7가지 원칙 원칙1 : 업무를 과업 중심이 아닌 결과 중심으로 구성 원칙2 : 처리 결과를 활용하는 사람이 처리업무 수행(End User Computing) 원칙3 : 정보는 발생되는 곳에서 한 번만 처리(One Time Processing) 원칙4 : 정보를 생성하는 부서가 정보를 직접 처리 원칙5 : 지리적으로 분산된 자원 집중관리 원칙6 : 병렬 처리 업무는 진행과정에서 연결·조정 원칙7: 의사결정이나 통제기능은 처리과정 내에 존재

14 2. 리엔지니어링과 기업혁명 (1) 리엔지니어링은 혁신적 경영성과를 추구하는 경영 전략
애담스미스의 산업시대 패러다임에 내재한 가정(노동의 분업, 규모의 경제, 계층적 통제 등), 경제 발전 초기의 다른 모든 산물들을 부정 일을 조직화하는 새로운 모형을 찾는 것 전통은 전혀 중요하지 않다고 보며 새로운 시작 기업이 경영 프로세스들을 리엔지니어링 할 때 일어나는 변화 일을 수행하기에 필요한 사람 그 사람들이 갖고 있는 관리자와의 관계 및 경력 평가 및 보상, 관리자와 중역들의 역할 작업자의 머리 속에 들어 있는 것 등

15 2. 리엔지니어링과 기업혁명 (1) 리엔지니어링은 혁신적 경영성과를 추구하는 경영 전략
기업 경영 프로세스를 리엔지니어링 하는 것은 실질적으로 회사에 관한 모든 것을 변화시킴 사람, 일, 관리자, 가치는 서로 연결되어 있기 때문 기존의 가치관 및 모든 경영원칙 타파 비즈니스 프로세스의 혁신적 재구성을 통해 보다 적은 인원과 노력, 투자로 생산성, 품질, 서비스, 속도에 혁신을 가져오는 기업의 재창조 혁명 업무의 개선을 목표로 하지 않고 혁신을 지향 10∼20%의 절감 또는 향상이 아닌 50% 이상의 절감 또는 향상을 추구

16 2. 리엔지니어링과 기업혁명 (1) 리엔지니어링은 혁신적 경영성과를 추구하는 경영 전략
효과에 대한 기대와는 달리 실제로 리엔지니어링을 실행한 많은 기업들이 실패를 경험 개별 프로세스 차원에서는 성과를 거두었으나, 기업 전체의 성과는 큰 변동이 없거나 오히려 떨어지는 부작용 경험 실패 원인 부적절한 리엔지니어링 목표 설정 리엔지니어링 대상 설정상의 오류 최고경영층의 리더쉽 부족 리엔지니어링 프로젝트에 대한 전략적 집중 미흡 고객 및 조직 구성원과의 커뮤니케이션 부족 등 많은 기업들이 전체 프로세스의 관점이 아닌 부분 차원의 개선에만 관심을 기울임으로써 많은 자원 낭비

17 2. 리엔지니어링과 기업혁명 (2) 리엔지니어링의 조직 구성
리더, 프로세스 관리자, 팀원, 스탭으로서의 운영위원회 등으로 구성 리더의 역할 리엔지니어링 착수, 조직 안팎을 뒤집고 위아래를 뒤흔듦 사람들로 하여금 리엔지니어링이 초래하는 근본적인 붕괴를 받아들이도록 설득할 수 있는 충분한 영향력을 가진 고위 경영자 프로세스 관리자 지명 비전 제시 및 동기 부여 리엔지니어링을 수행할 수 있도록 실시 조직 지원 및 독촉 리엔지니어링에 유리한 환경 조성

18 2. 리엔지니어링과 기업혁명 (2) 리엔지니어링의 조직 구성 프로세서 관리자의 역할
운영위원회의 후원 하에 프로세스를 리엔지니어링 할 팀 조직 리엔지니어링이 부분적인 차원(개별 프로세스 수준)에서 일어날 수 있도록 만듦 기업 내에서 명성과 신뢰, 영향력을 지니고 있는, 일반적으로 라인에 대한 책임이 있는 상위계층의 관리자 팀원 에게 동기부여, 자신감 고취 및 조언 팀의 비평가, 대변인, 감시자, 연락책

19 2. 리엔지니어링과 기업혁명 (2) 리엔지니어링의 조직 구성 팀 원의 역할 리엔지니어링 업무를 담당하는 내·외부자
현재 프로세스 진단, 재설계 진행 내부자 리엔지니어링 되고 있는 프로세스에서 일하고 있는 사람 현재 프로세스의 결함 발견 및 성과 문제의 원인을 찾을 수 있도록 조력 중요한 자산인 동료들의 신뢰를 바탕으로 조직내의 다른 사람들이 변화에 참여하도록 확신 시킴 외부자 현재 프로세스의 파괴로 파문을 일으킴 팀 구성원들의 논쟁과 갈등은 공통 목표를 지향해야 함

20 2. 리엔지니어링과 기업혁명 (2) 리엔지니어링의 조직 구성 운영위원회 역할
조직 전체적 리엔지니어링 전략 개발 및 진척관리를 위한 고위 경영자들의 정책 결정 단위 리더가 위원회 주관(위원장) 경쟁적 리엔지니어링 프로젝트간 우선순위 및 자원 배분 조직 내 권위와 능력을 인정받고 있는 유능한 인재를 팀원으로 선발

21 2. 리엔지니어링과 기업혁명 (3) 리엔지니어링의 성공을 위한 조건
리엔지니어링 대상 프로세서의 적절한 폭(Width), 깊이(Depth) 정의 최고 경영층의 적극적인 관심과 참여 리엔지니어링 팀의 현재 프로세서에 대한 충분한 이해 고객의 목표 이해 현장 참여 현재의 프로세서가 제공하는 것이 “왜”, “무엇” 인가? 예 : 주문에 대한 처리란? 고객이 주문할 때 시작하여 제품이 배달되면 종료 서로 다른 부서의 다른 사람들이 여러 업무를 수행하는 프로세서 존재 P106 참조

22 2. 리엔지니어링과 기업혁명 (4) 정보기술은 리엔지니어링의 도구 정보기술은 리엔지니어링의 강력한 도구
프로세스 혁신 계획단계에서 정보기술 활용 방안 기획 진행과정에서 지원 및 핵심 수단으로 활용 원가절감 및 고객만족도 향상 달성으로 경쟁우위 확보 업무 생산성의 획기적인 향상 리엔지니어링의 궁극적인 목적 : 고객지향적 기업체질 조성 고객의 욕구 반영 조직 구성원에게 고객을 위하여 일한다는 생각을 심어주는 것

23 2. 리엔지니어링과 기업혁명 (5) 리엔지니어링 도구 벤치마킹(B/M : Bench Marking) 벤치마킹에서의 문제
비교 대상기업이 속한 산업 내에서 이미 이루어지고 있는 틀 속으로 리엔지니어링 팀의 사고를 제한시킴 오로지 업계 선두기업처럼 되기 위하여 팀은 그들 자신의 야망을 묻어 버림 앞서 나가기 위한 것이 아니라 따라잡기 위한 도구가 될 수 있음 자기 업계 밖의 기업을 벤치마킹 대상으로 사용한다면 팀 내에서 새로운 아이디어가 나올 수 있음 벤치마킹을 한다면 업계 선두기업이 아닌 세계 초일류 기업과 비교 최고의 기업에서 보다 큰 아이디어를 끌어낼 수 있음

24 2. 리엔지니어링과 기업혁명 (5) 리엔지니어링 도구 벤치마킹(B/M : Bench Marking)
목표 : 기업 활동에서 가치창출, 변화적응, 고객욕구 충족 등에서 최고의 실행 능력 확보 특징 : 발전모형으로 삼을 수 있는 기업의 성과지표를 기준으로 목표 설정 및 이를 달성할 수 있는 구체적인 개선노력 추구 유형 비교대상 : 내부, 외부 비교지표의 개량화 여부 : 양적. 질적

25 3. 업무재설계(BPR) 3.1 BPR의 개념 (1) BPR의 정의
정보시스템의 가치 상승, 품질 개선, 비용 감소, 경쟁 우위 확보를 위해 데이터 흐름의 단절, 부적절, 중복, 정보처리 병목현상, 착오를 유발시키는 업무를 찾아, 업무재설계를 통한 새로운 시스템 구현

26 3. 업무재설계(BPR) 3.1 BPR의 개념 (1)BPR의 정의 ① 극적(dramatic)인 향상
점진적 변화 추구가 아닌 업무성과의 극적인 향상 추구 미세한 변화 달성이 아닌 낡은 것을 버리고 새로운 것으로 과감하게 대체 ② 근본적(fundamental) 현재 하고 있는 일을 왜 해야 하는지, 왜 지금과 같은 방법으로 실행해야 하는지와 같은 근본적인 질문을 해야 한다는 의미 예를 들어, 품질에 문제가 있다면 단지 이를 검사하여 불량품을 제거하는 것이 아니라 근본적으로 생산방식자체를 수정하여 문제해결

27 3. 업무재설계(BPR) 3.1 BPR의 개념 (1)BPR의 정의 ③ 완전히 새롭게(radical) 설계
현존하는 구조와 절차를 버리고 완전히 새로운 업무처리방법을 만들어 내는 것을 의미 업무 개선, 향상, 변경시키는 것이 아니라 새롭게 만들어 내는 것 ④ 분석대상은 업무 프로세스 프로세스란 하나 이상의 입력을 받아들여 고객에게 가치 있는 결과를 산출하는 행동들의 집합을 의미 프로세스에서 불필요, 중복, 낭비적인 요소 제거

28 3. 업무재설계(BPR) 3.1 BPR의 개념 (1) BPR의 정의 ① 기본부터 다시 시작하는 것
② 가치가 없는 일은 없애는 것 ③ 변화에 맞추어 업무를 재설계하는 것 ④ 획기적으로 개선하는 것 ⑤ 조직, 자원, 업무, 정보를 프로세스 관점에서 재구축하는 것

29 3. 업무재설계(BPR) 3.1 BPR의 개념 (2) BPR의 필요성 ① 경영환경 변화에 대응
② 조직의 복잡성 증대와 효율성 저하에 대한 대처 ③ 정보기술을 통한 새로운 기회의 모색 ④ 업무를 과업 중심이 아닌 결과중심으로 구성 ⑤ 처리결과를 사용하는 사람이 업무 처리 ⑥ 정보는 발생하는 곳에서 한 번 만 처리 ⑦ 정보를 생산하는 부서가 처리 ⑧ 지리적으로 분산된 자원에 대해 관리 집중 ⑨ 병렬처리 업무는 진행과정에서 연결, 조정 ⑩ 의사결정 및 통제기능은 처리과정 내에 존재

30 3. 업무재설계(BPR) 3.1 BPR의 개념 (3) BPR에 관한 인식의 전환
현업업무를 부서 중심에서 프로세스 중심으로 업무파악 업무분석, 설계는 절차중심에서 데이터 중심으로 개발 개발기간을 구현보다는 업무분석, 설계에 더 많은 시간 할당 미시적 변화보다는 거시적 변화에 더 관심을 가져야 함 신기술을 최대한 이용하여 현업의 업무효율화와 개발의 생산성 향상을 위해 참여자 각자가 새로운 지식 습득 개인의 능력보다는 팀워크가 중요하므로 참여자는 각자 대인관계가 원만해야 함

31 3. 업무재설계(BPR) 3.1 BPR의 개념 (4) BPR과 정보전략 계획(ISP)과의 연계 필요성
① 프로세스의 획기적 변화를 불러일으키기 위해서는 변화에 대한 내용이 초기부터 규정되어 있어야 함 ② 조직목표와의 일관성을 갖기 위해서는 변화방향을 정해주는 기업모형이 규정되어있어야 함 ③ 조직계획과 정보기술 계획의 통합을 통해서 BPR 기회의 발견이 가능함

32 3. 업무재설계(BPR) 3.1 BPR의 개념 (5) BPR 추진 5단계 ① 1단계 : BPR의 목적, 범위 결정
하나의 업무처리를 위해 여러부서가 관여되는 업무 업무의 완결 시까지 재 작업, 반복이 많은 업무 비슷한 자료의 입력이 반복되는 업무 ② 2단계 : 벤치마킹 및 추진지침 선정 ③ 3단계 : 개선업무 프로세스 개발 ④ 4단계 : 계획의 조정 ⑤ 5단계 : 실행 개선업무 처리절차 적용, 제도 개선

33 3. 업무재설계(BPR) 3.1 BPR의 개념 (6) 업무재설계(BPR)의 시행을 위한 제 요소
③ 현재 운영되고 있는 프로세스를 프로세스 Mapping 방법을 이용하여 업무와 정보의 흐름에 따라 그려본 후 이를 시간, 비용, 자원활용도 등을 기준으로 측정 ④ 기존 프로세스 재 설계 ⑤ 재 설계된 프로세스 시행

34 3. 업무재설계(BPR) 3.1 BPR의 개념 (7) BPR과 유사 개념과의 차이 ① BPR과 경영개선과의 차이점

35 3. 업무재설계(BPR) 3.1 BPR의 개념 (7) BPR과 유사 개념과의 차이
② 리스트럭처링(Re-structuring) 이란? 사업 재구축의 의미로서 기업 비전의 달성을 위해 바람직한 미래 사업 포트폴리오를 구축해 가는 전략 비전 달성을 위해 전사적 차원에서 주력 사업을 선정, 기존 사업단위를 통폐합, 축소, 폐지하여 신규 사업에 진출 리스트러링의 필요성 증대 사유 제품의 수명주기에 변화가 생겨 기존 사업에 대한 지속적인 검토 필요 기술의 융합과 사업의 복합화 등으로 인접 산업으로의 확대가 용이함 진입장벽(Entry Barrier)문제가 점차 해소되어 새로운 시장으로의 진입이 비교적 쉽게 이루어 질 수 있게 됨 기업간의 경쟁이 글로벌화됨에 따라 기업들은 초일류 수준의 기업이 되지 않으면 생존하기 어렵게 되어 경쟁력이 있다고 판단되는 주력 사업에 전념하고 경쟁력이 없는 사업부문은 과감하게 정리해 나가는 전략 필요

36 3. 업무재설계(BPR) 3.1 BPR의 개념 (8) BPR의 도입 시기 ① 자신의 기업 상황이 절망적이라고 생각될 때
② 변화가 예견될 때 ③ 야망을 가질 때 BPR 도입 체크 포인트 업무 방식이 복잡하다고 느껴진다 경쟁전략이 없거나 실행할 방도가 없다 고객의 요구가 무엇인지 명확하지 않다 운영계획과 전략 사이에 차이가 있다 대기하고 있는 업무가 있다 과정 중심이 아닌 결과 위주로 평가한다 기업 환경의 변화가 예상 또는 감지된다

37 3. 업무재설계(BPR) 3.1 BPR의 개념 (9) BPR 도입 시 고려사항
① 최고경영자의 리더 쉽 발휘와 조정능력 및 결단력 ② 전사적인 공감대 형성 구시대적인 업무절차와 의식으로는 경쟁세계에서 낙오한다는 절박한 공감대 형성 ③ 추진주체의 올바른 구성 BPR이 정보기술을 기반으로 시행된다고 해서 정보시스템 부서를 주축으로 시행해서는 안되며 대상 프로세스에 관련된 부서를 주축으로 경영혁신 추진조직 구성

38 3. 업무재설계(BPR) 3.1 BPR의 개념 (10) BPR 실시 결과 조직의 변화 여러 개의 작업들이 하나의 작업으로 통합
라인 작업자들의 의사결정 수행 확인 및 통제업무의 절감 조정업무의 극소화 프로세스의 유연성(flexibility) 확보

39 3. 업무재설계(BPR) 3.1 BPR의 개념 (11) BPR의 구성요소 ① 리더 ② 운영 위원회 ③ 프로세스 관리자
성공에 대한 장애 제거, 상위 경영자 대변 동기 부여자, 사기 진작 ② 운영 위원회 자원 배분, 리엔지니어링 전략 수립, 대상 프로세스의 우선 순위 결정 ③ 프로세스 관리자 ④ 리엔지니어링 전문가 전체적인 큰 그림을 끊임없이 제공해 주어야 함 ⑤ 리엔지니어링 팀(TFT : Task Force Team) 영향력이 있고 전략적이며 창의적인 사고를 갖추고 있어야 함

40 3. 업무재설계(BPR) 3.2 BPR의 실시 (1) BPR의 실행 원칙 과다 목표 설정 변화 추구, 과거 규칙 타파
성역 없이 추진 부문간의 연계, 지리적 제한, 창고에의 보관 등과 같이 사각지대에 초점 정처리 기술 제도 변화에 의존

41 3. 업무재설계(BPR) 3.2 BPR의 실시 (2) BPR의 실행절차

42 3. 업무재설계(BPR) 3.2 BPR의 실시 (3) BPR의 추진 단계(요약)

43 3. 업무재설계(BPR) 3.2 BPR의 실시 (3) BPR의 추진 단계(요약) ① Step 1 → BPR 전략수립

44 3. 업무재설계(BPR) 3.2 BPR의 실시 (3) BPR의 추진 단계(요약) ② Step 2 → 핵심 프로세스 선정

45 3. 업무재설계(BPR) 3.2 BPR의 실시 (3) BPR의 추진 단계(요약) ③ Step 3 → 현행 프로세스 분석

46 3. 업무재설계(BPR) 3.2 BPR의 실시 (3) BPR의 추진 단계(요약) ④ Step 4 → 프로세스 목표설정

47 3. 업무재설계(BPR) 3.2 BPR의 실시 (3) BPR의 추진 단계(요약) ⑤ Step 5 → 혁신 프로세스 설계

48 3. 업무재설계(BPR) 3.2 BPR의 실시 (3) BPR의 추진 단계(요약) ⑥ Step 6 → 시험가동

49 3. 업무재설계(BPR) 3.2 BPR의 실시 (3) BPR의 추진 단계(요약) ⑦ Step 7 → 구현

50 3. 업무재설계(BPR) 3.2 BPR의 실시 (4) BPR 추진시 고려 사항 ① 인원 삭감이 목표는 아니다.
기업 경영자들은 감량 경영을 위한 인원 삭감의 수단으로 오해 ② 만병 통치약이 아니다. 리엔지니어링만 실행하면 기업의 모든 문제가 해결되는 것처럼 생각하는 오해 ③ 정보화가 아니다. 정보 기술을 사용하면 업무의 생산성을 획기적으로 향상시킬 수 있으나 리엔지니어링을 실행할 때 정보 기술을 선행시키는 것은 위험

51 3. 업무재설계(BPR) 3.2 BPR의 실시 (5) BPR의 성공 요소 최고경영자 주도 꿈과 희망 일관성(한 방향)
고객 중심 정보 공유 프로세스 관점 시스템적 접근 측정/피드백 인간적 일상업무화

52 3. 업무재설계(BPR) 3.2 BPR의 실시 (5) BPR의 성공 요소 ① 강한 리더쉽이 필수
② 사업의 주요 성공 요인(CSF)과 연계 ③ 재설계되는 프로세스 폭과 깊이가 확보되어야 함 ④ 고객을 위한 리엔지니어링이 되어야 함

53 3. 업무재설계(BPR) 3.2 BPR의 실시 (6) BPR 실시 단계
③ 선정된 프로세스들의 현재의 작업방식과 성취도 측정 ④ BPR에서는 정보처리기술을 프로세스의 혁신과 연계 BPR에 사용될 수 있는 정보처리기술 파악 후 프로세스의 혁신에 사용 가능여부 타진 ⑤ 개선 프로세스는 전면적으로 실시하지 말고 적은 규모의 실험 후, 전면적인 구축 ⑥ 개선된 프로세스의 결과들은 정량적, 정성적인 성취도에 의해 다양한 방식으로 평가, 그 결과를 프로세스 개선전과 비교함으로써 BPR의 결과 평가

54 3. 업무재설계(BPR) 3.2 BPR의 실시 (6) BPR 실시 단계
⑧ 시스템 분석가에게 전적으로 의뢰하여 고객을 면담하지 말고 회사 내에서 팀을 조직하여 고객의 요구사항 파악 ⑨ 프로세스의 벤치마킹 실시 ⑩ BPR 팀이 대안 개발시, 대안들 중의 하나는 정보처리기술을 사용하지 않는 것이어야 함 ⑪ 정보처리기술의 투자타당성이 입증되더라도 시스템 개발의 원칙을 지켜서 시스템 개발 ⑫ 가능한 한 초기에 정보처리기술의 투자 결정

55 3. 업무재설계(BPR) 3.2 BPR의 실시 (7) BPR의 기대효과 ① 고객서비스 및 업무 생산성 제고
업무처리의 스피드화로 구체적인 고객 서비스 및 업무 생산성 향상 업무흐름 스피드화 처리절차의 간소화 투입요소(Input)의 감축 관련제도의 개선 정보기술의 활용 결과의 효과 고객 서비스의 향상 - 고객에 대한 대응시간 단축 - 고객의 기회확대 업무 생산성 향상 : I/O(Input/Output) 증가, 업무처리의 신속화

56 3. 업무재설계(BPR) 3.2 BPR의 실시 (7) BPR의 기대효과
② 계량적 상계인력의 제시 - 업무흐름분석을 통하여 객관적 여력창출 업무흐름분석 중복 낭비요소 제거 저 가치 요소 간소화 강화요소 발굴 결과의 효과 전체 감축업무량의 계량적 제시 부서별, 업무별 상계 가능인력 제시 조직의 목적달성을 위하여 전략적인 강화부문에 여력 배치 ③ 경쟁우위 확보 고품질, 저비용, 고효율의 프로세스 구축을 통하여 경쟁력 향상

57 3. 업무재설계(BPR) 3.2 BPR의 실시 (7) BPR의 기대효과
④ 고객만족 극대화 - 고객지향 프로세스 변혁을 통하여 서비스 향상 업무 생산성 향상 고객에 대한 대응시간 단축 고객의 기회확대 Output / Input 증가, 업무처리의 신속화 감축 업무량의 계량적 제시 업무별 상계 가능인력 제시 조직의 목적 달성을 위하여 전략적인 강화부문에 여력 배치

58 3. 업무재설계(BPR) 3.2 BPR의 실시 (7) BPR의 기대효과 ⑤ 예상성과

59 3. 업무재설계(BPR) 3.3 BPR 변화 관리(p134)

60 3. 업무재설계(BPR) 3.3 BPR 변화 관리 (1) 제1단계 : 현재 Process 이해(p134 ∼136)
(2) 제2단계 : 고객 Needs 파악 (p135 ∼137)

61 3. 업무재설계(BPR) 3.3 BPR 변화 관리 (2) 제2단계 : 고객 Needs 파악(p135 ∼137)
① B/M의 방법 주변정보 활용하여 우수사례 파악, 대상업체는 동종, 이종 가능, 외부 업체 외에 내부 우수사례를 B/M할 수도 있음 B/M의 성패는 사전준비에 있음 방문, 유선/우수사례 연구보고서 등을 통해서도 가능 우리의 모습(현재Process이해 단계에서 파악됨)과는 어떤 부분에서 얼마 만큼 차이가 있는지 정량화 자사에 접목할 수 있는 우수운영방식 검토 혁신 Process 구축 시 Core요소 도출

62 3. 업무재설계(BPR) 3.3 BPR 변화 관리 (2) 제2단계 : 고객 Needs 파악(p136) ② B/M의 절차

63 3. 업무재설계(BPR) 3.3 BPR 변화 관리 (3) 제3단계 : 혁신 Point 도출(p137)
핵심 Point 도출방법 : 핵심 Issue, 고객 Needs, B/M을 통하여 ½ 단축 수준으로 가고자 하는 목적을 충족하는 최적 Point 도출

64 3. 업무재설계(BPR) 3.3 BPR 변화 관리 (4) 제4단계 : 목표 설정(p138)
목표 설정 방법 : 과감한 목표가 좋은 결과를 낳고, 과감한 목표 설정이 혁신적 Process 설계 가능 (5) 제5단계 : 혁신(To-be) Process 설계(p139) Process 요건표 작성 Process Mapping

65 3. 업무재설계(BPR) 3.3 BPR 변화 관리 (6) 제6단계 : 실행과제 도출(p139∼140)
완성된 혁신 Process를 정상적으로 구현하기 위해 필요한 내용 및 대상 도출 실행과제 도출 방법 변화된 활동 List-up 추가한 활동, 누락된 활동을 대치하는 것이 수행기준을 새로 만들어야 하는가? 장비/도구를 추가해야 하는가? 지식/Skill을 보강해야 하는가? 이들 모두를 포함하는 활동으로 만들어야 하는가? (7) 제7단계 : 과제 해결(p140∼141) 완성한 혁신 Process를 정상적으로 구현하기 위해 필요한 내용 및 대상 도출 추진 일정 수립

66 3. 업무재설계(BPR) 3.4 기업 조직내의 BPR 토착화 BPR 운동 3.4.1 BPR은 개혁의 컨셉
시작 초기 단계에 명확한 목표 제시 최고 경영자로부터의 지속적인 중간 진도 확인과 적절한 모티베이션 제공 시스템화 3.4.1 BPR은 개혁의 컨셉 BPR은 급변하는 경영환경에서 생존전략 1회성 작업이 아님 과거의 틀에 얽매이지 않는 창조적 아이디어의 과감한 실행

67 3. 업무재설계(BPR) 3.4 기업 조직내의 BPR 토착화 3.4.2 한국적 상황에서 BPR 성공을 위한 요건
(4) 최고 의사 결정권자의 경영혁신에 대한 강한 의지가 전제될 것

68 3. 업무재설계(BPR) 3.4 기업 조직내의 BPR 토착화 3.4.2 한국적 상황에서 BPR 성공을 위한 요건
(5) 적절한 인물로 프로젝트 매니저와 프로젝트 팀원 선임 ① 프로젝트 매니저의 조건 사리사욕이 없는 순수한 사람일 것 자기의 편견을 주장하지 않는 오픈 마인드 된 사람일 것 끈질긴 성격의 소유자일 것 실세이며 프로젝트 진행에 적정시간을 할애할 수 있을 것 사람을 사랑하는 마음을 갖춘 사려 깊은 사람일 것

69 3. 업무재설계(BPR) 3.4 기업 조직내의 BPR 토착화 3.4.2 한국적 상황에서 BPR 성공을 위한 요건
(5) 적절한 인물로 프로젝트 매니저와 프로젝트 팀원 선임 ② 프로젝트 팀원의 조건 프로젝트 자체에 대해 열정을 가지고 있을 것 그 조직에서 일등 또는 이등 부류에 드는 사람일 것 관찰력과 창조력을 가지고 있을 것 은근과 끈기를 가지고 있을 것 오픈 마인드 된 사람일 것 반드시 전담자일 것 발걸음이 빠른 사람일 것 ③ 프로젝트 오우너의 선정문제

70 3. 업무재설계(BPR) 3.4 기업 조직내의 BPR 토착화 3.4.2 한국적 상황에서 BPR 성공을 위한 요건
(6) IT멤버를 프로젝트 초기부터 참여시킬 것 (7) 프로젝트 진행, 접근방법에 세밀한 신경을 쓸 것 (8) 프로젝트 팀원이 지속적인 열정을 가질 수 있도록 할 것 직급에 딸린 평상시 권한을 뛰어 넘는 권한을 부여할 것 업무 추진과 관련되는 비용을 충분히 지급 프로젝트 진행후의 신분에 대한 보장 극히 반대가 심한 자에 대한 처리 의견을 들어줄 것 팀원들의 가정관리

71 3. 업무재설계(BPR) 3.4 기업 조직내의 BPR 토착화 3.4.3 BPR의 85%가 실패로 끝나는 이유
① 무엇을 해야 할지 아는 것만으로는 충분하지 않다 ② 지식을 행동으로 옮기는 과정을 가로막는 장애물 행동보다 유창한 말을 중시하는 분위기 행동 결과에 대한 두려움(실패 원인) 단기 지향적이고 복잡한 성과 평가제도 지나친 내부 경쟁 관계 ③ Knowing-Doing Gap(지식과 행동의 Gap)을 극복하는 방법들 행동 지향적인 조직 구축 개방적 의사소통 체계 구축 기업의 가치와 경영 철학을 반영하는 평가제도 팀워크와 협동을 강조하는 조직 문화 정착 ④ 지식 그 자체보다는 행동으로 옮길 수 있는 실행력 부족

72 3. 업무재설계(BPR) 3.5 BPR의 목표 정보 공유 극대화 One Time Processing
End User Computing 업무 표준화 업무 간소화